Seminario de Desarrollo Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EXPOSITOR: DR. GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
2006
Quines son las chicas inteligentes y guapas del

grupo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aguilar Ortiz, Hilda Martha.

Arena Jasso, Maritza Miroslava.
Canales Lpez , Guadalupe Leonila.
Cruz Snchez, Claudia.
Dillanes Cisneros, Mara Estela.
Paredes Orozco, Blanca Estela.
Paredes Orozco, Evelia.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Quines son los chicos inteligentes del grupo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Arellano Morales, Fernando.

Contreras Ramos, Bernardo.
Flores Cuellar, Luis Francisco.
Moreno Snchez, Miguel Angel.
Rodrguez Ortega, Juan.
Verdugo Gutirrez, Jess.
BIENVENIDOS
POR PERMITIRME
COMPARTIR CON USTEDES
ALGO DE CONOCIMIENTO
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumno ser capaz de diagnosticar,
establecer estrategias de cambio, aplicar tcnicas de
intervencin, modificar creencias, actitudes, valores y
estructuras que permitan a la empresa una adaptacin
ptima con las variables de su entorno, una respuesta
eficiente a los nuevos desafos.
PROGRAMA DE ESTUDIO
I: Fundamentos del Desarrollo Organizacional (D. O.).
l. Principios y supuestos.
2. Trminos bsicos del D. O.
II: Historia y evolucin del D. O.
1. El D. O. en el extranjero.
2. Evolucin del D. O. en Mxico y en
Latinoamrica.
PROGRAMA DE ESTUDIO
III: La naturaleza del cambio planeado.
l. Modelos de cambio.
IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque sistmico.
1. Enfoque de sistemas.
2. Enfoque de sistema abierto.
3. Diagnstico del sistema.
4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.
PROGRAMA DE ESTUDIO
V: Instrumentos para recopilar informacin.
l. Planeacin de los instrumentos de
recopilacin.
2. Recopilacin de la informacin.
3. Anlisis y retroalimentacin de la
informacin.
PROGRAMA DE ESTUDIO
VI: El proceso de investigacin.
l. Investigacin, observacin, recopilacin y
variables.
2. Construccin de la teora inductiva y
deductiva.
3. Exploracin, descripcin y explicacin.
4. Confiabilidad y validez.
5. Niveles de medicin y muestreo
probabilstico.
PROGRAMA DE ESTUDIO
VII: Intervenciones en procesos humanos.

l. Concepto.
2. Consultora de procesos.
3. Formacin y desarrollo de equipos:
autodirigidos.
VIII. Intervenciones tecnoestructurales.
1. Concepto.
2. Diferenciacin e integracin.
3. Diseo estructural.
4. Enfoque de calidad de vida en el trabajo.
PROGRAMA DE ESTUDIO
IX: Intervencin de administracin de recursos

humanos.
l. Administracin por objetivos.
2. Sistema de recompensas y planeacin de vida y carrera.
3. Administracin del estrs.
4. Planeacin de sistemas abiertos y cultura organizacional.
X. Tendencias.
ESTRATEGIA
EDUCATIVA
Clases vivenciales
(prctica teora).
Diagnstico.
Solucin de casos
prcticos.
Exposicin de
lecturas.
Redaccin de un
artculo.
D. O.: EL PROCESO
Empresa
problema
Consultor
Evaluacin
Programa
de
mejora
D. O.
Intervencin
Diagnstico
Deteccin
de problema
EL ENTORNO
Sociedad de la informacin:
Surge en la transicin de una economa
industrial hacia otra basada en la produccin,
distribucin y utilizacin de la informacin y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas
tecnologas de la informacin y las
comunicaciones.
EL ENTORNO
En la Sociedad de la informacin es posible
adquirir acumular y transmitir informacin a
un bajo costo, existen tecnologas adecuadas
para hacerlo y stas son de utilizacin
general.
La combinacin de factores se traduce en
una revolucin virtual que obliga a realizar
importantes
cambios
organizacionales,
legales, econmicos, educativos, laborales,
etc. en las sociedades modernas.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
El trmino sociedad de la informacin o informacional
(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de

transformacin estructural de las sociedades avanzadas,
vinculando - revolucin tecnolgica, mundializacin
econmica y cultural,
habilidad para generar
conocimiento y procesar la informacin-.
La sociedad de la informacin, est marcada por una
serie de caractersticas que a continuacin se enlistan:
CARACTERSTICAS
Aceleracinenlaproduccindeconocimientos
Elincrementodelcapitalintangibleenelmbito
macroeconmico.
Lainnovacincomoactividadpredominante.
Larevolucinenlosmediosdeconocimiento
Conocimientoeinformacin.
Codificacindelconocimientoimplcito
Lascomunidadesbasadasenelconocimientocomo
agentesdelcambioeconmico
EL ENTORNO
En el siglo XXI estamos inmersos en la
llamada era de la sociedad del conocimiento.
Benavides (2003) nos dice: La sociedad del
conocimiento, es aquella que se caracteriza
por la aparicin continua de saberes nuevos y
por el desarrollo permanente de facultades
intelectuales. En ella adquieren primaca los
conocimientos
tcitos,
(capacidad
de
abstraccin, innovacin, experiencia , etc.)
que son de difcil transmisin y, por tanto,
presentan un elevado valor estratgico.
EL ENTORNO
En la llamada era de la sociedad del
conocimiento, la innovacin y la creatividad
en el intelecto humano constituye un
elemento estratgico que coadyuva a la
supervivencia y desarrollo de sociedades de
excelencia.
La sociedad del conocimiento o la era del
conocimiento genera una nueva visin del
papel de la movilidad social, con un nfasis
especial en la productividad con calidad como
soporte de la competitividad.
ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los cambios son
continuos y rpidos, las empresas tienen que anticiparse a
las necesidades de sus clientes creando nuevos productos y
servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de empresas
inteligentes.
KNOWLEDGE WORKERS
Son trabajadores que se gestionan a s mismos.

La innovacin continua debe ser parte de su trabajo.
Necesitan formacin y aprendizaje continuo.
Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en
calidad.
Han de tratarse como un activo en lugar de un costo.
ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
Organizaciones en que los trabajadores

desarrollan su capacidad de crear resultados
que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto comn y los
empleados estn continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de llegar a saber
ms, de aprender cosas nuevas y ensearlas a otros, que a
su vez, lleguen a saber ms; es decir, a aprender de nuevo y
a ensear lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad
EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes fomentan la interaccin para crear
ventajas competitivas, imprimen un valor agregado a
productos y servicios, desarrollan capacidades distintivas y
emplean la tecnologa de la informacin para emigrar a un
contexto capaz de moverse y adaptarse a un entorno de
negocios competitivo soportado por el aprendizaje continuo.
ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes realizan diagnsticos situacionales que les permiten disear
programas de accin de tres a cinco aos, estudiando lo interno: los recursos de la
empresa (capital, talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores, tecnologa
de produccin, y administracin) en pro de aprovecharlos e impulsarlos al mximo.
Tambin internamente requieren determinar los problemas, obstculos que limitan
el crecimiento justo con las tcticas para superarlos. En el campo externo, del que
tienen menos control, debe estudiar las debilidades de sus competidores y espacios
vacos del mercado no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si l
no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harn.
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EMPRESAS INTELIGENTES
Pensamiento integral (systems thinking).

Modelos mentales (mental models).
Perfeccionamiento personal (personal mastery).
Visin compartida (shared vision).
Aprendizaje en equipo (team learning).
EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS

Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes.
El servicio surge del proceso continuo de resolucin de problemas
entre los clientes y los equipos de expertos.
Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al
producto desarrollado.
Adaptan los productos a los clientes.
El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha formacin
y/o experiencia profesional.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Conjunto de actividades relacionadas con la direccin y
administracin de la totalidad de los flujos de
conocimiento en la organizacin. Se concreta a las
funciones de creacin , transferencia, utilizacin y
absorcin de los mismos, con el objetivo de generar
competencias bsicas esenciales.
EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
Cambios rpidos y acelerados que impactan en los
mbitos: cientficos, comunicaciones, polticos, sociales y
tecnolgicos
Organizaciones modernas que han desarrollado
habilidades para integrar el cambio tecnolgico y de
informacin.
La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural.
Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la
brecha tecnolgica crece y su superviviencia esta llena de
conflictos.
ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es ensear
La comunidad de investigacin y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Inedulible dimensin tica
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigacin y gestin se identifican
TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
EN EL SIGLO XXI
COMPETITIVIDAD.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE SU SOCIEDAD.
EVOLUCIN DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA (INNOVACIN).
CUIDADO DEL ENTORNO ECOLGICO.
ADAPTACIN Y DESARROLLO DE LAS TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN Y LA COMUNICACIN.
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
FUERZAS QUE ACTAN ENLOS

PROCESOS DE CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXGENAS)
1 Factores educacionales
4. Factores econmicos
2. Factores sociales
3. Factores culturales
5. Factores polticos
6. Factores tecnolgicos
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDGENAS)

Funciones del trabajador
Objetivos
Polticas
Tecnologa
CONCEPTOS
DESARROLLO: Proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de s misma y a
la plena realizacin de sus potencialidades.
CONCEPTOS
ORGANIZACIN: Es la coordinacin de las
actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo
aprovechamiento posible de elementos materiales,
tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines,
metas y objetivos que la propia empresa persigue .
CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a personas, objetos o
instituciones en una forma positiva o negativa.
CONSOLIDACIN DE EQUIPOS: Mtodo de desarrollo organizacional que
contribuye a que los equipos operen ms eficientemente al poner a prueba y
mejorar su estructura, sus procesos y las satisfaccin de sus miembros.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera
en que se espera que los miembros de una organizacin aborden su trabajo e
interacten con los dems.
CONCEPTOS
Cultura: Caractersticas, valores comunes (idioma,
religin, tradiciones) que distinguen a los diferentes
grupos de personas.
Todo pueblo tiene una cultura, el clima

organizacional constituye el medio interno de
la organizacin y su atmsfera psicolgica
particular.
CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn propio de supuestos, valores y
normas compartidas que moldea las actividades de socializacin, lenguaje,
smbolos y prcticas en una organizacin.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de accin que sigue una organizacin para
cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interaccin de una
organizacin y de la coordinacin tecnolgica. Asimismo, de los valores
humanos y los valores de la organizacin.
CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se vale el desarrollo
organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. Algunas acciones son:
Reuniones de confrontacin, consultora de procesos, administracin del estrs.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con
una situacin en que se debe realizar una eleccin.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas
para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el
medio.
CONCEPTOS
POR FAVOR, COMENTEN COMO SE PUEDEN DEFINIR LOS
SIGUIENTES CONCEPTOS:
-Cambio organizacional planeado
-Catarsis
-Diagnstico
-Conocimiento
-Sistema
-Consultor
-Sistema-cliente
-Nueva economa
-Teora del caos
BOSQUE DEL
CONOCIMIENTO
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Administracin Cientfica
Teora Clsica
Teora Neoclsica
-Racionalizacin del trabajo

en el nivel operacional
-Organizacin formal
-Principios generales de la
administracin
Funciones del administrador
TEORA CLSICA
La teora clsica propuesta por Taylor (Escuela de administracin cientfica y por

Fayol (Escuela anatomista o fisiolgica) hizo nfasis, cada una por separado,
en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo.
Su enfoque fue rgido y mecanicista, consider al hombre como un apndice de la
mquina.
La eficiencia era el objetivo que primordialmente persegua.
EN LAS TAREAS
Teora de la Burocracia
Teora Estructuralista
-Organizacin formal
burocrtica
-Enfoques mltiples
-Organizacin formal e
informal
-Anlisis intra-organizacional
e inter-organizacional
TEORA CLSICA
La teora de la burocracia intent cimentar las bases de un modelo ideal y racional de
organizacin que pudiera ser aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.
Weber, M. aport las caractersticas ms significativas de la organizacin burocrtica.
TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista fue una consecuencia de la teora de la burocracia y una visin ms crtica de la
organizacin.
Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones.
La teora estructuralista est orientada ms hacia los problemas y aspectos crticos de las organizaciones que
a ofrecer soluciones.
Ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.
SEMNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN LAS PERSONAS
Teora de las Relaciones

Humanas
-Organizacin informal,
motivacin, comunicacin y
dinmica de grupos
Teora del Comportamiento

Humano
-Estilo de administracin
- Teora de decisiones
- Integracin de objetivos
organizacionales e
individuales.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo, partiendo de las experiencias de
Hawthorne y Lewin, tiene nfasis en el hombre social y en el clima psicolgico del trabajo.
Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red
convencional de procesos de comunicacin pasan a ser los principales componentes de los estudios
administrativos.
El liderazgo sustituye a la autoridad jerrquica formal, al sobreestimar los aspectos informales y
emocionales de la organizacin dentro de una visin romntica e ingenua de trabajo.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Tiene un enfoque sociolgico y motivacional.
La organizacin es considerada como un organismo social que tiene vida y cultura
propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin
para dirigir a las personas.
La teora del comportamiento surge el movimiento del Desarrollo Organizacional.
EN LAS PERSONAS
Teora del Desarrollo

Organizacional
-Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE
Teora Estructuralista
- Anlisis intra-organizacional
y anlisis ambiental
EN EL AMBIENTE
Teora Neoestructuralista -Anlisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto
Teora Contingencial
-Anlisis ambiental
(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto
EN LA TECNOLOGA
Teora Contingencial
-Administracin de la tecnologa
(imperativo tecnolgico)
EN LOS SERVICIOS
Teora de la Calidad
-Filosofas de la calidad
EN EL CONOCIMIENTO
Teora de Innovacin
-Capital humano
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORGENES
Surge a finales de la dcada de los aos 50s y
principios de los aos 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organizacin. Este
surgimiento est basado en los descubrimientos de
la dinmica de grupo y en la teora - prctica
relacionada con el cambio planificado
ORGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores, que
dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organizacin y del ambiente
orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades.
DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organizacin y administrado
desde la parte directiva, orientado a aumentar la efectividad
organizacional y bienestar a travs de las intervenciones
planeadas en los procesos de la organizacin, que aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
(BECKHARD,1973)
DEFINICIONES
Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, en tal forma que stas pueden adaptarse
mejor a nuevas tecnologas, mercados, retos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)
DEFINICIONES
Proceso de la organizacin para comprender y mejorar
cualquiera y todos los procesos justificativos que
pueda desarrollar una organizacin para el
desempeo de cualquier tarea y para el logro de
cualquier objetivo. (VIAL, 1989)
DEFINICIONES
Es la aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema de
valores, tcnicas y procesos, administrado desde la alta
gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para
lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones
mediante un cambio planeado, segn las exigencias del
ambiente exterior e interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)
DEFINICIONES
Conjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las
ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeo
organizacional, mediante la alteracin de las conductas de los
miembros en el puesto de trabajo. (PORRAS Y ROBERTSON, 1992)
DEFINICIONES
Un conjunto especfico de intervenciones de cambio,
habilidades, actividades, herramientas o tcnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser
ms efectivas. (FAGENSEN, E. y BURKEN, W.,
1996)
DEFINICIONES
Es una estrategia educativa que emplea los ms
amplios medios posibles de comportamiento basado
en experiencias, a fin de lograr ms y mejores
opciones organizacionales en un ambiente
cambiante. (GIBSON, 1999)
DEFINICIONES
Estrategia planeada a largo plazo basada en las
ciencias de la conducta para comprender, transformar
y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin
a fin de elevar su efectividad. (HELLRIEGEL, 2000)
DEFINICIONES
El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente
organizacional.
Un conjunto especfico de intervenciones de cambio,
habilidades, herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la
gente y organizaciones a ser ms efectivas.
(GUIZAR, 2004)
DEFINICIONES
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una
estructura integrada de teoras y prcticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los
problemas importantes a los que se enfrenta el lado
humano de las organizaciones.
CONCEPTOS: SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN PERMITE :
1 Un conocimiento profundo y real de s misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las relaciones con el
medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para adaptarse en
el tiempo a los cambios que ocurren tanto en el medio ambiente en
el cual se relaciona, as como entre sus participantes.
5 Los medios suficientes de informacin sobre el resultado de esos
cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.
SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Valor tradicional
Valor D. O.
Hombre bsicamente
malo
Hombre esencialmente
bueno
Concepto de los
individuos como seres
humanos
Los seres humanos
pueden cambiar y
desarrollarse
Aprovechamiento de las
diferencias individuales
Evaluacin negativa de
las personas
El hombre no puede
cambiar
Resistencia y temor a
las diferencias
individuales
PRINCIPIOS
Uso de la posicin para
fines de poder y prestigio
Desconfianza bsica en las
personas
Evasin de enfrentar
riesgos
Hincapi fundamental en
la competencia
Concepto de individuo en
relacin con su
descripcin del puesto
Participar en la conducta
de juegos
Uso de la posicin para

fines de la organizacin
Confianza bsica en las
personas
Disposicin de aceptar
riesgos
Hincapi primordial en la
colaboracin
Concepto del individuo
como una persona
completa
Utilizar una conducta
autntica
CARACTERSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. a dnde quiere ir la organizacin?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapi en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organizacin.
CARACTERSTICAS
5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio
y la organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensin entre los grupos
d. Administracin por equipos
e. Mejores mtodos para la solucin de conflictos
TALLER DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN PARA LA ELABORACIN DE TESIS
SOCIALIZACIN DEL
CONOCIMIENTO
1. Representa en un dibujo
CASO
PRCTICO
Cmo ves a la empresa
en que laboras?
2. En unos meses sers un
Maestro en
Administracin, que
posee grandes
conocimientos, reflexiona:
Qu cosas se necesitan
cambiar y mejorar en tu
CASO PRCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tu funciones laborales que
desempeas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias para
transformar las actividades que desempeas .
5 Piensa si los problemas son posibles de superar.
SUEA, EL SOAR NO TE DAA Y DESPIERTA
A T SER CREATIVO
ANTECEDENTES D. O. (RACES)
1a. Entrenamiento en laboratorio
(sensibilizacin)
El D. O. busca cambios
organizacionales e individuales en las
organizaciones a travs del
aprendizaje, que el individuo logra en
la interaccin en grupos
Primera Raz del D. O.
1a. Raz
Nace
Funcionamiento
Representante
Entrenamiento Instituto
Entrenamiento de
El pionero asociado
de laboratorio Tecnolgico de Relaciones Humanas
a esta raz histrica
Massachusetts Va laboratorio de
es Kurt Lewin
experimentacin.
Concretamente se
experimenta con el
tipo de relaciones y
fenmenos aparejados
que se dan entre
grupos raciales,
ideolgicos y/o de
trabajo
Cronologa de la primera raz del D.
Ao Involucrados
1944 K. Lewin
R. Likert
D. McGregor
K. Lewin
Accin
Resultados
Examinan la posibilidad de
fundar un centro de Dinmica
de Grupos en el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts
Esto coronara sus

esfuerzos e
investigaciones que
venan haciendo sobre el
tema desde el ao de
1940, de experimentar en
condiciones ms
favorables, fenmenos
grupales de la interaccin
humana en sus diversos
aspectos
Funda el Centro de
Investigacin para Dinmica
de grupos en el MIT
Ao Involucrados
1944 L. Bradford
R. Lippitt
Accin
Resultados
Establecen un programa de
induccin al personal para
cambios interdependientes en
el Hospital Freedman de
Washington D. C.
Se dan entrenamientos de
tres niveles de mltiple
entrada. Este proyecto
cimienta los programas
de intervencin tpicos
del futuro D.O.
Ao Involucrados
1946 K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Likert
Accin
Establecen estudios y
proyectos auspiciados por la
Comisin Internacional y el
Centro de Investigacin para
la Dinmica de grupos en el
State Teachers College de
New Britain, Conn
Resultados
Estos estudios y
proyectos permitieron
hacer anlisis avanzados
sobre ciertos fenmenos
grupales que
posteriormente dieron
origen a los
entrenamientos en
dinmica grupal
Ao Involucrados
1947 K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Lippitt
Accin
Resultados
Fundan los Laboratorios

Para el desarrollo grupal
Nacionales de Entrenamientos y entrenamiento de
(NTL) en Bethel, Maine
Grupos T.
Consideran a la
organizacin como
objetivo cliente.

Ao Involucrados
1950 K. Benne
L. Bradford
R. Likert
Accin
Distinguen dos tipos de
grupos: el Grupo A, grupo de
aprendizaje de destrezas
cognoscitivas; y el Grupo T,
grupo de aprendizaje
vivencial
Adems hacen el estudio de
anlisis del fenmeno de la
transformacin del
aprendizaje.
En este ao emergen
laboratorios en todo Estados
Unidos.
Resultados
Estos dos grupos son
necesarios en todo
entrenamiento de dinmica
de grupos, el primero
provee material de anlisis y
el segundo los fundamentos
tericos para dichos
anlisis.
Para transmitir los grupos
de entrenamiento a los sitios
de trabajo real de los
participantes de dichos
grupos.
Los programas de NTL se
ofrecen todo el ao y la
metodologa de los grupos T
se empiezan a aplicar en la
industria y los negocios
Ao Involucrados
1956 Robert Blake
Herbert
Shepard
Jane Mouton
Accin
Resultados
Acuan el trmino de
Significa el
Desarrollo Organizacional en posicionamiento de las
un artculo publicado por ellos iniciales de D. O., una
metodologa para el
cambio organizacional
planeado, de tipo
educativo aplicado
principalmente a grupos
industriales

Ao Involucrados
1957 D. McGregor
J. P. Jones
B. Mason
Herbert
Shepard
Accin
Resultados
Fundan el grupo D.O. para la

Union Carbide
As se tuvo ya integrado
en una empresa de
produccin un grupo ad
hoc interno para
desarrollar actividades de
D. O. para su propio
provecho.
Disean trabajos para el

Departamento de relaciones
con empledos de la
Esso Estandar Oil
Colaboran con l,
P. Buchanan,
M. Horwitz, R. Blake y
J. Mouton
Ao Involucrados
1958 P.Buchanan
M. Horwitz
R. Blake
J. Mouton
Accin
Dirige el Interview Survey
and Diagnosis
Dirigen un Laboratorio
Instrumentado, un Desarrollo
de equipo y un Proceso de
consultora y resolucin de
conflictos intergrupal en la
planta de Bayaway de la
Standard Oil
Resultados
Existen cambios la
organizacin de la planta
Bayonne de la Estndar
Oil
ANTECEDENTES D. O.
(RACES)
2a. Investigacin en rastreos

de retroinformacin en la
organizacin.
Adquiere adems de los aspectos

psicolgicos educativos de la 1a.
raz, las dimensiones de las ciencias
de la administracin y gerencia de
las empresas como grupos sociales
en un contexto social determinado.
Segunda Raz del D. O.

2a. Raz
Nace
Funcionamiento
Investigacin
en rastreos de
retroinformacin de la
organizacin
Centro de
Investigaciones
de la
Universidad de
Michigan,
EUA
En los estudios de
investigacin a travs
de rastreos de
informacin
retroinformacin
aplicados a fenmenos
micro y
macroorganizacionales
tales como el clima
organizacional, la
comuicacin, las
lneas de liderazgo, la
cultura organizacional,
etc
Representante
El nombre asociado
a esta raz histrica
es Rensis Likert
Cronologa de la segunda raz del D
Ao Involucrados
1946 R. Likert
Accin
Resultados
Funda el Centro de
Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan,
EUA
Se desarrolla la
metodologa de los
rastreos de
retroinformacin sobre
diversos fenmenos de la
organizacin, clima
organizacional, etc.
Cronologa de la segunda raz del D
Ao Involucrados
1947 M. Radke
L. Festiger
R.Lippitt
D. MCGregor
Fremch Jr.
Cartwright
Deutschmann
Accin
Resultados
Se unen al Michigans Survey Fue fundado un ao antes

Research Center del Instituto por Rensis Likert
para la Investigacin social de
la Universidad de Michigan
ANTECEDENTES D. O.
(RACES)
3a. Aporta dimensiones de
autodiseo, autodireccin,
autocontrol, autoprueba del
grupo de produccin
(microgrupo) dentro de la
organizacin total
(macrogrupo). Dichas
dimensiones se asocian a las
ya reseadas en las races
anteriores
Tercera Raz del D. O.

3a. Raz
Nace
La
Instituto de
organizacin
Relaciones
Socio-Tcnica Humanas de
Tavistock de
Londres,
Inglaterra
Funcionamiento
Dicha organizacin se
de cmo un sistema
tcnico para conjugar
de la mejor manera la
tecnologa y la gente
involucrada en un
proyecto o trabajo
definido. As se logran
establecer grupos
autnomos de trabajo
Representante
El nombre asociado
a esta raz histrica
es Rensis Likert
Cronologa de la tercera raz del D.
Ao Involucrados
1948 Instituto de
Relaciones
Humanas de
Tavistock en
Londres,
Inglaterra
Accin
Resultados
Lanza el proyecto Travistock

en la Compaa Glacier Metal
y nace as el concepto de
sistema social tcnico abierto
Fue la conclusin de que

no slo se deben tomar
en consideracin las
dimensiones humanas
de trabajo, sino tambien
las dimensiones
tcnicas.
Adems se debe de tratar
y ver la interaccin e
interrelacin de unas con
otras
Cronologa de la tercera raz del D.
Ao
Involucrados
1970 Las compaas SaabVolvo (Suecia) Galnes

de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA
Accin
Ponen en accin sistemas
sociotcnicos en sus plantas
Resultados
Cronologa del D. O. en Mxico
Ao
Persona
1967-1968 John Farley

George Shapiro
Lugar
Departamento de
Relaciones
Industriales ITESM
Evento
Seminarios avanzados de
administracin de personal

Ao
Persona
1969-1970 Joe Bentley
Lugar
Evento
La Mansin, Quertaro,
Quertaro
El Morillo,
Saltillo, Coahuila
Organiza laboratorio Seminario

sobre D. O.
Aparecen las primeras
gerencias de D. O. en algunas
empresas
Aparecen los libros de la
coleccin Adisson-Wesley
Seminario sobre comunicacin
Seminario sobre teoras de
motivacin
William Haney
Frederic Herzberg
Miguel Bernal
Jurica, Quertaro
Eleazar Grymbal
E. Dansig, S. Reyes,
Cd. De Mxico
G. Hemera, M.
Judisman
Laboratorio abierto
Seminarios y consultora de
empresas
Ao
Persona
1971-1972 Brbara Hibner
Lugar
Evento
NTL, EUA
Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
Aparece el anlisis
transaccional. Sesiones de
grupos de encuentro
CYDSA, FAMA,
CRISA, GAMESA
Programas diversos de
D. O.
Ao
1973-1974
Persona
Lugar
CYDSA, FIGUSA,
FUNDIDORA,
CERVECERA,
HYLSA,
GALLETERA,
ITESM, DANDO,
SERFIN
Evento
Impulso ms decidido al
D. O. con Joe Bentley,
Beckhard, Herman, Adizes
y Tannenbaum
Ao
Persona
1975-1976 Ezequiel Nieto
Lugar
UDEM
Leonardo Rivera
ITESM
POLYCEL, Mxico,
D.F.
Paul Hensey
Vidriera Monterrey
Evento
Inicia el Programa de
Maestria en D.O. Colabora
University Asociates y
NTL
Establece en su cuadro
directivo el rea de D. O.
Da a conocer sus teoras

de liderazgo institucional
Ao
1977-1978
Persona
Lugar
VISA
Alfa Acero
Evento
Crea la gerencia de D. O.
Establece sus programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida, P. E. C.
Ao
Persona
1979-1980 Clayton Alderter

y Orlan Worden
A. Guzmn
F. Pardo
J. lvarez
J. Dvalos
Lugar
UDEM
Cervecera
Cuauhtmoc
Valsequillo, Puebla
Evento
Son impartidos programas
de D. O., en la maestras
de Quertaro, Venezuela,
Mxico, D.F. y Monterrey
Establece el programa
planeacin de vida y
carrera
Taller de crecimiento
personal
Ao
1981-1982
1982-
Persona
Lugar
Monterrey, Nuevo
Len
Evento
Es fundada la Asociacin
de Ex-alumnos de
Peperdine
Se celebra el Congreso
Internacional de D. O., en
Mxico
Congreso Anual
Internacional D. O.
Actualmente a las
organizaciones les
resulta difcil diferenciar
entre:
-Desarrollo Organizacional
-Comportamiento
Organizacional
-Calidad Total
-Direccin Estratgica
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de un anlisis profundo del sistema
total.
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de un anlisis profundo del sistema total.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando en un
perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para as adoptar
las reacciones y condiciones que las disminuyen.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando en un
perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para as adoptar
las reacciones y condiciones que las disminuyen.
MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
Oponen un silencio mortal, desalentando as al autor de la idea, o rechazan la
sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable.
Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor burln o cnico que
desarma al ms audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la
idea se esfume.
Colocan por las nubes los mritos de la propuesta de modo que la hacen
odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor.
MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO

Comentan que la idea presentada no concuerda con las

costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada
Transforman la propuesta original con sugerencias que

la desfiguran totalmente.
Cmo se manifiesta la resistencia al

cambio?
Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de
cambio.
Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo o burla.
Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio.
Fingir indiferencia ante el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.
Cmo se manifiesta la resistencia al

cambio?
Recordar nostlgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.
Cmo DISMINUIR la resistencia al

cambio?: ANLISIS DE LA SITUACIN
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.
Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambio
Ajustar el modelo de implementacin del cambio a las caractersticas de la
organizacin
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que detectar las causa
No imponer el cambio
Cmo DISMINUIR la resistencia al

cambio?: ANLISIS DE LA SITUACIN
Hacer un cambio participativo
Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y
opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos.
Crear un compromiso comn
Plantear el costo-beneficio del cambio-
moDeLoS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Autocrtico
De custodia
De apoyo
Colegial
moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

Es un proceso general de cambio.
Define el cambio como la modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que
ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas estn equilibradas le denomina
EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO

Propone tres etapas para lograr el cambio:
Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel
de comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organizacin con respecto a
patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y
actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilizacin de la organizacin en un nuevo estado de equilibrio,
en el cual frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, las polticas y
la estructura organizacional.
moDeLoS DE Cambio: KURT LEWIN

ESQUEMA DE LA RAZ CUADRADA
d) Recongelamiento
c) Cambio en s
a) Descongelamiento
b) Cambio

CARACTERSTICAS DE CADA FASE
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe
participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energa
humana hacia resultados.
2. Reingeniera o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clnicas
de reingeniera de procesos o mejoramiento continuo, lo
que conlleva un cambio integral de la organizacin.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de informacin de resultados generados por los lderes y
equipos autnomos, enumerando los resultados.

CONDICIONANTES DE XITO
1. El problema o los problemas debe ser empricamente
determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organizacin (situacin actual).
3. Sern precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseo, planeacin e
implementacin de estrategias que permitan de manera
lgica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situacin actual dirigindola hacia la meta proyectada.
moDeLo DE PLANEACIN: LIPPITT,

WATSON Y WESTLEY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la planeacin del cambio, que le
permita a la organizacin asegurar, el xito de programa.
La informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio. La
informacin se considera til y relevante, s su contenido posteriormente sirve de base para el
desarrollo de planes de accin.
Aplica los principios de las ciencias del comportamiento humano, involucra tcnica de grupo y
reconoce que la interaccin entre el consultor y la organizacin constituye una intervencin
que puede afectar a la empresa.
moDeLo DE PLANEACIN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.

Exploracin
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnstico:
Identificacin de metas especficas de mejoramiento
Planeacin:
Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio
Accin:
Implantacin de los pasos para la accin
Estabilizacin y evaluacin:
Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior
Terminacin:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
moDeLo DE invesTiGACIN - ACCIN

PRINCIPIOS
Hace hincapi en la utilidad de las intervenciones como un medio para logar el
cambio planeado.
Considera al cambio planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin
entre los miembros de la organizacin y los expertos en D. O.
Destaca la importancia de la recopilacin de datos, y el diagnstico antes de la accin,
planeacin e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados
despus de realizar la accin, y as sucesivamente de manera cclica.
moDeLo DE invesTiGACIN - ACCIN

1. Percepcindeproblemasporpartedelosadministradores.
2. Consultasconexpertosencienciasdelcomportamiento.
3. Recopilacindedatosydiagnsticoinicialporelconsultor.
4. Retroalimentacinalgrupoclavedelaempresa(administradores).
5. Diagnsticoconjuntodelolosproblemas.
6. Planeacinyaccinconjunta(objetivosdelprogramadeD.O.y
mediosparalograrlosobjetivos)(aplicacindeintervenciones)
7.Accin.
8.Recopilacindedatosdespusdelaaccin.
9.Retroalimentacinalgrupodeclientesporelconsultor.
10.Re-diagnsticoyplaneacindelaaccinentreelcliente
(losadministradores)yelconsultor.
11.Nuevaaccin.
12.Nuevarecopilacindedatoscomoresultadodelaaccin.
13.Re-diagnsticodelasituacin.
14.Yassucesivamente
MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:

GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:
1. El diagnstico de las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
2. La eleccin de un agente de cambio como generadores del
cambio
3. La preparacin de un plan de accin a travs de
estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad
de la intervencin, la naturaleza de los mecanismos de
cambio y la experiencia del agente de cambio.
MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:

GORDON
PRINCIPIOS
4. La implementacin del cambio que permite supervisar el
cambio
5. La evaluacin del cambio es un seguimiento que indica que
el proceso de cambio ya est terminado
6. La institucionalizacin del cambio viene a ser la actitud de
compromiso.
MODELO EFQM DE EXCELENCIA

(EUROPEAN FOUNDATION QUALITY
MANAGEMENT OF EXCELLENCE)
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE
UNA ORGANIZACIN, SUS PROCESOS Y SU
GESTIN.
LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO,
POLTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS Y
RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS
CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS,
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS
CLAVES.
Programas Estratgicos
EstructuraOrganizacional
ProcesosyComunicacin
RecursosHumanos
Gestin
(Planeacin)
Programas
Tecnologa
FondosDocumentales
CulturaOrganizacional
Servicios
Instalaciones
MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA

Contacto
MELIO
Contrato
Exploracin consultor x cliente
Reconocimiento de la situacin, sondeo
Entrada
Contrato general + especfico
Objetivo plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Recoleccin
de datos
Diagnstico
Sistemameta: Dnde?/Cmo comenzar?

Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones
Planeacin de
intervenciones
Accin
Acompaamiento
y evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
continuo
Trmino

Contacto
MELIO
Contrato
Entrevistas, observacin, convivencia

Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones
Entrada
Definir situacin y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta(s)
Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Recoleccin
de datos
Diagnstico
Definir estrategia, puntos de accin,

apoyo, tcticas
Planear estrategia, puntos de accin,
apoyo, tcticas
Programar: actividades, participantes,
secuencia, tiempo, recursos, etc.
Planeacin de
intervenciones
Accin
Acompaamiento
y evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
continuo
Trmino

Contacto
MELIO
Contrato
Implantar el plan: actuar sobre/con el
sistema-meta
Entrada
Recoleccin
de datos
Institucionalizar: actitud y mtodo para

solucin de problemas
Diagnstico
Control de resultados
Autoevaluacin por el cliente
Evaluacin por consultor/tcnico
Nuevo diagnstico, Nuevo contrato
Planeacin de
intervenciones
Accin
Acompaamiento
y evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
continuo
Trmino
OTROS MODELOS
Modelo de diagnstico tridimensional de Patrick Williams: Busca tener una visin total
de la organizacin, ya que los esfuerzos demandan una clara visin del todo.
Modelo de diagnstico tipo sensing de Leonard Schiesinger: Visualiza la organizacin
en cinco subsistemas y analiza las interacciones y conflictos que pueden generarse entre
si.
Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
Modelo anlisis del campo de fuerzas.
Modelo de diagnstico organizacional de Weisbord
Etc., Etc.
EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL

ENFOQUE SISTMICO.
Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de
acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las
empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es adaptable y, por ende,
se ajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio. Cada sistema se
encuentra en una organizacin circundante mayor que conforma un
suprasistema que influye sobre l.
Entorno
Entorno
Sistema de
Desarrollo
Tecnolgico
Sistema de
Recursos
Humanos
Sistema
Sistemas
Corporativos
Econmico
Sistema de
decisiones
Entorno
Entorno
Sistemas
Operativos
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Operacionales: Captan, procesan y reportan informacin de

carcter repetitivo, con pasos lgicos y peridicos.
Directivos: La informacin no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o seleccin.
De control: Mecanismos utilizados para que un sistema
funcione con los objetivos deseados.
Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisin de acuerdo con los objetivos
establecidos.
DIAGNSTICO
Es un paso en el proceso de la toma de
decisiones, que coadyuva a que los
administradores analicen y entiendan los
factores causales bsicos, asociados con la
situacin de la decisin (Daft, R. 2005).
Consiste en la recoleccin de datos relativos al
funcionamiento de la organizacin y el anlisis
de los mismos.
DIAGNSTICO
A partir de ello, se pueden descubrir las

fortalezas, debilidades (causas de los problemas),
amenazas o las oportunidades de la organizacin.
Se obtiene informacin respecto de la naturaleza
del entorno que enfrenta y el diseo de cada
departamento. (Guizar,R. 2004)
ANLISIS FODA
AMENAZAS:
Situaciones riesgosas, tambin fuera del rea de
influencia, que pueden afectar a la eficiencia del
trabajo.
DEBILIDADES:
Son situaciones potencialmente favorables que se
presentan fuera del rea de influencia y que
pueden aprovecharse para el buen desempeo del
trabajo.
ANLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan
correctamente y producen los mejores
resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan
incorrectamente en su rea de influencia y que
representan reas de oportunidad donde se
puede realizar ms eficientemente el trabajo.
IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Estructura
Servicios.
organizacional.
Tecnologa.
Planeacin y
Instalaciones
Gestin de la
Cultura
Institucin
Organizacional.
Educativa.
Procesos y
Comunicacin.
Recursos
Econmicos.
Programas Estratgicos
Estructura Organizacional
Procesos y Comunicacin
Recursos Humanos
Gestin
(Planeacin)
Programas
Fondos Documentales
Tecnologa
Cultura Organizacional
Servicios
Instalaciones
Instrumentos para
recopilar informacin
Tipo de investigacin.
Alcance de la investigacin.
Diseo de la investigacin
Enfoque Cualitativo.
Enfoque Cuantitativo.
Muestra.
Instrumentos de Medicin. (Cuestionarios,
entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.
DIAGNSTICO DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organizacin como un todo e
incluye el diseo de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medicin de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseo del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseos de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR

INFORMACIN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
Cul es el problema y qu es lo que lo genera?

Cul es el grado de aceptacin y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
Existe conciencia en todos los niveles de la
organizacin de la necesidad del cambio?

INFORMACIN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misin, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnstico.
Justificacin de su aplicacin:
Cuando no hay tiempo para la observacin directa o

entrevista
Si la informacin buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
Cuando las fuentes son muy variadas o la informacin
requerida exige una larga bsqueda

INFORMACIN
Beneficios:
Resultan econmicos para recopilar informacin de
una poblacin grande en caso de que se aplique a
toda la organizacin o a un grupo de empresas
Permiten su uso estadstico, ya que son fcilmente
cuantificables.
Existe una amplia aceptacin de estos mtodos.
Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
informacin obtenida es una inversin redituable.
Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos.

INFORMACIN
Limitaciones:
Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldao para la confrontacin.
Existe el riesgo de que las partes involucradas slo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patolgica.
El encuestador no tiene la oportunidad de ser emptico con
el encuestado.

INFORMACIN
Sugerencias operativas:
A menos que el objetivo sea slo informativo, es
necesario, asegurarse de que el instrumento de
medicin conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
accin constructiva.

INFORMACIN
Entrevistas:
La entrevista tiene como propsito explorar las maneras en que el grupo puede
involucrar su eficiencia.
Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la
organizacin.
Cmo andan las cosas por aqu?
Qu cambios le gustara ver?
Cmo se puede incrementarla eficiencia de esta organizacin?
Se puede preguntar sobre el modelo de gestin, relaciones internas, etc.

INFORMACIN
Beneficios:
Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organizacin, ya que tiene la virtud de facilitar la verbalizacin de
opiniones o sentimientos que el entrevistado atesora en lo ms
intimo de su ser.
Limitaciones:
Tiempo.
Un entrevistador hbil corre el riesgo de obtener mucha informacin
de naturaleza personal y el grupo puede sentirse amenazado.
Si el entrevistador es inexperto o no acta de manera neutral, puede
hechar a perder el objetivo de la entrevista.

INFORMACIN
Observacin:
Herramienta que sirve para corroborar la informacin
Beneficios:
No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se requiera.
Proporciona informacin del comportamiento real de la
organizacin, ya que no se circunscribe a reportes de terceras
personas sobre l.

INFORMACIN
Limitaciones:
Existe la posibilidad de sesgar la informacin, por parte del
entrevistador.
Es difcil codificar e interpretar la informacin recopilada.
La mayora de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamao vara.
Tiene un alto costo.

INFORMACIN
Informacin documental existente en archivos
Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que
antes de emprender cualquier accin en la empresa
puede obtener informacin de manera rpida acerca de
estadsticas (rotacin, ausentismo, ndice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.
INDICADORES DE ESTUDIO
Qu es un indicador?
Caracterstica o rasgo medible o cuantificable.
Variables a estudiar:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Qu es un indicador?
Ejemplo: Liderazgo.
Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecucin de la misin, visin y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo plazo?
Acta con visin de futuro?
Acta con un rol construido y planificado?
Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
Pone nfasis en los recursos emocionales?
Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?
Qu es un indicador?
Ejemplo: Organizacin.
Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
Est claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
Las dependencias funcionales y orgnicas estn
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades
PROPUESTAS DE MEJORA
Intervencin en procesos
humanos.
Intervencin
tecnoestructural.
PLAN ESTRATGICO
El desarrollo de una visin y un

misin estratgica, el
establecimiento de objetivos,
metas y la decisin acerca de una
estrategia son bsicas para
determinar una direccin.
Indican el rumbo de la
organizacin , sus objetivos y
metas de desempeo a corto,
mediano y largo plazo, as como
las medidas competitivas y los
enfoques internos de la accin
PLAN ESTRATGICO
Es una declaracin de los fines, la
misin y la filosofa de la organizacin,
de las unidades estratgicas de negocio
definidas, de los objetivos de actuacin
a corto, mediano y largo plazo y de la
estrategia definida en funcin de la
situacin interna y externa para
alcanzar los objetivos dentro del
trmino que impone la misin y la
visin.
Permite enfrentar en condiciones de
competitividad y de la educacin, las acciones
previstas de los protagonistas clsicos de la
administracin, as como los retos y temas que
se erigen como un obstculos al xito de la
organizacin.
La sensacin de tensin tanto fsica como emocional, que

puede ocurrir en situaciones especficas, difciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
El estrs es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe
o afecte el equilibrio fisiolgico normal del individuo
Falta de concentracin
Mala memoria
Miedos y ansiedad
Depresin y otros trastornos del estado de nimo
Irritabilidad
Inquietud
Sensacin de una muerte inminente
Baja autoestima
Facilidad de distraccin
Enfado
Culpabilidad
Desconfianza
Sentimiento de frustracin
Prdida de motivacin
Dolor de cabeza.
Presin sangunea alta o ritmo cardiaco acelerado.
Sudores.
Presin en el pecho.
Dificultades respiratorias.
Temblores.
Tics nerviosos.
Sequedad de la boca y la garganta.
Apata y cansancio.
Insomnio.
Diarrea y dolores estomacales

Disminucin de la libido
Obesidad o prdida de peso
Chirrido de los dientes
Dolores de espalda o cervicales
Propensin a caer enfermo
Palpitaciones
Tensin o rigidez muscular
Alteraciones de la piel
Ardor o acidez del estmago
Osteoporosis y fracturas seas
Adiccin o reanudacin de la adiccin al alcohol, las

drogas o el tabaco.
Consumo excesivo de cafena
Impulsividad
Comportamiento agresivo
Ingestin excesiva de alimentos
Conflictos relacionales
Descenso de la actividad
Aislamiento social
Reaparicin o agravamiento de fobias
Abandono de las responsabilidades
Si bien el escenario del estrs parece drstico, existen

tambin una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.
La regla para regresar el estrs a un nivel sano es
relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajacin no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". An en
el momento de ms presin y urgencia, un parntesis (un
"break") puede ser la manera de encontrar la solucin a
eso que parece un callejn sin salida.
Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que
se generan nuestras emociones. En la medida que haya
ms capacidad para manejar internamente las emociones
habr ms capacidad para mantener el estrs en niveles
saludables.
Otra va es desarrollar el apetito por los desafos. Una

situacin amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero tambin puede producir excitacin y entusiasmo.
La experiencia indica que una gran cantidad de
situaciones de estrs deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habr ms oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.
Existen diversas opciones para controlar el estrs, entre
ellas la prctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrs, o hacer uso de la tecnologa ms avanzada en
esta materia, a travs del biofeedback,
El biofeedback es una tcnica de entrenamiento psicofisiolgico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrs del paciente.
Los especialistas tambin recomiendan la prctica de
otros deportes o actividades que no requieren de ningn
gasto, ms all de la indumentaria apropiada, como
ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces
a la semana.
El yoga tambin ha demostrado ser una excelente
disciplina para ayudar a encontrar la relajacin del
cuerpo y la mente.
Dejar de fumar (si se tiene el hbito).

- Reducir el consumo de cafena.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
Reducir el consumo de conservadores, azcar, sal, y harina
procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presin arterial.
- Acudir regularmente a chequeos mdicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar msica.
- Practicar tcnicas de relajacin.
- Comer acompaado.
- No leer el peridico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.
Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrs es un

cambio a nivel fsico y psicolgico provocado por una
situacin de gran tensin nerviosa, y sus sntomas son
sudoracin, incremento en la tensin arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrs, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobrevivencia del ser humano.
Soffer explica que existen trastornos derivados del estrs

de tipo gastro-intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensin, migraa o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilacin; msculoesqueltico, como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acn, urticaria o soriasis; del sistema
inmunolgico; y del tipo psicolgico, donde entra la
ansiedad, la depresin y los ataques de pnico.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografa,
Estadstica e Informtica (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazn en personas de
entre 30 y 64 aos pas de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles ms altos en
1997 con un 12.9 por ciento.
Hoy en da, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos

las enfermedades por estrs, pero en su mayora, stos
directivos, no estn enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presin, lo cual dificulta
tener cifras del impacto econmico en Mxico. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canad, indic que
los empresarios nacionales son los ms propensos a buscar
ayuda mdica para atenderse por estrs.
Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los ms estresados. Superados slo por sus
homlogos de Taiwn.
Los dueos de negocios en Mxico, se sienten cada vez con

mayor tensin, segn una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 pases a finales del
otoo pasado.
En Mxico, donde la economa est deprimida, los
factores ms importantes que generan estrs empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economa y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, seala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en Mxico considera que el nivel de
tensin subi en el ltimo ao.
Los dueos de negocios en Mxico, opinan que se sienten

cada vez con mayor tensin, segn una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 pases
a finales del otoo pasado.
En Mxico, donde la economa est deprimida, los

factores ms importantes que generan estrs empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economa y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, seala el estudio.
Uno de cada dos empresarios en Mxico considera que el
nivel de tensin subi en el ltimo ao, lo que conlleva que
busquen ayuda mdica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).
LOS + Y LOS ESTRESADOS
Taiwn (69%)
Mxico (54%)
Hong Kong (54%)
Turqua (54%)
India (53%)
Filipinas (53%)
Japn (51%)
Estados Unidos (34%)

Reino Unido (33%)
Nueva Zelanda (32%)
Italia (30%)
Canad (26%)
Suecia (4%)
El Estrs
En Europa el costo del estrs laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del PIB
de la regin; en Estados Unidos, las
demandas por concepto de estrs se
pagaron al doble que las demandas
normales en el 2004 y representan un 15
por ciento de las demandas que se
generan".
Las demandas por esta razn se han
incrementado en Estados Unidos 700 por
ciento en los ltimos nueve aos, precis.
El estrs:
Joel Ortega,
mdico de la Divisin
evidencias
de Riesgos del Trabajo del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS),

dijo que en Mxico la incidencia de
ausentismo por estrs es "bastante"
alta en centros de trabajo que
requieren de un cierto nivel de
responsabilidad
o
toma
de
decisiones, esto es niveles de
direccin y hacia arriba.
"En Mxico no hay nmeros que nos
puedan permitir dimensionar los
efectos del estrs laboral, pero
podemos estimar que entre un 15 y
Para las empresas, el costo econmico es alto por el

ausentismo que generan sus enfermedades, la rotacin de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compaas.
En Mxico no se tienen cifras precisas sobre el impacto
econmico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirm Jorge Prez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.
AGRADECIMIENTO
Han transcurrido cuatro
semanas donde he valorado
su inteligencia y compromiso
por transformar a las ciencias
administrativas. El final de su
formacin en el nivel de
maestra, se acerca y les
deseo mucho xito.

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(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de

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