UTS 03 3 Methodes Pour Un Seul But

La Gestion de Production
MRP - JAT - OPT

Novembre 1999
La Gestion de
Production
MRP-JAT-OPT
1. Organisation et gestion de
production
2. Les diffrents systmes de
gestion de production
3. Diagramme produits production
4. Pilotage global des flux
5. Produire, produire et
produire
6. Principales mthodes de
gestion de production
7. Vers l'excellence
industrielle
8. Quelques outils simples
Programme
Lentreprise et ses buts

SIMPLIFIER
Produits, Production,
Organisation
RATIONALISER
Flux d'information
Flux de matires
Intgrer
INFORMATISER
AUTOMATISER
Procds
RELIER
INTEGRER
Fonctions
Donnes
La gestion du changement
1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre

du systme
Remet en question certaines pratiques ou manires de
faire.
Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent.
2- Transition
On exprimente les nouvelles faons de faire.
Un degr de fatigue plus lev ;
Un tat inhabituel ;
Un sentiment dincomptence plus ou moins
prononc.
3- Recristallisation
Le changement sinstitutionnalise .
Vers l'excellence industrielle

10
106
105
Cots (Fr.)
CFAO
CFAO
GPAO
GPAO
AutomaAutomatisation
tisationAtelier
Atelier
flexible
flexible
CIM
CIM
MOCN
MOCN
Qual.
Qual.totale
totale
Maintenance
Maintenance
totale
totale
Poka
Poka
Juste
yoke
Juste
yoke
temps
SMED
temps
SMED
5
10
15
20
5
10
15
20
Layout
Layout
104
25
25
Temps (mois)
30
35
30
35
Principe de base
COMMANDES
ACHATS
FOURNISSEURS
PILOTAGE
STOCK
MATIERES
PREMIERES
CLIENT
PILOTAGE
PRODUCTION
STOCK
PRODUITS
FINIS
Pilotage des stocks
ACHATS
POLITIQUE DE REAPPROVISIONNEMENT
COMMANDES
FOURNISSEURS
PRODUCTION
SUIVI DES STOCKS
LIVRAISONS
PRODUCTION
POLITIQUE DE DISTRIBUTION
PRODUCTION
Pilotage de la production
PLANNING D'ATELIER
LANCEMENT
SUIVI
Les diffrents systmes de Gestion de Production

Entreprise
fournissant
des services
Entreprise fabriquant des

produits aprs transformation
de la matire
ETUDES
ETUDES
ETUDES
GESTION
D'AFFAIRE
METHODES
STOCKS
GESTION
D'AFFAIRE
METHODES
GESTION
D'AFFAIRE
METHODES
STOCKS
ORDONNANCEMENT DE LA
FABRICATION
ORDONNANCEMENT
DE LA FABRICATION
FABRICATION
FABRICATION
QUALITE
Entreprise fournissant des

produits par montage
QUALITE
Structure du
produit
Atelier petites
sries.
Machines
polyvalentes
Volume faible
Volume faible.
Pas de
Produits
standardisation. diversifis.
Produits unitaires
Flexibilit sans
productivit.
Productivit
avec flexibilit.
CLEMENT
Prototypes.
SA
Moules.
Atelier de
production par
lots.
teliers flexibles,
ignes transfert.
FREWITT
SA
Industrie
Tches de
supports de
production
Raction rapide.
Charge capacit
estime
Cots et dlais
estims.
Ordonnancement
vue.
Dveloppement des
mthodes.
des
Machines.
Ligne de
production.
Ligne transfert
Fabrication de
masse
Automobile
TESA SA
Productivit
sans flexibilit.
Flux continu.
production
continue.
Structure de la
production
Volumes levs. Volumes levs.

produits
standardisation
standardiss.
leve.
Pas de
flexibilit.
Pas de
production
Dessin et
conception par le
client.
Adaptation tous
les besoins.
Marges leves.
Raffinerie
MIGROL
Dessin et
conception client.
Contrle qualit
systmatique.
service aprsvente.
Marge moyenne.
Conception
standardise.
Volumes levs.
Rseau de
distribution.
Intgration totale.
Equipements trs
spcialiss.
Standardisation
extrme.
Economies
dchelle.
Standardisation des
lments
Equilibrage des flux.
Fonctionnement
optimal des
quipements.
Optimalisation totale
des changements
de production et de
lamlioration des
procds.
Particularits
des produits
Le diagramme
produits
Production
Le pilotage global des flux
Fournisseur
Client
Stock
matires
Stock
de
pices
Stock
de
produits
finis
1
2
Le pilotage global des flux
Dlai de
livraison
Court
Moyen
Long
Aptitude
fournir de la
varit
Faible
Moyen
Eleve
Cot des stocks

Faible
Moyen
Eleve
Risque de
stocks
dormants
Faible
Moyen
Eleve
Productivit
Politique 1
Politique 2
Politique 3
Remarques
Remarques
Remarques
Remarques
Remarques
EUREKA!
Difficults
Respect des dlais et objectifs de cot.

Dlais dobtention trop longs
Investissements trs importants
Renouvellement de produits trop lourd
Concurrence trangre croissante
Climat social tendu
...et trop de solutions proposes ! ( MRP,
JAT, CTQ, MTQ, ABC, CAO, FAO, DAO, FMS,
CIM, QFD, DFM, DFA, SPC, KAIZEN,
HOSHIN etc.)
La performance dlai court
Ingnierie Simultane de nouveaux produits et stratgie
Production Dlai Court
Voix de
l'ingnieur
Voix du client
Calcul de rduction des cots ( ABC)
Planification et
suivi (MRP)
Simplification
des processus
(JAT/QT)
Calculer les
cots
Diminuer les
inducteurs de
cots
Urgences
Retards de
livraison
Dates de
livraison
non mises
jour
Difficile de
distinguer
les vraies
urgences
Commandes en
retard
Dpassement
de capacit
Les principales mthodes de gestion de production
OPT
A
K
T
JA
MRP
N
A
NB
MRP - JAT - OPT
e de
l
b
i
s
s
o
p
de
Est-il
r
u
e
l
l
i
e
le m
e
r
d
n
e
r
p
ret
n
e
d
e
chacun
elles ?
hie
p
o
s
o
l
i
h
p
e
Quell
es
c
e
r
i
r
r
e
d
ya til
?
mthodes
on
i
t
c
u
d
ro
p
e
d
ur
io n
t
e
t
s
a
e
n
g
i
rd
La
o
r
a
r,
i
p
n
e
e
v
t
a
s
d
s
assi
a
p
e
qu
n
a
ur
t
m
u
f
l
ne
e
qu
s
r
e
v
mais
?
s
u
o
n
allons
MRP - JAT - OPT
HES-SO
RTF
MRP
3 chemins pour une

mme destination...
OPT
JAT
des questions...
Une gestion de production, a quoi a sert?
Comment mettre en place un systme de gestion de production simple et efficace ?

Comment aborder les mthodes proposes et quelles sont celles adaptes nos
besoins ?
Quels investissements, pour quels besoins et quelle rentabilit ? Comment grer
efficacement les prix de revient et le plan comptable?
Quels sont les produits, les affaires, les chantiers qui vont bien, quels sont ceux qui
vont mal et pourquoi?
Quels sont les secteurs d'activits qui rapportent et quels sont ceux qui cotent?
Comment diminuer les frais administratifs?
Comment tre plus efficace dans ltablissement des offres et des soumissions?
Comment grer efficacement toute l'information disponible et ne la saisir qu'une
seule fois (heures, clients, fournisseurs, offres en cours, commandes etc...)
Comment amliorer la production?
Y a t il une solution miracle pour diter et grer les listes de pices?
Comment grer simplement des options et des variantes?
Comment grer une production dans une petite entreprise?
Etre ingnieur aujourdhui : Gestionnaire, Technicien ou les deux ?
des rponses...
Connatre les outils et les mthodes qui existent sur le

march
Savoir et pouvoir et valuer les besoins
Savoir sarrter et dire NON
Mise en place dun systme de gestion simple et de
contrle des prix de revient.
Mise en place doutils permettant dtablir rapidement les
offres avec un maximum de prcision.
Proposer des solutions simples pour amliorer la
prparation, le suivi et lorganisation du travail
Mthode japonaise YAKA du professeur YZONKA
RTF
YAKA
YAPA
YAPLU
YAVEKA
YORAKA
YZONKA
YFOKON
YAPUKA
YAKAPA
YNOUFO
YANNAPA
YFOLFER
YRESTKA
YFOLFERFER
Le calendrier du docteur YSFOUDENOU
Jour de
discussion
Vendredi
Vendredi
Vendredi
Jeudi
Mercredi
8
6
23
32
39
7
14
22
29
38
6
13
21
28
37
5
12
20
27
36
4
11
19
26
35
3
10
18
25
34
Mardi
2
9
17
24
33
Issue
Il tait une fois MRP...
Material
Requirement
Planning
Manufacturing
Resource Planning
Mthode de
Rgulation de la
Production
Management des
Ressources de
Production
Bases de la mthode MRP
1. Les besoins indpendants.

2. Les besoins dpendants.
MRP-0 (1965)
La mthode MRP 0 en 1965 permet de rpondre aux questions suivantes:
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
MRP-1 1971
Le systme MRP senrichit:

Dune boucle de validation des
dlais.
Dune boucle de validation des
charges par rapport aux capacits
des postes de travail.
MRP-1 permet alors de rpondre
aux autres questions:
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
4.Est-ce que jai la
capacit de le faire?
5. Avec quel dlai?
MRP-2 1979
MRP-2 intgre:
La planification financire et
comptable.
Celle-ci
est
ralise grce une boucle de
validation des priorits de
fabrication.
MRP-2 permet alors de
rpondre
aux
autres
questions:
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
4. Est-ce que jai la
capacit de le faire?
5. Avec quel dlai?
6. Avec quelle priorit?
7. A quel prix?
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
Architecture MRP-2
PLANIFICATION DES
RESSOURCES A
LONG TERME
PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
CALCUL DES BESOINS
CALCUL DES CHARGES DETAILLEES
NON
Besoins indpendants
LE PDP EST-IL REALISABLE?
OUI
CONTROLE D'EXECUTION (CHARGES)
Besoins dpendants
CONTROLE D'EXECUTION (PRIORITES)
Exemple de P D P
Numro de pice
Dlais de fabrication
Lot conomique
0
Programme directeur
de production
: MG 02- 60
: 2 semaines
: 350 pices
1
400
0
Besoins bruts
400
400
400
400
10
400
400
10
400
Ordres lancs
Stock prvisionnel
Ordres
Proposs
600
200
200
Fin
Dbut
200
-200
150
150
350
350
150
-250
100
100
100
350
350
-300
50
350
350
Exemple de PDP pour un produit dont les lancements en fabrication seffectuent par lot de 350 pices
avec un stock de dpart de 600 pices.
Calcul des besoins
Pour calculer les besoins, lentreprise doit possder

les donnes suivantes:
Les prvisions de vente.
Les stocks et les en-cours (95%).
Les gammes de fabrication et de montage (95%).
Les nomenclatures des produits (98%).
4 tapes du calcul des besoins
1. Calcul du besoin brut
en additionnant le besoin indpendant

(Pices dtaches pour le service aprs-vente par exemple) aux besoins
gnrs (Besoins dpendants gnrs par les sous-ensembles qui se situent
un niveau suprieur de la nomenclature).
2. Calcul du stock disponible
en additionnant le stock physique

disponible ( Stock moins le stock de scurit) aux entres prvues.
3. Calcul du besoin net en effectuant la diffrence entre le besoin brut

et le stock disponible.
4. Calcul de lordre propos
en tenant compte du taux de rebut

connu ou valu pour cet article. Lordre propos sera alors transform soit
en une commande vers un fournisseur soit en un ordre de fabrication.
Exemple de calcul des besoins (1)
Chaise 101
Pieds N202
Chaise 102
Dos 233
Pieds N202
Dos 123
Ensemble machine
MG-636
Ensemble bti
MG-636-015-1
Palier
d'entrainement
MG-06-4
Palier avant
MG-02-60
Ensemble
entranement
MG 06-04
Ensemble
charnire
MG-08-5
Ensemble machine
MG-336
Ensemble bti
MG-336-015-1
Palier
d'entrainement
MG-06-4
Palier avant
MG-02-60
Ensemble
entranement
MG 06-04
Ensemble
charnire
MG-08-5
Exemple de calcul des besoins

Rception attendues
Besoins indpendants
Besoins gnrs machine N 1

Palier dentranement
Stock
Besoins gnrs machine N 2
Stock de scurit
Palier dentranement
Stock disponible
Besoin brut
Besoin net
Coefficient de rebut
Ordre propos
Besoins indpendants
Rception attendues
Besoins gnrs N 1
Chaise 101, composant 202
Stock
Besoins gnrs N 2
Stock de scurit
Chaise 102, composant 202
Stock disponible
Besoin brut
Besoin net
Coefficient de rebut
Ordre propos
MRP-2 aux achats
Le programme fournisseur
Accord fournisseur
Quoi ?
Programme fournisseur
Prix, conditions, zones de gestion,

qualit etc.
Entre qui ? Acheteurs et vendeurs (ou leur
direction)
Quels articles, combien et pour

quand ?
Gestionnaire des programmes et
une
personne
dfinie
du
fournisseur
(idalement,
le
responsable du PAP)
Gnralement une ou deux fois Gnralement une fois par
par an.
semaine.
Quand ?
Semaine
Article
123456
345098
347682
198604
1
20
300
2
100
20
3
20
40
58
20
500
100
80
800
200
9 16
200
110
1600
200
MRP-2 aux achats
Zone Ferme: 4 sem
Programme
fournisseur
complet
Article
U/M
de
cap
123456
2,5
345098
10
347682
1
198604
3
Total de besoins
en capacit
Moyenne
hebdomadaire
Sommaire des
performances
passes
Total des besoins
en capacit
Total des
capacits reues
Ecart cumul
Livraisons
manques
Zone matire : 6 sem
Retard Sem du Sem du Sem du Sem du Sem du 4 sem 12 sem

et sem
8/02
15/02
22/02
1/03
8/03 suivant suivant
en
es
es
cours
Qt
100
100
100
300
N Cde
B 1146
Cap
250
250
250
750
Qt
20
20
20
20
20
20
80
340
NCde B 1122 B 1146 B 1180 B 1203
Cap
200
200
200
200
200
200
800
3400
Qt
300
500
1100
3500
N Cde B 1122
B 1203
Cap
300
500
1100
3500
Qt
40
200
N Cde
B 1180
Cap
120
600
500
450
320
700
800
450
2150
7650
536
538
638
Total
sur
anne
Volume
sem
passe
sem
-2
sem
-3
sem
-4
total 4
sem
580
495
520
565
2160
22427
-0,1%
582
582
406
573
2141
22298
-0,1%
+2
0
+87
0
-27
1
-19
0
-19
1
-129
10,0%
Les principales critiques adresses MRP.
Avantages
Rduction des stocks et des
en-cours.
Amlioration du service des
clients.
Rponse plus rapide dans les
cas de modification dans la
stratgie de lentreprise ou dans
la modification des demandes.
Amlioration de la productivit.
Meilleure
utilisation
des
ressources.
Inconvnients
Longueur de l'horizon de planification et
incapacit des agents de planning
tablir
des
prvisions
prcises
concernant la demande pour la fin de cet
horizon.
Tendance allonger les dlais et
augmenter les stocks.
MRP part du principe que le dlai est
connu avant avant que ne soit tabli le
programme directeur de production qui
est indpendant de la taille du lot.
Difficult de traitement dans les tailles
de lot (quanti de commande = quantit
de transfert).
Le MRP, une mthode miracle?
Nomenclatures correctes et jour
prcises 98%.
Gammes de fabrication prcises 95%
Relevs de stocks jour prcis 95%.
Le J A T: Un processus continu...
U
N
I
T
N
O
C
S
S
N
U
S ATIO
S
E
R
C
O
O
I
R
L
P
UN D AM
Le J A T... Un peu dhistoire...
Les seules pices
ncessaires, en quantit
ncessaire, au moment
ncessaire
Le JAT But
Le but du Juste Temps est
l'limination
totale
et
systmatique de tous les
gaspillages tous les stades
du processus de fabrication.
C'est
un
processus
d'amliorations continues des
performances de l'entreprise .
Il s'inscrit dans un programme
global d'amlioration de la
qualit tous les niveaux.
Le JAT Dfinition
Le Juste Temps est un processus capable de rpondre

instantanment la demande sans avoir constituer de
stocks de rserve.
Le Juste Temps consiste faire circuler le flux matire
comme si l'organisation tait une chane.
Le Juste Temps tend en fait concilier les avantages de
la grande srie et la petite srie
Le Juste Temps conduit diminuer les quantits
commandes et par consquent les dlais de livraison.
Le JAT, des gaspillages et des stocks

Les gaspillages peuvent tre dfinis comme la somme des activits qui
n'apportent pas de valeur ajoute directe au produit.
Les stocks sont reprsents par les produits immobiliss en attente d'tre
manufacturs ou livrs au client.
- Non-qualit administrative.
-Des lots de fabrication importants.
- Des quipements partags
- Des goulets d'tranglement.
- Des effectifs insuffisants.
- De longs dlais de manutention
- Des cadences dsquilibres.
- Des pannes d'quipement.
- En-cours de scurit.
- Non-qualit en fabrication
- Non-qualit au montage.
- Des contrles rception.
- Lenteur de sortie des magasins.
- Manque de composants.
- Faible priodicit des lancements.
- Erreurs d'informations.
- Longs dlais administratifs.
- Dcomposition des tches administratives.
- Longs dlais fournisseurs.

- Transporteur faible priodicit.
- Longs circuits de transport.
- Lenteur des communications extrieures.
- Long dlai d'tude de march.
- Long dlai de contrle financier.
- Long dlai d'tude du produit.
- Dlai d'industrialisation.
- Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pices.
- Mauvaise qualit des fournisseurs extrieurs.
- Des manutentions trop longues et inutiles.
- Des stocks excdentaires.
- Des retards d'approvisionnement.
- Des rebuts.
- Des retouches.
- L'absentisme.
- Les accidents du travail.
- La sous-activit.
!
!
!
E
G
A
L
L
I
P
S
A
G
Le JAT Les stocks
...sont un moyen de scuriser le fonctionnement de l'entreprise.

Les stocks cotent cher. Il est admis qu'ils cotent chaque anne en
moyenne de 15 25 % de leur valeur.
Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni compltement, la
demande du client.
Les stocks sont lourds grer et engendrent un volume administratif
supplmentaire ( inventaire, valorisation, . . . )
Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent une
viscosit du flux de production difficilement matrisable.
Les stocks ne permettent ni d'conomie sur la qualit du produit, ni sur
l'utilisation de l'outil de production.
Les stocks ne permettent pas d'accrotre la rapidit de rponse voulue ( ou
le dlai de livraison ). Les ateliers encombrs par les en-cours surabondants
ne permettent pas de faire excuter sans problmes majeurs et sans
perturbations les commandes " urgentes.
Le JAT Niveau des stocks
Niveau des stocks
Pannes
des
machines
Longs
changements
d'outils
Qualit
non
matrise
Mauvaises
implantations
Contraintes
dues aux
fournisseurs
JAT Solutions aux problmes industriels

Stocks
tampons
Pannes
des
machines
TPM - 5S GMAO - ...
Lots plus
consquents
Lots
davance
Contraintes
dues aux
fournisseurs
Certification
du fournisseur
- AQ - Connexion
fournisseur
Fabrication
de stock
Mauvaises
implantations
Stocks
de scurit
Longs
changements
doutils
SMED - ...
Analyse de flux Layout - ...
Qualit
non
matrise
Certification
- AQ - SPC Ishikawa Brainstorming - ...
Le JAT Concept
Simplifier
Grer efficacement la complexit
Le principe suivant n'est plus valable :
Cot de production + Bnfices = Prix de vente

Aujourd'hui c'est le march qui dcide du prix de vente et la relation devient:
Cot de production = Prix de vente - Bnfices
Le JAT Les trois piliers
Les hommes et les femmes

La technique
L'organisation
La qualit
JAT Les 5 rgles de la russite
r
e
p
i
rtic
a
p
Faire rsonnel
le pe
le
e
r
c
n
i
a
Conv
service l
ia
c
r
e
m
com
l'ord Matris
er
onn
anc
eme
n
Am
li
La
av qual
an
t to it
ut
t
orer
les p
des
e
four rforman
niss
eurs ces
Comment construire le JAT ?
L'esprit d'amlioration permanente.
Organiser le cadre de travail
Les 5 S
Seiri
Seiton
Seiketsu
Seiso
Shitsuke
: Chaque chose sa place

: Chaque place a sa chose
: Propret
: Lavage et balayage
: Discipline
Les 8 composantes du JAT
La mthode KANBAN Dfinition
Kanban est un mot japonais qui
signifie " Trace crite " . Il est
traduit par " Etiquette ". C'est
le principe du supermarch. On
ne remplace sur les rayons que
ce qui a t vendu.
Le
Kanban
est
la
matrialisation des flux de
matire
et
des
flux
d'informations de l'atelier. Pour
tirer le flux, il remplace les
fiches suiveuses utilises pour
pousser la production.
Le principe de fonctionnement du systme est celui de

la relation client-fournisseur. La liaison entre les
postes se fait au moyen d'une tiquette (Kanban)
contenant les indications suivantes:
Numro d'article
de la pice produire
Quantit par conteneur
Atelier client
Atelier fournisseur
Numro du conteneur
KANBAN 3 rgles
1. Un seul Kanban par conteneur.
2. Pas de production sans Kanban.
3. La priorit de fabrication est donne la rfrence dont
la colonne de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte.
Conditions de consommation automatique
1. Que tout dchet soit correctement dclar
2. Que toute substitution soit immdiatement dclare
3. Que toute nomenclature ait 100% de prcision
KANBAN Fonctionnement
1.- Au point de consommation final , l'oprateur prlve un conteneur sur son stock.
2.- Ds qu'il consomme la premire pice , l'oprateur retourne le Kanban au poste fournisseur.
3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit
remplacer celui pris sur le stock.
4.- L'oprateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorits affiches sur son tableau.
KANBAN Catgories
Une zone rouge :
Correspond
au
temps
de
fabrication : Zone brlante. Ds
la consommation des pices
aux postes clients vous allez
tre en rupture de pices.
Une zone orange :
Correspond au temps d'attente
ou zone de travail sans risque
de rupture d'en-cours.
Une zone verte :
Correspond aux alas pouvant
arriver en fabrication.
Zone rouge
Zone de fabrication urgente
Zone orange
Zone de fabrication
Zone verte
Zone de non-fabrication ou
fabrication pour en-cours
JAT KANBAN
Paramtres
Grandeur du lot.
Consommation maximale des articles produire.
Dlai de fabrication du lot normal par le poste
fournisseur.
Dlai de transport du poste fournisseur au poste
client.
Dlai de transport du Kanban en retour du poste
fournisseur.
Dlai d'attente possible avant la fabrication au
poste fournisseur.
Stock d'en-cours minimum au poste client.
JAT Calcul du nombre de KANBANS

P
: Consommation moyenne par jour.
TP
: Temps de fabrication pour raliser une pice exprim en fraction de
jour
TA
: Temps d'attente pour 1 pice correspondant au dlai de livraison du
fournisseur exprim en fraction de jour.
C
: Capacit du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou
reprsentera 1 jour de consommation.
X
: Variable correspondant aux alas rencontrs en production. Ce
coefficient est dtermin en fonction de l'exprience de l'entreprise. Il est
exprim en % .
Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )

C
KANBAN Exemple
P
: Consommation moyenne par jour
: 75 pices.
TP
: Temps de fabrication / pice
: 5 jours.
TA
: Temps d'attente pour 1 pice
: 3 jours.
: Capacit du conteneur
: 50 pices
: Variable correspondant aux alas
: 20 %.
Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans

C
50
KANBAN Couleurs
Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Rouge: P x TP = Cons moyenne / jour x Tps fab/pce = 75 x 5
C
Nbre de pces par conteneur
50
= 7 Kanbans
Vert
= 5 Kanbans
: P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3

C
50
Blanc : P ( TA + TP ) x X %= Cons moy / j x ( Tps fab/pce + Tps att/pce) x X % =

C
75 ( 5 + 3) x 0,2 =
50
3 Kanbans = Le reste
Rouge : 7 kanbans + Vert : 5 Kanbans + Blanc : 3 Kanbans = 15 Kanbans
Le JAT, une mthode miracle?

prcises 99%.
Gammes de fabrication prcises
99%
Relevs de stocks jour prcis
99%.
Le modle OPT
Le modle OPT
(Optimized Production Technology)
Les goulets
Ressources dont la capacit est
infrieure ou gale la demande du
march;
Les non-goulets
Ressources dont la capacit est
suprieure la demande du
march.
Rgle 1
Les neuf rgles de lOPT (N 1)
Il faut quilibrer les flux et non les capacits.

Poste A
Poste B
Capacit 10 ( +/- 2 )
Capacit 10 ( +/- 1 )
Poste A
Pice
1
2
3
4
Poste B
Prvision
Ralisation
Ecart
Prvision
Ralisation
Ecart
0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
0 - 12
12 - 24
24 - 32
32 - 40
2
4
2
0
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
12 - 22
24 - 34
34 - 44
44 - 54
2
4
4
4
Rgle 2
Le niveau dutilisation dun non-goulet nest

pas dtermin par son propre potentiel mais
par dautres contraintes du systme.
Poste X
Capacit 10
Production = 10
Poste Y
Capacit 12
Production = 10
Rgle 3
Utilisation et plein emploi dune ressource ne

sont pas synonymes.
Poste Y1
Poste X
Capacit 15
Capacit 10
Production = 15
Production = 10
Stock = 5
Poste Y2
Capacit 12
Production = 10
Rgle 4
Une heure perdue sur un goulet
dtranglement est une heure perdue pour
tout le systme.
Rgle 5
Une heure gagne sur une machine
non-goulet est un leurre.
La Gestion de Production Les neuf

rgles de lOPT (N 6)
Rgle 6
Les goulets dterminent la fois le dbit

de sortie et le niveau des stocks.
Rgle 7
Souvent, la taille des lots de transfert ne
doit pas tre gale au lot de fabrication.
Lot de transfert
Transfert du lot
Inspection
Peinture
Peinture
Assemblage
25
Inspection
Assemblage
50
75
100
Lot de fabrication = Lot de transfert
25
50
75
100
Lot de transfert < Lot de fabrication
Rgle 8
Les lots de fabrication doivent
tre variables et non fixes.
Rgle 9
Etablir les programmes en prenant en
compte toutes les contraintes
simultanment. les dlais de fabrication
sont les rsultat dun programme et ne
peuvent donc pas tre prdtermins.
Les neuf rgles de lOPT (10)
Devise
La somme des optimums locaux nest
pas loptimum dun systme global.
LOPT Concepts
1.
Il faut quilibrer les flux et non les capacits. Les goulets sont non
seulement invitables mais souhaitables.
2.
Il y a interaction entre les ressources goulets et non-goulets et leurs

effets sur les cots, le dbit et le niveau des stocks.
3. Il existe deux types de lots qui doivent tre gre dynamiquement: les
lots de fabrication et les lots de transfert.
4. Lordonnancement des tches doit prendre en compte la fois les

contraintes de matires et les contraintes de capacit pour assurer une
bonne synchronisation.
L OPT, une mthode miracle?

prcises 98%.
Gammes de fabrication prcises
95%
Relevs de stocks jour prcis
95%.
Pim pon...
ls
i
t
u
n
o
o
i
s
t
e
a
r
D
o
i
l
m
a
d
e
u
n
i
t
n
o
c
La gestion du changement
1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre
du systme
Remet en question certaines pratiques ou manires de
faire.
Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent.
2- Transition
On exprimente les nouvelles faons de faire.
Un degr de fatigue plus lev ;
Un tat inhabituel ;
Un sentiment dincomptence plus ou moins
prononc.
3- Recristallisation
Le changement sinstitutionnalise .
Pr-requis
1
FREWITT SA
LOOK 2000
6
4
SMART
Ouin!
Il n y a que les
bbs mouills qui
aiment le
changement

UTS 03 3 Methodes Pour Un Seul But

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UTS 03 3 Methodes Pour Un Seul But

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Gestion de Production

MRP - JAT - OPT

Lentreprise et ses buts

1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre

Vers l'excellence industrielle

SUIVI DES STOCKS

Les diffrents systmes de Gestion de Production

Entreprise fabriquant des

Entreprise fournissant des

Volumes levs. Volumes levs.

Cot des stocks

Respect des dlais et objectifs de cot.

Production Dlai Court

Calcul de rduction des cots ( ABC)

Les principales mthodes de gestion de production

3 chemins pour une

Une gestion de production, a quoi a sert?

Comment mettre en place un systme de gestion de production simple et efficace ?

Connatre les outils et les mthodes qui existent sur le

Mthode japonaise YAKA du professeur YZONKA

1. Les besoins indpendants.

Le systme MRP senrichit:

PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

CALCUL DES BESOINS

CALCUL DES CHARGES DETAILLEES

LE PDP EST-IL REALISABLE?

Pour calculer les besoins, lentreprise doit possder

en additionnant le besoin indpendant

2. Calcul du stock disponible

en additionnant le stock physique

3. Calcul du besoin net en effectuant la diffrence entre le besoin brut

4. Calcul de lordre propos

en tenant compte du taux de rebut

Exemple de calcul des besoins

Besoins gnrs machine N 1

Chaise 101, composant 202

Chaise 102, composant 202

Prix, conditions, zones de gestion,

Quels articles, combien et pour

Zone matire : 6 sem

Retard Sem du Sem du Sem du Sem du Sem du 4 sem 12 sem

Le Juste Temps est un processus capable de rpondre

Le JAT, des gaspillages et des stocks

- Longs dlais fournisseurs.

Le JAT Les stocks

...sont un moyen de scuriser le fonctionnement de l'entreprise.

JAT Solutions aux problmes industriels

TPM - 5S GMAO - ...

Analyse de flux Layout - ...

Cot de production + Bnfices = Prix de vente

Cot de production = Prix de vente - Bnfices

Les hommes et les femmes

: Chaque chose sa place

Le principe de fonctionnement du systme est celui de

Quantit par conteneur

JAT Calcul du nombre de KANBANS

Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )

: Consommation moyenne par jour

: Temps de fabrication / pice

: Temps d'attente pour 1 pice

: Variable correspondant aux alas

Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans

: P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3