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INSTITUTO

TECNOLGICO DE
TIJUANA

Administracin del mantenimiento.


Unidad 3. Planeacin y programacin del mantenimiento
en las empresas.

ALUMNO:
TALAMANTES RAMIREZ ALEJANDRO
10210029
Maestro.
MC Oscar Pulido Torres.
19 de abril del 2013

Introduccin.

En las instalaciones industriales es vital


para un buen funcionamiento y una
ptima produccin, poner en prctica
el llamado mantenimiento, cuya
definicin consiste en el efecto de
mantener o mantenerse.

3.1. Definicin de
Administracin y el proceso
administrativo del
mantenimiento Industrial.

Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases


occidentales tena una
meta bien definida, obtener a partir de una inversin dada, el
mximo de
rentabilidad de sta.
Sin embargo cuando el cliente comenz a convertirse en un
elemento
importante, muchas de las decisiones tomadas tenan que
ver con este, puesto
que exiga calidad en el producto o servicio proporcionado
Aqu surge la necesidad de crear
un rea o departamento que se
responsabilice y asegure que la
productividad de la planta no se
ver afectada por algn tipo de
avera o algn paro del equipo.

En un principio no se prestaba mucha atencin a lo que


el mantenimiento se refiere. Hasta que las empresas se
dieron cuenta que uno de los gastos ms importantes
era por falta de esta actividad, adems de que los
costos por mantenimiento ocupaban el primer o
segundo lugar dentro de los gastos ms significativos.

Entonces se decidi atribuir una serie


de
responsabilidades
a
este
departamento,
como
reducir
el
tiempo de paralizacin de los
equipos, reparacin en el tiempo
oportuno,
garantizar
el
funcionamiento continuo de todo el
equipo.

Un argumento primordial hoy en da es saber porque


necesario administrar el mantenimiento. El rea
mantenimiento se considera para la industria un rea no
obtiene un bien tangible, o algo que redite a la empresa
capital directo.

Actualmente una preocupacin


existente va dirigida hacia la
optimizacin de sus activos, el
seguimiento
de
la
calidad
productividad
del
equipo
y
maquinaria.

es
de
se
en

De esta manera es como las


compaas estn centrando su
atencin en encontrar una tcnica
adecuada
para
administrar
el
mantenimiento.

Los factores ms importantes que


contribuyen
a
la
mala
administracin del
mantenimiento
segn
Terry
Wireman (1998) son la falta de
medicin adecuada
y la falta de sistemas de control

As como la administracin general de


la
empresa, todo enfocado a
permanecer en el lugar donde se ha
querido estar o para mejorar esta
posicin. Estos factores son:
-Competencia a nivel mundial.
-Altos estndares de calidad.
-Requisitos de certificacin de un sistema de
calidad por parte de terceros.
-Conceptos de justo a tiempo.
-Incremento en la capacidad y productividad
de equipos y maquinaria.
-Reduccin
fabricacin.

de

tiempos

de

ciclo

de

Sin importar el tipo de industria manufacturera


y la estructura de flujo del proceso que siga,
el mantenimiento juega un papel sumamente
importante dentro del buen funcionamiento de
las empresas, porque si se administra
correctamente se pueden obtener mejoras en
eficiencias de mquinas y equipos, de mayor
productividad en la lnea de produccin y
disminucin de gastos por mantenimiento
correctivo.

Funciones fundamentales de la
administracin del mantenimiento.
Para realizar con xito un mantenimiento
se necesita de ciertas funciones bsicas
que son:
-la organizacin.
-identificacin del trabajo.
-control del trabajo.
-planeacin del trabajo.
-programacin del trabajo.
-ejecucin del trabajo.
-valoracin del trabajo.

Adems de las funciones anteriores, para


que
un
mantenimiento
sea
efectivo requiere de un sistema formal de
administracin
de
mantenimiento
y
depende bastante de la actitud y
capacidad administrativa de los ingenieros
de la planta y de los gerentes de
mantenimiento.

Los propsitos de la administracin de


mantenimiento son las siguientes:
Evitar que el equipo falle en tiempo productivo por medio
de un programa de mantenimiento.
Controlar de una manera efectiva los recursos que se
necesiten para realizar el mantenimiento.
Realizar un mantenimiento eficiente a las mquinas.
Recolectar informacin til detallada para identificar las
reas que requieran atencin.
Ejecutar una accin correctiva pro activa antes que
suceda la falla.

Beneficios de la administracin del


mantenimiento.
Mejora la confiabilidad y la disponibilidad de las
mquinas.
Proporciona un ambiente de seguridad para las
personas.
Incrementa la productividad del personal de
mantenimiento.
Utiliza las mquinas hasta su mxima
expectativa de vida.
Se obtiene datos para implementar mejoras en
las mquinas.

- Principio
ndice ICGM
de Pareto.
(RIME)

Herramientas para la administracin del


mantenimiento.

ndice ICGM

El ndice ICGM (ndice de clasificacin para los


gastos de conservacin), que en los E.U.A. se
conoce
como
RIME
(Ranking
Index
for
Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene
derechos reservados Ramond and Associates
Inc.; es una herramienta que permite clasificar
los gastos de conservacin interrelacionando los
recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o
tipo de trabajo por desarrollar en ellos.

Es notorio, por consiguiente, que el ndice


ICGM se compone de dos factores
denominados:
1. Cdigo mquina
Aquel que identifica a los recursos por atender
(equipos, instalaciones y construcciones).
2. Cdigo trabajo
Aquel que identifica a cada tipo de trabajo al que se
sujetara dichos recursos.

El ndice ICGM se obtiene de


multiplicacin de estos dos factores.

la

Por tanto, tenemos:


ndice ICGM = cdigo mquina x
cdigo trabajo.
Podemos agregar a esta explicacin que el ndice ICGM
tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas:
1. Jerarquizacin de la expedicin de las labores de
Conservacin, de acuerdo a su importancia relativa.
2. Elaboracin racional del presupuesto anual para los
gastos de conservacin.
3. Auxiliar en la clasificacin de los equipos,
instalaciones y construcciones de la empresa,
determinando si son vitales, importantes, triviales,
.para definir la clase y cantidad de trabajo de
conservacin que se les debe proporcionar.

Principio de Wilfredo Pareto.


Wilfredo Pareto descubri que el efecto
ocasionado por varias causas tiene una
tendencia
bien
definida,
ya
que
aproximadamente 20% de las causas originan
el 80% del efecto, el 80% de las causas
restantes son responsables del 20% del resto
del efecto.
Las causas responsables del 80% del efecto se
les llaman causas vitales y a las restantes se les
denomina causas triviales.
Apoyndonos en el principio de Pareto,
obtenemos los siguientes niveles de
mantenimiento.

1.- Bif. Vitales. Son los Bif fsicos, indispensables para


la buena marcha de la empresa, es decir, son
elementos que estn proporcionando un servicio vital y
cuyo paro o demrito en su calidad de funcionamiento
pone en peligro la vida de personas o dificulta el
desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan
prdidas de imagen o econmicas que la alta direccin
de la empresa no est dispuesta a afrontar.

En este caso adems de disear rutinas de


mantenimiento programa muy exigentes, se
debe establecer otras accione preventivas,
tales como la dotacin o instalacin de
elementos redundantes (otro en paralelo
con el que se est dando el servicio) y de un
sistema de mantenimiento predictivo en
tiempo real.

2.- Bif. Importantes. Son aquellos equipos, instalaciones o


construcciones cuyo paro o demrito de su calidad de
servicios cause molestias de importancia o costos de
consideracin para la empresa. A estos elementos es
necesario disearles rutinas de mantenimiento programas
normales contemplando, sobre todo, el punto de vista
econmico con respecto a la calidad de servicio que
deben entregar.

Tambin se debe contar con un


procedimiento de emergencia para la
atencin de contingencias que sufran
estos Bif. Cuando por alguna razn
llegan a fallar los resultados de los
trabajos desarrollados en las rutinas
de mantenimiento.

3. -Bif. Triviales. El tercer nivel del


inventario es la clasificacin de los
Bif denominados:
Como Triviales, esto es, aquellos cuyo
paro o demrito en su calidad de
servicio no tienen un impacto
importante para la buena marcha de
la
empresa,
pero
que
tienen
necesidades de mantenimiento, por
ejemplo, la mayora de balastros,
lmparas, interruptores elctricos,
vidrios,
pintura
de
paredes,
impermeabilizacin, compostura de
toda
clase
de
mquinas
e
instalaciones de uso espordico; en
este caso, solo deben atenderse

Meta cognicin.
Qu
aprend?

Cmo lo
aprend?

Qu se me como lo
dificulto?
resolv?

Aprendizaj
e
significativ
o.

Que las dos


herramientas
utilizadas para
poder tener
una mejor
administracin
del manto.
Son de suma
importancia y
deben de
llevarse un
seguimiento
de los avances
obtenidos.

Buscando en
libros de
mantenimient
o ya que no
tenia el
conocimiento
de estas
herramientas.

Que yo tenia
una idea muy
diferente de lo
que era la
administracin
en el
mantenimient
o.

Es de suma
importancia
que cada
instalacin
cuente con
una buena
administracin
de mant. Ya
que de este
depende la
productividad.

Al leer y
adquirir el
conocimiento
claro y
especifico de
lo que era la
administracin
del
mantenimient
o.

3.2. Planeacin estratgica del


Mantenimiento
industrial

La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que


deben ser desarrolladas para lograr los objetivos y metas
estratgicos, lo que implica definir y priorizar los
problemas a resolver, plantear soluciones, determinar
responsables para realizarlos, asignar recursos para
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para
medir los avances y asegurar con ello que las polticas y
los programas que se establezcan sean ejecutados.

El
proceso
de
planificacin
estratgica
ayuda
a
una
organizacin a aclarar, consolidar
y
establecer
su
marco
estratgico; son los valores y
visin de la organizacin.

La prctica de la
Planeacin
Estratgica es una
herramienta til a
la gerencia, no para
adivinar el futuro o
eliminar
riesgos,
sino para que una
empresa
pueda
enfrentarse
en
mejores
condiciones tanto a
la
competencia
como
a
las
condiciones
cambiantes propias
de
su
entorno

Es por esta razn que


las
empresas
y
organizaciones deben
contar dentro de su
esquema laboral con
esta
importante
herramienta ejecutora
en aras de garantizar
una
verdadera
competitividad en el
mercado globalizado.

Sin embargo, una planeacin estratgica


no solo est dirigida al mbito empresarial;
bien puede ser empleada por aquellos
interesados en mejorar su proyecto de vida,
sus objetivos y metas personales en el
corto o largo plazo.

Objetivo.
Desarrollar una Planificacin Estratgica
como un medio para el mejoramiento en la
organizacin, administracin y desempeo
de las actividades del Departamento de
Mantenimiento en cumplimiento al objetivo,
misin, visin y polticas de esta empresa.

Se debe conocer que existen tres


reas bsicas en la planeacin del
mantenimiento.
Largo plazo

La primera cubre la planeacin a largo plazo de


los requerimientos de mantenimiento y est muy
ligada a los proyectos de largo plazo del
departamento de produccin de la empresa. Esta
planeacin debe llevarse a cabo en los niveles
gerenciales y sus metas se deben fijar a cinco o
diez aos.

Aunque el nivel inicial de esta


planificacin es muy elevado, los
efectos de estos planes recaen sobre
toda la organizacin. El propsito
fundamental del planeamiento a largo
plazo es mantener los objetivos, las
polticas y los procedimientos de
mantenimiento acordes con los
objetivos
fundamentales
de
la
empresa.

La planeacin a corto plazo, la segunda rea, contiene


planes que se desarrollan con el horizonte aproximado de
un ao. Esta recae bajo la responsabilidad directa de los
jefes de departamento. Para estos planes se toman en
cuenta tres actividades bsicas: la instalacin de equipo
nuevo, el trabajo cclico y el trabajo de mantenimiento
preventivo. Las tres deben estar incluidas en el programa
de mantenimiento.

La tercera rea contiene los planes inmediatos en la


actividad del mantenimiento. Esta actividad puede
ser desarrollada por los tcnicos en control del
mantenimiento o por los supervisores. Se incluye
entre sus actividades una planificacin diaria con el
propsito de reducir el tiempo utilizado en traslados
y otras actividades que no constituyen el trabajo
directo sobre los equipos o instalaciones. Sin una
planificacin da a da, se estara dedicando
realmente al trabajo tan solo 25% de la fuerza
laboral disponible.

Meta cognicin.
Qu
aprend?

Cmo lo
aprend?

Qu se me como lo
dificulto?
resolv?

Aprendizaj
e
significativ
o.

Que la
planeacin
estratgica no
solo est
dirigida al
mbito
empresarial;
bien puede ser
empleada por
aquellos
interesados en
mejorar su
proyecto de
vida, sus
objetivos y
metas
personales en
el corto o
largo plazo.

Al realizar esta
investigacin
consulte
varias fuentes
de
informacin.

Que no tenia
idea que se
tenia que
hacer una
planificacin
en el rea de
mantenimient
o.

Se debe
Desarrollar
una
Planificacin
Estratgica
como un
medio para el
mejoramiento
en la
organizacin,
administracin
y desempeo
de las
actividades
del
Departamento
de
Mantenimient
o.

Indagando en
las fuentes de
informacin
ampliando mi
conocimiento
acerca del
tema.

3.3. Determinacin y
propsito del periodo del
mantenimiento.

El propsito del mantenimiento es


sustentar el proceso de produccin en
adecuado nivel de disponibilidad,
fiabilidad y operatibilidad a un coste
aceptable.
Actualmente, la poltica de mantenimiento
se basa en un programa de revisiones
peridicas en las que se realizan cambios
de aceite, filtros y juntas, y en
mantenimiento correctivo.
Sin embargo, esta poltica de mantenimiento conlleva
numerosas situaciones de paradas no programadas, lo
que implica prdidas en produccin, retrasos en el
cumplimiento de contratos, prdida de confianza de los
clientes, prdidas de horas- hombre cualificadas,
etctera.

El procedimiento sistemtico aplicado para


determinar el mejor programa de mantenimiento
posible implica los siguientes pasos:

-Clasificacin e identificacin de los equipos.


-Seleccin de la poltica de mantenimiento.
-Programa de mantenimiento preventivo.
-Anlisis de averas.
-Determinacin del plan de mantenimiento preventivo.

En el anlisis se incluyen un diagrama de


flujo de los procesos productivos. En el
mismo se puede observar que los procesos
que son clave en la produccin.
Por otra parte, en los diagramas de
acumulacin de la maquinaria de carga se
refleja la evolucin de las averas sufridas
por los equipos a lo largo de su vida
productiva, indicndonos si el mantenimiento
es insuficiente o los mismos deben ser
sustituidos.
Adems, los diagramas de Pareto nos
muestran cuales son los factores que ms
influyen en la disponibilidad de las diferentes
mquinas y, por tanto, a los que hay que
prestar mayor atencin.

Seguidamente, se analiza la disponibilidad actual


de la maquinaria, el nmero de horas de
mantenimiento anuales, as como la fiabilidad de
la misma. Este anlisis de la fiabilidad de los
diferentes componentes de la mquina, nos
muestra la primera aproximacin al plan de
mantenimiento preventivo.

Finalmente, se realiza un anlisis de costes,


donde se compara el coste actual del
mantenimiento y el futuro, correspondiente a
la aplicacin de la poltica de mantenimiento
estudiada.

Meta cognicin.
Qu
aprend?

Cmo lo
aprend?

Qu se me como lo
dificulto?
resolv?

Aprendizaj
e
significativ
o.

El
proporcionar
mantenimient
o
constante,
permite
prevenir fallas
que provocan
mayores
retrasos
y
desajustes en
la produccin
de la empresa,
adems
de
que
se
reducen
costos en los
que
se
tendran que

Al indagar
acerca de este
tema para el
trabajo de la
unidad.

La falta de
conocimiento
que tenia
referente al
tema .

El
reconocimiento
de la existencia
de un potencial
de disminucin
en los costos se
ha visto limitado
en virtud del
menosprecio
con que se ha
visto la funcin
de
mantenimiento,
la falta de
controles de
costos y la
reducida
experiencia de
la direccin de
mantenimiento.

Lo consegu
resolver al
obtener los
datos
necesarios
para obtener
mayor
conocimiento
del tema.

3.4. Principios y mtodos de


programacin [uso de
PERT, CPM,GANTT, REDES]

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de


Revisin).
El PERT fue desarrollado por cientficos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,
Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
En
los
grficos
PERT,
los
proyectos pueden organizarse en
acontecimientos y tareas.

Uso de PERT para planificacin y


control.
El uso y las ventajas principales del grfico PERT se
derivan de su capacidad para asistir al director de
proyectos en la planificacin y el control de los
mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de
ayuda para determinar el tiempo estimado requerido
para completar un proyecto dado, obteniendo fechas
reales para el proyecto y asignando los recursos
necesarios.
Como herramienta de control, el
grfico PERT ayuda al director a
identificar los problemas actuales y
potenciales. Debe ponerse especial
atencin en el camino crtico de un
proyecto. Cuando un director de un
proyecto detecta que una tarea
crtica va con retraso, debern
plantearse diversas alternativas de
accin.

Podrn
entonces
tomarse
medidas
correctivas, como la redistribucin de
recursos
humanos.
Estos
recursos
probablemente se obtendrn de tareas no
crticas que en la actualidad marchen
correctamente. Estas tareas no crticas
ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto
disponible.
Anlisis De Pert.
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un
problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de informacin, ya que en estos
grficos en ciertas ocasiones se supone que
una tarea tiene que estar terminada para que
empiece otra, pero en el caso real esta ltima
tarea podra empezar a la par con la primera o
cuando la primera este aun en curso.

Los
grficos
PERT
clsicos
fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos
que se completaban a menudo por medio
de un enfoque de tipo "cadena de
montaje". Pero los sistemas de informacin
no funcionan as. Las tareas del desarrollo
de sistemas pueden solaparse; lo nico que
debe ocurrir en orden es la terminacin de
las tareas. No ha de suponerse que no es
posible empezar una tarea hasta que haya
finalizado la anterior.

CPM (Mtodo de Ruta Crtica)


Casi al mismo tiempo de haber sido creado
PERT, la Compaa DuPont, junto con la
Divisin UNIVAC de la Remington Rand,
desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos
de plantas qumicas de DuPont. El CPM es
idntico al PERT en concepto y metodologa.

La diferencia principal entre ellos es


simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo
para las actividades del proyecto. Con
CPM, los tiempos de las actividades son
determinanticos. Con PERT, los tiempos
de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.

Este fue diseado para proporcionar


diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crtica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del
proyecto.
En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crtica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta
crtica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta
crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms
tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa.

El CPM identifica los instantes


del proyecto en que estas
restricciones
causarn
problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las
actividades
no
crticas,
permite
que
el
gerente
manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
Finalmente,
el
CPM
proporciona una herramienta
para controlar y monitorear
el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su
propio papel en ste y su
importancia
en
la
terminacin del proyecto se
manifiesta

Usos de CPM
El campo de accin de este mtodo es muy
amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande
o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en
algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o
parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo
posible dentro de un tiempo disponible.

Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se
usa cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total, sta muestra
la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado perodo de tiempo.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en


1917 y es una sencilla herramienta de grficos
de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer
y escribir. Estos resultan bastante eficaces para
la planificacin y la evaluacin del avance de los
proyectos.

Al igual que los grficos PERT, los grficos


Gantt se basan en un enfoque grfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo grfico de
barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal
representa el tiempo.

Como estos grficos se emplean para


encadenar tareas entre s, el eje
horizontal
debera
incluir
fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda,
se ofrece una relacin de las tareas.

Una ventaja importante de los grficos


Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A
diferencia con los grficos PERT los grficos
Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas
diferentes.

Para generar un calendario de proyecto


utilizando grficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A
continuacin, se determinara la duracin de
cada tarea a travs de tcnicas y formulas para
la estimacin apropiada de tiempos.

Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran


identificado las tareas y deberan al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas,
ya que los grficos Gantt no muestran claramente
estas dependencias, pero es imperativo que el
calendario de planificacin las reconozca. Entonces
estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en


la columna de la izquierda del grfico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracin
del proyecto se anotan en el eje horizontal
del grfico. Habrn de determinarse fechas
de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien
en las dependencias parciales o totales de
entre tareas.

REDES
Una breve explicacin de cmo elaborar
diagramas de de redes para hacer un
correcto control en las organizaciones,
actividades o proyectos.

En las empresas, las actividades deben


llevarse
a
cabo
bajo
un
orden
predeterminado, y los diagramas de redes
facilitan la representacin de las relaciones
de prioridad, con sucesiones lgicas y
secuenciales.

Para obtener un diagrama de redes


adecuado, debemos tener actividades
que se puedan identificar fcilmente,
que tengan inicio y fin, que guarden
relacin entre ellas y con un tiempo
especfico para realizarse.

Toda red o diagrama permite realizar un control


permanente del avance de obras, objetivos y
metas, conforme a los calendarios previstos,
sealando adems el camino ms corto de
ejecucin
sin
sacrificar
la
calidad
(parecido al concepto de ptimo de pareto.

Red:Es una combinacin de eventos, que describen


de manera lgica la ejecucin de los proyectos o
actividades empresariales.
Elementos de una red:
Evento:Seala el inicio y el fin de la tarea o accin,
no consume tiempo ni recursos.
Se representa a travs de un nodo o un crculo.
Actividad:Consiste en un conjunto de tareas, que
deben ejecutarse, para la realizacin de una obra;
consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de
obra, materia prima y otros recursos.

Meta cognicin.
Qu
aprend?

Cmo lo
aprend?

Qu se me como lo
dificulto?
resolv?

Aprendizaj
e
significativ
o.

Cada
programa por
mas pequeo
que sea
Preservar la
calidad del
servicio y el
valor de esta
infraestructura
evitando el
deterioro
prematuro.

Revisando y
comprendiend
o cada una de
las funciones
de los
programas
utilizados en
el
mantenimient
o dentro de la
industria.

El comprender
totalmente
cada funcin
ya que cada
una se
relaciona con
la otra.

la principal
diferencia entre
PERT y CPM es
la manera en
que se realizan
los estimados de
tiempo. E1 PERT
supone que el
tiempo para
realizar cada
una de las
actividades es
una variable
aleatoria
descrita por una
distribucin de
probabilidad.

Buscando en
diferentes
fuentes de
informacin
las funciones
del
mantenimient
o en la
industria para
su desempeo
optimo.

3.5. Determinacin de
costos de Mantenimiento y
reparacin.
3.6. Presupuesto de
mantenimiento.

El presupuesto de un departamento de
mantenimiento consta de al menos 4
partidas: mano de obra, materiales,
medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede
haber subpartidas, otras divisiones, etc,
pero dividirlo en estas cuatro puede
resultar sencillo y prctico.
1. MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco
conceptos
El importe bruto anual fijo recibido por cada
uno de los trabajadores del departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades
cobradas en concepto de disponibilidad para
trabajar o recibir llamadas (retenes)

Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el


transporte del personal hasta la planta (en algunos paises y
zonas este coste corre por cuenta del empresario) las dietas y
gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc.
Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una
gestin excelente y preocupada por el rendimiento y la
motivacin de su personal es una partida importante. Muchos
pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente
las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden
llegar a tener un coste bajo.
Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son
abonados directamente por la empresa a la administracin.

Para el clculo del coste social del


trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base mxima de
cotizacin. En ese caso, el coste social se
calcula como un porcentaje de su sueldo
bruto anual. Normalmente est entre el 3338% del sueldo
b) Que supere la base mxima de
cotizacin. En este caso, el coste social es
una cantidad fija independiente del sueldo

2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles
necesarios durante el periodo que se pretende
presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados
pueden estar agrupados en dos categoras:
Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y
otros es bsicamente la frecuencia de uso.

Mientras los segundos se utilizan


de forma continua, y no tienen por
qu estar asociados a un equipo en
particular, los primeros se utilizan
en contadas ocasiones y s estn
relacionados con un equipo en
particular (en ocasiones con ms
de uno).

REPUESTOS
Repuestos normales. Se trata de equipos
estndar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser
ms competitivos
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas

ms elevadas en una central de ciclo combinado. Son


suministrados por el fabricante del equipo en
exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con
mrgenes de beneficio elevados.

CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehculos
Otros materiales

ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a
empresas externas son los siguientes:
Mano de obra en puntas de trabajo a empresas
generalistas. Esta mano de obra adicional

Mano de obra contratada de forma continua


a empresas generalistas. Habitualmente,
junto a la plantilla habitual hay personal de
contratas para el trabajo habitual, lo que
permite disminuir la plantilla propia.
Mano de obra especializada, de
fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento
correctivo

Meta cognicin.
Qu
aprend?

Cmo lo
aprend?

Qu se me como lo
dificulto?
resolv?

Aprendizaj
e
significativ
o.

El costo del
mantenimient
o se ubica
dentro los
costos de la
empresa,
como el del
materia prima,
pero a
diferencia de
esta, el costo
de
mantenimient
o es variable.

Leyendo sobre
los inicios de
la
administracin
del
mantenimient
o dentro de la
industrial.

La falta de
conocimiento
sobre el costo
que requeria
el llevar acabo
el
mantenimient
o.

Si se
descompone
los costos que
involucran el
mantenimient
o se va a ver
que el costo
de la
reparacion de
la maquinaria
es un costo
mas que se
suma al costo
final del
producto

Adquiriendo
los
conocimientos
necesarios
sobre esta
duda que se
tenia.

Conclusin.

Como conclusin comprendimos la


importancia de la planeacin del
mantenimiento ya que evitamos costos
excesivos e imprevistos, la manera de
obtener un presupuesto de
mantenimiento y lo que implica, como
obtener el costo de la mano de obra, de
la materia prima, la importancia de la
utilizacin de la materia y de lo que es
necesario tener a tiempo.

Bibliografa.

http://
www.ergoprojects.com/libreria/fam/21
0904/mantenimiento.html

http://books.google.es/books?hl=es&
lr=&id=OzwXOAKv_QAC&oi=fnd&pg=PA4&d
q=libro+de+mantenimiento&ots=8Vr8Jt
P4iq&sig=SKfF9jPYbkt5NEnW1c80KodcWB
0#v=onepage&q=libro%20de%20mantenim
iento&f=false