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Gestion des Ressources

Humaines
JOUINI MAHER
INSAT
UNIVERSIT DE CARTHAGE

La gestion des ressources humaines a pour principal

objectif lanalyse et la gestion des emplois au sein de


lentreprise afin d y slectionner et de dvelopper
les
comptences pour rpondre adquatement aux
besoins volutifs des entreprises face leur
environnement en mutation

Analyse des emplois et des comptences

C est un processus qui permet de dfinir un poste de

travail travers une description des tches


accomplir et des connaissances techniques et
thoriques ncessaires pour bien lexcuter.

Une activit est une opration qui est la plus petite

unit de travail.

Exp: couper une pice, dmarrer une machine,

observer un voyant, prendre une dcision.

Une tche : cest un regroupement d activit

ncessaires atteindre un objectif.


Exp: contrler la scurit dune machine. Mettre en

place un programme de vrifications, vrifier aux


dates planifies des niveaux de performances, noter
les rsultats, analyser ces rsultats, dcider dactions
entreprendre.

Un poste : cest un regroupement de tches effectu

par une mme personne.


Il ncessite des comptences techniques, thoriques

et dintelligence.
SAVOIR ,

SAVOIR FAIRE,

SAVOIR ETRE

Il implique des interactions avec des machines et des


Hommes.

Un emploi est un groupe de postes dont les tches se

ressemblent.

Une profession est un groupe demploi qui

ncessitent une qualification, des connaissances et


des capacits semblables.

Etymologie : du latin impliquare, enlacer,

impliquer, engager.
Au sens premier : l'emploi est l'usage que lon fait
dune chose, la faon de l'utiliser.

Etymologie : du bas latin tripalium, appareil form

de trois pieux, utilis pour ferrer ou soigner les


animaux, ou comme instrument de torture pour
punir les esclaves.
Le travail dsigne l'effort physique ou

intellectuel qui doit tre accompli pour faire


quelque chose ou obtenir un rsultat recherch.

Analyse de poste et des emplois


L tude et analyse de poste permet, ainsi de

comprendre de quoi est constitue l entreprise en


terme de postes, d attribuer les tches
quitablement entre les diffrents membres et de
mieux comprendre le fonctionnement de l
organisation.

GPEC
La GPEC se rvle donc une vision globale et prospective des RH.

Elle est un accompagnement aux changements venir, ainsi quune


stratgie dadaptation de lentreprise son environnement et la
concurrence.
Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet

dimpliquer les diffrents collaborateurs concerns en leur


permettant non seulement de matriser leurs incertitudes face
lavenir, mais aussi construire des projets terme, pour ainsi
fabriquer du sens leur travail.
La GPEC est, enfin, un mode daction intgr la stratgie

densemble de lentreprise.

GPEC
La russite de la dmarche repose sur :
- un engagement prcis et une ide clairement affiche de la

direction de lentreprise concernant la variable emploi /


ressources humaines.
- Limplication des responsables oprationnels qui nont pas
ncessairement au dpart une vision claire de lapport de la
GPEC.
- Linformation donne aux salaris quant aux possibilits
dvolution de carrire parce quils sont au cur du dispositif
de lallocation optimale des ressources humaines.
- Ladquation des rgles et des procdures aux objectifs viss.

Dfinition du recrutement
Le recrutement c est l ensemble des activits de

recherche de main d uvre :


qui consiste informer les candidats potentiels,

l interne ou l externe, qu un poste est vacant en


vue de les inciter offrir leurs services en posant leur
candidature .

Objectifs du recrutement
Les objectifs spcifiques du recrutement peuvent tre les suivants :
Dterminer les besoins actuels et futurs de l entreprise en matire de

recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification


des ressources humaines et de l analyse de besoins.
Augmenter la rserve de candidats potentiels en minimisant les cots.
Assurer le succs du processus de slection en rduisant le nombre de

candidats sous- qualifis ou sur qualifis.


Rduire les risques de dparts htifs des candidats slectionns et

embauchs par l organisation.

Etapes du recrutement
Le processus du recrutement ncessite en lui mme

des tapes indispensables sa russite savoir :


La dtermination des besoins de main d oeuvre ;
Le choix des sources et des techniques de

recrutement ;
L valuation de l efficacit de la source de

recrutement

Les sources du recrutement


Internes
Mutations
Promotions
Rotation des postes
Rappel des employs mis pied

Externes
Journes portes ouverte
Salons
Associations professionnelles
Etablissements d enseignements
Stages
Syndicats
Les candidatures spontanes
Les bureaux de placement publics
Les chasseurs de ttes
Offres demplois

Les tapes du processus de selection


Prselection
Vrification des rfrences
Entrevues de slection
Passation de tests psychomtriques
Candidature retenues (suivi )/Candidatures non retenues (out)

Offre d emploi
Passation de tests mdicaux et d aptitudes
Candidature retenue

Mise en situation

Vrification des rfrences

Formation
La Formation est :

l ensemble des dispositifs (pdagogiques) proposs


aux salaris afin e leur permettre de
s adapter
aux changements structurels et aux modifications de l
organisation du travail impliqus par le volutions
technologiques et conomiques, et de favoriser leur
volution professionnelle.

Objectifs de la formation
1. Pour l employ, les activits de formation visent l

intgrer l organisation en lui permettant de maintenir


ou d amliorer son rendement au travail pour
ventuellement accder de fonctions exigeant plus de
responsabilits.
La formation permet, en outre, aux travailleurs victimes

de licenciements de se reconvertir, ceux que menacent


les volutions techniques d en prvenir les
consquences et aux jeunes dpourvus de prparation de
recevoir un apprentissage

2 Pour l employeur et l organisation, les activits de

formation et d apprentissage constituent un investissement dans


ses ressources humaines.
En amliorant la productivit de sa main d oeuvre, l organisation
favorise l optimisation de ressources humaines mises sa
disposition, ce qui contribue sa rentabilit court et moyen
terme.
Pour l organisation, ces activits sont un outil de changement
Indispensable dans le contexte o le travail et les valeurs lis au

travail changent rapidement. Elle doit recycler constamment son


personnel et s occuper des nouveaux venus qui sont en gnral
plus scolariss et mieux scolaris.

Etapes du processus de formation


1/Fixation des objectifs spcifiques de la formation
2/Analyse des besoins et fixation des priorits
3/Choix des moyens de formation et des mthodes

pdagogiques
4/L laboration du plan de formation et du planning
de ralisation des actions de formation
5/Les Actions de formation
6/Evaluation et suivi des actions de formation

Mthodes de formation
On regroupe gnralement les mthodes en deux

grandes catgories :
Les mthodes axes sur la pratique ou sur les
habilits et les comportements.
Les mthodes axes sur le dveloppement de la
personne, l acquisition de connaissances et d habilits
plus thoriques.

Ax sur la pratique
Formation sur le tas : elle consiste former le personnel pendant qu ils

accomplissent le travail.
Le systme de l apprenti (ou le coaching ) : l employ apprend son

travail avec un employ plus expriment que lui.


La corbeille d entre (ou corbeille du gestionnaire) : l employ est plac

un bureau o il doit travailler avec des documents typiques du poste


occup. Le stagiaire doit tablir des priorits et rsoudre les problmes
lis ce poste. Il sera valu par des formateurs sur la qualit des
dcisions prises.
La rotation de postes : Cette mthode est surtout utilise pour les cadres

Ax sur la thorie
Le cours magistral : il s agit d un processus de communication sens

unique o une personne s adresse un auditoire qui peut tre trs


nombreux et qui reste passif.
La discussion de groupe : les groupes sont gnralement composs de trois

trente personnes, subdiviss en sous groupes pour donner la chance


tout le monde de participer
la discussion.
L tude de cas : cette mthode permet de crer une situation raliste

travers l expos d un problme , surtout lorsqu il s agit de mettre au point


une solution un problme.
Les jeux de rle ou des simulations.

COACHING Dfinition
Laccompagnement

dune personne ou dquipes pour le dveloppement de leurs potentiels


et de leurs savoir-faire dans le cadre dobjectifs professionnels. Daprs la Socit Franaise
de Coaching,

Cette

approche comporte la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des
comptences et des procdures. (dfinition de Vincent Lenhardt, in Les Responsables
porteurs de sens , Insep ditions, 1991).

Le

coaching est laccompagnement dun individu, dune quipe ou dun groupe, par un
spcialiste du changement. (dfinition de Bernard Hvin et Jane Turner, extrait des
documents pdagogiques du Dj).

Le

coaching est un outil de performances destin optimiser les ressources dune personne
dans un cadre de changement volutif. Il consiste :

conduire une personne clarifier ses objectifs


tablir ave c elle une relation de proximit.
Cette relation permet de laccompagner jusqu ce quelle ait atteint un rsultat quelle juge satisfaisant pour
elle mme.

(dfinition de Jean-Marc Ortega, inVoiesdExcellence, Guy Trdaniel, 1999).

ROLE du COACH
Le coach est, avant tout, un accompagnateur .

Il nest ni consultant, ni formateur, cest un


gnraliste humain. Il na pas de talents particuliers, il
ne rpare pas les choses comme un mcanicien, il na
pas de rponses toutes faites. Nous ne pouvons pas
prtendre tre coach dans une entreprise pendant un
sminaire de trois jours, par exemple, en prvoyant
de ne plus y remettre les pieds pour jouer ce rle.
(Manuel de coaching,2me dition, Bernard Evin
Jane Turner, dition InterEditions, 2008, p23-24)

Le COACH
Un coach a une certaine permanence dans la vie de

lentreprise et des personnes quil accompagne. Il prte


attention aux flux, aux processus, aux systmes. Il aide
rguler linformation, de manire amener les entreprises,
comme nous le verrons dans le cycle de changement, en phase
plateau, une priode de succs durable.
Il aide grer le changement, apprcier et

maintenir la russite de manire avoir une stabilit


long terme. Il renforce le pouvoir, la puissance et le
leadership. (Manuel de coaching,2me dition, Bernard
Evin Jane Turner, dition InterEditions, 2008, p23-24)

Types de coaching
Le coaching individuel : accompagner la personne vers plus de russite :
Il se prsente sous la forme dune srie dentretiens, soit dix vingt sances dune

heure et demie deux heures, une ou deux fois par mois.


Le coaching dquipe : crer une cohsion et renforcer le leadership
Dans un coaching dquipe, lquipe est amene par le coach se souder et travailler

en synergie autour dun objectif commun, qui est mis en oeuvre, ralis et maintenu
dans la dure. Le coach aide galement le manager se positionner dans son rle de
leader.
Le coaching de groupe : mettre en commun des stratgies de succs
Il sadresse des groupes de personnes en intra ou en inter-entreprises. Dans le

cadre dune action de coaching de groupe en intra-entreprises, il sagit de travailler


avec un groupe de personnes qui exercent au mme niveau de responsabilit ou qui
occupent des fonctions similaires dans lentreprise, mais qui nappartiennent pas la
mme quipe.

Les six tapes

de la dmarche
daccompagnement

Technique et outil du coaching


Les techniques de lcoute active visent crer un climat propice

lexpression de lautre et mettant en uvre certains procds.


Les outils de lcoute active sont le questionnement, la
reformulation et la synthse
Lcoute active implique une relle disponibilit la parole de lautre :

Adopter une coute neutre et objective

Savoir se taire pour laisser parler lautre

Faire preuve dempathie et ragir aux propos de son interlocuteur


pour montrer quon les entend.
Un accompagnateur doit savoir questionner utilement et apprendre

dire ce quil faut au bon moment. Mais le plus important, de loin, est sa
capacit dempathie. Il ne faut pas trop craindre de commettre une
erreur en parlant. Il faut surtout couter et faire preuve dempathie

E activeOutil de coaching : lcou

Ethique du coaching

Conditions de succs du coaching


1. tre l'coute et crer une relation spontane avec le jeune par

une communication ouverte, souple et rassurante.


.Faire preuve de disponibilit et de souplesse pendant le processus de

coaching;
.Faire preuve d'humour au bon moment pour dtendre et dynamiser

l'atmosphre;
.Faire voluer les points de vue en toute confiance et exprimenter de

nouvelles possibilits d'action;


.Se montrer confiant face des motions fortes et grer ses motions sans se

laisser dominer ou dborder par les motions du jeune.

Conditions de succs du coaching


Communiquer

efficacement / Lcoute active : Savoir se concentrer totalement sur


les dits et les non-dits du jeune pour comprendre son message dans le contexte de
ses dsirs et favoriser l'expression personnelle du jeune.

couter le jeune

(problmes, objectifs, valeurs et croyances) pour dterminer ce qui est possible et


ce qui ne l'est pas;

Savoir discerner les mots, la tonalit vocale et le langage corporel;


Rsumer, paraphraser, ritrer, reproduire les dires du client pour garantir la clart et la

comprhension;
Encourager, accepter, explorer et appuyer les sentiments, les perceptions, les problmes, les

croyances et les suggestions du jeune;


Intgrer et exploiter les ides et suggestions du jeune;
Permettre au jeune de clarifier la situation sans le juger

Conditions de succs du coaching


Le questionnement / Savoir poser des questions pertinentes pour
obtenir les informations indispensables et permettre ainsi au jeune de tirer
un profit maximum de la relation de coaching.
Poser des questions en rapport avec une coute et une comprhension actives du point

de vue du jeune;
Poser des questions en rapport avec les activits, les ides, l'engagement ou les actions

du jeune (questions confrontant les suppositions du jeune, par exemple);


Poser des questions ouvertes pour plus de clart et accder un plus grand ventail de

possibilits ou un nouvel apprentissage;


Poser des questions permettant au jeune de progresser dans la direction souhaite et

viter de demander au client de se justifier ou de regarder en arrire.

Conditions de succs du coaching


Pratiquer une communication directe - Savoir communiquer efficacement

pendant les sessions de coaching et utiliser le langage ayant le plus


d'impact sur le jeune.
Exprimer tout commentaire de manire claire et directe;
Reformuler ses propos et sexprimer avec clart pour permettre au jeune de

comprendre selon un autre point de vue ce qu'il veut ou ce dont il n'est pas sr;
Dfinir clairement les objectifs de coaching, le calendrier des runions et le but des

techniques ou des exercices;


Utiliser un langage appropri et respectueux envers le jeune;
Recourir des mtaphores et des analogies pour illustrer plus facilement une opinion

ou dcrire une situation.

La Rmunration
I / Dfinition :
La rmunration constitue l'un des lments les plus

importants de la relation de travail. Le terme " salari " pour


dsigner le travailleur indique le poids de cette composante
conomique et le lien entre la contribution et la rtribution.
Diffrentes appellations ont t cres pour distinguer entre

les diffrentes formes de paiement d'un travail effectu, tout


dpend de la forme de travail et des conditions dans
lesquelles il est effectu.

La Rmunration
Ainsi on trouvera les appellations suivantes toujours pour

dsigner la mme chose


La rente : est le revenu peru sans aucun effort dploy;
La rtribution : est le terme le plus gnral pour dsigner
une rcompense dans le travail.
La rmunration : est le gain montaire que l'on a tir
d'un travail.
Les appointements : sont une rmunration en espces
fixe, mensuelle et rattache un emploi.
Le salaire : est la rmunration de l'ouvrier.
La commission : est la rmunration des intermdiaires

La Rmunration
Les diffrents systmes de salaire :
Les salaires diffrent d'un travail un autre et

constituent par consquent un systme compos par


les salaires suivants :
Le salaire au temps: proportionnel au temps passe.
Le salaire la pice: proportionnel au nombre

d'units fabriques.

La Rmunration
Les lments Constitutifs du salaire :
Le salaire est dtermin en fonction de plusieurs

facteurs notamment :
la qualification professionnelle du salari;
le mrite professionnel;
la structure des salaires dans l'entreprise;
le march de l'emploi;
le niveau de vie ...

La Rmunration
Les composantes principales sont :
- le salaire de base : qui tient compte de plusieurs critres

relatifs l'environnement externe et l'environnement interne de


1'entreprise.
- le statut de 1'employ : c'est--dire sa position au sein de

lorganigramme.
- le complment de salaire: servant compenser des dpenses

supplmentaires que les employs sont amens engager


l'occasion de leur travail.

La Rmunration
- les primes : elles sont de plusieurs type et sont accordes aux

salaris de manire variable en fonction des intrts spcifiques et


compte tenu d'apport supplmentaire de l'argent.
les charges sociales : c'est la scurit sociale, la retraite, ...
- les avantages en nature : souvent considrs comme un signe de

reconnaissance pour le salari.


- les heures supplmentaires.
- les possibilits d'actionnariat.

Evaluation du rendement
Lvaluation du rendement est une activit de contrle qui consiste

porter un jugement sur la contribution spcifique de lemploy aux


objectifs de lorganisation .
Il sagit, en fait, de mesurer, valuer, puis juger les rsultats et les

comportements dun employ pendant une priode donne, en rapport


avec les attentes ou exigences quon avait son sujet.
C'est--dire entre les rsultats obtenus et les rsultats attendus ou planifis.
Elle rpond des enjeux tant collectifs (rponse aux attentes des

administrs)qu'organisationnels (qualit de la prestation) et humains


(motivation de l'agent). Elle est au centre de la gestion du personnel et
porte de nos jours un jugement sur la personnalit du
travailleur plus que sur le poste de travail.

Evaluation du rendement
Objectifs de lvaluation du rendement :

Lvaluation du rendement des employs au travail est un moyen dont


dispose lentreprise
pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants :
Informer lemploy des attentes quon a face lui au travail, des

critres et des normes


utilises pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de sadapter
aux objectifs de
lorganisation, de se fixer de nouveaux dfis, tout en ayant loccasion
dexprimer clairement
ses ides et ses aspirations.

Evaluation du rendement
Informer le superviseur de lefficacit de sa gestion puisque

cest lui qui a la responsabilit de contrler rgulirement le


travail de ses employs.
Ces renseignements servent aussi doutil pour recommander

des augmentations salariales, dterminer des besoins en


formation et de planifier les carrires professionnelles des
salaris.
Lvaluation du rendement ouvre des canaux de communication
indispensables entre le superviseur et ses employs pour quils
aient une mme perception du travail accompli

Evaluation du rendement
Qui procde lvaluation ?
La haute direction et le service des ressources humaines

doivent coordonner leurs efforts pour fournir l'information et


le soutien ncessaires au superviseur afin qu'il excute cette
activit de gestion des ressources humaines dont il est
responsable.
La collecte de l'information selon les orientations tablies par

ce service et la haute direction. Les


spcialistes du service offrent de plus de l'aide et des conseils aux
personnes en cause.

Evaluation du rendement
Que doit on valuer ? :
Pour que l'valuation du rendement soit valide et objective,

elle doit porter sur des lments


qui influencent significativement le travail et tre base sur des
critres, des normes ou des standards connus et observables,
que l'on peut effectivement mesurer.
L'valuation du rendement de l'employ qui en rsulte doit aussi
tre fiable ou donner les mmes rsultats d'une fois l'autre.

Evaluation du rendement
Les critres dvaluation utiliss pour dterminer si le

rendement est bon ou mauvais sont en fait des


indicateurs ou repres qui permettent de rendre compte
du rendement.
Ils se dduisent de l'analyse de poste et des objectifs

pralablement fixs et souvent ngocis entre le


suprieur immdiat et l'employ.
Ces objectifs serviront dterminer les standards ou

normes selon lesquels le rendement sera mesur.

Evaluation du rendement
L'valuation du personnel est un challenge qui se heurte un certain

nombre de problmes.
Citons, pour mmoire et de faon non exhaustive, la rsistance au

changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pcuniaires, la


formation des valuateurs, le choix de la mthode, la subjectivit, la
tendance centrale (neutralit de l'valuateur), l'effet de halo (critre qui
diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres
valus), les premires impressions, les prjugs, les erreurs des
extrmes (extrmit de l'valuation), ou encore l'effet de proximit
(tendance noter de la mme manire des critres proches).
L'acceptation de l'valuation par l'implication des acteurs est galement
primordiale.

Evaluation du rendement
La phase pralable doit faire apparatre les objectifs

et les avantages du systme, les critres retenus et les


recours existants. La phase d'valuation doit
expliciter le mcanisme utilis.
Enfin, la phase ultrieure de lvaluation doit porter

sur l'information relative aux effets, l'analyse et au


contrle.

Evaluation du rendement
Ici encore, la transparence et la sincrit sont les

clefs du succs. L'acceptation de l'valuation n'est


pas une soumission de l'agent un systme impos
mais une relle possibilit de dcouverte de ses
capacits, de la connaissance des objectifs et des
enjeux, d'un renforcement des qualits personnelles,
d'une homognit de jugement et d'une cohrence
objective dans le jugement de l'valuateur.

La Gestion des Carrires


Pour assurer sa croissance, l'entreprise doit avoir la

facult d'adaptation de son personnel.


Ceci dpend de son aptitude choisir les hommes,
les
prparer de nouvelles fonctions, les affecter
judicieusement en tenant compte de leurs aspirations
et de leurs capacits potentielles.

La Gestion des Carrires


Par ailleurs, les mentalits voluent, en particulier

les attitudes vis--vis du travail et de l'autorit : Le


travail n'est plus seulement source de salaire et
ventuellement de prestige social, mais il doit
apporter dveloppement et enrichissement
personnel.

La Gestion des Carrires


La gestion des carrires ou dveloppement du

potentiel humain de l'entreprise vise atteindre le


meilleur quilibre possible entre les besoins en
hommes des entreprises, les attentes l'gard du
travail et les potentiels et aspirations du personnel.

La Gestion des Carrires


Un plan de dveloppement durable des RH vise

connatre, puis planifier pouragir, il comporte


notamment deux phases
* L'apprciation du rendement des salaris : (1 re tape

de tout programme de dveloppement)


L'valuation est un jugement port par un suprieur

hirarchique ou des collgues de travail sur le


comportement d'un salari dans l'exercice de ses
fonctions.

La Gestion des Carrires


L'valuation doit pouvoir servir
- A analyser les points forts et les points faibles et

juger des corrections apporter pour


amliorer les performances ;
- A prendre les dcisions telles que : accorder une
promotion, dcider d'une mutation,
procder une rorientation, faire bnficier d'une
augmentation salariale.

La Gestion des Carrires


* L'laboration d'un plan de dveloppement des

carrires :
Ce plan vise organiser et coordonner, au niveau
des hommes, la ncessaire volution des carrires.
La planification prospective s'opre deux niveaux
pour
- Premier niveau : (niveau global) la gestion
prvisionnelle du personnel projette long et moyen
terme les besoins en RH. L'tude est anonyme : il
s'agit de projection des postes ;

La Gestion des Carrires


- Deuxime Au niveau de l'volution des carrires

individuelles, le plan de dveloppement des RH


organise l'affectation chaque salari court et
moyen terme, en tenant compte des profils
professionnels, des performances et des souhaits
individuels.