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Cours de Stratgie

Sminaire
2006-2007

Michel BERNASCONI

INTRODUCTION
La stratgie dentreprise

-2-

Objectifs du cours
o

Dcrire les stratgies dentreprise

Expliquer pourquoi et comment les


stratgies des entreprises sont formes

Expliquer pourquoi certaines stratgies


sont associes certains niveaux de
performance

Sentraner formuler et mettre en


uvre des stratgies innovantes
-3-

valuation

20% Prparation des cas et participation aux


sances
Au cours du sminaire de nombreux cas et discussions
seront mens. La participation active des tudiants
sera valorise.
40% Contrle intermdiaire
Le contrle intermdiaire portera sur les fiches de
synthse crites remises par les tudiants sur le cas
40% Test des connaissances en fin de cours
Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu
le dernier jour.

-4-

La stratgie
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel
grce la configuration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant,
afin de rpondre aux besoins du march
et aux attentes des diffrentes parties prenantes.
Elle concerne les orientations long terme des activits
d'une organisation.

-5-

Premier constat : un environnement de


plus en plus contraignant
OFFRE: prix, qualit, dlais, varit, dveloppement durable
Performance = f(P, Q, D, V, D)
-

- PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salaris,


socit
Satisfaction = max (A, C, D, S, S)
- CONCURRENCE: globale et locale, co-optition
Gestion = f(G, L, C)

Deuxime constat: des stratgies


d'entreprise plus complexes
Anne

70- 80

80-90

00-10

Dfinition
stratgie

Planification

Adaptation

Invention

Attentes du
march

Consommation
de masse

Besoins
spcifiques
Customisation

Besoins complexes
et implicites

Orientation
stratgique

Spcialisation

Diversification

Recentrage
Pure player

Modalits
de
dveloppem
ent

Croissance
interne

Logique
sous-jacente

Conflit

Croissance externe
Croissance mixte
FusionsAlliances/partenaria
acquisitions
ts
Conflit

Conflit/collaboration
Rseaux
Source: Moreau, 2003

Les trois niveaux de la


stratgie
Headquarters

STRATEGIE
CORPORATE

STRATEGIES
BUSINESS

Division A

STRATEGIES
OPERATIONNELLES

-8-

Division A

R&D

R&D

Personnel

Personnel

Finance

Finance

Production

Production

Marketing/Ventes

Marketing/Ventes

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Le vocabulaire de la stratgie
Terme

Dfinition

Mission ou
dessein

Propos fondamental de lorganisation, en rapport avec


les valeurs et les attentes des parties prenantes

Vision ou
intention
stratgique

tat futur souhait: laspiration de lorganisation

But

Dclaration gnrale dintention

Objectif

Quantification (si possible) ou intention plus prcise

Comptences
fondamentales

Ressources, procds et aptitudes qui permettent


dobtenir un avantage concurrentiel

Stratgie

Orientation long terme

Contrle

valuation de lefficacit de la stratgie et des


ralisations
Modification de la stratgie et/ou des ralisations si
ncessaire
Source: Stratgique, 2002, p 32

- 10 -

British Airways et le vocabulaire


stratgique

Mission

Vision/intention Stratgique

tre la meilleure et la plus prospre des compagnies ariennes.


Construire la premire alliance globale au monde, avec une
prsence sur tous les marchs majeurs

Offrir une qualit de prestation ingale, pour que British Airways


soit toujours le premier choix des clients

Buts

tre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-tre de la


collectivit et de la protection de l' environnement
Offrir un service suprieur sur tous nos segments de march, tout
en garantissant un bon rapport qualit prix
Excellent dans la capacit d'anticipation et de rponse aux
attentes des clients et aux actions des concurrents
Source: Stratgique, 2002, p.33

- 11 -

British Airways et le vocabulaire


stratgique

Comptences fondamentales

N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu


d'organisations peuvent exceller dans le service aux clients.
Puisque c'est une comptence difficile acqurir, les
concurrents auront du mal la copier ou l' galer.

Stratgies

Maintenir notre position l'avant-garde de la globalisation


du transport arien (). A la fin du sicle, environ 80% du
transport arien sera localis dans 6 principaux marchs
travers le monde (). La stratgie de Bristish Airways doit
lui garantir une prsence significative sur ces marchs.
Maintenir la priorit de la qualit du service au client et du
rapport qualit prix.
Source : Stratgique, 2002,p/ 33

- 12 -

Le diagnostic stratgique
L'analyse de lenvironnement
(chp 2)

- 13 -

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Objectifs de la sance

Prsenter la premire tape du


diagnostic stratgique : lanalyse de
lenvironnement

Apprhension de la dynamique
environnementale

Analyse du jeu concurrentiel

Segmentation d'un march

- 15 -

Niveaux de lanalyse
environnementale
1
2
3
4
5

- Le macro- environnement
- Lindustrie
- Le segment
- Les groupes stratgiques
Analyse concurrrentielle

- 16 -

Analyse environnementale
valuation de la nature de
lenvironnement

Identification des influences de


lenvironnement
Identification des forces de la
concurrence
Identification du positionnement
concurrentiel
Identification des
opportunits et des
menaces
Position
stratgique

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

Capacit
stratgique

tat des lieux


Scnarios

DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 17 -

La nature de lenvironnement
CONDITIONS
ENVIRONNEMENTALES
Simples
Statiques

Complexes

Analyse
historique
Prvision

Dcentralisation
des
organisations

Exprience et
apprentissage
Planification
par
scnarios

Dynamiques
Source : Stratgique, 2002, p.

- 18 -

Influences de lenvironnement :
L'analyse PEST(EL)
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourdhui, dans prochaines
annes ?
Politique / Lgal

conomique

Lois sur les monopoles


Lois sur la protection de lenvironnement
Politique fiscale
Rgulation du commerce extrieur
Droit du travail
Stabilit gouvernementale

Cycles conomiques
volution du PNB
Politique montaire
Inflation

Socioculturel

Revenu disponible
Taux dintrt
Chmage
Disponibilit/cot de lnergie

Technologique

Dmographie
Distribution des revenus
Mobilit sociale Changement des modes de vie
Attitude par rapport aux loisirs et au travail
Consumrisme
Niveau dducation

Dpenses publiques de R&D


Investissements privs et publics sur la technologie
Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements
Vitesse des transferts technologiques
Taux dobsolescence

- 19 -

Source : Stratgique, 2002, p.

Lanalyse du jeu concurrentiel


Le modle des 5 (+1) forces de Porter (1982)
Menace d'entre de
NOUVEAUX concurrents

Pouvoir de ngociation
des CLIENTS

Intensit
Concurrentielle

Pouvoirs publics
Forces sociales
Menace des produits
de SUBSTITUTION
- 20 -

Pouvoir de ngociation
des FOURNISSEURS

Lhexagone sectoriel:
Menace des entrants
potentiels

Intensit
Les consoles deTrsjeux
vido
en
Europe
dbut 2002
concurrentielle
forte menace
Forte intensit
Microsoft

Sony, Nintendo

10

10

5
Pouvoir de
ngociation
des
fournisseurs

10

5
0

diteurs de jeux,
fournisseurs de
composants
Pouvoir moyen

Pouvoir de
ngociation des
clients et
distributeurs
Grande distribution,
chanes spcialises,
sites de vente en
ligne
Fort pouvoir

10
Pouvoir de
ltat

10

10

Faible pouvoir

Ordinateurs multimdia
Trs forte menace

Menace des produits de


substitution
Source: Stratgique, 2002, p.

Lanalyse du jeu
concurrentiel
Les groupes stratgiques
Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes
homognes
Spcialisation
Gamme
complte

Gamme
troite

Ex : industrie micro-informatique

D
Pousse

Assemblage
- 22 -

Intgration
verticale

Indicateurs de construction des groupes


stratgiques
Dans quelle mesure les organisations diffrent-elles en termes de ?

Diversit des produits (ou des services)


Extension gographique
Nombre de segments de march couverts
Rseaux de distribution utiliss
Nombre de marques dtenues
Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente)
Intgration verticale
Qualit des produits ou des services
Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
Capacits de R&D (introduction dinnovations de procd ou de produit)
Position de cot (montant des investissements de productivit)
Utilisation de la capacit de production
Politique de prix
Niveau dendettement
Structure de capital (entreprise indpendante ou filiale)
Relation avec des groupes dinfluence (tat, investisseurs, etc.)
Taille

- 23 -

Source M. Porter

Groupes stratgiques dans


lautomobile
GLOBAL, BROAD-LINE
PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan,
Honda, VW, Daimler Chrysler

Broad
REGIONALLY-FOCUSED
BROAD-LINE PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,

PRODUCT
RANGE

GLOBAL SUPPLIERS OF
NARROW MODEL RANGE
e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
Suzuki, Saab, Hyundai

NATIONALLY FOCUSED,
INTERMEDIATE LINE
PRODUCERS
e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti

LUXURY CAR
MANUFACTURERS
NATIONALLY- FOCUSED,
SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.),
Classic Roadsters (U.S.), Morgan
(U.K.)

Narrow
National

e.g., Jaguar, Rolls Royce,


BMW

PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Maserati,
Lotus

GEOGRAPHICAL SCOPE

Global
Source : Grant 2002,

- 24 -

Groupes stratgiques dans


lhabillement
Groupes de consommateurs
Femme
Groupes stratgiques
2 Les producteurs diffrencis
intgrs en aval

Forte

Diffrenciaton

Faible
Production
propre
uniquement

Soustraitance
et ngoce

Les fabricants diffrencis


de produits de mode

Les producteurs flexibles


et diffrencis

Les commerants-stylistes

Les producteurs non


Diffrencis

Les fabricants diffrencis


de produits classiques

Production

Source: Bernasconi (1985)

Plusieurs
Groupes

Homme

Objectifs de la segmentation
Segmentation : dfinition d'une unit ou segment
de la faon la plus pertinente possible par rapport
aux choix stratgiques effectuer.
Objectif principal : fournir au dirigeant une
reprsentation du "champ de bataille".

-26-

Un domaine dactivit ou segment

PRODUITS-SERVICES/
BESOINS

MARCHES /
CLIENTS

TECHNOLOGIE

CONCURRENTS

-27-

Les critres principaux de la


segmentation
A

Segment

1. Type clientle
2. Fonction d'usage/besoins
3. Technologie

1 ou 2
segments ?

4. Concurrence
5. Distribution
6. Structure de cot
7. Substituabilit
8.Comptences requises
9. Synergie/partage de ressources
-28-

Segmentation STRATEGIQUE versus


Marketing
STRATEGIQUE

Marketing

Concerne toutes les activits de


lentreprise prise dans son ensemble

Concerne un secteur dactivit de lE

Vise diviser ces activits en groupes


homognes qui relvent :
- de la mme technologie
- des mmes marchs et besoins
- des mmes concurrents

Vise diviser acheteurs en groupes


caractriss par mmes besoins, mmes
habitudes, mmes comportements dachat
Permet dadapter les produits aux
consommateurs, de slectionner cibles
privilgies, de dfinir marketing-mix.

Permet de rvler :
- opportunits de cration ou
dacquisition de nouvelles activits
- ncessits de dveloppement ou
dabandon dactivits actuelles

Provoque changements court et moyen


terme.

Provoque des changements moyen et


long terme

PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL


SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
-29-

Source : STRATEGOR

L'analyse du segment : la VALEUR


2 - Valeur relative
(pour chaque firme)

1- Valeur intrinsque
Structure
concurrentielle

Croissance
Cycle de vie
et
maturit

Prsence
de la firme
Barrires
l'entre

Rentabilit
Intensit
capitalistique

-30-

Position
concurrentielle

Synergies possibles

Le cycle de vie du
segment
Phase : mergence Croissance Slection
Choix
stratgique :

Utilisateurs /
acheteurs

Conditions
concurrentielles

Innover
/copier

Peu nombreux
Prcurseurs

Peu nombreux
Innovateurs

Investir
PDM

Plus
nombreux
Offres produit
/ service
Nombreuses
entres
PDM
Offres
indiffrencies

-31-

Investir

Slectivit des
achats
Beaucoup de
concurrents
Rduction des
prix
Disparition
des plus
faibles

Maturit

Dclin

Rentabiliser

Traire

Saturation de
la demande
Achats de
remplacement

Abandon
Utilisation de
substituts

PDM
Difficults de
croissance
Accent sur
lefficience et
les cots

Sortie de
quelques
concurrents
Distribution
slective

Le cycle de vie dun segment


Se dfinit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui mme se dfinit
par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment

Ventes / Profits

Temps
Avoir un segment en dclin avec un produit mergent
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en dclin
-32-

Les cycles de concurrence


Concurrent dj tabli

Nouvel entrant

Construit ou utilise
barrires lentre

Attaque des segments


de march mineurs

Pas de
raction

largit lattaque des


segments connexes

Renforce les barrires

Dclenche une
guerre des prix

Attaque le march du
nouvel entrant

Recommence le cycle
sur un autre march

Approche multi-critres
- ........0 .........1............2............3............4...........+
Tx de croissance prvu
Part de march
Stabilit techno
Risque substitution
Barrire entre
Niveau prix
Marge gains P
Origine V.A.
Scurit approvisionnement
Saisonnalit
Base mtiers

< 2%
> 60%
Inno perm.
Elev
Ngligeable
Guerre prix
Faible
Banale
Prcaire
Forte
Difficile
- 34 -

2-8%
30 60 %
Cycle 5 ans
Moyen
Moyenne
Elastic.leve
Moyenne
Savoir-faire
Vulnrable
Moyenne
Possible

>8%
< 30 %
Cycle > 5 ans
Nul
Fortes
Marge manoeuv.
Forte
Atouts
Assure
Faible
Evident

Facteurs Cls de Succs d'un


march/segment
1. Dterminer les Facteurs Cls de Succs du march :
Position sur le march
Cots
Image et Implantation commerciale
Comptences techniques et technologiques
Rentabilit et finance
2. valuation du poids de ces FCS
3. valuation de la matrise de ces FCS par lentreprise
4. valuation finale de position concurrentielle par un benchmark
- 35 -

Exemple de
benchmarking

MARKETING
- tendue gamme
- Qualit produits
PRODUCTION
- Qualit
- Cot de Fab.
R&D
- Flux nouveaux produits
- Potentiel de recherche
FINANCE
- Endettement
- Disponibilits de financement
PERSONNEL
- Recrutement
- Mcanismes d'incitations
ORGANISATION
- Flexibilit/ractivit
- Processus de dcision

Faible
1
2

- 36 -

Ent. A

Moyen
3
4

Fort
5

Ent. B

Analyse concurrentielle
Focalisation sur chaque concurrent direct dune
entreprise
(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)

Questions poser :
Objectifs affichs ?
Stratgie actuelle ?
Hypothses faites au sujet de l industrie ?
Forces et faiblesses ?

Aide comprendre, interprter et prdire actions et


rponses du concurrent
Repose sur intelligence concurrentielle (collecte
donnes et information sur concurrent(s))

1. tat des lieux

3 chiffres cls
5 rsultats d'analyse:

3 donnes qualitatives (3 mots):

march et le(s) segment(s)


1 ou 2 lments cls de l'analyse pest(el)
composition et dynamique du groupe stratgique
(justifi : 2 axes .)
composante pertinente du modle de Porter
facteurs cls de succs
Ex: concentration, dlocalisation, concurrence, etc.

(3 graphiques d'volution ou de situation)

- 38 -

2. Scnarios
1.

2.
3.

4.

Identifier les grandes tendances qui


vont affecter le secteur : Slectionner
Emettre des hypothses: Justifier
Construire des scnarios : Mettre en
cohrence des configurations
d'hypothses
Choisir UN scnario

- 39 -

ANALYSE STRATEGIQUE
La capacit stratgique (chp 3)

- 40 -

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Objectifs de la sance
Prsenter la deuxime tape du diagnostic stratgique :
lanalyse de la capacit stratgique de la firme
oSources de la capacit stratgique
oImportance stratgique des ressources
oComptences et comptences fondamentales
oLa cration de valeur
oSurpasser les concurrents
oRobustesse des comptences
oAnalyse de lenvironnement, des comptences

- 42 -

Audit des
Ressources

Analyse
interne

Identification
des comptences
Benchmarking

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

Capacit
stratgique

Etat des lieux


Scnarios

DIAGNOSTIC / SYNTHESE

- 43 -

L'approche par les ressources


Concept :
Dtention d'un portefeuille idiosyncrasique
de ressources est l'origine de la performance
(rentes ou avantage concurrentiel)

VALORISABLE

RARE

Portefeuille
de ressources
NON
SUBSTITUABLE

NON
IMITABLE

- 44 -

Typologies des ressources


- Physiques, humaines, capital organisationnel,
- Tangibles (matrielles) et intangibles (immatrielles)
- Rputation
- Savoir-faire
- Culture
- Rseaux
- "firm-specific" or "firm-adressable"

- 45 -

Lapproche par les comptences


Concept : la performance s'explique par capacit des entreprises
construire et exploiter des comptences cls
Dfinition : comptence se conoit comme combinaison propre
l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-tre et ressources
Connaissances thoriques

Ressources
Pratiques et routines

Attitude et comportement
- 46 -

Typologies des comptences


Individuelles vs collectives/organisationnelles

Intra ou inter organisationnelles

Tacites (difficiles expliciter et diffuser) vs formalises

Comptences
de base : ncessaires pour exister dans le secteur
stratgiques : crent de la valeur pour le client
- 47 -

L'identification des comptences

La chane de valeur
Marge

Infrastructure et systmes
Gestion des ressources humaines

Fonctions
de soutien

M
a

Dveloppement technologique
Achats

Logistique

Production

Commercialisation

Service

Source: Stratgique, 2002

Fonctions primaires
- 48 -

Le systme de valeur
Chanes de
valeur des
fournisseurs

Chanes de
valeur des
distributeurs

Chanes de
valeur des
clients

Chane de valeur
de lorganisation

- 49 -

Source: Stratgique, 2002

Le caractre stratgique des


comptences
Facteurs cls de succs

Lexemple dune
entreprise
dlectro-mnager

SUCCS

Marque

Qualit de
service

Innovation

Fiabilit des
livraisons

AVANTAGE
CONCURRENTIEL

Gamme

Raisons du succs
Rsolution des
problmes des
acheteurs

Bonnes
relations
personnelles
avec les
acheteurs

Systme
logistique
distribution

Flexibilit

Rapidit de
raction
Reprise de
marchandises
livres
Contournemen
t des rgles
tolr

Traitement
rapide des
commandes
urgentes
Usine en
sous-capacit

Utilisation de
sous-traitants
pour le transport
Niveau de
stocks
Livraison
J+1

Ressources et
comptences

Source: Stratgique, 2002, p. 206

Retenez
Audit des
ressources
Identification
des comptences
Benchmarking

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

Capacit
stratgique

Etat des lieux


Scnarios
DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 51 -

valuation de la nature de
lenvironnement

Retenez

Identification des influences de


lenvironnement
Identification des forces de la
concurrence

Audit des
ressources

Identification du positionnement
concurrentiel

Identification
des comptences

Identification des
opportunits et des
menaces

Benchmarking

Position
stratgique

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

Capacit
stratgique

Etat des lieux


Scnarios
DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 52 -

Environnement / Entreprise

Capacit stratgique
=
Ressources/Comptences
Stratgiques

Etat des lieux

Possdes / Accessibles

Scnarios

A possder

- 53 -

ANALYSE STRATEGIQUE
Attente et intentions (Chp 4)

- 54 -

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Objectifs de la sance

Prsenter la troisime tape du


diagnostic stratgique : lanalyse des
attentes et intentions de la firme

Rle et pouvoir des parties prenantes


(stakeholders)
Incidence des parties prenantes sur choix
stratgiques et organisationnels

- 56 -

Les influences sur les buts


organisationnels
Gouvernement dentreprise
Quels intrts lorganisation
devrait-elle servir ?
Comment objectifs devraientils tre dtermins ?

thique des affaires


Quels objectifs devraient
tre prioritaires ?
Pourquoi ?

Objectifs
organisationnels
Mission
Objectifs

Parties prenantes
Quels intrts
lorganisation sert-elle
effectivement ?

Contexte culturel

Quels objectifs sont


rellement prioritaires ?
Pourquoi ?
Source: Stratgique, 2002, p. 253

- 57 -

La cartographie des parties


prenantes
Niveau dintrt
Faible

Faible

lev

A
Effort
Minimal

B
garder
informs

C
garder
satisfaits

Pouvoir

lev

- 58 -

Acteurs
Clefs

Source A. Mendelow

Les trois niveaux de la culture


organisationnelle
Valeurs
Croyances

Paradigme
Hypothses
implicites

Source E. Schein, 1985, in Stratgique 2002, p.283

Les valeurs des socits


franaises en 2006
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Innovation
Intgrit
Satisfaction
clients
Esprit dquipe
Respect
Qualit
Esprit
entrepreneurial
Responsabilit
Environnement
Professionnalisme

31%
28%
27%
26%
22%
20%
17%
15%
13%
11%

Humanisme et Solidarit qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit dInnovation et Intgrit
Source: Wellcom

Le tissu culturel

Mythes

Rites et
routines

Symbole

Paradigme

Systmes
de contrle

Structures
de pouvoir

Structures
organisatio
nnelles

Source: Stratgique, 2002, p. 285

Les choix stratgiques


Les Stratgies par domaine dactivit (Chp
5)

- 62 -

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Stratgies par
domaines
dactivit

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Objectifs de la sance

Prsenter les stratgies par


domaines dactivit

Distinguer les stratgies gnriques


Identifier les dterminants du succs
Comprendre les incidences
managriales

- 64 -

Dmarche d'analyse

Segmentation
stratgique
Identification
Analyse
environnementale

Analyse
par
segment
Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative

Analyse
concurrentielle

Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques

- 65-

Stratgie
par
segment

Stratgies
gnriques

Analyse
de
portefeuille

Stratgie
De
portefeuille

Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-

Stratgies
- diversification
- spcialisation

L'avantage concurrentiel
Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel
Dfinition : Meilleure matrise que les concurrents de certaines
comptences qui constituent facteur dcisif de performance dans
un domaine d'activit.

Dcisif

Caractristiques de
la prennit :

A.C.

Dfendable

Durable
- 66 -

Typologie des univers


concurrentiels
Forte
Fragmentation

Spcialisation

Sensibilit
la diffrenciation
Impasse

Volume

Faible
Forte

Faible

Sensibilit au volume

- 67 -

Source: Strategor, d aprs BCG

Les stratgies types


Systme concurrentiel

Stratgie

Volume

Faible nombre de concurrents


Leader trs rentable

Crotre plus vite que les concurrents


pour amliorer la position de cot

Spcialisat
ion

Plusieurs entreprises trs


rentables
Partie centrale de chaque
niche abrite, frontires
volutives et en concurrence
svre
Suiveurs non rentables

Focaliser leffort sur les niches


dfendables
Maximiser l' avantage sur les cots
spcifiques

Fragmenta
tion

Beaucoup de petits
concurrents entrants et
sortants continuellement
Marges diverses et instables
Grosse entreprise
dsavantage

Pour une grande entreprise :


soit isoler lactivit et la grer
comme une petite socit (difficile)
soit transformer lactivit en une
activit de volume ou de
spcialisation si cest possible

Impasse

Aucun concurrent n'a de part


Concentration sous l' gide des
de march absolue leve
pouvoirs publics
Source:
Strategor daprs BCG
Si personne ne rduit sa
contrle dun march
local
production, tout le monde - 68 - localiser l' investissement l o les

En rsum

DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :


PARTS DE MARCHE ou VOLUME
DIFFERENCIATION ou NICHE

- 69 -

Les trois stratgies gnriques


de M. Porter
Avantage stratgique
Caractre unique
du produit peru par clientle

Secteur
tout entier

Diffrenciation

Situation de firme se caractrise


par cots faibles

Domination globale
par les cots

Cible stratgique
Segment
particulier

Concentration ou niche
Source : Porter

!!!!!

Si aucune de ces stratgies n'est tenable, il en reste une quatrime : le


- 70 -

Retrait

La stratgie de domination par


les cots
"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant
les cots complets et en offrant les produits les moins chers....."

augmenter le Volume
gagner en PDM
croissance de la Rentabilit

Sources d'une domination par les


cots russie
Effet d'exprience : baisse constante du cot unitaire d'un produit chaque
fois que la production cumule double.

Il repose sur : - conomies d'chelle


- Effet de taille
- Apprentissage
- Substitution du capital au travail
Trois IMPERATIFS !!! :
- vrifier lien entre hausse de production cumule et baisse du cot unitaire
- vrifier lien entre PDM et rentabilit
- avoir part de march dominante

- 72 -

La part de march dtermine la


rentabilit
Rentabilit
financire
(%)

40
35
30
25
20
15
10
0
8

15

Source: Stratgique, 2002

24

38

Part de march (%)

Part de march relative et


rentabilit
(%)

Rentabilit commerciale

40

Rentabilit financire

30

20

10

0
20

60

100

140

Part de march relative (%)

Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport celle de


l'entreprise leader ou celle de principal concurrent.
Source: Stratgique, 2002

- 74 -

Structure de cots et facteurs


cls de succs
Achats de
matires et
marchandises

Nettoyage
industriel

Fabrication
de composants

Entreprise
de ngoce

3%

A partir de la structure
de cots dune activit,
on dtermine :

40%
Cots directs
chantiers

87%

75%
Personnel de 18%
fabrication

16
R&D et
amortissements %

11%
Frais
commerciaux
et distribution

2,5%
7,5%

19,5%

Les composants cots


les plus importants
pour mener une
stratgie dactivit
les FCS

15%
5,5%
Source: Strategor

- 75 -

Les diffrentes stratgies de


prix
Diffrentes stratgies de
prix sont fonction de
position relative de chaque
entreprise, mais aussi du
cycle de vie de l'activit.

COTS
Prix

VOLUME CUMULE

DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM

D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accrotre la marge

DOMINATION : rpercuter sur les prix la baisse des cots

ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilit


Source : Strategor

- 76 -

Domination par les cots :


Risques et aptitudes requises
Risques
- Progrs technique annulant
l'effet d'exprience ou les
investissements passs
- Imitation et investissements
plus modernes des
concurrents
- Baisse de capacit
d'innovation due
"l'obsession" des cots
- Pouvoir de la distribution

Comptences et
ressources ncessaires

Modes d'organisation
adquats

- Investissements soutenus
en capital technique

- Contrle de gestion et des


cots labors

- Ingnierie et efficacit
technique en processus

- Audits frquents et dtaills

- Aptitudes la simplicit de
conception et de fabrication
des produits
- Efficience de la M.O.

- Organisation et
responsabilits structures et
parfaitement dfinies
- Animation oriente vers
l'atteinte d'objectifs
quantitatifs prcis

- Systmes de distribution
adapts

Source: Stratgique, 2002,

- 77 -

Les stratgies de diffrenciation


".... je vais mettre la disposition du client une offre
dont le caractre sera reconnu et valoris par celui-ci..."
Valeur
Zone de
rupture
stratgique

Diffrenciation
HAUT

Domination
Cots

Frontire
defficience
conomique

Offre de
rfrence

Diffrenciation
BAS

Prix
- 78 -

Source: Strategor

Sur quoi repose la stratgie de


diffrenciation
?
Offre / CONCURRENTS : benchmarking
- Redfinir la chane de valeur pour faire autrement
- Optimisation des fonctions de la chane de valeur
- Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises
Offre / CLIENTS : perception de la "qualit"
- La "qualit" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vcu,.)
- La "qualit" perue par le client et pas celle "mesure" par
l'entreprise
- Attention la relation avec le prix et le positionnement marketing (gamme)
Comment fait l'entreprise ?
Comment font les concurrents ?
Comment faire autrement ?
Comment les offres sont-elles perues par le client ?

- 79 -

L'identification des comptences

La chane de valeur
Marge

Infrastructure et systmes
Gestion des ressources humaines

Fonctions
de soutien

M
a

Dveloppement technologique
Achats

Logistique

Production

Commercialisation

Service

Source: Stratgique, 2002

Fonctions primaires
- 80 -

Conditions d'une diffrenciation


russie
Significative : diffrenciation cre soit trs nettement
perceptible par l'acheteur
Rentable : attention la distribution de la demande
autour de l'offre de rfrence

Durable : avance consquente sur la concurrence

- 81-

Diffrenciation : Risques et
aptitudes requises
Risques
- Incapacit matriser
-diffrence de cots/firme
dominante
- Perte d'importance des
facteurs de diffrenciation
- banalisation et imitation

Comptences et
ressources ncessaires
- Intuition et crativit
- Capacit de recherche
- Technologie du produit
- Capacits commerciales

- Coordination leve des


fonctions R&D et marketing
et production
- Attraction exerce sur les
personnes possdant les
qualits requises

- Image
- Tradition dans le secteur
ou combinaison originale de
comptences tires d'autres
secteurs
-Coopration leve des
circuits de distribution

Source: Stratgique, 2002

Modes d'organisation
adquats

- 82-

- Objectifs et contrles
quantitatifs mais aussi
Qualitatifs

Le retrait

mergence
Causes
du
retrait

. Trop longue
. Trop coteuse

Croissance
. Pas conforme
aux attentes

Maturit
. Pas la taille
critique

. Pas de
. Investissements
perspective
trop lourds
suffisante

- 83-

Dclin
. Pas les
comptences
. Perspectives
peu favorables

Les stratgies gnriques : lhorloge


de Bowman
Sophistication
leve
Hybride
3

Valeur
perue

Prix 2

1
puration

sans surprix
4
5

Offre
concurrente

7
8

Faible

Stratgies voues
lchec
lev

Faible
- 84-

Sophistication
avec surprix

Prix

Source: C. Bowman

Dynamique de l'inflexion
Lexemple de l'industrie informatique
(Portables
stations
de travail,
rseaux)

: Convergence

Haute

: Divergence
Rduction des cots

Valeur
client

(Clones de PC)
Diffrenciation
(seconde gnration
de PC)

Rduction des cots


Dveloppement

(IBM PC)

(Apple et suivants)
Source : P. Strebel

Basse
Elev

Cot de revient
- 85-

Faible

Points d'inflexion stratgique

POINT
DINFLEXION

Convergence
des offres

Innovation:
cration de diversit

Efficacit:
survie du plus fort

Divergence
des offres
- 86-

POINT
DINFLEXION

Source : P. Strebel

Conclusion :
attention !!!
Efficient

Ability to
achieve
low cost

The Cost-Driven E.

The WINNING E.

Internally efficient
Thriving on
predictability

Delivering

differentiation
efficiently

The Laggard
Insufficient in both
cost control and
customer satisfaction
Efficient

Low

The Benevolent E.
Customer needs
met at any costs
Operations driven by
sales demands

Ability to
Satisfy Customers
- 87 -

High

Source : Edwards

Les choix stratgiques


La stratgie au niveau de lentreprise
6)

- 88 -

(chp

Objectifs de la sance

Prsenter la stratgie au niveau de


lentreprise

Prsenter le rle de la direction gnrale


dans une structure multi-activits
Analyser les diffrentes logiques de
groupe
Analyser les logiques de constitution dun
portefeuille dactivits

- 89 -

Composantes du management
stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Dmarche d'analyse

Segmentation
stratgique
Identification
Analyse
environnementale

Analyse
par
segment
Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative

Analyse
concurrentielle

Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques

- 91-

Stratgie
par
segment

Stratgies
gnriques

Analyse
de
portefeuille

Stratgie
De
portefeuille

Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-

Stratgies
- diversification
- spcialisation

Analyse de portefeuille d'activits

Optimiser gestion d'un


portefeuille d'activits

Apporter de la valeur
aux segments afin d'lever
niveau de performance

En facilitant choix stratgiques


des entreprises diversifies

En disposant des comptences


de comprhension des FCS et
de rponses aux besoins spcifiques
des segments

- 92-

BCG La matrice
+

20%
Taux de
croissance

10%

du secteur
0%

Rentabilit
Ressources financires
Vedettes

Dilemmes

FF = 0

FF <<< 0

Vache lait

Poids morts

FF >>> 0

FF = 0

+
Besoins
financiers
-

10
5
1
0,5 0
Part de march relative
- 93-

Source : BCG

BCG les "prescriptions"


MILKER = gnrer le maximum de cash

MAINTENIR la position dominante

INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER


ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.
Source : BCG

- 94-

BCG la logique
Logique
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre diffrents segments pour acqurir une meilleure
position concurrentielle globale.
Repose sur thorie de LEFFET DEXPERIENCE

Spcifiquement adapte une stratgie de ... VOLUME / COTS

- 95-

BCG Quel manager pour quel type


d'activits ?

Vedettes

Dilemmes

Vache lait

Poids morts

- 96-

Grer un portefeuille = grer du


RISQUE
Ex. de portefeuille SENILE

2
1

- 97-

FAIBLE

MOYEN

FORT

MOYEN

Grer un portefeuille = grer du


RISQUE
Ex. de portefeuille JUVENILE

- Risque FORT
- Pas de rentabilit

- 98-

Exemple : Electro
Anne

Taux de
croissance

30

N+1

Y
Q
V
G

J
U
P

10
A

M
F

0.5

- 99-

0
5

0.1

PDMR

ADL la matrice
+ +

POSITION CONCURRENTIELLE

MATURITE DE L'ACTIVITE
Dmarrage Croissance

Maturit

Dominante

Bonne rentabilit
FF= 0

Bonne rentabilit
FF >> 0

Forte

Risque moyen
Fort besoin cash

Risque faible
Faible besoin cash

Fort besoin cash

Faible besoin cash

Faible

FF < 0
Risque fort

FF = 0
Risque moyen

Marginale

Faible rentabilit

Faible rentabilit

Favorable

+
+

Dclin

besoins financiers
risque sectoriel
- 100-

Source : ADL

R
e
n
t
a
b
i
l
i
t

R
i
s
q
u
e
c
o
n
c
u
r
r
e
n
c
e

ADL les prescriptions


Maturit de l'activit

Dmar.
D
Position
concurrentielle

Crois.

n
o
i
t
c
Sle

Dclin

t
n
e
m
e
p
p
lo
e
v

el
D
r
u
t
na

F
2

Maturit

n
o
d
n
Aba

M
- 101-

Source : ADL

ADL la logique

Evalue la position concurrentielle d'une entreprise


Suppose que la comptitivit ne se fonde pas uniquement
sur les cots, mais sur la force relative de l'entreprise
par rapport ses concurrents
Plus proche de la "ralit"pour des activits non relies

- 102-

McKinsey Matrice et
prescriptions
POSITION CONCURRENTIELLE

Valeur de l'activit

Forte

Moyenne

Faible

Forte

Maintenir
position de
leader

Maintenir
Traire
position et suivre
dveloppement

Moyenn
e
Faible

Amliorer
position

Rentabiliser
prudemment

Se retirer
slectivement

Doubler mise
ou
abandonner

Se retirer
progressivement
et slectivement

Abandonner

Source : ADL

- 103-

McKinsey la logique

Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative


des segments pour l'entreprise
Privilgie la notion de SYNERGIE et s'avre donc
pertinente pour les activits de diversification relie.

- 104-

Avantages et limites de chaque


matrice
BCG
Points
forts

Instrumentalit
(facilit)

ADL
Dynamique

Subjectivit
Points
faibles

Rducteur
car seul FCS est
le cot

Utilisation

Activits de
volume

McKinsey
Non rducteur
Met en avant
la diffrenciation
Trs subjectif

Instrumentalit
limite

E. Diversifies
(non relies)

- 105-

E. Diversifies
(relies)

Intrts de l'analyse de
portefeuille
Raliser une analyse DYNAMIQUE
- renouvellement des activits dans le temps
- importance des phases de croissance
Raliser une analyse FINANCIERE
- maximiser le profit global
- optimiser les flux financiers
Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE
- acqurir immdiatement une position concurrentielle forte
- combler un retard initial
Grer un portefeuille EQUILIBRE

- 106-

Conclusion
Equilibre dynamique
M et LTerme

Optimisation des
flux financiers

Positionner les segments sur une matrice pour valuer le risque et la


situation financire
Analyser la structure du portefeuille pour dterminer la meilleure stratgie
N'est qu'un "outil" dont il faut vrifier la pertinence contextuelle
- 107-

Linternationalisation fonde sur la matrice


attraits/atouts

Le rle des filiales dans les


organisations internationalises

Les choix stratgiques


Orientations et modalits de
dveloppement
(Chp 7)

- 110 -

Composantes du management
stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques

Orientations et
modalits
de dveloppement

Gestion du
changement

Objectifs de la sance
o Prsenter orientations et modalits de dveloppement
envisageables
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalits
sont prfrables dautres
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalits
sont plus susceptibles de russir que dautres

- 112 -

Dmarche d'analyse

Segmentation
stratgique

Analyse
par
segment

Analyse
concurrentielle

Stratgie
par
segment

Analyse
de
portefeuille

Stratgie
De
portefeuille

Identification
Analyse
Analyse de
environnementale
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative

Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques

Stratgies
gnriques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-

- 113-

Stratgies
- diversification
- spcialisation

Orientations et modalits de
dveloppement
Orientations :
o Spcialisation
o Diversification

Modes de dveloppement :
o
o
o
o

Croissance interne (organique)


Croissance externe (achats-fusions)
Impartition (sous-traitance)
Alliances/partenariats

- 114 -

Orientations: la matrice
dAnsoff
PRODUITS
Nouveaux

Existants

B Nouveaux produits

A Spcialisation

Existants

Retrait
Consolidation
Pntration de march

partir des comptences existantes


partir de nouvelles comptences

MARCH
Nouveaux

C Nouveaux marchs

D Diversification

Nouveaux segments
Nouveaux territoires
Nouveaux usages

partir des comptences existantes


partir de nouvelles comptences

- 115-

6.3 Les options


dintgration pour
une entreprise
industrielle

Diversification
intgration

verticale

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval


de son activit d'origine, successivement et relie au
flux de fabrication-distribution d'un produit
Avantages

Inconvnients

COUTS (transaction)
TECHNOLOGIQUES
STRATEGIQUES

STRUCTURE DES
COUTS MODIFIEE
RIGIDITE
PLUSIEURS METIERS

- 117 -

Diversification horizontale
Mouvement stratgique qui se concrtise par changement de
domaine d'activit, c'est dire par prise en compte d'un
nouvel ensemble de FCS.
Toute stratgie de diversification exploite + ou - des
synergies tires de l'activit principale.
On parlera de diversifications relies ou non relies /
conglomrales (holding)
- 118 -

Attrait du segment stratgique de dpart

Les causes de la
diversification
Position concurrentielle sur le segment de dpart
Forte

Fort

Moyenne

Diversification
de
placement
Diversification
de
confortement

Faible

Faible

Diversification
de
redploiement

Diversification
de
De survie

Pour russir une stratgie de


diversification,
il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise valuation
de la taille relle du march
de la synergie
commerciale
DIVERSIFICATION

des cots et
contraintes de la
distribution

des attentes de
la clientle
potentielle

de la
concurrence
- 120 -

Modalits de dveloppement
Croissance interne
Croissance externe (fusions, acquisitions, )
Collaboration : alliances et partenariats
Impartition/externalisation

- 121-

Croissance interne ou externe


Le choix du mode de croissance est une modalit de la
stratgie : comment va-t-on se dvelopper ?
Elle est donc combine ou non aux stratgies vues
prcdemment.
La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposes mais peuvent tre complmentaires.

- 122 -

LImpartition
Stratgies d'impartition se dfinissent comme manuvres entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complmentaires et
dsireux de concrtiser synergies potentielles.
La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ???

Co

p
e
nc

e
h
c
o
r
p
t

Une rponse : conserver activits ou comptences


stratgiques (cd cratrices de valeur)

- 123 -

?
?
?

Motivations de
l'impartition/externalisation
1: Rduction des cots fixes
2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Rduction de la complexit organisationnelle
5: Indispensable pour certaines oprations

- 124 -

Les alliances
Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises
concurrentes ou non.
Motivations :
- recherche d'effets d'chelle
- acquisition d'une position internationale
- accs une zone gographique
- acquisition ou dveloppement d'un savoir ou savoir-faire
- promotion de nouveaux standards
- ..
- 125 -

Une typologie des alliances


Les allis apportent des actifs
de mme nature

de nature diffrente

pour mettre sur le march

un mme
produit commun
Alliance
ADDITIVE
Ex : joint-venture

des produits
propres chaque alli
INTEGRATION
CONJOINTE
obj: taille critique

Alliance
COMPLEMENTAIRE
ex : Renault-Matra
Source : Dussauge, Garrette, Stratgor

- 126 -

Les principes sous-jacents aux allia


Alliance
"concurrentielle"

"win-win"
Conditions de succs :
- stratgie pralable

Risques
- asymtrie d'information

- bonne communication et coordination

- dbauchage de ressources cls

- culture commune

- volont de dpasser le partenaire

- management autonome

- chantage (coalition)

- rle de la confiance

- perte de contrle du jeu

- 127 -

Modes de dveloppement
Relations
lches

Relations
contractuelles

Relations
formalises

Intgration
formelle

Rseaux
Alliances
opportunistes

Sous-traitance
Licences et
franchises

Sous-traitance
Licences et
franchises

Fusions et
acquisitions

Gestion des actifs

Actifs nont pas


tre grs
conjointement

La gestion des
actifs peut tre
isole

Les actifs doivent tre grs


conjointement

Sparabilit des
actifs

Les actifs ne
peuvent pas
tre spars

Les actifs doivent tre spars

DEGRS DE
COLLABORATION

Appropriabilit
des actifs

Risque lev
dappropriation des actifs

Les actifs ne
peuvent pas
tre spars

Risque faible
dappropriation des actifs

Risque lev
dappropriation
des actifs

Source : Stratgique 2002, p.

Trois critres d'valuation


dune stratgie
Pertinence

Acceptabilit

Faisabilit

- 129-

La pertinence

Logique ?

Pertinence
Critres de
Filtrage ?

Vrifier l'adquation de la stratgie avec la situation de


l'entreprise

- 130-

Quelques exemples de
pertinence
OPTION STRATGIQUE

CRITRES DE PERTINENCE

Orientations

Environnement

Ressources et comptences

Consolidation

Retrait dun march dclinant


Vente dactifs (spculation)
Maintien de la part de march

Consolidation grce linnovation et


linvestissement

Pntration de march

Gagner des parts de march

Exploiter des ressources et


comptences suprieures

Dveloppement de produits

Utiliser la connaissance des besoins


des clients

Exploiter la R&D

Marchs actuels saturs


Nouvelles opportunits
gographiques, de clients ou de
besoins
March actuel satur ou dclinant

Exploiter les produits actuels

Exploiter les comptences


fondamentales sur de nouveaux
marchs

Meilleur gain haut risque en


exploitant les actifs au maximum

Croissance interne

Premier entrant
Pas dallis ou de cibles disponibles

Apprentissage et dveloppement de
comptences
talement des cots

Facilit culturelle et politique

Fusion Acquisition

Vitesse
Offre et demande
PER des actions

Acquisition de comptences
conomies dchelle

Croissance ou augmentation du
cours daction
Risque de choc culturel

Alliances et partenariats

Vitesse
Fixation de normes

Comptences complmentaires
conomies dchelle

Ncessaire pour simplanter


Dilution du risque
la mode

Dveloppement de marchs

Diversification

Objectifs

Meilleur gain risque faible en


utilisant les stratgies actuelles

Meilleur gain risque moyen en


exploitant les forces actuelles et la
connaissance du march

Mthodes

- 131-

Source : Stratgique 2002, p. 470

Pertinence relative des options


stratgiques
La pertinence relative des options stratgiques peut tre value par :
MTHODE
Classement

PRINCIPE
LLes options sont values par rapport une srie de
facteurs clefs concernant lenvironnement, les ressources
et les attentes de parties prenantes
Un score (et un classement) est tabli pour chaque option

Arbres de dcision
Les options sont progressivement limines au fur et
mesure de lintroduction de nouveaux critres
Planification par
scnarios

Options sont confrontes diffrents scnarios futurs

Source : Stratgique 2002, p. 471

- 132-

Acceptabilit des options


stratgiques

TECHNIQUE

UTILISE POUR
VALUER

EXEMPLES

LIMITES

Analyses de rentabilit

Rentabilit financire des


projets investissements

Analyse cot bnfice

Cots et bnfices globaux


(y compris les intangibles)

Rentabilit du capital
Dlai de retour sur
investissement
Valeur actuelle nette
Grands projets
dinfrastructure

Applicable des projets


distincts
Uniquement pour des gains
et des cots tangibles

Options relles

Squence de dcisions

Analyse des options relles

Dtails techniques souvent


complexes

Analyse de la valeur
actionnariale

Impact de nouvelles
stratgies sur la valeur pour
lactionnaire

Fusions et acquisitions

Robustesse de la stratgie

Analyse de point mort


Impact sur le ratio
dendettement et la liquidit

Analyse de sensibilit

Test dhypothses,
robustesse

Analyse conditionnelle

Distinction entre les facteurs

Raction des parties


prenantes

Dimension politique de la
stratgie

Cartographie des parties


prenantes
Thorie des jeux

Largement qualitatif

Analyse des gains

Analyse du risque
Projections de ratios
financiers

Difficults de quantification

Source : Stratgique 2002, p. 475

Trois critres d'valuation


Logique ?

Pertinence
Filtrage
Combinaisons ?

Dterminer performance attendue dans cas o stratgie dploye


Acceptabilit

Gains ?

Risques ?

- 134-

Parties
prenantes?

Trois critres d'valuation


Logique ?

Pertinence
Filtrage
Combinaisons ?

Dterminer si l'organisation possde ressources et comptences


ncessaires au dploiement d'une stratgie

Faisabilit

Acceptabilit

Gains ?

Risques ?

Parties
prenantes?

Flux
Fin. ?
- 135-

Rentabilit ?

Ressources
comptences ?

Rentabilit des options


stratgiques
Dlai de retour = 3,5 ans

15
10

Flux nets de
liquidits
(millions deuros)

5
etc.
+2

0
1
-5

+5
2

+6
3

Temps (annes)
4

-10

15
-10
Rentabilit
(RCP, %)

10

(b) Dlai de retour sur investissement

5
1. Total des flux du projet = 16 millions
2. Total actualis* = 8,78 millions
(valeur actuelle nette)

15

0
1

3
10

Temps (annes)
(a) Rentabilit du capital employ

Flux nets de
liquidits
(millions deuros)

1
-5

+5
(4,13)

+2 (1,82)

+6
(4,5)
3

+6
(4,1)
4

+5
(3,1)
5

+2 (1,13)
6

-10

-10
(c) Valeur actuelle nette (VAN)

* en utilisant un taux dactualisation de 10 %.


Les nombres entre parenthses sont actualiss.

Phases de la prise de dcision


stratgique
Prise conscience
des problmes

Elaboration des
solutions

Formalisation des
solutions

Slection des
solutions

Le dploiement
stratgique
Stratgie et organisation (Chp
8)

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Stratgie et organisation

Structures

CONFIGURATION

Processus

Interactions et
frontires

Une structure fonctionnelle


Directeur gnral

Direction Production

Direction Marketing
Ventes

Direction Finance et
Comptabilit

Direction des
Ressources Humaines

Avantages

Inconvnients

Le directeur gnral suit toutes les oprations


Mcanismes de contrle simples et peu
nombreux
Dfinition claire des responsabilits
Prsence de spcialistes tous les niveaux de
management

Les dirigeants sont accapars par des problmes


routiniers
Les dirigeants ngligent les problmes stratgiques
Difficult grer la varit
Manque de coordination entre fonctions
Incapacit sadapter
Rsistance au changement

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Une structure divisionnelle


Sige

Services Centraux
(ex. Finance)

Division A

Division B

Division C

Division D

Division E

Fonctions

Fonctions

Fonctions

Fonctions

Fonctions

Avantages

Inconvnients

Concentration sur une activit (par exemple


un couple produit / march)
Facilite la mesure de la performance des
units
Facilite lajout ou le retrait dunits
Permet aux dirigeants de se concentrer sur
la stratgie
Encourage le dveloppement de
comptences de management gnral

Possibilit de confusion sur la localisation


de certaines responsabilits (arbitrage
centralisation / autonomie)
Conflits entre les divisions pour le partage
des ressources
Coteux
Risque de croissance excessive des
divisions
Complexit de coordination si les divisions
sont trop nombreuses
Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Les niveaux de division


Sige

Niveau 1 : Divisions
(types de produits / marchs)

Niveau 2 : Divisions
(activits oprationnelles)

Niveau 3 : Divisions
(Subdivisions des activits)
Niveau 4 : Fonctions

Fonctions

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Une structure en holding


Maison mre

Entreprise A
(filiale 100 %)

Entreprise B
(filiale 100 %)

Entreprise C
(filiale 90 %)

Entreprise D
(filiale 75 %)

Entreprise E
(filiale 25 %)

Avantages

Inconvnients

Frais de structure limits


Compensation des pertes ventuelles de
chaque filiale
Accs des sources de financement
moindre cot pour les filiales
Rpartition des risques pour le holding
Facilit de cession dune activit
Autonomie des filiales

Chaque filiale peut tre cde par le holding


Manque de comptences centrales pour
assister les filiales
Absence de synergies
Contrle centralis difficile

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Une structure matricielle


Responsables des dpartements denseignement
Dpartement
Langues

Dpartement
Finance

Dpartement
Marketing

Dpartement
Management

MBA
Directeurs de
programmes

Troisimes
cycles
Formation
permanente
Une cole de Commerce
Avantages

Inconvnients

Qualit de la prise de dcision en cas de


conflits dintrts
Le contact direct remplace la bureaucratie
Amlioration de la motivation des managers
Dveloppement des managers grce une
meilleure implication dans les dcisions

Lenteur des dcisions


Manque de clart dans les responsabilits
et le partage des tches
Difficult de contrle des cots et des
profits
Nombreux conflits potentiels
Dilution des priorits
Runionite
Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Les processus de
coordination

La supervision directe
Les systmes de planification
Lautocontrle et la motivation
personnelle
Les processus culturels
Les objectifs de performance
Les mcanismes de march

Les relations entre le centre


et la priphrie
APPROCHE

CARACTRISTIQUES

AVANTAGES

RISQUES

EXEMPLES

Planification
stratgique

Planificateur
omnipotent
Haut bas
Interventionnisme
Contrles dtaills

Coordination

Centre dconnect du
terrain
Divisions ignorant la
stratgie

General Electric
EDF
Secteur public avant
les annes 1990

Contrle financier

Banquier / actionnaire
Bas haut
Objectifs financiers
Contrles des
investissements

Ractivit

Manque dorientation
Le centre ne cre pas
de valeur

ITT
PPR
LVMH

Contrle stratgique

Architecte stratgique
Bas haut
Objectifs stratgiques
et financiers
Contrles moins
dtaills

Complmentarit
entre le centre et les
divisions
Capacit de
coordination
Motivation

Trop de
marchandages
Ncessit de
changements culturels
Bureaucratisation

Aventis
LOral
Secteur public depuis
les annes 1990

Source M. Goold et A. Campbell

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

La planification stratgique
Centre
(Planificateur)

Budget
dtaill

Services
centraux

Conception

Allocation en
capital

Procdures et
rglements

Marchandage (point
par point)

Divisions ou dpartements

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Le contrle financier
Centre
(Actionnaire / banquier)

Objectifs
financiers

Rponses aux
demandes de
fonds

valuation
de la
performance

Divisions ou dpartements

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Le contrle stratgique
Centre
(Architecte stratgique)

Politiques

Stratgie
globale,
quilibre

Services
optionnels et
infrastructure

Plans de
dveloppement
approuvs

Allocation en
capital

valuation
de la
performance

Contraintes
court terme

Divisions ou dpartements

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Les configutrations: les six


parties de base dune
organisation
Sommet
stratgique

Idologie

Technostructure

Support
Logistique
Ligne
hirarchique

Centre oprationnel

Source H. Mintzberg

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Avantages et inconvnients
de chaque configuration
CONTEXTE

PARAMTRES DE CONCEPTION

ENVIRONNEMENTAL

INTERNE

PARTIE
CLEF
LORGANISATION

Structure simple

Simple / dynamique
Hostile

Petite taille
Jeunesse
Tches simples
Contrle du dirigeant

Sommet stratgique

Supervision directe

Bureaucratie
mcaniste

Simple / stable

Vieillesse
Grande taille
Tches standardises
Contrle
technocratique

Technostructure

Standardisation des
procds

Bureaucratie
professionnelle

Complexe / stable

Tches complexes
mais rptitives
Contrle professionnel

Centre oprationnel

Standardisation des
qualifications

Structure
divisionnalise

Simple / dynamique
Diversit

Vieillesse
Trs grande taille
Tches htrognes
Contrle hirarchique

Ligne hirarchique

Standardisation des
rsultats

Adhocratie

Complexe /
dynamique

Jeunesse frquente
Tches complexes et
innovantes
Contrle dexperts

Support logistique

Ajustement mutuel

Structure missionnaire

Simple / stable

ge moyen
Systmes simples
Contrle idologique

Idologie

Standardisation des
normes

CONFIGURATION

DE

MCANISME DE
COORDINATION
PRIVILGI

Source H. Mintzberg

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Quelques exemples de
changement de configuration
DE

RAISON

EXEMPLE

Simple

Bureaucratie mcaniste

Croissance

Entreprises industrielles

Bureaucratie mcaniste

Structure divisionnalise

Croissance et
diversification

Beaucoup dentreprises

Bureaucratie
professionnelle

Adhocratie

Environnement changeant

Organisations de services

Structure missionnaire

Bureaucratie
professionnelle

Croissance

Organisations but non


lucratif

Bureaucratie
professionnelle

Organisation en rseau

Environnement
dynamique

Cabinets dexperts

Une seule configuration

Plusieurs configurations
simultanes

Environnement
dynamique et complexe

Nombreux

Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000

Sance 8
Leviers stratgiques

- 154 -

Objectifs de la sance
o Prsenter le lien entre stratgie et quatre catgories
de ressources clefs : individus, information, finance
et technologie.
o Examiner comment peut tre gr le changement
stratgique.

- 155 -

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Les leviers stratgiques

Ressources
humaines

Dfinition de la capacit stratgique

Information

Stratgies

Ressources
financires
Technologie

Cration de nouvelles stratgies

- 157-

Stratgie et ressources humaines


Individus comme ressource
Gestion de la performance
Comptences

STRATEGI
E

Organisation des ress. humaines


Fonction RH
Responsables hirarchiques
Structures et rles
Processus et interaction

Contexte politique et culturel


Comportements
Styles

- 158-

Stratgie et information
Information et capacit
stratgique
Amlioration de loffre
Performance concurrentielle
Robustesse / imitation

STRATEGI
E

Information et structures
Autonomie
Contournement des blocages

Information et modles
conomiques
Traitement lectronique
Fonctions tendues
Nouvelles fonctions

- 159-

Stratgie et finances
Cration de valeur
actionnariale
Autofinancement
Investissements
Couverture des cots

STRATEGIE

Attentes financires des parties


prenantes
Banquiers
Fournisseurs et clients
Employs
Collectivit

Techniques de financement
Risque financier
Phases de dveloppement
Portefeuille

- 160-

Les gnrateurs de valeur


Gnrateurs de valeur
(augmentent la valeur actionnariale)

Gnrateurs

Gnrateurs de cots
(rduisent la valeur actionnariale)

Volumes de vente

Cots directs
Rentabilit

Profit

Cots

Prix

Cession des immobilisations


Rduction de lactif circulant
Stocks
Dettes court terme

Cots indirects

investissement

Financement

- 161-

Investissement en immobilisations
Rduction du passif circulant
Crances

Cot du
capital

Capitaux propres
Emprunts

Stratgie et technologie
Technologie et
environnement concurrentiel
Forces de la concurrence
Diffusion

STRATEGIE

Technologie et
organisation
Localisation et financement
Processus facilitateurs

Technologie et
capacit stratgique
Comptence fondamentales
Dveloppement / acquisition
de technologies

- 162-

La gestion du changement

Les composantes du management


stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences

Environnement

Diagnostic
Stratgique

Stratgie au
niveau de
lentreprise

Choix
Stratgiques

Dploiement
Stratgique

Stratgies par
domaines
dactivit

Organisation

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Introduction: Changer

. cest difficile

. mais a se pilote

Deux fusions sur trois dtruisent de la valeur


Chute moyenne de la profitabilit des socits ayant
fusionn, aprs 3 ans : 10 %
Plus dun projet sur deux de reengineering choue
Deux tiers des programmes de TQM chouent (Royaume-Uni)
Plus dun projet de changement sur deux choue (France)
la moiti des entreprises rpertories dans le Fortune 500 en
1979 n'apparaissent plus dans celui de 1989!
Lutter contre les facteurs de rupture (techno, globalisation,
)

en mettant lhomme au cur du processus de


changement
Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

Le changement
Principaux objectifs des projets de changement
90%

57%

Important
Le plus important

63%

47%

56%
41%

51%
39%

46%
32%

33%
ts
co

27%
21%

16%

15%

12%

14%

6%

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8%

4% 4%

res
Aut

Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000

Le changement
T R E S R A P ID E

REGRESSION

REVOLUTION

R A P ID E

DESTRUCTION

PRESSION

TENSION

EVOLUTION

REGENERATION

LENT

RYTHM E

ILLUSION

PROGRESSION REGULATION INFILTRATION

MINEURE

STABILISATION

FORTE

TRES FORTE

INTENSITE VECUE

EROSION

Source: GD Carton, Afplane 2000

Les changements
stratgiques

Diversification
Externalisation
Dlocalisation
Fusion-acquisition
Scission
Fermeture de sites
Changement de culture dentreprise
Changement de mtier
Changement de conditions sectorielles

Le changement.. cest difficile


Taux de succs des projets de changement en Europe (1)
Performance
conomique

Meilleurs

20%

Prennit
Impact

Intermdiaires

63%

Retardataires

17%

Temps

Vitesse
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000

Causes dchec
Les checs ont principalement pour cause
une
absence
de
pilotage
du
changement qui apparat au travers:

d'une focalisation sur le court terme;


d'une faiblesse dans la mise en pratique
(versus une phase conceptuelle souvent
matrise);
de la faible prise en compte des inerties et
rsistances humaines.

Source: F. Meston, Colloque Afplane 2000

Le changement cest difficile mais a se


pilote.

Vision et
mobilisation

Analyse
de
l'existant

Conception
de la
cible

Exprimentation

Mise en
oeuvre/
gnralisation

Trois phases matrises

??? !!!

!!!

!!!

???

Gestion du changement :plusieurs


phases matriser

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

Excellence dans la phase de conception,


faiblesse dans la mise en oeuvre

Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000

Aptitudes et inaptitudes
des dirigeants
Niveaux de matrise des 7 domaines de transformation
Crer l'urgence
Grer le projet de changement
Mobiliser le management de
l'entreprise
Mobiliser l'organisation
Adapter l'organisation
Concevoir et mettre en place les
nouveaux SI
Etablir les nouveaux systmes de
mesure de performance
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000

Liceberg du changement

Dimension
conomique
et technique
Dimension
individuelle et politique

Dimension culturelle

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

La gestion du changement
Soutien du
changement

Institutionnalisation

ADHESION

Installation
ACCEPTATION

Dcision de mise en place


Comprhension

PREPARATION

Prise de conscience
Contact initial
Temps
- 177-

Source: Colloque Afplane 2000

Principes fondamentaux de
la mise en oeuvre
1. Tout changement annonc n'est pas ncessairement intgrable.
2. L'intensit vcue d'un changement est fonction de l'attachement ce
qui change
3. La rsistance au changement est facteur de progrs et d'amlioration
du changement.
4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain :
le premier est le facteur dterminant du travail d'ajustement (5
phases) et le second est le facteur d'acceptation
5. L'intgration d'un changement est indissociable d'une volution du
systme de valeur.
6. Un changement russi n'est qu'une tape.
7. L'insatisfaction lie au "permanent" est un levier cl d'une dynamique
du changement.
Source: GD Carton, Afplane 2000

Le changement cest difficile mais a se


pilote en mettant lhomme au cur du
processus de changement
Les freins individuels au changement
Poids du pass
Routines
acquises

Individus

Peur de lavenir

- 179-

Bouleversements
des avantages
acquis

Relations face au
changement
Comportement

Phase

Objectif individuel

Refus de comprendre

Garder sa ralit

Rsistance

Changer le changement annonc

Dcompensation

Deuil du permanent

Rsignation

Composer avec le changement

Intgration

Appropriation du changement

Source: GD Carton, Afplane 2000

Le swing du changement
ENERGIE +

5. INTEGRATION

INSATISFACTION

P
E
R
T
E

2. RESISTANCE
Inertie
Argumentation
Rvolte
Sabotage

SATISFACTION

G
A
I
N

+
1. REFUS DE
COMPRENDRE

4. RESIGNATION

3. DECOMPENSATION

ENERGIE

P
E
R
T
E

Source: GD Carton, Afplane 2000

Faciliter lacceptation du
changement
INTERET
ce que cela rapporte
(Avantage)

UTILITE
ce quoi cela sert

NECESSITE
l'incontournable
Source: GD Carton, Afplane 2000

Acclrer les phases de


transition
Il y a deux facteurs qui affectent la
vitesse du changement :
La perception par les individus du
besoin de changer et du caractre
urgent du changement;

leur perception du gain ou de la


perte que risque de gnrer le
changement.

Source: GD Carton, Afplane 2000

Facteurs influenant la vitesse


du changement
Gain

Perception de
gain ou perte

Perte

Perception du besoin
de changer
Sens de tradition

Sens durgence
Source: John Lund, Afplane 2000

Ractions individuelles
Perception de
gain

Crainte

Mobilisation

Indiffrence
Rsistance
Perception de
perte

Opposition
Sens de tradition

Dmotivation
Sens durgence
Source: John Lund, Afplane 2000

Rle du manager

Les ractions les plus problmatiques sont celles de crainte


(perception intellectuelle de la ncessit de changer mais cela bouscule
les habitudes) et de dmotivation.
Le manager devra grer chaque raction diffremment.
Dans une situation de dmotivation, il convient de travailler sur la
perception du risque et des gains en utilisant des "quick wins", en
faisant participer les individus et en communiquant. La sensation
d'urgence ne doit pas tre renforce car elle a dj t ressentie et cela
renforcerait le phnomne de dmotivation.
Dans une situation de crainte, typiquement dans une organisation
peu habitue au changement, il s'agit en priorit de rassurer sur ce qui
ne change pas et crer le sentiment d'urgence: en expliquant pourquoi
le changement est vital maintenant, en attendant ou crant un
vnement qui dmontre le besoin de changer, en montrant les risques
si on ne fait rien. Dans un deuxime temps, il est possible de confirmer
les gains potentiels qu'offre le projet de changement.
Source: John Lund, Afplane 2000

Conclusion: les diffrentes


coles de la stratgie

La bte stratgique: point


daccord

La stratgie porte la fois sur


lentreprise et son environnement
La nature de la stratgie est
complexe
La stratgie rejaillit sur la prosprit
gnrale de lentreprise
La stratgie concerne la fois des
problmes de fond et de forme
Source:Safari en pays stratgique

La bte stratgique: point


daccord (suite)

Les stratgies ne sont pas


entirement dlibres

Les stratgies se situent diffrents


niveaux

La stratgie englobe diffrents


modes de pense
Source:Safari en pays stratgique

Les diffrentes coles

Lcole de la conception
conception)

(processus de

Lcole de la planification
formel)

(processus

Lcole du positionnement
danalyse)

Lcole entrepreneuriale
visionnaire)

(processus

(processus

Lcole de lapprentissage
(processus
Source:Safari en pays stratgique
mergent)

FIN

- 191 -