ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION
Tema N 08: Administracin de las
Restricciones
Ing. Jos Manuel Garca
Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 -

Entender la teora de las restricciones

(TOC).
Definir capacidad y utilizacin, y su
relacin con las mediciones financieras
del
Aplicar
la TOC a las decisiones sobre
desempeo.
mezcla de productos.
Identificar los cuellos de botella.
Describir economas y deseconomas de
escala.

Identificar un mtodo para

planificar capacidad.
Describir como los modelos de
simulacin y rboles de decisin
de las filas de espera pueden
ayudar a tomar decisiones sobre
capacidad.

ADMINISTRACION DE
RESTRICCIONES EN
LA ORGANIZACION

ADMINISTRACION DE
RESTRICCIONES

PLANIFICACION DE
LA CAPACIDAD A
CORTO PLAZO
Teora
de
las
restric-ciones
(TOC)
Identificacion
y
admi-nistracion de
cuellos de botella
Decisiones sobre la
mezcla
de
productos usando
cuellos de botellas.

PLANIFICACION DE
LA CAPACIDAD A
Economa
LARGO PLAZO y
desecono-ma
de
escala.
Estrategias
de
oportu-nidades
y
tamao
de
la
capacidad.
Mtodo sistemtico
pa
ra
tomar
decisiones
sobre
capacidad

LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES

Cualquier
factor
que
limita
desempeo de un sistema
restringe su produccin.

el
y

La tasa de produccin mxima de

un proceso o sistema.

Recurso de restriccin de capacidad

cuya capacidad disponible limita la
aptitud
de
lo
organizado
para
satisfacer el volumen de productos, la
mezcla de productos o la fluctuacin
de la demanda requerida por el
mercado.
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora
La segunda operacin es cuello de botella

CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea
menor que la demanda que se le aplica,
por ello limita la capacidad global
(Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel
cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es
aquel donde la utilizacin es cercana a la
capacidad y podra ser un cuello de botella
cercano.

Es el recurso con menor capacidad en el

proceso

En ese momento es la restriccin que

determina la capacidad de toda la
planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso

tienenA tiempos de Bespera
C

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas

Optimiza el cuello de botella (la

restriccin)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden

afectar su desempeo:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia

prima, descomposturas, etc.

Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra

Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el
equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.
95

90 pzas

Mtodo sistemtico
de
administracin
que se centra en
administrar
activamente
las
restric-ciones
que
impiden el progreso
de la empresa hacia
su meta.

La teora de las restricciones (TOC)

expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una
manera de administrar los ambientes
industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las
organizaciones en el corto y largo
plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a
travs de las ventas, al mismo tiempo
que se reducen los inventarios y los

La

clave en la Teora de las

Restricciones es que la operacin de
cualquier sistema complejo (empresa)
consiste en realidad en una gran cadena
de
recursos
interdependientes
(mquinas, equipos, centros de trabajo,
instalaciones, materiales) pero slo unos
pocos de ellos (cuellos de botella)
restringen o limitan la salida de toda la
Reconocer esta interdependencia y el
produccin.
papel clave de los cuellos de botella es
el punto de partida para administrar la

MEDICION DE LA
CAPACIDAD, UTILIZACION Y
DESEMPEO EN LA TOC

Opcin usual para procesos de flujo de

lnea
Ejemplo:
320.000 carros Nissan producidos por
ao
200 personas por hora que almuercen
dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en
la produccin son mas adecuadas cuando se
trata de empresas que proveen un nmero

Opcin usual para procesos de flujo

flexible
Ejemplo:
Fotocopiado:
capacidad
nmero de horas maquina

por

el

El grado hasta el cual se usa

actualmente un equipo, el espacio o la
mano de obra y se mide como la razn
de la tasa promedio de produccin a la
capacidad mxima.

Grado de empleo de personal, equipo o espacio

Utilizacin

Tasa promedio de produccin

x 100(%)
=
Capacidad mxima

Capacidad pico:
pico capacidad mxima en
condiciones ideales.
Capacidad nominal:
nominal capacidad mxima
teniendo
en
cuenta
perodos
de
mantenimiento o reparaciones.
Capacidad efectiva:
efectiva mximo resultado en
condiciones
normales
sustentable
econmicamente.

Opcin usual para procesos de flujo

flexible
Ejemplo:
Fotocopiado:
capacidad
nmero de horas maquina

por

el

PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DEL TOC

El lapso que se
requiere
para
cambiar o reajustar
un
proceso
u
operacin a fin de
que
empiece
a
elaborar
otro
producto o servicio.

La tasa de produccin (por unidad

de tiempo) es el tiempo total que dura
un proceso de principio a fin.

Paso
1
IDENTIFICAR
las
restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las
restricciones.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo
dems a la decisin anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de
la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar
actuar a la inercia.
inercia

Drum: Tambor
El Drum (tambor) se refiere al recurso
que regula el paso entero del sistema,
como lo es el latido del corazn de una
persona.

Buffer: Amortiguador
El Buffer (Amortiguador) es una red de
proteccin representado en tiempo, que
protege al throughput (ingreso de dinero a
travs de las ventas) y de las
interrupciones del da a da (generalmente
atribuidas al principio de Murphy) que
asegura que el Drum (tambor) nunca se
quede sin producir.

Rope: Cuerda
Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo
sincronizado que une los requisitos de
la fecha a cumplir de produccin a los
recurso productivos subordinados al
recurso restrictivo

Qu es el sistema DBR?
Drum-Buffer-Rope (DBR) es un sistema fijado
y controlado por la metodologa basada en la
Teora de Restricciones (TOC).
Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la
direccin de las operaciones que se enfoca
en los recursos con capacidad restringida
(CCRs):

1 u/h

4 u/h

C1 (1)
5 u/h

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

FUNDAMENTOS DEL DBR

El sndrome de los palos de Hockey es

consecuencia del desconocimiento
del siguiente principio.

Las fluctuaciones aleatorias son

irrecuperables si los sucesos son
E1 dependientes.
E2
E3
E4
E5

Para solucionar este sndrome.

1 Aumentar
2
3 el WIP
4 (inventario en
tiempo
proceso).
Tener exceso de capacidad.

FUNDAMENTOS DEL DBR

Goldratt recurre a un ejemplo militar para

demostrar su teora.

La distancia entre los saldados variar.

Algunos sern capaces de recuperar el
terreno.
Lo mismo sucede en las empresas.
Algunos recursos se retrasarn
(averas,...)

FUNDAMENTOS DEL DBR

El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la

aplicacin de la teora de las
limitaciones a la produccin.

1.- Identificar el cuello de botella.

2.- Decidir cmo explotar el cuello de
botella.
3.- Subordinar todo a la decisin
anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha roto el cuello de botella
volver al paso 1.-

El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad.

carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea.
Tambin se puede descubrir visualmente porque ser una mquina con
mucho inventario delante.

RITMO DE PRODUCCIN

4 u/h

1 u/h

C1 (1)
5 u/h

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

DECIDIR CMO EXPLOTAR EL

CDB

Un minuto ganado en un cuello de botella es un

minuto ganado en el sistema.
No interesa que se pare el cuello de botella.
Para Goldratt el producto ms beneficioso ser
aquel que da un mayor beneficio por minuto
usado de CDB.
Hay que hacer la planificacin del cuello de
botella porque es la ms importante de la fbrica.
Slo habr que vigilar este recurso.

SUBORDINAR

No tiene sentido producir ms que

lo que el cuello de botella puede
absorber.
La mejor manera de controlar el
sistema es colocar el CDB al
principio de la lnea.

SUBORDINAR

En los procesos industriales es muy

difcil de hacer porque debe respetarse
la secuencia.
El cuello de botella marcar el ritmo de
produccin del sistema.
Ser el tambor (Drum) de la planta.

SUBORDINAR

Las dems mquinas deben trabajar para que el

cuello de botella no se pare.

Aumentar el nmero de cambios.

Bajar el factor de utilizacin.

El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.

Tira de materias primas y empuja a los productos al

final.

SUBORDINAR

Para evitar que se pare el CDB,

hay que protegerlo.
Se recurre a un Buffer de tiempo.

Cunto antes se quiere que el

material llegue al cuello de botella?

SUBORDINAR

El
Buffer
y
el
tiempo
de
procesamiento necesario fija el
tamao de la cuerda (Rope) que se
lanza al primer punto de la lnea.

SUBORDINAR

Dimensionamiento del buffer.

No hay frmula matemtica.

Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad.

Generalmente se estima.

Un turno, 8 horas,...

ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA

Para mejorar -> eliminar el CDB.

Actuar sobre las ineficiencias de la

mquina.

Reducir tiempos de cambio.

Evitar que pasen defectuosos.

Buscar otra mquina.

Subcontratar.

Comprar en lugar de producir.

ULTIMO PASO DE DBR

Si se elimina el cuello de botella hay que dejar

ese recurso y buscar la siguiente limitacin.
No dejarse llevar por la inercia y buscar el
siguiente cuello de botella.
Busca la mejora continua.

Al final la limitacin abandonar la planta y se

convertir en el mercado.

PUNTOS DBILES DEL DBR

Si bien Goldratt asegura que puede

gobernar sistemas complejos no parece
sencillo.
El caso de cuellos de botella mviles no se
resuelve en la teora de las limitaciones.
Empresas con muchos productos sin rutas
fijas.
Mix de produccin diferente.
Parece que slo es aplicable a talleres con
produccin repetitiva.
La filosofa se puede aplicar a todo tipo de
empresas.

POR QU NO SE DIFUNDE TOC?

Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido

comn.
Por qu no se han difundido?
La cultura del cuello de botella est muy
extendida.
Algunas implementaron con xito TOC en algn
departamento pero no se difundi.
Algunas en 3 aos mataron las mejoras.
La Meta se convirti en un libro de culto.
Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo
lo han implantado.
Alguien le dijo que el libro era un retrato de su
vida.

FUNDAMENTOS DE LA TOC

Si la fbrica funciona perfectamente, la

limitacin es la demanda.
Entonces el DBR ya no sirve.
Los pasos fundamentales s.
Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC).
1.- Identificar el limitacin.
2.- Decidir cmo explotar el limitacin.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el limitacin.
5.- Si se ha roto el limitacin volver al
primer paso, sino continuar.

Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos nicos (A, B, C,

Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo
diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeos.
En cada estacin de trabajo hay un obrero que trabaja un solo
turno al da en su estacin de trabajo asignada. Los tiempos de
preparacin de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo
denota la ruta que sigue cada producto a travs del proceso de
manufactura, como se ilustra enulas figuras a continuacin, donde
tambin se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de
procesamiento por unidad de cada producto. Los tringulos
invertidos representan las partes compradas y las materias primas
consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo.
DELECTRO puede fabricar y vender hasta el lmite de la demanda
semanal y no incurre en ninguna penalizacin si no es capaz de
satisfacer la demanda.
Cul de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene
mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de

Producto A
MATERIAS PRIMAS

5$

PASO 1: en la estacin
de trabajo V (30 min)
PARTE
COMPRADA

PASO 2: en la estacin
de trabajo Y (10 min)

5$

u
PASO 3: en la estacin
de trabajo X (10 min)
Producto: A
Precio 75 $ c/u
Demanda: 50 unidades c/semana

Producto B
MATERIAS PRIMAS

PARTE
COMPRADA

3$

PASO 1: en la estacin
de trabajo Y (10 min)

2$
PASO 2: en la estacin
de trabajo X (20 min)

Producto: B
Precio 72 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana

Producto C
MATERIAS PRIMAS

2$

PASO 1: en la estacin
de trabajo W (5 min)
PASO 2: en la estacin
de trabajo Z (5 min)
PARTE
COMPRADA

PASO 3: en la estacin
de trabajo X (5 min)

3$
PASO 4: en la estacin
de trabajo Y (5 min)
Producto: C
Precio 45 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana

Producto D
MATERIAS PRIMAS

4$

PASO 1: en la estacin
de trabajo W (15 min)
PARTE
COMPRADA

PASO 2: en la estacin
de trabajo Z (10 min)

6$

u
PASO 3: en la estacin
de trabajo Y (5 min)
Producto: D
Precio 38 $ c/u
Demanda: 100 unidades c/semana

Ejemplo 01 (Solucin): No es necesario usar la utilizacin para

determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razn
de utilizacin es igual para cada estacin de trabajo, con un obrero
por mquina en cada paso del proceso.
La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por
semana de los productos. Cadausemana esta formada por 2400
minutos de tiempo disponible de produccin. El tiempo de
procesamiento en cada estacin para un producto determinado se
multiplica por el numero de unidades demandadas por semana
para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos
los productos que pasan por la estacin de trabajo y luego se
comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.

Ejemplo 01 (Solucin): La estacin de trabajo X es el cuello

de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en
X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones
de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad mxima disponible es de
2400 minutos por semana.

DECISIONES SOBRE MEZCLA

DE PRODUCTOS USANDO
CUELLOS DE BOTELLA

Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante

la aceptacin del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos
datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de
US$ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500
US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40
horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar
la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto
de utilidad (hasta el limite deu la demanda) , seguido por el
producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y as
sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a
que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de
productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recin
contratado supervisor de produccin, conoce bien la teora de las
restricciones y de la programacin basada en los cuellos de
botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede
mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la
mezcla de productos. Cul seria el cambio en las utilidades si, en
lugar del mtodo tradicional de DELECTRO,
DELECTRO si se siguiera el
mtodo basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal

Ejemplo 02: (Solucin)

Regla de decisin 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos
de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada
producto.
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada
producto como se muestra:
A
B
C
D
PRECIO
MATERIAS PRIMAS Y
PARTES COMPRADAS
MANO DE OBRA
MARGEN DE UTILIDAD

75,00

-10,00
-15,00
50,00

72,00

45,00

38,00

-5,00
-9,00
58,00

-5,00
-6,00
34,00

-10,00
-9,00
19,00

La mano de obra de A se calcula as: 50 min *$18/60min = $15

Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del
margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.

PRECIO
MATERIAS PRIMAS Y
PARTES COMPRADAS
MANO DE OBRA
MARGEN DE UTILIDAD

B
72,00

A
75,00

C
45,00

D
38,00

-5,00
-9,00
58,00

-10,00
-15,00
50,00

-5,00
-6,00
34,00

-10,00
-9,00
19,00

Ejemplo 02: (Solucin)

Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden
decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con
el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los
minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en
cada etapa.
MINUTOS RESTANTES SOLO SE
AUN SE
CENTRO
DE
MINUTOS
TRABAJO AL INICIO
V
W
X
Y
Z

2400
2400
2400
2400
2400

DESPUES DE
FABRICAR
u

PUEDEN
PUEDEN
FABRICAR FABRICAR

80 B

60 A

40 C

100 D

2400
2400
800
600
2400

600
2400
200
1000
2400

600
2200
0
800
2200

600
700
0
300
1200

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo

tradicional es : 60 A, 80 B, 40 C y 100 D.

Ejemplo 02: (Solucin)

Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos
seleccionada:
UTILIDADES
INGRESO
S
MATERIA
LES
MANO DE
OBRA
GASTOS
GENERAL
ES
UTILIDAD
SEMANAL

(60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38)

= 15800

(60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200

(5 TRABAJADORES)*(8
HORAS/DIA)*(5
u
DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
= -8500
1500

No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y

equivale a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de
productos seleccionada. La fabricacin de la mezcla de productos
60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por
semana.

Ejemplo 02: (Solucin)

Regla de decisin 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos
de acuerdo con el margen de utilidad en dlares por minuto de
tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la
estacin de trabajo X. Esta regla aprovechar los principios
descritos en la teora de restricciones y obtendr el mayor
beneficio
monetario
del cuello
botella.
Paso 1: Calcule
el margen
dedeutilidad/minuto
de procesamiento

u de botella.
en la estacin de trabajo X, el cuello

MARGEN DE UTILIDAD
($)
TIEMPO EN CUELLO DE
BOTELLA (MIN)
MARGEN DE UTILIDAD
POR MINUTO ($)

50,00

58,00

34,00

19,00

1O

20

5,00

2,90

6,80

NINGUNO

Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el

cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos
productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El
producto D se programa primero porque no consume ningn

Ejemplo 02: (Solucin)

Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden
decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con
el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los
minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en
cada etapa.
MINUTOS RESTANTES
DESPUES
DE FABRICAR
u
CENTRO DE
TRABAJO
V
W
X
Y
Z

MINUTOS
AL INICIO
2400
2400
2400
2400
2400

SOLO SE
PUEDEN
FABRICAR

100 D

80 C

60 A

70 B

2400
900
2400
1900
1400

2400
500
2000
1500
1000

600
500
1400
900
1000

600
500
0
200
1000

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo

basado en el cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.

Ejemplo 02: (Solucin)

Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos
seleccionada:
UTILIDADES
INGRESO
S
MATERIA
LES

(60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38)

MANO DE
OBRA
GASTOS
GENERAL
ES
UTILIDAD
La fabricacin
SEMANAL

= 16940

(60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350

(5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5
uDIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
= -8500

de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y2490

100
D produce utilidades de $2490 por semana.
Punto de decisin: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100
D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 $1560) = $930 o casi el 60% mas que el mtodo tradicional.

PLANIFICACION DE
LA CAPACIDAD PARA
HORIZONTES
TEMPORALES MAS
LARGOS

Concepto que expresa que el costo

unitario promedio de un bien o servicio
puede reducirse cuando su tasa de
produccin aumenta.

Concepto que expresa que el costo

unitario promedio de un bien o servicio
se eleva a medida que se incrementa
el tamao de la instalacin.

1. Los costos fijos se dispersan en ms

unidades.
2. Los costos de construccin se reducen
3. El costo de los materiales comprados
se recorta
4. Se encuentran diversas ventajas en el
proceso.

1. Los costos fijos se dispersan en ms

unidades.
2. Los costos de construccin se reducen
3. El costo de los materiales comprados
se recorta
4. Se encuentran diversas ventajas en el
proceso.

Costo unitario promedio

Dimensin 3

Dimensin 1
Dimensin 2

Economa de escala D2

Deseconoma de escala D2

Dimensin ptima

Tasa de produccin
69

COSTO UNITARIO
PROMEDIO
($$ POR PACIENTE)

HOSPITAL DE
750 CAMAS

HOSPITAL DE
250 CAMAS
HOSPITAL DE
500 CAMAS

ECONOMA
DE ESCALA

DESECONOMIA
DE ESCALA

TASA DE PRODUCCIN ( PACIENTES POR CAMA)

ESTRATEGIAS PARA
DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL
TAMAO DE
CAPACIDAD

TAMAO DE LA RESERVA DE
CAPACIDAD

Capacidad para afrontar los aumentos repentinos

de demanda o prdidas temporales de capacidad
Reserva= 100% - porcentaje de utilizacin
Depende de la variabilidad de la demanda y la
flexibilidad de los recursos
La variacin en la mezcla de productos puede
modificar la reserva establecida con anterioridad
Para industrias de capital intensivo mantener la
reserva al mnimo es vital
En algunos casos una reserva excesiva oculta las
ineficiencias
72

Capacidad

Capacidad planeada
no utilizada

Pronstico de la
Capacidad requerida
Incremento
de capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo
73

Aprovechar la economa de escala

Tasa de aprendizaje ms alta
Incrementar la participacin en el mercado
Barrera de entrada a competidores

Estrategia Expansionista
Pronstico de la
Capacidad requerida

Capacidad planeada
no utilizada

I ncremento
de capacidad
Tiempo entre
incrementos

Tiempo

74

Capacidad

Pronstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad
Tiempo entre
incrementos

Uso planeado de opciones

a corto plazo

Tiempo
75

La cantidad de capacidad de reserva

que se usa en un proceso para hacer
frente a los incrementos repentinos de
la demanda o las perdidas temporales
u
de la capacidad de produccin; es una
medida de la cantidad por la cual la
utilizacin promedio es inferior a 100%.
Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin

Lo que debe ser la capacidad de

proceso en algn periodo futuro para
satisfacer la demanda de los clientes
(externos o internos), dado el colchn
u
de capacidad deseado para la empresa.

El conjunto de periodos consecutivos

considerados
para
efecto
de

Diferencia positiva o negativa entre la

demanda proyectada y la capacidad
actual.
u

El acto de no hacer nada y perder los

pedidos de la demanda que rebase la
capacidad actual.

La diferencia entre los flujos de fondo

que entran y salen de una organizacin
durante
un
periodo,
incluyendo
ingresos, costos y modificaciones en los
u
activos y pasivos.