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SEMINARIO INTERNACIONAL DE

BIBLIOTECAS DE ESCUELAS DE
ADMINISTRACION
NOVIEMBRE DE 2007
CESAR AUGUSTO MONTERO

UNA ORGANIZACION
LA VAC A Q U E C AN TA
P R E S ID E N C IA
A S IS T E N T E

P R O D U C C IO N

F IN A N C IE R O

S E C R E T A R IA
G ENER AL

RECU R SO S
HUM ANO S

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

I& D

M ER CADEO

PROBLEMAS
VERTICALES
LO EXISTENTE
INDIVIDUALISMO
REPETICION
ADMINISTRACION

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PROBLEMAS
HORIZONTALES
LO NUEVO
EQUIPO
CREATIVIDAD
GERENCIA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

DIFICULTADES
DISEO

ORGANIZACIONAL
CULTURA SOCIAL
Y EMPRESARIAL
MEMTE
REPETITIVA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

QUE ES GERENCIAR ?

PERIODO CERRADO
ADMINISTRACION
1880
60s
AUTOCRACIA
INDIVIDUALISMO
CONTINUISMO
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PERIODO ABIERTO
GERENCIA
70s
00s
PARTICIPACION
EQUIPO
INNOVACION
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

ORGANIZACION

MEDIO
ORGANIZACIONAL

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

MEDIO
EXTERNO

SOLUCIONES
EMPRESARIALES

ADMINISTRAR O
GERENCIAR
ADMINISTRAR ES: El

mantenimiento de las soluciones


existentes.
GERENCIAR ES: Transformar,
innovar y crear soluciones
empresariales.
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10

PROYECTOS
CONDICIONES

CARACTERISTICAS

NUEVO

MATERIALIZADOR

TEMPORAL

INTEGRADOR

SINGULAR

FLEXIBLE
FRAGIL

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11

PROYECTO
Un proyecto es

una secuencia de
tareas con un
principio y un
final, limitados por
el tiempo, los
recursos y los
resultados
deseados.
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12

GERENCIA DE
PROYECTOS
La Gerencia de proyectos es el proceso de
combinar sistemas, tcnicas y personas para
completar un proyecto dentro de las metas
establecidas de tiempo, presupuesto y
calidad.

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13

PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD


Y EL CAMBIO CULTURAL

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION
PERMANENTE
PRODUCCION
MERCADEO
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRACION

PROYECTOS

LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL DE
LOS PROYECTOS ES
TOTALMENTE
CIRCUNSTANCIAL

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15

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

ORGANIZACION PERMANENTE
TIENE UNA ORGANIZACION FIJA
LA MOVILIDAD DEL PERSONAL
REGULARMENTE ES EN ASCENSO
FUNCIONA A TRAVES DE
PROCEDIMIENTOS
RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.

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16

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

PROYECTOS
ORGANIZACION DINAMICA
PROCEDIMIENTOS ESPECIALES
PERSONAL TEMPORAL
DIFERENTES FASES
FLUJO DE FONDOS NEGATIVO
TOMA DE DECISIONES DINAMICA

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17

EVALUACION DEL
DESEMPEO
ORGANIZACION PERMANENTE
SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEO EN

EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA


EMPRESA
EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS
USUARIOS.
INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.

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18

EVALUACION DEL
DESEMPEO
PROYECTOS
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO:

CALIDAD, TIEMPO, COSTO, ALCANCE.


ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU
ALCANCE.

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19

CONTROL
ORGANIZACION PERMANENTE
LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER
PRECISA.
LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES
ESTRICTA
EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON
DE CONDUCTA DEFINIDO.

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20

CONTROL
PROYECTOS
SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL
CONTROL
NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
PERMITE TRANSACCIONES ENTRE
TIEMPO,CALIDAD,COSTO.

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21

TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACION PERMANENTE
CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES.
PUEDEN TARDAR AOS.
CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL
RIESGO SE DISMINUYE A SU MAS MINIMA
EXPRESION.

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22

TOMA DE DECISIONES
PROYECTOS
EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA
MARCHA.
SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES.
LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN
PAPEL PREDOMINANTE

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23

CARACTERIZACION DEL
PROYECTO
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION

PERMANENTE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

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24

CICLO DE VIDA DE UN
NEGOCIO CORPORATIVO
IDENTIFICACION DE NECESIDADES.
PLANEACION CORPORATIVA.
CONCEPCION DEL NEGOCIO.
EJECUCION DEL NEGOCIO.
PRODUCTOS EN SERVICIO.
CIERRE.

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25

CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO
FACTIBILIDAD.
ADQUISICION.
OPERACION.
DESCARTE.

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26

CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
EUFORIA.
CASTIN.
TRABAJO A LO LOCO
PREOCUPACION
LOCURA
ENTREGUE LO QUE PUEDA
DESCARTE
RESPONSABLES.
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27

CICLO DE VIDA DE LOS


PROYECTOS
CONCEPCION.

CONCEPTUAL.

PREPARACION.

DESARROLLO.

PLANEACION.

IMPLEMENTACION

EJECUCION.

TERMINACION.

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28

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE


NECESIDADES

PLANEACION

PROYECTO

EJECUCION

PRODUCTOS

CIERRE

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO


FACTIBILIDAD

ADQUISICION

OPERACION

DESCARTE

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


DEFINICION

DESARROLLO

IMPLEMEN. TERMINACION

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29

FASE CONCEPTUAL
ACTIVIDADES TIPICAS
CONCRETAR LA IDEA.
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.
EVALUACION DEL PROYECTO.

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30

FASE CONCEPTUAL
RESULTADOS
ALCANCE DEL PROYECTO.
ESTIMADO PRELIMINAR DE COSTOS.
PROGRAMACION A NIVEL DE MACRO-

ACTIVIDADES.
BENEFICIOS
BANCO DE PROYECTOS
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31

FASE DE DESARROLLO
ACTIVIDADES
TIPICAS

PREPARACION DE ESPECIFICACIONES
TECNICAS DE DISEO
DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL.
ESTUDIOS DE SOPORTE
DISEO BASICO (KNOW HOW)
FINANCIACION

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32

FASE DE DESARROLLO
RESULTADOS
ESPECIFICACIONES DE DISEO.
CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA.
PLAN DE EJECUCION.

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33

FASE DE EJECUCION
ACTIVIDADES TIPICAS
DEFINICION ORGANIZACIONAL.
DISEO DETALLADO.
ADQUISICIONES.
CONTROL DEL PROYECTO.
RESOLUCION DE PROBLEMAS.

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34

FASE DE EJECUCION
RESULTADOS
REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPOS.
CONTRATO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE.
DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES DE

CONSTRUCCION Y MONTAJE.

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35

FASE DE FINALIZACION
ACTIVIDADES TIPICAS
PRUEBAS DE ACEPTACION.
AJUSTE.
TRASFERENCIA DE RESPONSABILIDAD.
EVALUACION DEL PROYECTO.

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36

R
E
C
U
R
S
O
S

FASE
III
FASE
I

FASE
IV

FASE
II

1%-5%

60%-80%
5%-15%

10%
20%
TIEMPO
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37

QUE ES UNA TAREA?


Una tarea es una

unidad cohesiva de
trabajo en un
proyecto: Una
unidad que no es
demasiado grande,
ni demasiado
pequea para
hacerle
seguimiento.
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39

DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Cuando se divide el trabajo en tareas, uno

puede poner el trabajo del proyecto en la


secuencia ms lgica para su conclusin.
Las tareas son una forma de organizar el
proyecto en mdulos que pueden ser
segmentos manejables.
Al dividir el trabajo en tareas uno puede
determinar las habilidades que se requieren
para terminar un proyecto y calcular cuanta
gente se requerir para un trabajo.
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40

DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Las tareas le permiten al gerente del

proyecto comunicar a otros miembros del


equipo sin entrar en demasiado detalle, que
trabajo necesita hacerse.
Una lista de tareas tambin puede utilizarse
para negociar los cambios necesarios en las
secuencias de trabajo durante la ejecucin
del proyecto.
La divisin de trabajo en tareas permite que
todas las secuencias de trabajo se
identifiquen y queden bien comprendidas.
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41

SUGERENCIAS PARA DEFINIR


TAREAS
Una tarea no debe ser ambigua.
Todo trabajo dentro de la misma tarea debe ocurrir en

una secuencia o en un tiempo paralelo, sin que haya


brechas para la realizacin de otras posibles tareas en
medio.
Una tarea debe solo incluir los elementos de trabajo
relacionados entre s.
La mayora de los pasos de una tarea deben
corresponder a los mismos miembros del equipo.
Una tarea que incluye mucha gente avanza con fluidez
si todo el personal dedicado a esa tarea trabaja en el
mismo sitio o a una distancia muy prxima entre s.
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42

UN HITO.
Un hito resume la

terminacin de un
importante grupo
de tareas o la
conclusin de un
hecho importante
en un proyecto,
tambin puede ser
llamado
subproyecto.
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43

PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar las tareas principales del

proyecto,de modo que necesite hacerse se


indique con claridad.
Organizar las tareas en el orden ms lgico,de
modo que las tareas puedan programarse de
manera eficiente.
Identificar las tareas que deben asignarse a
varios miembros del equipo.

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44

PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar los recursos necesarios para

terminar una tarea, de modo que se pueda


elaborar un presupuesto.
Comunicar el trabajo que debe hacerse en
forma clara, para que los miembros del
equipo comprendan sus responsabilidades
para terminar el trabajo.
Organizar las tareas relacionadas con hitos
lgicos.
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45

PASOS PARA EL PLAN DE


TRABAJO
Definir el trabajo como

tareas independientes.
Definir con el nivel de
detalle adecuado para
la duracin y
complejidad del
proyecto.
Integrar las tareas en
un sistema total con
un principio y un final.

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46

PASOS PARA EL PLAN DE


TRABAJO
Presentar el orden o

secuencia de tareas en
una forma que pueda
comunicarse con
facilidad a la gente que
participa en el
proyecto.
Verificar que la
culminacin de las
tareas de cmo
resultado el logro de
todas las metas y
objetivos del proyecto.
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47

ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL


TRABAJO
Una ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL

TRABAJO es una grfica jerrquica que se


emplea para organizar las tareas de un
proyecto en reas relacionadas. En una
ECT,los hitos y tareas se definen con
claridad. Una ECT terminada pude
emplearse para fines de seleccin de
personal y de presupuestacin, as con
tambin para la programacin y la
elaboracin de diagramas de red.
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

48

B O L E T IN M E N S U A L
1 .0
B O L E T IN T E R M IN A D O
2 .O

3 .0
A r t c u l o s e il u s t r a c i o n e s
t e r m in a d o s .

D is e o
t e r n in a d o

2 .1
D is e a d o r
s e le c io n a d o

3 .1

2 .2
C o n c e p to s
p re s e n ta d o s

3 .1 .1

2 .3

3 .1 .2
D is e o
a p ro b a d o .

3 .2
A rt c u lo s
re d a c ta d o s

Id e a s
a p ro b a d a s

3 .1 .3
P oner
b o r ra d o r

3 .1 .4
A r ic u lo s
r e v is a d o s

5 .0
F o r m a c i n e
im p r e s i n
t e r m in a d a s

4 .1
I lu s t r a c io n e s
t r m in a d a s

3 .2 .1
Id e a s
r e u n id a s

4 .0

Id e a s
p re s e n ta d a s

4 .2
O r ig in a l
m e c n ic o
t e r m in a d o .

4 .1 .1
F o rm a to y
d ia g r a m a c i n

6 .0
B o le t n e n v ia d o
p o r c o rre o

5 .1
I m p re s i n
t e r m in a d a .

4 .2 .1

6 .1
R e u n i r la
lis t a d e
e n v io

R e d a c c i n
del
c u e s t io n a r io

5 .2
I m p re s i n
t e r m in a d a

3 .2 .2
I lu s t r a c io n e s
p re s e n ta d a s

4 .1 .2
C a m b io s fin a le s
y
c o r r e c io n d e te x t o s

4 .2 .2
N e g a tiv o s a l
im p r e s o r

3 .2 .3
I lu s t r a c io n e s
t e r m in a d a s

4 .1 .3
A p r o b a c i n f in a l

4 .2 .3
r e v is i n y
a p r o v a c i n d e l a s
p r u e b a s a z u le s

4 .1 .4
F o t o c o m p o s ic i n
d e l b o r ra d o r
d e f in it iv o

4 .2 .4

c u e s t io n a r io
e n v io p o r
c o rre o

6 .2
R o tu la d o d e
b o le t in e s

5 -3

C u e s t i o n a r io
a p ro b a d o
6 .3

E n v io d e
b o le t in e s p o r
c o rre o

E n v io d e
c u e s tio n a rio p o r
c o rre o
6 .4
R e s p u e s ta s
c la s if ic a d a s e
in f o rm e .

E n v io
b o l e t n a la
o f ic in a

3 .1 .5
B o rra d o r
f in a l
3 .1 .6
A r t i c u lo
a p ro b a d o

15/06/16
20:04
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

49

LOS NIVELES DE LA ECT


El proyecto.
Subproyectos o

hitos
Tareas principales
Subtareas
Tareas menores o
elementos de
trabajo.
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50

DIAGRAMA DE FLUJO DE
RED
Un diagrama de flujo de la red es la
representacin lgica de tareas que definen la
secuencia del trabajo en un proyecto. En un
proyecto sencillo una red puede consistir en
una o dos pginas. En un gran proyecto
pueden existir varios diagramas, uno para el
proyecto y uno para cada subproyecto que
lleva a la terminacin de un hito.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

51

UN DIAGRAMA DE FLUJO
DEBE
Mostrar la secuencia de las tareas para la
terminacin del proyecto.
Identificar los hitos en le proyecto que se
pueden utilizar para vigilar el avance y los
logros.
Mostrar la relacin delas tareas en
diferentes partes de la jerarqua de la ECT.
Establecer un vinculo para programar las
tareas
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

52

15

PROYECTO: Apertura nueva oficina


10
COMP.
COMP.
TELF.
TELF.

0
INICIO
INICIO

5
BUSCA
BUSCA
EDIFI.
EDIFI.

10
CONTRA
CONTRA
ARRIE.
ARRIE.

5
DISEO
DISEO
INTER.
INTER.

15
CAMB.
CAMB.
INTE.
INTE.

PIDE
PIDE
ANUNC.
ANUNC.

1
HACE
HACE
CONEX
CONEX

REV.
REV.
TERMI.
TERMI.

5
ELIJE
ELIJE
EQUIPO
EQUIPO

1
PIDE
PIDE
PAPEL.
PAPEL.

10
PERMI.
PERMI.
Csar Augusto Montero Mora

INST.
INST.
TELF.
TELF.

5
ELIJE
ELIJE
MUEB.
MUEB.

2
REC.
REC.
MUEB.
MUEB.

10
RECB.
RECB.
PAPEL.
PAPEL.

2
RECB.
RECB.
EQUI.
EQUI.

5
INVIT.
INVIT.

2
CTAS.
CTAS.
BANC.
BANC.
53

DIAGRAMA DE GANTT

LA RUTA CRTICA
La ruta crtica del

proyecto la determina la
secuencia de tareas que
forma la duracin ms
larga del proyecto. Si se
atrasa una tarea que
forma parte de la ruta
crtica, entonces todo el
proyecto se atrasa. La
suma de la duracin de
tareas de la ruta crtica
determina el tiempo total
del proyecto.
Csar Augusto Montero Mora

55

LO QUE NECESITA SABER


Comprender el concepto de ruta crtica es

importante par tener controlado el proyecto.


Cuando integre un proyecto debe documentar
por escrito sus supuestos.
Los das festivos hacen ms lentos los
proyectos.
Las tareas que estn en la ruta crtica deben
empezar y culminar exactamente como estn
programadas para cumplir con la fecha de
terminacin del proyecto.
Csar Augusto Montero Mora

56

LO QUE NECESITA SABER


En el caso de las tares no crticas,hay una

flotacin: El tiempo extra entre la fecha ms


temprana de inicio y las fecha ms tarda de
comenzarla y todava cumplir con el resto de
programa del proyecto.
Los programas de proyectos mayores no solo
requieren la determinacin de la ruta crtica,
sino tambin la nivelacin de los recursos:
Distribuir los recursos de manera que nadie
este sobrecargado de trabajo o tenga poco.
Los recursos, incluso los materiales y el
equipo, deben considerarse en el calendario.
Csar Augusto Montero Mora

57

GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es cualquier persona

que asuma la responsabilidad global de


coordinar un proyecto, sin importar su
tamao, para asegurarse que el resultado
final deseado se produzca dentro del tiempo,
el presupuesto y la calidad requeridas.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

59

REAS PARA
COORDIANAR
Costo

Tiempo
Calidad
Alcance
Comunicaciones
Recursos Humanos
Contratos
Suministros
Administracin del
riesgo
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60

SABIDURIA POPULAR
La cualidad ms importante

de un lder es ser reconocido


como tal
Andr Maurois
The art of living
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61

PAPELES DE LIDERAZGO
Interpersonales.
Informativos
De decisin.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

62

PAPELES INTERPERSONALES
Tratar con eficacia a personas de diversos

antecedentes y crear la unidad en el equipo.


Resolver desacuerdos en el equipo.
Enfocar y motivar a los miembros del
equipo para que alcancen metas
intermedias en el camino para alcanzar la
meta final del proyecto.
Formar relaciones positivas con los terceros
involucrados en el equipo.
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

63

PAPELES INFORMATIVOS
Organizar y dirigir las reunios del equipo.
Crear y mantener calendarios de trabajo a las

personas que conforman el equipo.


Comunicar la visin del proyecto a la gerencia
de la organizacin.
Proporcionar una retroalimentacin respecto
de los resultados, calidad y puntos alcanzados
dentro del proyecto.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

64

PAPELES DE DECISIN
Definir entre caractersticas y beneficios.
Asignar de manera correcta los recursos.
Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y

resultados.
Evitar salirse del alcance del proyecto, del
presupuesto.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

65

EL TIEMPO ES ORO
Un gerente de proyectos que considera que

su responsabilidad en el manejo del proyecto


es guiar, facilitar, negociar y coordinar, lo har
mejor que aquel que considere que la
responsabilidad de la gerencia del proyecto es
solo ordenar, dictar y obligar.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

66

RASGOS DE LOS BUENOS


GERENTES DE PROYECTOS.
Entusiasmo por el

proyecto.
Capacidad para
adaptarse al cambio
con eficacia.
Actitud tolerante
ante la ambigedad.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

67

RASGOS DE LOS BUENOS


GERENTES DE PROYECTOS
Habilidades de

negociacin y
formacin del
equipo.
Orientacin de
prioridad al cliente.
Adhesin a las
prioridades del
negocio.
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

68

SABIDURA POPULAR

Todo hombre es

hijo de sus obras


Miguel de Cervantes.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

69

EN RESUMEN
Todo lo que se necesita para ser un buen

gerente de proyectos es tener la


inteligencia de Einstein, la paciencia de Job,
La integridad de un juez de la Suprema
Corte, el poder de negociacin de un
mongol vendedor de caballos, la sagacidad
de James Bond, el atractivo de Marilyn
Monroe, el carisma del Papa, las habilidades
de comunicacin de Colin Powell, el impulso
personal de Bill Gates, la piel de un
armadillo y el ego de un argentino.
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

70

YY

ZZ

XX

LIDER
LIDER

SS

QQ

RR

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

72

ETAPAS
DEL
PROYECTO

---

---

---

---

---

---

----

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

73

ASPECTO DEL
PROCESO

FUNCION GERENCIAL
EQUIVALENTE

ANTES

DIRECCION

DURANTE

EJECUCION

DESPUES

REVISION

ETAPAS
DEL
PROYECTO

LIDER
X

----ANTES

----DURANTE

----ANTES

----DESPUES

----DURANTE

----DESPUES

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

74

ETAPAS
DEL
PROYECTO

--ANTES

--ANTES

--DESPUES

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

75

ETAPAS
DEL
PROYECTO

----ANTES DURANTE DESPUES

----ANTES DURANTE DURANTE

--ANTES

----ANTES DURANTE

---DESPUES

----ANTES DURANTE

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

BB

AA

EE
2

CC

76

BY
BY
AX
AX

AY
AY

AZ
AZ

BX
BX
BZ
BZ

CX
CX
CZ
CZ

DY
DY

DZ
DZ

DX
DX

CY
CY

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

77

BY
BY
BX
BX

1
AX
AX

AY
AY

AZ
AZ

3
BZ
BZ

DY
DY

DZ
DZ

DX
DX

CX
CX
CZ
CZ

CY
CY

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

78

PROGRAMACION DE
COSTOS
PERSONAL
MATERIALES
EQUIPO
CONTRATOS
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

79

100%
75%
50%
25%

1/3

2/3

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

3/3

80

ETAPA

25

50

25

B
C

15

10 11 12

TOTAL

100
15

30

30

15

15

10

10

20

20

D
TOTAL

120
10

80

10
15

30

15

25 50 40 15 40 40 35 35 10 25 30 15

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

60
360

82

PLANEACION
PLANEACION

EJECUCION
EJECUCION

MEDICION
MEDICION

1
DECISION
DECISION

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

ANALISIS
ANALISIS

84