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Jefatura,
Coordinacin y Supervisin en la
Administracin Local
Edicin Ao 2016
MODULO II
Clima Organizacional
Los Empleados:
que
un
las metas
Reduce el ausentismo y la
Motivacin: Mejora
productividad
el
desempeo
la
EL CONFLICTO
Concepto En sentido amplio o popular;
Amplio
Concepto
se lo concibe
como una
enfermedad
"se interpreta al
conflicto como un motor
para el cambio, y por
tanto como un
No Violenta
Violenta
Evitacin
-----------
Adjudicacin de Arbitraje
la Solucin
Juicio
Decisin Administrativa
Alquiler de un Juez
Autocomposici Discusin Informal
n de la Solucin Conciliacin
Negociacin
Evaluacin Neutral Previa o Temprana
Pericia Arbitral
Minijuicio
Juicio Sumario por Jurados
Sistemas
Mixtos
Mediacin Arbitraje
Arbitraje - Mediacin
SUAVE
DURO
Mantiene su posicin
Insiste en su posicin
Trata de ganar un
enfrentamiento de voluntades
ALGUNAS CONSIDERACIONES
LAS PERSONAS
Separe a las personas del problema
CRITERIOS
Insista en
que el
resultado
se base en
algn
criterio
objetivo
No se trata de
ser ni duro ni
suave sino de
negociar
con base en los
mritos o
segn
principios.
OPCIONES
Genere una variedad de
posibilidades antes de decidirse
actuar
LOS
INTERESE
S
Concntres
e en los
intereses,
no en las
posiciones
RESOLUCION DE CONFLICTOS
A
S
E
R
T
I
V
O
A
S
E
R
T
I
V
O
N
O
A
S
E
R
T
COLABORAR
yo gano
t tambin
Ganas
5,78
COMPETIR
yo gano
t pierdes
4,56
PARTICIPAR
no pierdo t
tampoco
Pierdes
8,78
EVITAR
yo pierdo
t tambin
Pierdes
6
NO COOPERATIVO
ACOMODAR
casi pierdo
t casi
Perdiste
4,89
COOPERATIVO
COOPERACION
Suele olvidarse
frecuentemente que
se est tratando con
personas
La
Percepcin
La
Emocin
En una negociacin, especialmente
en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser
ms importantes que las palabras.
La
Comunicacin
Tres problemas:
1) los negociadores pueden no estar dirigindose
al otro y otros, o por lo menos, no de manera que
puedan ser comprendidos.
2) Es posible que una de las partes no est
escuchando.
3) los malentendidos.
porque existen,
generalmente,
varias posiciones
que podran
satisfacer un
inters.
La conciliacin
de los intereses
y no de las
posiciones es
efectiva por
DOS
RAZONES
LOS INTERESES
Lograr que
los
intereses
sean vivos
Reconocer
que los
intereses
de la otra
parte son
parte del
problema
que hay
que
solucionar
Expresar
primero el
problema,
despus la
respuesta
Mirar
adelante
y no
hacia
atrs
Ser
concreto,
pero
flexible
Ser duro
con el
problema
y suave
con las
personas
1
Juicios
Prematuros
4
La creencia de
que
la solucin del
problema de
ellos
es de ellos
2
Cuatro
tipos de
obstculos
que impiden
inventar
opciones
3
El supuesto de
que el pastel es
de tamao fijo
La bsqueda
de una sola
respuesta
separar el
acto de
inventar
opciones, del
acto de
juzgarlas
ampliar las
opciones en
discusin en
vez de
buscar una
nica
respuesta
buscar
beneficios
mutuos
inventar
maneras de
facilitarles
a los otros
su decisin
El acto
CREATIVO
El Proceso
de
"imaginar"
posibles
decisiones
SEPARE
SEPARE
Del acto
CRITICO
Del Proceso
de
"seleccionar"
entre ellas
CUAL ES EL PROBLEMA?
QU SE PUEDE HACER?
EN
TEORIA
Paso 2
Anlisis
Paso 1
El problema
EN EL
MUNDO REAL
Paso 3
Enfoques
Paso 4
Ideas para
la accin.
A LA OTRA PARTE LE
INTERESA
la forma
la sustancia
las consideraciones
econmicas
las consideraciones
simblicas
el futuro inmediato
el futuro lejano
la relacin
lo concreto
la ideologa
el progreso
el precedente
el caso presente
el prestigio, la reputacin
los resultados
Primero
Protegerlo
contra un
acuerdo que
usted debe
rechazar.
Segundo
Ayudarle a utilizar al
mximo las ventajas
que pueda tener, de
manera que
cualquier acuerdo al
que llegue satisfaga
sus intereses lo
mejor posible.
Cuidado con el
apuro
en resolver!!!
La conveniencia de
revelarle a la otra
parte su MAAN
depende de lo que
usted opine sobre lo
que ella piensa.
Reconozca
la
tctica,
exprese
explcitamente el
problema,
y ponga en duda
la legitimidad y
utilidad de la
tctica (negocie
sobre ella).