Young Executives Technical

Program
Direccionamiento y Sistema de
Gestin Estratgica
Armando Barrios Ross, Ph.D
Escuela de Empresa
Junio 2010

Contenido
Necesidad del Pensamiento Estratgico
La estrategia y sus componentes
fundamentales
Anlisis estratgico del entorno
empresarial
Anlisis estratgico de la organizacin
Estrategias genricas y competitivas
Estructuras organizacionales y sus
determinantes
Decisiones gerenciales para la
implementacin estratgica

Motivacin
Por qu necesitamos desarrollar el
Pensamiento Estratgico?
xito de las empresas visionarias
Peligros y retos del entorno
Capacidades y recursos diferenciadores
Necesidad de foco estratgico
Requerimientos de coordinacin intra e
inter organizacional
Oportunidad y legitimidad de las
decisiones

Definiciones
La estrategia se puede definir en forma
amplia y en forma restringida
Estrategia amplia: definicin de los
objetivos, acciones y recursos que
orientan el desarrollo de una organizacin
Estrategia restringida: plan de accin
para alcanzar los objetivos en presencia
de incertidumbre

Definiciones
Chandler: La estrategia es la determinacin de las
metas y objetivos de largo plazo de una empresa y
la definicin del proceso de implementacin y la
asignacin de recursos necesarios para ello
Quinn: La estrategia es el plan que integra las
metas, polticas y acciones de una organizacin. Una
estrategia bien formulada facilita la asignacin de
recursos para lograr una posicin nica basada en
sus competencias internas, cambios anticipados en
el entorno y posibles movimientos de sus oponentes

Definiciones
Porter: Estrategia es la creacin de

una posicin nica y valiosa para la

empresa.
Para lograrlo se debe decidir qu hacer
y qu no hacer y lograr la
sincronizacin entre las actividades de
la empresa

Matriz
Estratgica
Lineamientos estratgicos que sirven para definir el
rumbo que se desea imprimir a la organizacin:
La misin: en qu negocio estamos
La visin: hacia dnde nos queremos dirigir
Los valores: en qu creemos
Los fines: cul es nuestro propsito final

Misin
Define el mbito de actividad dentro del cual deben
ubicarse los negocios presentes y del
futuro
inmediato de la organizacin.
Es recomendable definir la misin en trminos de
necesidades a ser satisfechas en el mercado, no en

trminos de bienes o tecnologas.

Ejemplos: necesidades de aseguramiento, de
energa, de alimentacin, de entretenimiento.

Misin
La misin de un negocio debe reflejar su alcance
en trminos de productos, mercados, cobertura
geogrfica y, a veces, forma de competir.

Productos:

Extensin de productos a
ser ofrecidos

Qu necesidades van a
ser satisfechas?

Mercados:

mbito de clientes

Quienes van a ser

atendidos?

Cobertura
geogrfica:

Dnde vamos a operar?

Alcance territorial
de las operaciones

Misin: ejemplos
Compaa de Seguros:
Proteger y brindar tranquilidad a nuestros
intermediarios y asegurados.
Empresa de telecomunicaciones:
Mejoramos la calidad de vida de la gente en
Colombia al proveer soluciones que atienden las
necesidades de comunicacin de nuestros
clientes.

Valores
Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los lmites dentro de los cuales deben
enmarcar la conducta sus integrantes y relacionados.

Valores comunes: transparencia, bienestar, eficiencia,

eficacia, integridad, excelencia, respeto, compromiso.

Valores y Fines
Los valores y los fines estn ntimamente relacionados
en una organizacin, orientando la interaccin con la
sociedad.
Los pilares modernos de una organizacin con enfoque
de ciudadana corporativa son: transparencia de
gestin,
ecolgica.

responsabilidad

social

sostenibilidad

Visin
Es el objetivo ms global e importante de la empresa
en el mediano-largo plazo. Debe servir de orientacin
y motivacin para las acciones de sus integrantes.
Las empresas necesitan una gran ambicin hacia la
cual dirigir sus esfuerzos y asignar sus recursos.
Para ello pueden preguntarse qu desean ser en
cinco o diez aos.

Visin
La Visin puede definirse en tres dimensiones:
Posicionamiento: Define la ubicacin de la empresa en
relacin con otras similares.
mbito geogrfico: Puede ser local, nacional, regional,
continental o global.
Alcance sectorial: Define el sector donde opera, en trminos
de los segmentos que abarca, sea horizontal (segmentos de
mercado) o vertical (eslabones de la cadena de valor).

Visin: Ejemplos
CNN: Lder mundial de noticias.
Bavaria:

Mantener

el

liderazgo

nacional

posicionarse en un lugar de preeminencia mundial

en la industria cervecera.
Posicionamiento? mbito geogrfico? alcance
sectorial?

Empresas
Visionarias
Algunos principios fundamentales:
-

Crear organizaciones que perduren ms all de sus lideres y

sus productos (construir relojes, no dar la hora)

Aprender a vivir con paradojas y objetivos aparentemente

contradictorios (no sucumbir a la tirana de la disyuntiva)

Tener valores y propsitos que vayan ms all de las utilidades

- Estrategias, estructuras y prcticas consistentes para darle

impulso (mecanismos y metas audaces).

Anlisis estratgico de los entornos de la

organizacin

Elementos del
Entorno
Dimensiones: polticas, sociales, econmicas,
culturales, demogrficas, ambientales,
tecnolgicas
Espacio territorial: mundial, regional, nacional,
local, zona urbana, zona rural
Actores relevantes: gobiernos, competidores,
clientes, proveedores, comunidades
Temporalidad: corto, mediano y largo plazo
Otros: estabilidad/turbulencia,
complejidad/diversidad, hostilidad

Anlisis del
Entorno
Anlisis estratgico de los entornos:
Oportunidades: Tendencias y acontecimientos
exgenos a la empresa/UEN, que esta podra
capitalizar a su favor
Amenazas: Tendencias y acontecimientos
exgenos a la empresa/UEN, que la empresa
debe prever cmo enfrentar

Anlisis del
Entorno
Sectorial

Propsito: analizar la competencia en un sector o

industria en un determinado mercado.
Supone que los participantes compiten por
apropiarse de la mayor porcin posible de los
beneficios extraordinarios generados en el sector.
Los beneficios sern mayores mientras menor
sea la competencia en el sector
La competencia incluye a empresas que producen
productos similares, proveedores, clientes,
posibles entrantes al sector y posibles sustitutos.

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Entrantes
Potenciales

Amenaza de
nuevos
entrantes
Competidores
del Sector
Compradores

Proveedores

Poder de
negociacin
de los
proveedores

Intensidad de
la rivalidad

Poder de
negociacin
de los
compradores

Amenaza de bienes
sustitutos
Substitutos

Determinantes
de la
intensidad
de la
rivalidad

Cantidad y equilibrio entre

competidores (concentracin)
Crecimiento de la industria
Altos costos fijos y de
almacenamiento
Capacidad excesiva
Diferenciacin de productos
(marcas, tipos de productos)
Diversidad de competidores
Costos fluctuantes / Complejidad

Barreras de salida:

Determinantes
de la
Intensidad
de la
rivalidad

Especializacin de activos
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales
Factores sociales.

Dinmica
de la
rivalidad de
los
competidores

Cambios en crecimiento del

sector
Cambios en la mezcla de costos
fijos y variables
Aparicin de nuevos diseos
Procesos de fusiones y
adquisiciones
Nuevas entradas
Fragmentacin sectorial

Poder de
negociacin
de clientes y
proveedores

Concentracin de proveedores/clientes
(nmero y poder de mercado)
Productos diferenciados
Costos de cambio de un
proveedor/cliente a otro (impacto de
los insumos en los costos del sector,
importancia de los productos
ofrecidos/comprados)
Existencia de insumos substitutos

Poder de
negociacin
de clientes y
proveedores

Importancia para el
proveedor/cliente del volumen de
ventas al sector
Posibilidad de integracin vertical
hacia abajo de proveedores
Posibilidad de integracin vertical
hacia arriba de clientes

Barreras de entrada:

Economas de escala y de mbito

de nuevos

Diferenciacin del producto

(identidad de marca, lealtad de los
clientes)

entrantes

Requerimientos de capital

Amenaza

Acceso a canales de distribucin

Acceso a tecnologa de vanguardia

Barreras de entrada:

Amenaza
de nuevos
entrantes

Ventajas en costos (curva de

aprendizaje, acceso a insumos,
ubicacin favorable, tecnologas
patentadas)
Costos del cambio (directos,
transaccionales)
Reaccin esperada de los actuales
participantes
Acciones del gobierno

Determinantes Nuevas formas de atender una

necesidad del mercado
de la
amenaza de
bienes
sustitutos

Desempeo relativo en relacin a

precios de los sustitutos
Costos de cambio de un bien a
otro (directos, transaccionales)
Propensin del comprador hacia
el bien sustituto

Grupos Estratgicos
En sectores con considerables diferencias entre las
empresas, puede ser conveniente identificar los diferentes
grupos estratgicos que existen y ubicar la empresa en el
grupo al cual pertenece.

Grupos Estratgicos
Es un conjunto de empresas dentro del universo de
competidores, en un mercado relevante, que siguen una
estrategia similar dentro de dimensiones preestablecidas.
Son empresas que convergen en la forma como compiten
(modelos de negocio similares).

Dimensiones usuales de los

Grupos Estratgicos

Especializacin

Niveles de servicio

Identificacin de marca

Poltica de precios

Mercadeo

Apalancamiento financiero

Seleccin de canales

Relacin con la casa matriz

Calidad de productos

Relacin con el gobierno nacional

Liderazgo tecnolgico

Relacin con un gobierno extranjero

Integracin vertical

Internacionalizacin

Niveles de costos

Anlisis estratgico
de la organizacin:

Anlisis interno

Anlisis Interno

Cadenas de valor
Modelo de las siete S de
McKinsey
Impulsores de costo y de valor
Propuesta distintiva de valor
34

Cadena de Valor
La cadena de valor proporciona una
representacin sistemtica de las actividades
de cualquier empresa, que aaden valor al
producto ofrecido, constituyndose en:
Un esquema para diagnosticar la fortaleza
interna de la empresa respecto a sus
competidores
35Un marco conceptual para definir las acciones

Cadena de Valor

Cost
o

36

Margen

Valor

Modelo de la Cadena de Valor

Servicios
de
Posventa

primarias

Margen

Mercadeo
y Ventas

Actividades

Logstica
de
Entrada

de apoyo

Logstica
de Salida

Actividades

Operaciones

Direcci
n
Finanz
as
Recursos
Humanos
Tecnolo
ga
Aprovisionamiento
(Suministros)

Manufactura
37

Fuente: Porter (1985)

Margen

Cadena de Valor para Aseguradora

Direccin
Actividades
de apoyo

Actividades
primarias

38

Margen

Finanzas, Administracin financiera, inversin

de excedentes
Recursos Humanos,
Administracin
Tecnologa, Sistemas de
Informacin.
Adquisiciones, Materiales
de oficina

Operaciones
.
Suscripcin
de plizas.
Evaluacin
de riesgos

Mercadeo
,
Publicida
d
Ventas

Servicios
de
Posventa,
Atencin
a los
reclamos

Ejemplo para empresas de seguros

Margen

Las actividades de la cadena de

tambin pueden clasificarse en:

valor

1. directas (agregan valor),

2. Indirectas (gerencian las actividades
directas)
3. De
calidad
(aseguran
el
cumplimiento de las exigencias de los
clientes).

Modelo de las 7S de McKinsey

Structu
re
Estructura
Systems

Strateg
y
Estrategia

Sistemas

Superior
Goals

Objetivos de
orden
superior

Skills
Capacida
des

Staf

Cuadros
Jerrquico
s
40

Sty
le
Estilo

Modelo de las 7S de McKinsey

Objetivos de orden superior:

Hay un rumbo que mantenga cohesionada a la
organizacin?

41

Valores y fines de la organizacin

Misin y visin

Objetivos estratgicos

Modelo de las 7S de McKinsey

Estrategia:

Hay un plan estratgico definido

que establezca hacia dnde ir y cmo llegar?

Estructura:

Existe

una

estructura

organizacional definida? Est vinculada con la

estrategia?

Sistemas:

Existen procedimientos, formales o

informales, para la realizacin de las diferentes

42

actividades? Son debidamente utilizados?

Modelo de las 7S de McKinsey

Estilo:

Cul es el estilo de liderazgo y

gerencia?

Personal:

Hay

planes

de

carrera,

entrenamiento e incentivos para la gente

de la organizacin?

43

Capacidades: Cul es la competencia

medular de nuestra organizacin? Qu

Propuesta Distintiva de Valor

Modelo genrico de propuesta distintiva de
valor al cliente:
Valor

Atributos del Producto/

servicio

Funcin
Volumen

44

Calidad

Variedad

+ Imagen +

Relaciones
con clientes/

Precio

Tiempo

Novedad

stakeholders

Flexibidad

Fuente: Kaplan y Norton

(1996)

Propuesta de Valor de Starbucks:

Ofrece a sus clientes caf de primera calidad, un
trato familiar personalizado, en un ambiente
acogedor.
45

Impulsores de Costos y de Valor

Son

factores que tienen una particular

incidencia sobre los costos o sobre el

valor

generado

en

las

diferentes

actividades a lo largo de la cadena de

valor.

Las
46

actividades de la cadena de valor se

debern evaluar de acuerdo con estos

Impulsores de Costos

Se

utilizan cuando la estrategia de la

empresa est basada en controlar o reducir
costos.

Consiste

en identificar en cules actividades

de la cadena de valor pueden estar presentes
los diferentes impulsores de costos.
47

Impulsores de Costos

Economas de escala y de alcance

Recursos disponibles (tecnologas

propias de

vanguardia)

Grado

de integracin de las
(control de insumos y canales)

Timing

actividades

o actuacin a tiempo (frecuencia de

entregas)

Polticas de la empresa (variedad de la oferta)

Ubicacin geogrfica de la empresa y/o de las
48

diferentes unidades operativas

Impulsores de Valor

Para analizar la disposicin relativa a pagar como fuente

de valor
agregado, las empresas pueden analizar aspectos como:

Quin es el verdadero comprador (cliente final, el

comprador)

Distinguir entre lo que desean los clientes y lo que

estn dispuestos a pagar (demanda efectiva)

Comparar los atributos preferidos de los clientes

respecto a los de los competidores (precio, calidad,
variedad, presentaciones, etc.)

49 Conectar

impulsores con actividades especficas de la

Alcances del anlisis interno

Permite desarrollar
estrategias desde la
perspectiva de los
procesos y recursos
internos:
- Reduccin de costos y
diferenciacin de
productos
- Facilita la coordinacin
de mltiples unidades de
negocios en una empresa
- Contribuye a solucionar
el problema de la
50
asignacin de recursos

Puede restringir la
capacidad de percibir
cambios externos para
identificar
oportunidades de
inversin
No identifica cmo las
empresas pueden
mantener la ventaja
competitiva alcanzada
Las empresas son
homogneas
Las barreras de entrada
son eliminadas
eventualmente

La incertidumbre es baja
y la organizacin interna
de las empresas puede

Estrategias
Genricas y
Competitivas

Conceptos Fundamentales

Estrategias genricas
Modalidades estables de aproximacin al
mercado que establecen las empresas,
fundamentadas en su ventaja competitiva

Conceptos Fundamentales

Estrategias competitivas
Cursos de accin que puede seguir una
empresa ante situaciones coyunturales para
mantener o mejorar su posicin competitiva
en el mercado

Estrategias genricas

Estrategias genricas (Porter)

Disciplinas de mercado (Treacy y Wieserma)
Estrategias de lock-in (Kaplan y Norton)
Modelo basado en recursos y capacidades

Estrategias competitivas

Estrategias competitivas (Porter)

Hipercompetencia (DAveni)
Coopetencia (Nalebuff Y Branderburger)
Designio estratgico (Hamel y Prahalad)

Estrategias Genricas
Ventajas competitivas

Mercado:

Bajos costos (costes)

Diferenciacin

General

Liderazgo en costos (costes)

Diferenciacin

Segmento

Foco en costos (costes)

Foco en diferenciacin

Ejemplo: Industria automotriz

Liderazgo en costos (costes):
Ford Modelo T

Diferenciacin:
General Motors (Chevrolet, Cadillac)

Foco en costos (costes):

Lada

Foco en diferenciacin:
Ferrari o Lotus

Estrategias Genricas
Estrategia

Liderazgo
en costos

Diferenciacin

Focalizacin

Objetivo
bsico
Ganar
participacin de
mercado

Lograr lealtad
de los clientes

Recursos y capacidades

Inversin constante de capital y acceso al capital.

Habilidad en la ingeniera del proceso.
Supervisin intensa de la mano de obra.
Productos diseados para facilitar su fabricacin.
Sistemas de distribucin de bajo costos.

Fuerte habilidad en comercializacin.

Ingeniera del producto instinto creativo
Fuerte capacidad en la investigacin bsica.
Reputacin empresarial de liderazgo
tecnolgico y de calidad.
Larga tradicin en el sector industrial o una
combinacin de habilidades nicas derivadas
de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los canales de
distribucin.

Combinacin de las capacidades anteriores

dirigidas al objetivo estratgico particular.

Estrategias Genricas
Estrategia

Liderazgo
en costos

Diferenciacin

Focalizacin

Requisitos
organizacionales

Reportes de control frecuentes y detallados.

Organizacin y responsabilidades estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente
cuantitativos.
Fuerte coordinacin entre las funciones de I y D, desarrollo
del producto y comercializacin.
Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas
cuantitativas.
Fuerte motivacin para allegarse trabajadores altamente
capaces, cientficos o gente creativa.
Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al
objetivo estratgico particular.

Estrategias de Disciplinas de Valor

Disciplina
de valor
Excelencia
operativa

Objetivo
bsico
Proveer bienes confiables al mejor costo total

Liderazgo en Ofrecer el mejor producto o servicio posible en el

producto
mercado

Cercana a
los clientes

Brindar una solucin integral ajustada a las

necesidades de los compradores

Estrategias de Disciplinas de Valor

Disciplina
de valor

Requisitos
organizacionales

Excelencia

- Procesos optimizados/centralizados de suministro

operativa

- Operaciones estandarizadas/simplificadas
- Sistemas gerenciales confiables e integrados
- Cultura que premia la eficiencia y el ahorro

Liderazgo
en
producto

- Foco en procesos de invencin, desarrollo de productos y rpida

Cercana a
los clientes

-Foco en procesos para desarrollar soluciones y relaciones con los clientes

-Estructura organizacional que empodera a empleados para toma de
decisiones
-Sistemas gerenciales enfocados en atender al cliente
-Cultura orientada a generar soluciones ajustadas a necesidades especificas
de los clientes

comercializacin
- Estructuras organizacionales flexibles para trabajar en ambientes
inciertos
-Sistemas gerenciales orientados a resultados
-Cultura que premia imaginacin/experimentacin

Estrategias de Kaplan-Norton

Estrategias

Propsito bsico

Bajo costo total

Menor costo para el cliente

Diferenciacin

Innovacin continua

Soluciones completas
para el cliente

Atencin individualizada

Retencin (lock-in)

Soporte en estndar
establecido por el proveedor

Estrategias basadas en recursos

Caractersticas
de los recursos
Valiosos
Raros

Premisas
1.Recursos
heterogn
eos
2.Recursos
mviles
62

Difciles de imitar
Producto de una
historia
Producto de una
causa ambigua
Complejo
socialmente
Insustituible

Resulta
do
Ventaja
Competi
tiva
Sostenid
a
Barney, 1991

Estrategias basadas en recursos

Recursos
Son todos los activos, capacidades, procesos
organizacionales, informacin, conocimientos,
que son controlados por la empresa para
concebir e implementar una estrategia que
mejore su eficiencia y efectividad
Incluye la estructura formal de la empresa, su
planificacin formal e informal, su ubicacin
geogrfica y el accesos a los insumos de
produccin.
Barney, 1991
63

Estrategias basadas en recursos

Ventaja competitiva sostenida

(VCS)
Resulta de la implementacin de
una estrategia creadora de valor, la
cual no puede ser duplicada por sus
competidores.
Slo puede ser destruida por

64

Caractersticas de los recursos que

generan una VCS

Son valiosos

Permiten a la empresa implementar

estrategias que mejoran
sostenidamente su eficiencia y
efectividad

Son raros
Posedos por una o pocas empresas, lo
cual impide la implementacin de
una estrategia comn entre todas las
65
empresas del sector

Caractersticas de los recursos que

generan una VCS

Son difciles de imitar

Las otras empresas no lo pueden
copiar ni pueden ser desarrollados
sistemticamente
Suelen ser el resultado de una
circunstancia histrica, una causa
ambigua o por ser complejos
socialmente.

Son prcticamente insustituibles

66

Recursos y capacidades
que generan una VCS

Al inicio de los aos 80, General Motors

descubri que Toyota tardaba ocho minutos
en ajustar la lnea de produccin para
cambiar el ensamblaje de un modelo a otro.
General Motors tardaba 8 horas siguiendo
procesos y usando tecnologa similares

67
Robert
Camp, The search for Industry best practices

Alcances de la estrategia
basada en los recursos

Permite enfocar la
estrategia de la
empresa desde el
punto de vista el
mercado: elementos
nicos de cada
empresa que la
diferencian de la
competencia
Las empresas son
heterogneas
Explica la ventaja
competitiva sostenida
de las empresas
68 Los recursos no son

Cmo identificamos
cul es el recurso
estratgico que nos
dar la ventaja
competitiva?
Cmo crear un
recurso valioso, raro,
difcil de imitar e
insustituible?

Estructuras
Organizacionales:
Una perspectiva
estratgica

Contenido General

Elementos fundamentales para entender a las

estructuras organizacionales
Principales estructuras organizacionales
Estructuras organizacionales emergentes:
asociaciones, redes y clusters

Qu refleja una estructura organizacional?

- La estructura como un reflejo de la estrategia

- La estructura condicionada y como un instrumento
para alinearse con el entorno
- La organizacin como medio para potenciar los
resultados
de la empresa
Un intento por legitimar la autoridad
- Un conjunto de relaciones informales (redes internas)

Qu refleja una estructura organizacional?

- Distribucin de los derechos de decisin y control

- Divisin del trabajo expresada en un organigrama
- Mecanismos de coordinacin (formales e informales)
- Definicin de las fronteras de la organizacin
(mercados versus jerarquas)
- Estructura de relaciones polticas (poder, coaliciones)

Un modelo de diseo organizacional

- Estrategia (establece la direccin y condiciona la seleccin

de la configuracin organizacional)
- Estructura (asigna el poder de decisin y la autoridad)
- Procesos (mecanismos para manejar el flujo de
informacin, incluyendo sus herramientas tecnolgicas)
Fuente: Galbraith

Un modelo de diseo organizacional

- Sistemas de premios (incentivos para motivar a la gente a

que se alinee con los objetivos de la organizacin)
- Recursos y gestin humana (Polticas de reclutamiento,
seleccin y desarrollo del capital humano, as como de las
capacidades organizacionales)
Fuente: Galbraith

Determinantes de la estructura organizacional

1. Especializacin
2. mbito de control o supervisin
3. Distribucin del poder de decisin
4. Departamentalizacin
Fuente: Galbraith

Determinantes de la estructura organizacional

1. Especializacin
Modalidades y cantidad de tareas especializadas
utilizadas en una organizacin
Tendencia a una menor especializacin en niveles
bajos, con mayor especializacin en niveles altos
e intermedios de la gestin

Determinantes de la estructura organizacional

2. mbito de control o supervisin

Nmero de personas que integran y son supervisadas
en una unidad
Tendencia hacia mbitos de control ms amplios y
estructuras ms planas, buscando decisiones ms
oportunas y menores costos

Determinantes de la estructura organizacional

3. Distribucin del poder de decisin

Vertical (descentralizacin versus centralizacin)
Horizontal (cambios flexibles de autoridad para tomar
decisiones de acuerdo a la aparicin de situaciones
estratgicas relevantes)

Determinantes de la estructura organizacional

4. Departamentalizacin
Eleccin de las unidades a cargo de las distintas tareas de la
organizacin, segn:
Funciones (operaciones, mercadeo, finanzas, RRHH)
Productos (tubos, laminados, envases)
Segmentos de mercado (nios, mujeres, ancianos)
Geografa (territorios mundial, nacionales, regionales)
Procesos (desarrollo de productos, presupuestos)

Algunas nuevas fuerzas configuradoras

de la organizacin

- Mayor poder de los compradores/clientes

- Bsqueda de variedad y enfoque de soluciones
(customizacin e integralidad de las ofertas)
- Complejidad de los negocios (nuevos segmentos,
canales y actores relevantes), que exige ms
flexibilidad y respuesta oportuna

Algunas nuevas fuerzas configuradoras

de la organizacin

- Necesidad de decisiones oportunas: toma de

decisiones ms descentralizada para dar
respuestas ms veloces y acordes con los cambios
permanentes
- Internet y tecnologas de comunicacin:
infraestructura y talento

Principales Estructuras Organizacionales

- Estructura

Funcional

- Estructura Divisional
- Estructura Matricial
- Estructuras Emergentes

Estructuras organizacionales emergentes

Estructuras en red:
- Autoridad depende de competencias y recursos
manejados
- Divisin del trabajo con nfasis en gestin del
conocimiento
- Equipos transfuncionales movibles (task forces)
- Baja supervisin y control formal, con alto grado de
autonoma para los equipos (descentralizacin)

Estructuras organizacionales emergentes

Estructuras en red:
- Estructuras ms planas, informales y con menor

precisin sobre sus fronteras de actuacin (mayor

flexibilidad para responder al mercado)
- Interaccin en tiempo real con los clientes y los
proveedores
- tiles en entornos muy cambiantes e inciertos

Estructuras organizacionales emergentes

Modalidades principales:
1. Genricas:
- Organizaciones en red y conglomerados (clusters)
- Organizaciones virtuales
- Estructuras basadas en procesos

Estructuras organizacionales emergentes

Modalidades principales:
2. Focalizadas:
- Redes de proveedores, distribuidores y franquicias

3. Complementarias:
- Redes de tercerizacin, alianzas y asociaciones

Ejecucin Estratgica y
Toma de Decisiones Gerenciales

Informacin y derechos de decisin

Una investigacin emprica reciente (Neilson, Martin

y Power) muestra que la ejecucin exitosa de
estrategias est principalmente condicionada por
los siguientes impulsores:
- La mayora de la gente en la organizacin est
clara sobre quienes son los responsables de las
decisiones y de sus acciones 81%
- La informacin sobre el entorno competitivo llega
rpidamente a los centros de decisin (casa matriz,
encargados de las unidades de negocios) 68%
- Una vez que se ha llegado a una decisin de
relativo consenso, rara vez esta se cuestiona 58%

Informacin y derechos de decisin

Aquella investigacin emprica tambin muestra que la

ejecucin exitosa de estrategias est principalmente
condicionada por los siguientes impulsores:
- La informacin fluye libremente entre las fronteras
de la organizacin 58%
- Los empleados en campo normalmente cuentan
con la informacin que necesitan para entender cmo
sus acciones y decisiones operativas impactan los
resultados finales 55%
- Los gerentes de lnea tienen acceso a indicadores
que requieren para medir los impulsores clave de sus
actividades 48%

Informacin y derechos de decisin

Algunas recomendaciones que se derivan de esa

investigacin emprica:
- Focalizar las decisiones de los centros corporativos
de decisin en el diseo y seguimiento estratgico, la
asignacin general de recursos y la evaluacin/control
del desempeo de las unidades de negocio
- Desarrollar mecanismos y prcticas de inteligencia
de mercado en la casa matriz o en los centros de
decisin de las unidades de negocios, evitando que
impongan sus propias agendas de poltica

Informacin y derechos de decisin

Algunas recomendaciones que se derivan de esa

investigacin emprica:
- Definir con claridad la responsabilidad y autoridad
de las unidades de negocio, conjuntamente con sus
obligaciones de rendicin de cuentas frecuentes a
los centros corporativos de decisin
Descentralizar los derechos de decisin a nivel de
las unidades ms cercanas al mercado
- Estandarizar los reportes de rendicin de cuentas
de las unidades de negocio, para facilitar el
cumplimiento del desempeo esperado y su
evaluacin por parte de los centros corporativos

Mtodo RAPID de toma de decisiones

Algunos autores sugieren utilizar un mtodo llamado

RAPID para mejorar la asignacin de responsabilidades
en el proceso de toma de decisiones, el cual atribuye
distintos roles a los involucrados en una decisin:
- Recomendantes (R)
- Aprobadores (A)
- Ejecutores (P), por sus siglas en ingls: performancers
- Informadores (I)
- Decisores (D)

Mtodo RAPID de toma de decisiones

Roles de los involucrados en una decisin gerencial,

siguiendo la secuencia relativa del proceso:
- Recomendantes: responsables de hacer una propuesta,
reunir informacin relevante y elaborar el anlisis
requerido sobre el problema a decidir
- Informadores: consultados sobre la informacin y la
factibilidad de la propuesta. Es deseable su acuerdo
- Aprobadores: personas con poder de veto sobre la
propuesta, pero no pueden tomar la decisin
- Decisores: responsable formal de tomar la decisin
definitiva, con autoridad para resolver impasses entre
otros involucrados
- Ejecutores: encargados de realizar las acciones fijadas
por la decisin tomada (implementadores)

Mtodo RAPID de toma de decisiones

Tarea de diagnstico de decisiones gerenciales:

- Estaba claro quin deba recomendar la solucin?

- Estaba definido quin deba suministrar y/o
procesar la informacin necesaria?
- Estaba establecido quin deba tomar la decisin
definitiva?
- Se responsabiliz a alguien por realizar las
acciones acordadas y a quien deba responder?
- Se respetaron los roles y los procesos
previamente establecidos para tomar la decisin?

Mtodo RAPID de toma de decisiones

Tarea de diagnstico de decisiones:

- Fueron las decisiones tomadas oportunamente?
- Se bas la decisin en informacin suficiente?
- En caso de divergencias de opinin, Cmo se
manejaron? Estaba claro quin tena la ltima
palabra?
- Estuvieron involucradas las personas apropiadas?
- Estaban las unidades de negocio o reas
funcionales involucradas suficientemente
representadas en el proceso de tomar la decisin?
- Disponan los involucrados en la toma de decisiones
de indicadores e incentivos para tomar la decisin
correcta?

Decisiones y planeacin estratgica

Mankins y Steele condujeron un estudio emprico que

muestra que los procesos de toma de decisin
gerencial tienden a alejarse de la convencional
planeacin estratgica (PE), debido a dos efectos:
- Efecto Calendario: 66% de los encuestados considera
que la PE se realiza dentro de un ciclo anual casi
exclusivamente vinculado a la elaboracin de los
presupuestos operativos y de capital, sin conexin
efectiva con otros procesos de decisin gerencial que
enfrentan los ejecutivos en su quehacer organizacional

Decisiones y planeacin estratgica

Los procesos de toma de decisin gerencial tienden a

alejarse de la convencional planeacin estratgica (PE),
debido a dos efectos:
- Efecto Unidad de Negocio: 70% de los encuestados
estima que los centros corporativos, al desarrollar la
PE negocio por negocio, se desconectan de la
transversalidad temtica que caracteriza la toma de
decisiones en la prctica de los ejecutivos
Ambos efectos pronuncian la asimetra de informacin
entre los centros y las unidades de negocios

Decisiones y planeacin estratgica

Mankins y Steele han sealado que un buen diseo

del proceso de planeacin estratgica puede mejorar
la calidad de la toma de decisiones gerenciales, si
incluye las siguientes prcticas:
- Formalizar dilogos estratgicos que se llevan a
cabo durante todo el ao, para facilitar su interaccin
con la toma de decisiones regular de los ejecutivos
- Superar el enfoque de planeacin por unidades de
negocio, sustituyndolo por uno basado en decisiones
por temas estratgicos, que suelen atravesar a toda
la organizacin

Decisiones y planeacin estratgica

En trminos ms operativos eso conduce a las

siguientes recomendaciones:
- Integracin entre los procesos de toma de
decisiones y de elaboracin de planes estratgicos
- Enfocarse en un nmero reducido de temas
estratgicos clave, que usualmente atraviesan a
mltiples negocios, alineando mejor los procesos de
decisin y planeacin
- Convertir el proceso de planeacin estratgica en
un modelo de toma de decisiones estratgicas,
que permita la revisin interdependiente de las
acciones asociadas a cada uno de esos procesos

Alta

Tolerancia
a la
ambigeda
d

Baja

Estilos de
decisin
Conceptual

Analtico

Directivo

Preocupacin por
tarea y aspectos
tcnicos

Emptico

Orientacin
a valores

Preocupacin por
personas y
aspectos sociales
100

Estilo analtico

Tendencia al anlisis excesivo

de las situaciones
Buscan mucha informacin
detallada
Personas cuidadosas, utilizan
ms tiempo para la toma de
decisiones, responden muy
bien a situaciones nuevas o
inciertas
Pueden ser tambin

Fuente:
Angelo
Kinicki
y
Robert
Kreitner.
Comportamiento organizacional.
Conceptos, problemas
101
y prcticas. 2003. McGraw Hill.

Estilo conceptual

Propensos a enfocarse en las

personas o aspectos sociales de las

situaciones
Consideran muchas opciones y
posibilidades futuras (Perspectiva
de largo plazo)
Utilizan la intuicin y
conversaciones con otros para
obtener informacin
Son buenos para encontrar
soluciones creativas a los

Fuente: Angelo Kinicki y Robert Kreitner. Comportamiento organizacional.

Conceptos, problemas y prcticas.102
2003. McGraw Hill.

Estilo directivo

Baja tolerancia a la ambigedad

Orientados a los aspectos de la
tarea
Eficaces, lgicos, prcticos y
sistemticos
Individuos orientados a la accin
Decididos y se enfocan en los
hechos
Pueden ser autocrticos, hacen
Fuente:

Angelo Kinicki y Robert Kreitner. Comportamiento

organizacional. Conceptos,103
problemas y prcticas. 2003.
McGraw Hill.

Estilo Emptico

Trabajan bien con otros y son

receptivos a sugerencias
Disfrutan las interacciones en las
que se intercambian opiniones
Son clidos y prefieren las
comunicaciones verbales
Evitan conflictos y se preocupan
por los dems
Se les dificulta tomar decisiones
difciles

Fuente: Angelo Kinicki y Robert Kreitner. Comportamiento organizacional.

Conceptos,

104
problemas y prcticas.
2003. McGraw Hill.

Algunas ideas sobre

estilos de toma de
decisiones
En organizaciones muy jerrquicas,
las decisiones
se suelen tomar en altos niveles y los cuadros
gerenciales medios son slo ejecutores

En organizaciones ms participativas, los altos

niveles gerenciales consultan las bases, piden
criterios y luego se toman las decisiones

Frecuentemente se toman decisiones autocrticas

y no consultivas, cuando el tiempo es corto, o
cuando por razones estratgicas o confidenciales
sea preciso

105

Enfoques de toma de decisiones

gerenciales
Estilo conflictivo de toma de decisiones
Estilo

colaborativo

de

toma

de

decisiones

Prcticas que propician el estilo

colaborativo

de

toma

de

decisiones

gerenciales
106