Marketing(Mercadot

ecnia)
Lic. Bethsy R. Sotelo Morales
Celular:
043- 9551468
E- mail:
bsotelo.upsp@gmail.c
om

*Coordinadora Regional de Turismo- Ancash.

*Consultora en Turismo y proyectista.
*Presidenta del Instituto Latinoamericano- ILC.
*Representante de las ONGs ante el Consejo de Coordinacin Regional Ancash.
*Miembro Fundador del Consejo Regional de la Micro Y Pequea Empresa.
*Integrante de la Red Latinoamericana para el Desarrollo de la MIPYME Turstica / OEA
Organizacin de Estados Americanos - OMT Organizacin Mundial de Turismo
*Estudiante de Maestra en Direccin y Consultora Turstica, financiado por el Gobierno
Peruano. Universidades Per - Espaa.

Historietas de Marketing

El patito feo
"Den grimme lling"

Hans Christian Andersen

Qu lindos eran los das

de
verano!
Qu
agradable
resultaba
pasear por el campo y ver
el trigo amarillo, la verde
avena y las parvas de
heno apilado en las
llanuras! Sobre sus largas
patas rojas iba la cigea
junto
a
algunos
flamencos,
que
se
paraban un rato sobre
cada
pata.
S,
era
realmente
encantador
estar en el campo.

Baada de sol se alzaba all una vieja mansin solariega a la que rodeaba un
profundo foso; desde sus paredes hasta el borde del agua crecan unas plantas de
hojas gigantescas, las mayores de las cuales eran lo suficientemente grandes para
que un nio pequeo pudiese pararse debajo de ellas. Aquel lugar resultaba tan
enmaraado y agreste como el ms denso de los bosques, y era all donde cierta
pata haba hecho su nido. Ya era tiempo de sobra para que naciesen los patitos,
pero se demoraban tanto, que la mam comenzaba a perder la paciencia, pues casi
nadie vena a visitarla.

Al fin los huevos se abrieron uno tras

otro.
Pip, pip!, decan los patitos conforme
iban asomando sus cabezas a travs
del cascarn.
-Cuac, cuac! -dijo la mam pata, y
todos los patitos se apresuraron a salir
tan
rpido
como
pudieron,
dedicndose enseguida a escudriar
entre las verdes hojas. La mam los
dej hacer, pues el verde es muy
bueno para los ojos.
-Oh, qu grande es el mundo! -dijeron
los patitos. Y ciertamente disponan de
un espacio mayor que el que tenan
dentro del huevo.

-Creen acaso que esto es el mundo entero? -pregunt la pata-. Pues sepan que
se extiende mucho ms all del jardn, hasta el prado mismo del pastor, aunque yo
nunca me he alejado tanto. Bueno, espero que ya estn todos -agreg,
levantndose del nido-. Ah, pero si todava falta el ms grande! Cunto tardar
an? No puedo entretenerme con l mucho tiempo.
Y fue a sentarse de nuevo en
su sitio.
-Vaya, vaya! Cmo anda
eso? -pregunt una pata vieja
que vena de visita.
-Ya no queda ms que este
huevo, pero tarda tanto -dijo
la pata echada-. No hay forma
de que rompa. Pero fjate en los
otros, y dime si no son los
patitos ms lindos que se
hayan visto nunca. Todos se
parecen a su padre, el muy
bandido. Por qu no vendr a
verme?

-Djame echar un vistazo a ese huevo que no acaba

de romper -dijo la anciana-. Te apuesto a que es un
huevo de pava. As fue como me engatusaron cierta
vez a m. El trabajo que me dieron aquellos pavitos!
Imagnate! Le tenan miedo al agua y no haba
forma de hacerlos entrar en ella. Yo graznaba y los
picoteaba, pero de nada me serva Pero, vamos a
ver ese huevo
-Creo que me quedar sobre l un ratito an -dijo la pata-. He estado tanto tiempo
aqu sentada, que un poco ms no me har dao.
-Como quieras -dijo la pata vieja, y se alej contonendose.

Por fin se rompi el huevo.

Pip, pip!, dijo el pequeo,
volcndose del cascarn. La
pata vio lo grande y feo que
era, y exclam:
-Dios mo, qu patito tan
enorme! No se parece a
ninguno de los otros. Y, sin
embargo, me atrevo a
asegurar que no es ningn
cro de pavos.

Al otro da hizo un tiempo

maravilloso.
El
sol
resplandeca
en
las
verdes
hojas
gigantescas. La mam
pata se acerc al foso
con toda su familia y,
plaf!, salt al agua.
-Cuac, cuac! -llamaba. Y
uno tras otro los patitos
se fueron abalanzando
tras ella. El agua se
cerraba
sobre
sus
cabezas, pero enseguida
resurgan
flotando
magnficamente.
Movanse sus patas sin
el menor esfuerzo, y a
poco estuvieron todos en
el agua. Hasta el patito
feo y gris nadaba con los
otros.

-No es un pavo, por cierto -dijo la pata-. Fjense en la elegancia con que nada, y en
lo derecho que se mantiene. Sin duda que es uno de mis pequeitos. Y si uno lo
mira bien, se da cuenta enseguida de que es realmente muy guapo. Cuac, cuac!
Vamos, vengan conmigo y djenme ensearles el mundo y presentarlos al corral
entero. Pero no se separen mucho de m, no sea que los pisoteen. Y anden con los
ojos muy abiertos, por si viene el gato.
Y con esto se encaminaron al corral. Haba all un escndalo espantoso, pues dos
familias se estaban peleando por una cabeza de anguila, que, a fin de cuentas, fue
a parar al estmago del gato.

-Vean! As anda el mundo! -dijo la mam

relamindose el pico, pues tambin a ella la
entusiasmaban las cabezas de anguila-.
A ver! Qu pasa con esas piernas? Anden
ligeros y no dejen de hacerle una bonita
reverencia a esa anciana pata que est all. Es
la ms fina de todos nosotros. Tiene en las
venas sangre espaola; por eso es tan
regordeta. Fjense, adems, en que lleva una
cinta roja atada a una pierna: es la ms alta
distincin que se puede alcanzar. Es tanto
como decir que nadie piensa en deshacerse
de ella, y que deben respetarla todos, los
animales y los hombres. Anmense y no
metan los dedos hacia adentro! Los patitos
bien educados los sacan hacia afuera, como
mam y pap Eso es. Ahora hagan una
reverencia y digan cuac!
Todos obedecieron, pero los otros patos que
estaban all los miraron con desprecio y
exclamaron en alta voz:

-Vaya! Como si ya no fusemos bastantes! Ahora tendremos que rozarnos

tambin con esa gentuza. Uf! Qu patito tan feo! No podemos soportarlo. Y uno
de los patos sali enseguida corriendo y le dio un picotazo en el cuello.
-Djenlo tranquilo! -dijo la mam-. No le est haciendo
dao a nadie.
-S, pero es tan desgarbado y extrao -dijo el que lo haba
picoteado-, que no quedar ms remedio que
despachurrarlo.

-Qu lindos nios tienes, muchacha! -dijo la vieja pata de la cinta roja-. Todos son
muy hermosos, excepto uno, al que le noto algo raro. Me gustara que pudieras
hacerlo de nuevo.

-Eso ni pensarlo, seora -dijo la mam de los patitos-. No

es hermoso, pero tiene muy buen carcter y nada tan bien
como los otros, y me atrevera a decir que hasta un poco
mejor. Espero que tome mejor aspecto cuando crezca y
que, con el tiempo, no se le vea tan grande. Estuvo dentro
del cascarn ms de lo necesario, por eso no sali tan
bello como los otros.

Y con el pico le acarici el cuello y le

alis las plumas.
-De todos modos, es macho y no importa
tanto -aadi-, Estoy segura de que ser
muy fuerte y se abrir camino en la vida.
-Estos otros patitos son encantadores
-dijo la vieja pata-. Quiero que se sientan
como en su casa. Y si por casualidad
encuentran algo as como una cabeza
de anguila, pueden trarmela sin pena.
Con esta invitacin todos se sintieron all
a sus anchas. Pero el pobre patito que
haba salido el ltimo del cascarn, y
que tan feo les pareca a todos, no
recibi ms que picotazos, empujones y
burlas, lo mismo de los patos que de las
gallinas.
-Qu feo es! -decan.

Y el pavo, que haba nacido con las

espuelas puestas y que se consideraba
por ello casi un emperador, infl sus
plumas como un barco a toda vela y se le
fue encima con un cacareo, tan estrepitoso
que toda la cara se le puso roja. El pobre
patito no saba dnde meterse. Sentase
terriblemente abatido, por ser tan feo y
porque todo el mundo se burlaba de l en
el corral.
As pas el primer da. En los das
siguientes, las cosas fueron de mal en
peor. El pobre patito se vio acosado por
todos. Incluso sus hermanos y hermanas
lo maltrataban de vez en cuando y le
decan:
-Ojal te agarre el gato, granduln!
Hasta su misma mam deseaba que estuviese lejos del corral. Los patos lo
pellizcaban, las gallinas lo picoteaban y, un da, la muchacha que traa la comida a
las aves le asest un puntapi.

Entonces el patito huy del corral. De un revuelo salt por

encima de la cerca, con gran susto de los pajaritos que
estaban en los arbustos, que se echaron a volar por los
aires.
Es porque soy tan feo! pens el patito, cerrando los ojos.
Pero as y todo sigui corriendo hasta que, por fin, lleg a
los grandes pantanos donde viven los patos salvajes, y all
se pas toda la noche abrumado de cansancio y tristeza.
A la maana siguiente, los patos salvajes remontaron
el vuelo y miraron a su nuevo compaero.
-Y t qu cosa eres? -le preguntaron, mientras el
patito les haca reverencias en todas direcciones, lo
mejor que saba.
-Eres ms feo que un espantapjaros! -dijeron los
patos salvajes-. Pero eso no importa, con tal que no
quieras casarte con una de nuestras hermanas.
Pobre patito! Ni soaba l con el matrimonio. Slo
quera que lo dejasen estar tranquilo entre los juncos y
tomar un poquito de agua del pantano.

Unos das ms tarde aparecieron por all dos gansos salvajes. No haca mucho
que haban dejado el nido: por eso eran tan impertinentes.
-Mira, muchacho -comenzaron
dicindole-, eres tan feo que
nos caes simptico. Quieres
emigrar con nosotros? No
muy lejos, en otro pantano,
viven unas gansitas salvajes
muy
presentables,
todas
solteras, que saben graznar
esplndidamente.
Es
la
oportunidad de tu vida, feo y
todo como eres.

-Bang, bang! -se

escuch en ese
instante
por
encima de ellos,
y los dos gansos
cayeron muertos
entre los juncos,
tiendo el agua
con su sangre. Al
eco de nuevos
disparos
se
alzaron
del
pantano
las
bandadas
de
gansos salvajes,
con
lo
que
menudearon los
tiros.
Se haba organizado una importante cacera y los tiradores rodeaban los pantanos;
algunos hasta se haban sentado en las ramas de los rboles que se extendan
sobre los juncos. Nubes de humo azul se esparcieron por el oscuro boscaje, y
fueron a perderse lejos, sobre el agua.

Los perros de caza aparecieron chapaleando

entre el agua, y, a su avance, doblndose
aqu y all las caas y los juncos. Aquello
aterroriz al pobre patito feo, que ya se
dispona a ocultar la cabeza bajo el ala
cuando apareci junto a l un enorme y
espantoso perro: la lengua le colgaba fuera
de la boca y sus ojos miraban con brillo
temible. Le acerc el hocico, le ense sus
agudos dientes, y de pronto plaf! all
se fue otra vez sin tocarlo!
El patito dio un suspiro de alivio.
-Por suerte soy tan feo que ni los perros tienen ganas de comerme -se dijo. Y se
tendi all muy quieto, mientras los perdigones repiqueteaban sobre los juncos, y
las descargas, una tras otra, atronaban los aires.
Era muy tarde cuando las cosas se calmaron, y an entonces el pobre no se
atreva a levantarse. Esper todava varias horas antes de arriesgarse a echar un
vistazo, y, en cuanto lo hizo, enseguida se escap de los pantanos tan rpido como
pudo. Ech a correr por campos y praderas; pero haca tanto viento, que le costaba
no poco trabajo mantenerse sobre sus pies.

Hacia el crepsculo lleg a una pobre

cabaa campesina. Se senta en tan mal
estado que no saba de qu parte caerse,
y, en la duda, permaneca de pie. El viento
soplaba tan ferozmente alrededor del
patito que ste tuvo que sentarse sobre su
propia cola, para no ser arrastrado. En eso
not que una de las bisagras de la puerta
se haba cado, y que la hoja colgaba con
una inclinacin tal que le sera fcil filtrarse
por la estrecha abertura. Y as lo hizo.

En la cabaa viva una anciana con su gato y su gallina. El gato, a quien la anciana
llamaba Hijito, saba arquear el lomo y ronronear; hasta era capaz de echar
chispas si lo frotaban a contrapelo. La gallina tena unas patas tan cortas que le
haban puesto por nombre Chiquitita Piernascortas. Era una gran ponedora y la
anciana la quera como a su propia hija.
Cuando lleg la maana, el gato y la gallina no tardaron en descubrir al extrao
patito. El gato lo salud ronroneando y la gallina con su cacareo.

-Pero, qu pasa? -pregunt la

vieja, mirando a su alrededor. No
andaba muy bien de la vista, as
que se crey que el patito feo era
una pata regordeta que se haba
perdido-. Qu suerte! -dijo-. Ahora
tendremos huevos de pata. Con
tal que no sea macho! Le daremos
unos das de prueba.
As que al patito le dieron tres
semanas de plazo para poner, al
trmino de las cuales, por
supuesto, no haba ni rastros de
huevo. Ahora bien, en aquella casa
el gato era el dueo y la gallina la
duea, y siempre que hablaban de
s mismos solan decir: nosotros y
el mundo, porque opinaban que
ellos solos formaban la mitad del
mundo , y lo que es ms, la mitad
ms importante.

Al patito le pareca que sobre esto poda haber otras opiniones, pero la gallina ni
siquiera quiso orlo.

-Puedes poner huevos? -le pregunt.

-No.
-Pues entonces, cllate!

Y el gato le pregunt:
-Puedes arquear el lomo, o ronronear, o
echar chispas?
-No.
-Pues entonces, gurdate tus opiniones
cuando hablan las personas sensatas.

Con lo que el patito fue a sentarse en un

rincn, muy desanimado. Pero de pronto
record el aire fresco y el sol, y sinti una
nostalgia tan grande de irse a nadar en el
agua que -no pudo evitarlo!- fue y se lo
cont a la gallina. -Vamos! Qu te pasa?
-le dijo ella-. Bien se ve que no tienes nada
que hacer; por eso piensas tantas
tonteras. Te las sacudiras muy pronto si
te dedicaras a poner huevos o a ronronear.
-Pero es tan sabroso nadar en el agua!
-dijo el patito feo-. Tan sabroso zambullir
la cabeza y bucear hasta el mismo fondo!
-S, muy agradable -dijo la gallina-. Me
parece que te has vuelto loco. Pregntale
al gato, no hay nadie tan listo como l!
Pregntale a nuestra vieja ama, la mujer
ms sabia del mundo! Crees que a ella le
gusta nadar y zambullirse?
-No me comprendes -dijo el patito.

-Pues si yo no te comprendo, me gustara saber quin podr comprenderte. De

seguro que no pretenders ser ms sabio que el gato y la seora, para no
mencionarme a m misma. No seas tonto, muchacho! No te has encontrado un
cuarto clido y confortable, donde te hacen compaa quienes pueden ensearte?
Pero no eres ms que un tonto, y a nadie le hace gracia tenerte aqu. Te doy mi
palabra de que si te digo cosas desagradables es por tu propio bien: slo los
buenos amigos nos dicen las verdades. Haz ahora tu parte y aprende a poner
huevos o a ronronear y echar chispas.
-Creo que me voy a recorrer el ancho mundo -dijo el patito.
-S, vete -dijo la gallina.
Y as fue como el patito se march. Nad y se zambull; pero ningn ser viviente
quera tratarse con l por lo feo que era.

Pronto lleg el otoo. Las hojas en el

bosque se tornaron amarillas o pardas; el
viento las arranc y las hizo girar en
remolinos, y los cielos tomaron un aspecto
hosco y fro. Las nubes colgaban bajas,
cargadas de granizo y nieve, y el cuervo,
que sola posarse en la tapia, graznaba
cau, cau!, de fro que tena. Slo de
pensarlo le daban a uno escalofros. S, el
pobre patito feo no lo estaba pasando muy
bien.

Cierta
tarde,
mientras el sol se
pona
en
un
maravilloso
crepsculo,
emergi de entre
los arbustos una
bandada
de
grandes
y
hermosas aves.
El patito no haba
visto nunca unos
animales
tan
esplndidos.
Eran
de
una
blancura
resplandeciente,
y tenan largos y
esbeltos cuellos.
Eran cisnes. A la vez que lanzaban un fantstico grito, extendieron sus largas, sus
magnficas alas, y remontaron el vuelo, alejndose de aquel fro hacia los lagos
abiertos y las tierras clidas.

Se elevaron muy alto, muy alto, all entre los aires, y el patito feo se sinti lleno de
una rara inquietud. Comenz a dar vueltas y vueltas en el agua lo mismo que una
rueda, estirando el cuello en la direccin que seguan, que l mismo se asust al
orlo. Ah, jams podra olvidar aquellos hermosos y afortunados pjaros!
En cuanto
los perdi
de vista,
se
sumergi
derecho
hasta
el
fondo,
y
se hallaba
como
fuera de s
cuando
regres a
la
superficie.

No tena idea de cul podra ser el nombre de aquellas aves, ni de adnde se

dirigan, y, sin embargo, eran ms importantes para l que todas las que haba
conocido hasta entonces.
No las envidiaba en modo alguno: cmo se atrevera siquiera a soar que aquel
esplendor pudiera pertenecerle? Ya se dara por satisfecho con que los patos lo
tolerasen, pobre criatura estrafalaria que era!

Cun fro se presentaba aquel

invierno! El patito se vea forzado
a nadar incesantemente para
impedir que el agua se congelase
en torno suyo. Pero cada noche
el hueco en que nadaba se haca
ms y ms pequeo. Vino luego
una helada tan fuerte, que el
patito, para que el agua no se
cerrase definitivamente, ya tena
que mover las patas todo el
tiempo en el hielo crujiente. Por
fin, debilitado por el esfuerzo,
quedose muy quieto y comenz a
congelarse rpidamente sobre el
hielo.
A la maana siguiente, muy temprano, lo encontr
un campesino. Rompi el hielo con uno de sus
zuecos de madera, lo recogi y lo llev a casa,
donde su mujer se encarg de revivirlo

Los nios queran jugar con l, pero el patito feo

tena terror de sus travesuras y, con el miedo,
fue a meterse revoloteando en la paila de la
leche, que se derram por todo el piso. Grit la
mujer y dio unas palmadas en el aire, y l, ms
asustado, metiose de un vuelo en el barril de la
mantequilla, y desde all lanzose de cabeza al
cajn de la harina, de donde sali hecho una
lstima. Haba que verlo! Chillaba la mujer y
quera darle con la escoba, y los nios
tropezaban unos con otros tratando de echarle
mano. Cmo gritaban y se rean! Fue una
suerte que la puerta estuviese abierta. El patito
se precipit afuera, entre los arbustos, y se
hundi, atolondrado, entre la nieve recin cada.
Pero sera demasiado cruel describir todas las
miserias y trabajos que el patito tuvo que pasar
durante aquel crudo invierno. Haba buscado
refugio entre los juncos cuando las alondras
comenzaron a cantar y el sol a calentar de
nuevo: llegaba la hermosa primavera.

Entonces, de repente, prob sus alas: el zumbido

que hicieron fue mucho ms fuerte que otras
veces, y lo arrastraron rpidamente a lo alto. Casi
sin darse cuenta, se hall en un vasto jardn con
manzanos en flor y fragantes lilas, que colgaban
de las verdes ramas sobre un sinuoso arroyo.
Oh, qu agradable era estar all, en la frescura
de la primavera! Y en eso surgieron frente a l de
la espesura tres hermosos cisnes blancos,
rizando sus plumas y dejndose llevar con
suavidad por la corriente. El patito feo reconoci
a aquellas esplndidas criaturas que una vez
haba visto levantar el vuelo, y se sinti
sobrecogido por un extrao sentimiento de
melancola.
-Volar hasta esas regias aves! -se dijo-. Me
darn de picotazos hasta matarme, por haberme
atrevido, feo como soy, a aproximarme a ellas.
Pero, qu importa! Mejor es que ellas me maten,
a sufrir los pellizcos de los patos, los picotazos
de las gallinas, los golpes de la muchacha que
cuida las aves y los rigores del invierno.

Y as, vol hasta el agua y nad hacia los hermosos cisnes. En cuanto lo vieron, se
le acercaron con las plumas encrespadas.
-S, mtenme, mtenme! -grit la desventurada criatura, inclinando la cabeza
hacia el agua en espera de la muerte. Pero, qu es lo que vio all en la lmpida
corriente? Era un reflejo de s mismo, pero no ya el reflejo de un pjaro torpe y
gris, feo y repugnante, no, sino el reflejo de un cisne!
Poco importa que se
nazca en el corral de los
patos, siempre que uno
salga de un huevo de
cisne.
Se
senta
realmente feliz de haber
pasado tantos trabajos y
desgracias, pues esto lo
ayudaba a apreciar mejor
la alegra y la belleza que
le esperaban. Y los tres
cisnes
nadaban
y
nadaban a su alrededor y
lo acariciaban con sus
picos.

En el jardn haban entrado unos nios que lanzaban al agua pedazos de pan y
semillas. El ms pequeo exclam:
-Ah va un nuevo cisne!
Y los otros nios
corearon con gritos
de alegra:
-S, hay un cisne
nuevo!
Y batieron palmas y
bailaron, y corrieron
a buscar a sus
padres.
Haba
pedacitos de pan y
de pasteles en el
agua, y todo el
mundo deca:
-El nuevo es el ms
hermoso!
Qu
joven y esbelto es!

Y los cisnes viejos se inclinaron ante l.

Esto lo llen de timidez, y escondi la
cabeza bajo el ala, sin que supiese
explicarse la razn. Era muy, pero muy
feliz, aunque no haba en l ni una pizca
de orgullo, pues este no cabe en los
corazones bondadosos. Y mientras
recordaba los desprecios y humillaciones
del pasado, oa cmo todos decan ahora
que era el ms hermoso de los cisnes. Las
lilas inclinaron sus ramas ante l,
bajndolas hasta el agua misma, y los
rayos del sol eran clidos y amables. Riz
entonces sus alas, alz el esbelto cuello y
se alegr desde lo hondo de su corazn:

-Jams so que podra haber tanta felicidad, all en los tiempos en que era slo
un patito feo.

Trabajo grupal

Debatir en grupo, e identificar del cuento aspectos relacionados al Marketing:

1.Identificar personajes y relacionarlos con el Marketing.
2.Por qu el patito feo era distinto de sus hermanos?.
3.Qu significa que su madre dese que se fuera?.
4.A qu atribuye el comportamiento de los dems con l?.
5.Cmo interpreta los lugares a los que lleg despus?
6.A quines representan los gansos?.
7.Transcurrido el invierno el patito se transform en un cisne Por qu no
retorn a su antigua granja para demostrar su belleza?.
8.Qu creen que hubiese pasado si los dems hubiesen sabido de su nuevo
aspecto?.
9.Qu significa:
-Poco importa que se nazca en el corral de los patos, siempre que uno salga
de un huevo de cisne.
-"Jams so que podra haber tanta felicidad, all en los tiempos
en que era slo un patito feo."

Tabla de contenidos
CAPTULO II. Ambiente de Marketing.
2.1 Microentorno. Definicin y Anlisis.
2.1.1 Proveedores.
2.1.2 Competidores.
2.1.3 Intermediarios del mercado.
2.1.4 La empresa.
2.1.5 Clientes.
2.1.6 Pblicos.
2.2 Macroentorno. Definicin y Anlisis.
2.2.1 Fuerza Demogrfica.
2.2.2 Fuerza Tecnolgica.
2.2.3 Fuerza Econmica .
2.2.4 Fuerza Poltica y legal.
2.2.5 Fuerza Natural.
2.2.6 Fuerza Socio- Cultural.

CAPTULO II.

Ambiente de Marketing

El entorno lo componen todas aquellas fuerzas y factores que afectan o pueden

afectar a la habilidad de la compaa para llevar a cabo transacciones de manera
efectiva con un mercado escogido.
El ambiente de marketing
esta compuesto por el
conjunto
de
influencias
externas (ambiente externo)
e
influencias
internas
(ambiente
interno)
que
afectan
la
toma
de
decisiones de marketing, y
que tienen un impacto en su
desempeo.
El objeto es el dar a conocer
la estructura bsica del
anlisis de la competitividad
de la empresa.

Lectura N01.- Caso prctico

Ambiente de Marketing
El Ambiente de la Mercadotecnia consiste en las fuerzas incontrolables
que rodean a la compaa.
La empresa debe partir
del ambiente de la
mercadotecnia,
para
luego
buscar
oportunidades y detectar
amenazas. El entorno de
la mercadotecnia est
compuesto por todos los
actores y las fuerzas que
afectan la capacidad de
la empresa para realizar
transacciones efectivas
con el mercado meta.
Es aquel, que externo a la funcin de administracin de marketing, es, incontable
en alto grado, potencialmente importante para la toma de decisiones de marketing
y de naturaleza cambiante y/o limitante.

La empresa, como ente comercial creado para participar dentro de una sociedad,
se ve afectada por los cambios generados en su entorno. Es por ello que esta
relacin empresa entorno es importante, pues sin duda alguna, el desarrollo de la
empresa estar signado a su desempeo dentro de este entorno.
El entorno de la empresa son los
participantes y fuerzas externas que
influyen en la capacidad de la
empresa
para
desarrollarse
y
mantener transacciones exitosas con
sus consumidores. Se trata pues de
un elemento de profunda incidencia
sobre la empresa, el cual tan pronto
puede representar ventajas como
inconvenientes, y la empresa debe
utilizar sus sistemas de investigacin
de mercados para observar el medio
cambiante en el que se desenvuelve.
La empresa desarrolla su actividad en un sistema comercial constituido por una
serie de factores que la empresa no controla pero que, en la medida en que los
conozca, puede analizarlos para disear las estrategias ms adecuadas. El
entorno est formado por dos distintos subentornos que se conocen como
microentorno y macroentorno.

Debes saber...
El Entorno Organizacional
El entorno es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera
y donde los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. El entorno o
ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran
significacin en la formulacin de planes.
Al concebir las organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran
en constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a
insumos y a productos que se demandan mutuamente. Las organizaciones
intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de procesos de adaptacin
que permitan la viabilidad de su existencia.
Al revisar las tendencias mundiales de los aos '90, segn Kliksberg se encuentran
cuatro rasgos resaltantes:

a)Internacionalizacin creciente, donde la se destruyen las barreras polticas, se

abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin
en aldea global, donde todo se relaciona con todo.
b)Se producen grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo,
situacin que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnolgica y
avances en mltiples reas (biotecnologa, gentica, robtica, microelectrnica y
gerencia), que dejan obsoletas las matrices tecnolgicas preexistentes.
c)Una transformacin total en el mundo de las comunicaciones y
d)Re-estructuracin geopoltica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de
profundas y continuas variaciones en el entorno en el que operan las
organizaciones.
Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes
caractersticas:
- Turbulencia.
- Cambio incesante.
- Incertidumbre.

- Ritmo acelerado.
- Inestabilidad.
- Complejidad.
En ese marco ambiental, algunos
problemas se plantean a la planificacin,
entre ellos:
a)La complejidad de infinitos factores que
deben considerarse y que mantienen una
interrelacin estrecha dificulta la previsin,
b)La aceleracin de las situaciones limita el
accionar coordinado en las organizaciones,
casi no existe tiempo para la reflexin sobre
el futuro dado que presente y futuro se
renen casi de inmediato y,
c)La turbulencia limita la consideracin del
pasado como gua til de actuacin por
cuanto el futuro ser totalmente distinto al
presente.

2.1 Microentorno. Definicin y Anlisis.

Se refiere a todos aquellos factores que tiene que ver con el anlisis interno de la
competitividad de la Empresa, que pueden, directa o indirectamente, afectar su
capacidad para satisfacer a los clientes
Anlisis del Microentorno
La empresa no es un ente
aislado, ajeno a los sucesos
que ocurren a su alrededor.
El xito de su actuacin no
queda
asegurado
simplemente por un buen
funcionamiento
de
su
estructura interna. La validez
de su estrategia slo ser
sostenible y completa si
toma en consideracin las
tendencias
y
cambios
constantes que se producen
en
su
entorno
ms
inmediato.

El conjunto de actores y fuerzas

prximos a la empresa que pueden
directa o indirectamente afectar su
capacidad para satisfacer a los
clientes se denomina microentorno.

El microentorno engloba a proveedores, competidores, intermediarios del

mercado, clientes, pblico y la propia empresa

Principales factores en el microentorno de la

empresa

Lectura N02.- Caso prctico

Microambiente
Vienen a ser los elementos que estn ms prximos a la relacin de
intercambio. Se caracterizan porque su influencia en la empresa es
ms inmediata. El Microambiente tiene cinco componentes:
En primer lugar est el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y
niveles de administracin) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la
administracin de la mercadotecnia.
El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la
mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los
intermediarios para la comercializacin (intermediarios, empresas, distribuidores,
agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros).
El tercer componente est formado por los cinco tipos de mercados en los que
puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de
revendedores, de gobierno y los internacionales.
El cuarto componente son los competidores de la empresa.
El quinto componente esta formado por todos los pblicos que tienen inters o
influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organizacin para alcanzar
sus objetivos. Los siete tipos de pblicos seran el financiero, el de los medios, el
gobierno, los grupos de accin ciudadana y los pblicos locales, generales e
internos.

2.1.1

Proveedores

Dentro de este grupo se incluye a toda empresa y

personas que ofrecen a la organizacin los recursos
necesarios para que tanto sta como sus competidores
puedan llevar a cabo su actividad. Los cambios y
acontecimientos que se produzcan en el entorno de los
proveedores, afectan seriamente el da a da de la
empresa.
La empresa no slo debe controlar el suministro, sino tambin
su coste pues repercute directamente sobre la competitividad de
sus precios que, a corto plazo, pueden reducir sus ventas, y a
medio/largo plazo, pueden deteriorar las preferencias de los
clientes en favor de otras alternativas.
Los proveedores suponen un peso especfico tan importante en
los resultados de la empresa que, en muchos casos, cuando la
empresa se plantea crecer, sta busca hacerlo verticalmente
hacia atrs. De esta forma, la empresa aumenta el autocontrol
sobre su propia capacidad, y en algunos casos, puede que
incluso sobre la capacidad de algunos de sus competidores.

En relacin a nuestros Proveedores?

Quines son?
En qu afecta a nuestra Institucin o Establecimiento su capacidad de
Negociacin?
Vbgr.
-Una empresa que se dedica a la elaboracin de superfosfato de guano de isla,
para su exportacin, extrayendo la materia prima de las islas de Chincha, gracias
a la presencia de murcilagos y aves marinas, ste se convierte en el proveedor
del medio principal de la actividad de la empresa: los murcilagos y aves
marinas.
El gobierno en previsin del fenmeno del nio y por ende de condiciones duras
en la isla, puede decidir realizar restricciones sobre la extraccin del ansiado
guano de islas. De pronto y por causas ajenas a la empresa, la empresa se ve
seriamente daada, pudiendo llegar el caso de tener que anular su actividad esa
temporada.
-La cadena de comida rpida Fast food que ofrece hamburguesas a sus
clientes, podra plantearse adquirir sus propias ganaderas, para suministrar la
carne a todos sus establecimientos.

Lectura N03.- Caso prctico

Proveedores
Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de
los proveedores, para que esta produzca sus bienes y servicios.
Es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a bajo
costo y con rapidez, puesto que un incremento en los costos de los proveedores
podran afectar u obligar a un incremento en los precios, lo cual afectara
negativamente el volumen de ventas de la compaa.
Hoy son cada vez ms las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como
socios. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les
brindarn una calidad alta o aun perfecta sin necesidad de inspeccionar los
suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan normas estrictas de
calificacin para los proveedores que estn analizando.
Pero tambin existen casos en que una empresa se entera de que hay un
proveedor con una performance superior que no ha procurado realizar negocios
con ella. En ese supuesto, la compaa deber cortejarlo; se genera as un
marketing a la inversa. Este tipo de marketing no slo exige descubrir y atraer a
los mejores proveedores, sino tambin dirigir el marketing a sus necesidades en
el transcurso de la relacin. Las empresas deben convertir a sus proveedores en
socios.

Los proveedores son un eslabn importante del sistema total de entrega de valor
a los clientes de la empresa. Ellos proporcionan los recursos que la empresa
necesita para producir sus bienes y servicios. Los problemas con los proveedores
pueden afectar seriamente el marketing. Los directores de marketing deben vigilar
la disponibilidad de suministros (la escasez de insumos o los retrasos) . Las
huelgas de trabajadores y otros sucesos pueden perjudicar a las ventas a corto
plazo y repercutir en la satisfaccin de los clientes a largo plazo. Los
responsables de marketing tambin vigilan las tendencias en los precios de sus
insumos claves. Un aumento en los costos de los insumos podra obligar a
aumentos de precios que perjudiquen el volumen de ventas de la empresa.
Proveedores & Calidad
Una empresa, ya sea pequea o grande, existe mientras hay clientes y en ese
sentido es una alternativa la adopcin de sistemas de gestin para garantizar la
calidad a los clientes y mtodos de gestin para asegurar la rentabilidad y
continuidad de la empresa.
Para dar un servicio de calidad, los proveedores deben dar calidad. Una simple
entrega a destiempo puede hacer que la empresa no pueda cumplir con su
contrato e incide por tanto directamente sobre la satisfaccin del cliente. Cuando
se compran ciertos servicios como puede ser un paquete en una agencia de
viajes, la atencin se centra en la confianza que la relacin despierta.

Aqu Compromiso es una palabra fundamental que se relaciona con seriedad,

garanta y decisiones concretas.
Para lograr la calidad requerida es necesario poner atencin tanto en las
relaciones con los clientes como en las relaciones interpersonales entre todos lo
involucrados con la prestacin de los servicios. Para lograr globalmente la
calidad requerida es necesario considerar y tratar las relaciones entre las
personas dentro y fuera de la organizacin.
Quien es un proveedor?
Proveedor puede ser definido como aquellas entidades que nos suministran
materias primas en forma de productos y /o servicios para la prestacin del
propio servicio.
La atencin que se ha puesto sobre los proveedores se debe a varios factores
que confluyen como ser la creciente proporcin de productos y servicios
comprados, los costos ocasionados por la baja calidad de los insumos, la
creciente interdependencia y variables como entregas a tiempo y la competencia.
Hay dos tipos de relaciones que se pueden establecer con un proveedor: una
relacin antagnica o una relacin de trabajo en equipo.

La relacin antagnica se caracteriza por poner todo su nfasis en los precios, en

efectuar un control durante la recepcin de los productos y plantearse perodos de
trato con el proveedor a corto plazo.
La relacin de trabajo en equipo est basada en la mutua confianza (a travs de
distintas formas) y comprende al proveedor como una extensin de la propia
empresa dado que su relacin incide en menor o mayor grado en la satisfaccin
del cliente.

Relacin Empresa Proveedor

En relacin a los proveedores, las empresas tendran que tener en cuenta las
siguientes actividades:
Definir requisitos de calidad de productos y programas
Evaluar proveedores alternativos
Seleccionar proveedores
Planificacin conjunta de la calidad
Cooperacin con el proveedor durante la ejecucin del contrato
Obtener pruebas de conformidad
Plantear mejoras de calidad
Calificacin del proveedor
Antes de establecer una poltica de calidad con su proveedor, debera considerar
las siguientes variables:
Grado de influencia de la calidad en la decisin de compra
Mltiples proveedores o fuente nica
Proveedores internos o externos 8integracin)
Relacin a largo o corto plazo

Los proveedores y la certificacin

Existen distintas formas de brindar confianza sobre la aptitud de los productos o
servicios de los proveedores, como ser:
De ensayo: Se aplica una prueba sobre un caso.
De conformidad: Se aplica una prueba sobre un lote.
De proveedor/ empresa: chequeos de medicin por ambas partes.
De proveedor reconocido: ya se por un reconocimiento histrico y/ o de marca.
De personal crtico: terceras partes que acrediten validez.
Si el proveedor no est certificado, la empresa puede hacer un contrato en el cual
se fijen por escrito compromisos, condiciones y formas que aseguren un control
de la calidad. En estos casos el anlisis de su condicin debe ser ms
exhaustivo, recabando la mayor cantidad de informacin para poder prever
dificultades. Si hay dudas o desconfianza es mejor buscar un proveedor que d
garantas.
Beneficios
Es importante resaltar que trabajar en base a sistemas de gestin representa
numerosos beneficios para quien los implementa. El proveedor recibe las mismas
ventajas que cualquier empresa que las aplica, sumado a la confianza que inspira
en los mercados aumentando esto la posibilidad de ampliar el nmero de sus
clientes. Ofrecer garantas ser un requisito cada vez con ms presencia en las
exigencias de los clientes.

La comunicacin entre la empresa

y el proveedor
La
comunicacin
empresa

proveedor
es
fundamental
a
instancias primeras de transmitir
correctamente lo requerimientos del
producto y/ o servicio. Estos
requisitos pueden ser:
De cotizacin
Tcnicos
De proceso
De anlisis y trazabilidad
De sistema de gestin de calidad
De despacho / entrega
De plazos, entregas y montos
Es
importante
considerar
al
proveedor en actividades como:
Invitaciones
a
reuniones
de
formacin
para
la
calidad,
recomendaciones de cursos, equipos
conjuntos
de
mejora
y
retroalimentacin de evaluaciones de
desempeo.

Encontrar
aliados,
ganarlos
y
conservarlos es un problema de los
responsables del marketing. Hay
que dejar de ver al proveedor como
adversario y al empleado como un
costo.
Y
aprender
a
verlos,
respectivamente, como socio y
como cliente interno. Kotler (Manual
Integral de Marketing).

2.1.2

Competidores

Si se examina el proceso que sigue un cliente potencial para tomar una decisin
de compra, se localizan ms fcilmente los distintos grupos de competidores que
la empresa debe tener en mente.
Sera totalmente errneo pensar que el grupo de competidores de una
determinada empresa lo constituyen simplemente aquellas otras organizaciones
que ofrecen un mismo producto o servicio.
Vbgr.
Una empresa de venta de autos desea conocer cules son sus competidores
potenciales.
Una familia joven y pudiente deciden destinar sus pagas por verano en algo
especial, y llegan a pensar en tres opciones: comprar un auto Bugatti Veyron de
$1,700,000, un deportivo Porsche Carrera GT $484,000 o una Ford F-100 DC de
$ 134.492.
En este caso, la empresa debe competir por los deseos que la pareja
desea satisfacer. Supongamos que la pareja se decide por ir de
vacaciones. Entonces, el vehculo debe competir con el medio
alternativo de irse de vacaciones: el yate.

Se trata de un competidor genrico, es decir, otro modo en la que la

familia puede satisfacer su deseo de irse de vacaciones.
Si la familia prefiere relajarse completamente, aunque slo sea una semana, para
evitar tener que contratar en una Agencia de Viajes, entonces empiezan a
plantearse qu vehculo buscar. Surgirn entonces un conjunto de competidores
de la forma de producto, es decir, el tipo de vehculo que desean. Finalmente, las
tiendas de venta de autos o megatiendas dentro de esa categora formaran el
grupo de competidores de marca.
Qu deseo
satisfacer?

Qu deseo
comprar para
mejorar mis
vacaciones?

Qu tipo de
vacaciones quiero?

Qu tipo de
Agencia de Viajes
quiero?

Competidores de
deseos

Competidores
genricos

Competidores de
la forma del
producto

Competidores de
marca

-Comprar un auto
-Contratar
una
Agencia de Viajes

-Un
paseo
en
vehculo
-Un paseo en yate

-Bugatti Veyron
-Porsche
Carrera
GT
-Ford F-100 DC

Los cuatro tipos bsicos de competidores

Asti autos
Auto Club Florida
Auto Show
-Autos Premium

En conclusin, la tienda de venta de autos deber estar muy pendiente

de los cuatro tipos de competidores, aunque deber prestar especial
atencin a sus competidores de marca, que suponen un obstculo al
incremento de sus ventas.
Es evidente que la empresa debe enfrentarse a una gran variedad de
competidores, que compiten por satisfacer con xito las necesidades y
deseos de un mismo pblico objetivo. Aunque no existen frmulas
mgicas y mucho menos comunes para todas las empresas, el objetivo
s es claro y nico: lograr un posicionamiento slido en la mente de los
consumidores.

El camino es encontrar estrategias

especficas que desarrollen al
mximo el potencial de las ventajas
competitivas de cada empresa.

Una megatienda de autos que opere a nivel nacional podr usar las
economas de escala para ofrecer unos buenos precios y un entorno
uniforme en todos sus tiendas, mientras que una pequea tienda de
gestin familiar puede aprovechar un ambiente singular con un trato al
cliente muy personalizado y humano. Ambas caractersticas atraern a
distintos mercados que hace falta identificar y anatomizar para poder
satisfacerlo de la mejor manera posible.

En relacin a nuestros Competidores:

Quienes son nuestros competidores actuales?
Por Qu los consideramos nuestros competidores?
Quienes son nuestros competidores potenciales?
Por Qu los consideramos nuestros competidores potenciales?

Lectura N04.- Caso prctico

Competidores
Los competidores influyen activamente en la eleccin de mercados de
una empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los
proveedores, en la mezcla de productos, As como tambin en la
mezcla de mercados.
La empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al
cliente o mejor todava, lo que el cliente esta comprando. Tambin debe
percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfaccin a
su necesidad. Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se
conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho ms
agresiva y es difcil subsistir sin lucha contra ella.
En concepto de marketing dice que, para tener xito, una empresa debe
proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfaccin que sus competidores. Por
tanto el mercadlogo debe hacer algo ms que simplemente adaptarse a las
necesidades de los consumidores meta; tambin debe obtener una ventaja
estratgica mediante el posicionamiento vigoroso de su oferta en la mente de
sus consumidores, en comparacin con las ofertas de sus competidores.

Ninguna estrategia de marketing competitiva individual es la mejor para todo tipo

de empresas. Cada empresa debe considerar su propio tamao y su posicin en
la industria, y comparar sta con la de sus competidores. Las empresas grandes
con una posicin dominante en una industria pueden usar ciertas estrategias que
empresas ms pequeas no pueden costear. Sin embargo, no basta con ser
grandes. Existen estrategias ganadoras para empresas grandes, pero tambin
hay estrategias perdedoras. Las empresas pequeas pueden desarrollar
estrategias que les rediten rendimientos mayores de los que disfrutan las
empresas grandes.
Lo que debes saber para vender y tener ms clientes que la competencia
Si tienes un negocio o brindas un servicio
profesional te habrs dado cuenta que una de
las barreras que debes de superar es la
competencia que existe ya que nos hace ms
difcil crecer y triunfar en nuestro negocio.
Aqu te voy a brindar algunos consejos para
superar este problema:

No te encamines en una guerra de precios con tus productos tus

servicios que ofreces
Esto solo originar que los clientes te devalen ya que la gente desconfiar de tu
productos y servicios. Elegir un precio promedio o un precio mayormente ofrecido
por el resto es actuar de la mejor manera y as no perders a tus clientes.
Especializarse en lo que ms sabe de su negocio o el servicio que presta
Decir que uno sabe mucho acerca de un producto sin saberlo hacer de todo un
poco no lleva a ganar ms, lo nico que ganas con eso es no ser eficiente.
Actualcese con los beneficios que tienen sus productos ( por ejemplo hacerle
saber al cliente de los beneficios que le trae x producto o servicio para su salud
y su bolsillo).
Si brinda un servicio aprenda nuevas tcnicas del servicio que brinda a sus
clientes, la gente no quiere que siempre le brinde el mismo servicio, al cliente
siempre le gusta la novedad.
Repito si quiere hacer crecer su negocio uno tiene que ser experto o
especializarse nicamente en el rubro al que se dedica, dedquese a esa cosa y
cobre ms por ser experto.

Ofrecer algo gratis a cambio de que le refieran a nuevos clientes

La mayora de tiendas o negocios no tiene un sistema para hacer un buen
seguimiento de clientes. Un incentivo gratis por ms pequeo que sea a cada
cliente que ingrese trayendo un cliente nuevo a su tienda o negocio es bueno.
As como tambin pedir algunos datos mnimos como su nombre por ejemplo
por donde vive y mantener contacto con ellos es fundamental.
Dedicarle tiempo al negocio
Dedcale mas tiempo a vender por que si quieres duplicar tus ingresos tienes que
duplicar tu tiempo en captar ms clientes y ofrecerles lo que vendes, no te
quedes con los brazos cruzados.
Interactuar con otros negocios buscar alianza
Buscar alianzas estratgicas con otros negocios ( no con tu competencia directa)
sino con negocios que no deben ser superiores a tu negocio con una clientela y
negocio parecido pero no igual al tuyo, te puede beneficiar mucho, por que as
puedes ofrecer todo lo que vendes ofreces.
Uso del internet para publicitarte y que tu cliente vea que existe tu negocio
Atrae a tus clientes por medio del internet con un sitio web, esto le da ms
credibilidad a tus negocio y puedes vender y atender a los clientes las 24 horas
del da y claro tambin puedes responder a sus preguntas y dudas de los clientes
acerca de los productos o servicios que ofreces va email.

En Resumen:
No reniegue de la competencia, no se amargue, hgale frente aplicando estos
sencillos consejos en su negocio y ver lo efectivo que le va a resultar.

Competidores. Se han de identificar y supervisar. Este anlisis tiene que dar

respuesta a varias preguntas.
Intensidad de la competencia en el mercado.
Quienes son nuestros competidores?.
Cules son sus competencias?.
Cules son sus objetivos?.
Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Y los nuestros?.
Cmo reaccionarn ante nuestras acciones?.
Principios Bsicos de los Competidores.
1.Todo competidor que persiste y sobrevive tiene una ventaja nica sobre los
dems. Si no fuera as sera eliminado.
2.Cuanto ms similares son los competidores entre s, ms fuerte es la
competencia.
3.Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe tener
una ventaja distinta del otro.
4.Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio. Tal equilibrio puede
existir slo si cualquier cambio produce fuerzas que tienden a restaurar las
condiciones previas a la alteracin.

Motivos de origen de competidores potenciales.

1.Expansin del Mercado.
- Ampliacin de lmites geogrficos (CEE).
- Ampliacin del uso del producto.
2.Expansin del Producto. Comercializacin de productos distintos por:
- Disponer de ventaja competitiva.
- Detectar oportunidades de negocio.
3.Integracin hacia atrs.
- Clientes que entran en el negocio de sus suministradores.
4.Integracin hacia adelante.
- Suministradores que entran en el negocio de sus clientes.
Cuanta ms informacin tengamos de nuestros competidores mejor podremos
competir. Identificar la competencia no es tan sencillo, se han de considerar
diferentes niveles de competencia y no centrarnos exclusivamente en nuestros
competidores ms directos (tambin hay que tener en cuenta a los competidores
potenciales).
Competencia monoplica
Mercado en el que muchos
compradores y vendedores
negocian sobre un mismo
rango de precios.

Competencia oligoplica
Mercado en el que algunos
vendedores
estn
muy
sensibilizados a los cambios
en las polticas de precios de
sus competidores.

Competencia pura
Mercado en el que muchos
vendedores
y
compradores
negocian sobre un producto
uniforme sin ejercer mucha
influencia en el precio final.

2.1.3

Intermediarios del mercado

Son las Empresas que facilitan a las compaas la promocin, venta y

distribucin de sus productos a los compradores finales.
Este grupo engloba a todas aquellas compaas que ayudan a la empresa a
promover, vender y distribuir sus bienes a los clientes.
Los intermediarios independientes proporcionan una utilidad de tiempo, lugar y
posesin a un menor coste que el que debera soportar la propia empresa si sta
tuviera que almacenar los recursos necesarios para su actividad y, adems,
debiera desplazarse hasta donde se encuentran los clientes para mostrarles y
venderles sus productos. La empresa se vera obligada a crear y sostener el
coste fijo de una enorme infraestructura que gestionara una red de agencias por
todo el pas, y llegado el caso, del extranjero.
Los principales tipos de intermediarios de los que se vale la empresa para
realizar su actividad son:
-Compaas dedicadas a la distribucin fsica: colaboran en el
almacenamiento y transporte de productos y recursos, as como en el transporte
de los clientes (compaas de alquiler de coches, limousines, etc.), entre el punto
de destino y el aeropuerto, lneas areas y martimas, etc.

-Agencias dedicadas a ofrecer servicios de marketing: compaas de

investigacin de mercados, agencias de publicidad, empresas de medios
publicitarios y consultoras. Todas ellas ayudan a definir el pblico objetivo y a
promover la empresa dentro de los mercados ms adecuados.
-Agentes intermediarios financieros: bancos, compaas de crdito,
compaas de seguros, cajas, aseguradoras que intervienen en la ayuda de
aspectos de financiacin, transacciones, seguros y temas legales.
Proporcionan los recursos monetarios necesarios para realizar determinadas
inversiones y asegurar operaciones de compra-venta. El coste y/o el lmite de
crdito afecta directamente la estrategia general y operativa no slo de la
empresa, sino de todo el mercado.
La empresa debe tener especial cuidado al decidir qu intermediarios elegir,
pues la decisin condicionar su grado de competitividad a corto y medio/largo
plazo. Al contratar un agente intermediario independiente, debe controlarse
regularmente el grado de satisfaccin con los resultados de los servicios
contratados, para considerar la conveniencia de prescindir, renovar e incluso
ampliar los servicios prestados.

Vbgr.
-Existen markets cuyos establecimientos no disponen de cocina propia, sino que
reciben de una planta central los dulces con su marca para sus estantes. En
estos casos, se precisa un sistema de transporte externo que enlace la planta de
dulces procesados y los distintos markets. Si la empresa transportista no dispone
de camiones refrigeradores adecuados, trata los dulces sin cuidado o se retrasa
en sus entregas, el cliente final achacar la mala calidad de los dulces al market.
La ventaja competitiva que representa una cocina central, acta en contra debido
al servicio deficiente del intermediario.
-Una discoteca ubicada en una ciudad turstica frecuentada por grupos de turistas
que abusen del alcohol y produzcan desperfectos e incidentes de consideracin
durante su estancia. La discoteca, por estar ubicado en una zona de riesgo, ver
incrementar el coste de su seguro de responsabilidad civil.
-El contrato de los servicios de una agencia de publicidad para la creacin y
gestin de una campaa de promocin de una sopa en caja. Una campaa puede
ser poco creativa, pero efectiva. Y al contrario, gozar de una alta creatividad, pero
provocar indiferencia.

Lectura N05.- Caso prctico

Intermediarios del mercado
Los Intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promover,
vender y distribuir sus productos a los competidores finales; incluyen
distribuidores, empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de
marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del
canal de distribucin que ayudan a la empresa a encontrar clientes o venden a
los clientes. Esto incluye a los mayoristas y detallistas que compran y revenden
mercancas. No es fcil seleccionar distribuidores y trabajar con ellos. Ya no es
como antes, cuando una empresa poda escoger entre muchos distribuidores
independientes y pequeos. Ahora existen grandes organizaciones de
distribuidores que estn creciendo y que a menudo tienen suficiente poder como
para fijar condiciones e incluso excluir al fabricante de algunos mercados.
Las empresas de distribucin fsica ayudan a la organizacin a surtir y a
trasladar bienes de sus puntos de origen a su destino. Al trabajar con empresas
de almacenamiento y transporte, la compaa debe determinar las mejores
formas de almacenar y trasladar la mercanca, al sopesar factores como costo,
rapidez de entrega y seguridad. Las agencias de servicios de marketing son los
bufetes de investigacin de mercados, agencias publicitarias, empresas de
medios de comunicacin y bufetes de consultora de marketing que ayudan a la

empresa a dirigir y promover sus productos en los mercados correctos. Si la

empresa decide usar una de estas agencias, debe escogerla cuidadosamente
porque varan mucho en cuanto a creatividad, calidad, servicio y precio. Los
intermediarios financieros incluyen bancos, empresas de crdito, aseguradoras y
otras empresas que ayudan a financiar transacciones o a asegurar contra los
riesgos asociados a la compraventa de bienes. La mayor parte de las empresas y
clientes dependen de intermediarios financieros para financiar sus transacciones.
Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing son un componente
importante del sistema general de entrega de valor de la empresa. En su lucha por
crear relaciones satisfactorias con los clientes, la empresa debe hacer ms que
optimizar su propio desempeo; debe asociarse de forma eficaz con los
intermediarios de marketing para optimizar el desempeo de todo el sistema.
Son instituciones que facilitan el flujo de artculos y servicios y ayudan en la
promocin y venta de los productos, entre la empresa y los mercados finales.
Entre ellos tenemos: Mayoristas, minoristas, quienes ayudan al productor en la
distribucin y venta de los bienes y servicios. As que es importante tomarlos en
cuenta. Las compaas de transporte, bodegas, aerolneas, camiones, etc. que se
dedican a llevar nuestros productos y esto debe de ser de una forma segura y
rpida. Los intermediarios financieros, que seran bancos, aseguradoras,
financieras y todas las empresas que ayudan a las transacciones de este tipo a la
empresa. Un problema financiero afectara grandemente a la compaa.

2.1.4

La empresa

La empresa, a la hora de disear sus planes de marketing, debe tomar en cuenta

su organizacin interna, los departamentos que la configuran, los grupos de
individuos que la componen y las interrelaciones entre stos, etc.
En general, dentro de una empresa, se distinguen siete departamentos: finanzas,
investigacin y desarrollo, marketing, compras, contabilidad, produccin y alta
gerencia. Obviamente, estos departamentos ni estarn todos presentes ni
tendrn las mismas caractersticas en todas las empresas.
-El departamento de finanzas se preocupa de la disponibilidad de recursos
monetarios para ejecutar sin problemas los planes de la empresa.
-El departamento de investigacin y desarrollo se ocupa de llevar a cabo estudios
y proyectos sobre innovaciones tcnicas, metodolgicas, operacionales, etc.
-El departamento de marketing realiza el diseo, desarrollo y control de productos
y servicios en funcin de las oportunidades de mercado.
-El departamento de compras dirige la adquisicin de los recursos necesarios
para el correcto funcionamiento de la empresa.

-El departamento de contabilidad controla las entradas y salidas de recursos para

poder ayudar a determinar el estado en cada momento de la empresa.
-La alta gerencia se encarga de establecer los objetivos de la compaa, as
como las estrategias y polticas generales para realizarlos.
Vbgr.
Mientras el departamento de finanzas de un importante banco presiona
constantemente para una reduccin de costes, el departamento de marketing
puede considerar oportuno realizar una inversin para un cambio de imagen de
la compaa, o bien el departamento de compras considera imprescindible
aprovechar la oportunidad de la adquisicin de un edificio nico con un alto
potencial o el departamento de investigacin y desarrollo puede que solicite
fondos para una prueba piloto de una nueva metodologa de trabajo en los
departamentos de atencin al cliente.
La alta gerencia tiene la difcil tarea de conseguir un equilibrio entre los objetivos
particulares de cada departamento y el objetivo comn de la empresa, as como
coordinar los distintos planes y acciones para llevar a cabo dichos objetivos de la
forma ms eficiente posible.

La colaboracin interdepartamental
es fundamental para el buen
desarrollo de la empresa y la
obtencin de sinergias.

Lectura N06.- Caso prctico

La empresa
En la realizacin de los planes de mercadotecnia, el encargado de
esta actividad en una empresa debe interrelacionarse con todo el resto de
divisiones de la compaa, o sea con los altos ejecutivos de la misma, con los
departamentos de finanzas, investigacin, desarrollo, compras, fabricacin,
contabilidad, etc. Todos estos departamentos trabajando juntos, forma el
microambiente.
La importancia de que exista comunicacin entre departamentos, es para la toma
de decisiones del encargado o gerente de mercadotecnia, puesto que su trabajo
en cada rea aporta y repercute en los planes y medidas que se tomarn en el
departamento de mercadotecnia.
Al disear los planes de marketing, la direccin de marketing toma en cuenta a
otros grupos de la empresa, como la alta direccin, finanzas, investigacin y
desarrollo (R&D, Research & Development, o Investigacin y Desarrollo),
compras, fabricacin y contabilidad. Todos estos grupos interrelacionados forman
el entorno interno. La alta direccin establece la misin, objetivos, estrategias
amplias y polticas de la empresa, de manera que los directivos de marketing
tomen decisiones dentro de dichos planes. Antes de implementarse, los planes de
marketing deben ser aprobados por la alta direccin.

Los directores de marketing tambin

deben trabajar en estrecho contacto con
otros departamentos de la empresa.
Finanzas se ocupa de conseguir y usar
fondos para llevar a cabo el plan de
marketing. El departamentos de R&D se
concentra en disear productos seguros
y atractivos. Compras se preocupa de
obtener insumos y materiales, mientras
que Produccin se encarga de fabricar la
cantidad deseada de productos con la
calidad deseada. Contabilidad tiene que
medir las ganancias y costos para
ayudar a marketing a determinar si est
alcanzando sus objetivos o no. Juntos,
todos estos departamentos afectan los
planes y acciones del departamento de
marketing. Bajo el concepto de
marketing, todas estas funciones deben
pensar en el consumidor y colaborar en
armona para entregar al cliente un valor
y satisfaccin superiores.

2.1.5

Clientes

La identificacin y especificacin del pblico objetivo es uno de los primeros

pasos para una buena planificacin de marketing. La empresa debe realizar un
estudio muy completo de sus clientes y debe conocer bien el mercado en el que
desea operar. Son cinco los principales mercados de clientes que una empresa
puede decidir atacar:
Mercados de consumidores: constituido por individuos y unidades familiares
que realizan compras de bienes y servicios para el consumo personal.
Mercados de productores: formado por aquellas organizaciones que compran
bienes y servicios para su actividad. Es el caso de una agencia de viajes que
compra billetes de avin a un mayorista especializado.
Mercados del gobierno: incluye todos aquellos organismos estatales que
adquieren productos y servicios para distribuirlos entre otros grupos de individuos.
Por ejemplo, una agencia de viajes que organice salidas de fin de semana para
los jubilados y/o personas con discapacidad del sector pblico, quien proporciona
viajes y actividades ldicas a personas jubiladas a precios muy asequibles.

Mercados internacionales: integrado por pblicos y consumidores del

extranjero, los cuales a su vez, pueden tratarse de mercados de consumidores,
productores o del gobierno. Es el caso de los touroperadores que trabajan con
multitud de empresas nacionales e internacionales.
Cada uno de estos mercados presenta caractersticas singulares que deben
estudiarse en cada caso con especial atencin y detenimiento.
En relacin a los Clientes,
se
respondern
las
siguientes preguntas:
Por Qu nos prefieren?.
Por
Qu
no
nos
prefieren?.
Qu debemos hacer en
cada caso?.
Cmo influyen los
clientes internos en la
Organizacin?.

Lectura N07.- Caso prctico

Clientes
Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo
tiene caractersticas especiales. Estos se podran dividir en cinco:
-Mercados de consumidores: compran para su propio consumo.
-Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su produccin.
-Mercados de revendedores: compran para revender.
-Mercados gubernamentales: compran para producir servicios pblicos o
transferir los productos a quienes lo necesitan.
-Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y
gobiernos extranjeros.
La empresa necesita estudiar de cerca sus mercados de clientes. Los mercados
de consumo consisten en individuos y hogares que compran bienes y servicios
para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y
servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de
produccin, mientras que los mercados de revendedores compran bienes y
servicios para revenderlos mediante la obtencin de una utilidad. Los mercados
gubernamentales estn formados por dependencias del gobierno que adquieren
bienes y servicios para producir servicios pblicos o transferir los bienes y
servicios a otros que los necesitan.

Por ltimo, los mercados internacionales consisten en los tipos de compradores

antes mencionados pero en otros pases, e incluyen consumidores, productores,
distribuidores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene caractersticas especiales
que la empresa debe estudiar minuciosamente.
La tarea de la direccin de
marketing es atraer clientes y
cultivar relaciones con ellos,
mediante la creacin de valor
y satisfaccin. Sin embargo,
los directivos de marketing no
pueden lograr esto solos. Su
xito depender de otros
actores del microentorno de
la
empresa:
otros
departamentos
de
la
compaa,
proveedores,
intermediarios de marketing,
clientes,
competidores
y
diversos pblicos, que se
combinan para formar la red
de entrega de valor de la
empresa.

2.1.6

Pblicos

Entendemos por pblico al grupo que por motivos propios est interesado directa
o indirectamente en la capacidad de la empresa por llevar a cabo con xito su
actividad, o bien que afecta dicha capacidad.
A este respecto, pueden encontrarse pblicos benvolos cuyo inters es
sumamente beneficioso para la empresa; pblicos buscados, cuyo inters desea
la empresa, pero no siempre obtiene, y pblicos inoportunos, cuyo inters por la
compaa no es nada beneficioso.
Vbgr.
Las empresas tursticas, en general, buscan la atencin de los medios de
comunicacin de masas. Cuando un programa de reportajes de una cadena de
televisin nacional se interesa, por ejemplo, por la evolucin de un grupo
hotelero o una localidad turstica, la televisin se convierte en un pblico
beneficioso. En cambio, cuando este mismo grupo hotelero o localidad se
convierte en el centro de atencin por un accidente, una catstrofe natural o un
caso de violencia social, los medios se convierten en un pblico inoportuno.
Toda empresa se enfrenta da a da a siete tipos principales de pblico:

Pblicos internos: pertenecen a esta categora todos los trabajadores de la

empresa. El sistema de informacin de la empresa no slo debe considerar la
comunicacin con los agentes externos, sino tambin debe prestar especial
atencin a los agentes internos. Si todos los trabajadores, sin excepcin, sienten
que la empresa cuenta con su trabajo y esfuerzo, y los mantienen informados de
aquellas noticias y datos referentes a la empresa que puedan ser de su inters, su
rendimiento mejora.
Pblico general: es imprescindible conocer la opinin y actitud general sobre una
determinada empresa, sus productos y/o servicios. Ello es determinante para la
marcha de los negocios de dicha empresa. En este sentido, existen empresas que
donan un pequeo tanto por ciento de sus ingresos a pases con grandes
deficiencias sociales y econmicas o bien a organizaciones no gubernamentales
que realizan acciones sociales (proteccin de la fauna y flora, hospitales, casas de
acogida, escuelas, etc.).
Pblicos locales: engloba a todos los residentes y asociaciones de la zona. A la
empresa le interesa que stos no estn descontentos de su presencia en su
comunidad, sino todo lo contrario, que les sea dada la bienvenida. Para ello,
adems de procurar no interferir directa o indirectamente en la comunidad de
manera negativa, la empresa debera tener asignado un relaciones pblicas al que
pudiera dirigirse la comunidad para realizar preguntas, quejas, sugerencias, etc.

Es decir, que haya una comunicacin fluida entre las dos partes.
Vbgr.
Una comunidad molesta con el ruido que se produce por las noches en las
instalaciones de una fabrica, puede provocar fricciones e incidentes entre los
vecinos del lugar y los propios clientes, hasta tal punto que la demanda de los
productos se vea a corto plazo seriamente afectada.
Pblicos de accin civil: la empresa estar bajo la mirada crtica de multitud
de agrupaciones socio-culturales, agrupaciones para la defensa y proteccin del
medio ambiente, minoras sociales, comunidades religiosas, asociaciones de
consumidores, etc.
Vbrg.
Una discoteca puede recibir fuertes crticas por haber hecho uso de su derecho
de admisin en contra de minoras raciales.
Pblicos gubernamentales: la empresa debe atenerse a las normas
comunitarias, nacionales y locales que regulen su actividad en puntos tan
diversos como seguridad, comunicacin, higiene, ruidos, instalaciones tcnicas
diversas, etc.

Vbgr.
Una empresa minera que decida intervenir una nueva zona, deber tener en
cuenta normativas de ambiente, de construccin tan diversas como el nmero
mximo de plantas a edificar, las salidas de emergencia, la eliminacin y reciclaje
de los residuos, etc.
Pblicos de los medios de comunicacin: actualmente, los medios de
comunicacin ejercen una extraordinaria influencia en la opinin y la imagen que
la sociedad en general puede tener sobre un tema cualquiera.
Vbgr.
Una playa turstica puede verse gravemente afectada por las noticias, reportajes y
artculos de opinin que puedan aparecer en revistas, peridicos, televisin y radio
sobre un movimiento ssmico de baja intensidad en el pas. Aunque se haya
producido de manera puntual y con efectos nulos, puede suceder que se lleguen a
cancelar vuelos y estancias.
Pblicos financieros: influyen directamente en la capacidad de la empresa para
conseguir fondos suficientes para llevar a cabo la actividad normal, realizar
inversiones de conservacin, mejora o expansin, etc.

Entre otras, dentro de este grupo se encuentran bancos, agentes corredores de

bolsa, accionistas, etc.
Vbgr.
Una empresa que cotice en bolsa y no cuente con el apoyo de sus accionistas
puede ver disminuir rpidamente su valor y ver peligrar su continuidad en las
mismas condiciones.

Lectura N08.- Caso prctico

Pblicos
Un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o
potencial en la capacidad de una organizacin para lograr sus objetivos, o que
pueda tener repercusiones en ella. Estos se pueden dividen en siete:
-Pblico financiero: influye en la obtencin de fondos.
-Pblico de los medios de comunicacin: permiten transmitir cualquier mensaje
de la empresa (noticia, novedad, opiniones), con cobertura nacional.
-Pblicos gubernamentales: para lograr desarrollos gubernamentales, propugnar
por mejores leyes.
-Pblicos de accin ciudadana: en la actualidad existen varios grupos minoristas,
ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener comunicacin por medio
de su departamento de relaciones pblicas.
-Pblicos locales: las compaas pueden nombrar a un funcionario de relaciones
comunitarias para atender especficamente a la comunidad para favorecer a
causas tiles.
-Pblicos en general: la imagen pblica de la compaa influye en el
comportamiento de compra.
-Pblicos internos: este pblico incluye a obreros, oficinistas, gerentes, etc., de
trabajadores en una compaa.

Para que no se pierda la comunicacin se pueden realizar boletines, informes y

otros medios para informarlos acerca de las actividades y de la compaa.
Motivarlos es vital para que funcione bien una empresa.
El entorno de marketing de la empresa tambin incluye diversos pblicos. Un
pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en, o un impacto
sobre, la capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos.
-Los pblicos financieros, influyen en la capacidad de la empresa para obtener
fondos. Los bancos, casa de inversin y accionistas son los principales pblicos
financieros.
-Los pblicos de medios de comunicacin, llevan noticias, artculos y opinin
editorial; incluyen los diarios, revistas y estaciones de radio y televisin.
-Pblicos gubernamentales, la direccin debe tener en cuenta lo que hace el
gobierno. El mercadlogo a menudo tiene que consultar a los abogados de la
empresa respecto a cuestiones como seguridad de productos, publicidad veraz y
otros asuntos.
-Pblicos de accin ciudadana, las decisiones de marketing de una empresa
podran ser cuestionadas por las organizaciones de consumidores, grupos
ecolgicos, grupos minoritarios y otros. Su departamento de relaciones pblicas
puede ayudarle a mantenerse en contacto con los grupos de consumidores y
ciudadanos.

-Los pblicos locales, incluyen residentes del barrio y organizaciones de la

comunidad. Las empresas grandes suelen nombrar a un funcionario de
relaciones con la comunidad para tratar con ella, asistir a reuniones, contestar
preguntas y contribuir a causas que lo ameriten.
-Pblico general, una empresa necesita tener en cuenta la actitud del pblico en
general hacia sus productos y actividades. La imagen que el pblico tiene de la
empresa influye en sus compras.
-Los pblicos internos, incluyen trabajadores, directivos, voluntarios y la junta
directiva. Las empresas grandes usan boletines y otros medios para informar y
motivar a sus pblicos internos. Si los empleados se sienten cmodos con su
empresa, su actitud positiva se propagara a los pblicos externos.
Una empresa puede preparar planes de
marketing para estos pblicos principales,
adems de sus mercados de clientes.
Supongamos que la empresa quiere una
respuesta especfica de un pblico
determinado, como buena voluntad,
comentarios favorables o donaciones de
tiempo o dinero. La empresa tendra que
disear una oferta bastante atractiva para
este pblico de manera que produzca la
respuesta deseada.

2.2 Macroentorno. Definicin y Anlisis

Se refiere a todos aquellos factores que tiene que ver con el anlisis externo de la
competitividad de la Empresa (sociales, tecnolgicos, polticos, legales, culturales,
econmicos).
El Estudio del macroentorno tiene que ver con el mercado, competencia y
consumidor, como fuerzas fuera de control de la empresa y que afectan a su
capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con
sus pblicos objetivo
Anlisis del Macroentorno
La empresa y su macroentorno operan en un amplio entorno
compuesto de factores y fuerzas fuera de su control, que
afectan su capacidad para desarrollar y mantener
transacciones y relaciones exitosas con sus pblicos objetivos.
La empresa debe tener un conocimiento constantemente
actualizado del macroentorno, y en lo posible, avanzarse a los
sucesos con el fin de aprovechar al mximo las oportunidades
y prepararse ante las amenazas que ste le depare. Las
principales fuerzas moldeadoras del macroentorno son:
demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y
culturales.

Principales fuerzas del macroentorno de la

empresa

Lectura N09.- Caso prctico

Macroambiente
El Macroambiente de la empresa est compuesto por las fuerzas que
dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas
fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas,
las polticas y las culturales.
El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la
poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin,
los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial.
El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de
gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de
ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles
de contaminacin y la intervencin del gobierno en la administracin de los
recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios
tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados
presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y
no de avances importantes, as como los mltiples reglamentos para los cambios
tecnolgicos. El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las
empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los
grupos de inters pblico.

El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de

"nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, que buscan un
complacencia inmediata, vida fcil, que es la tendencia a la vida no religiosa,
llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir compromisos.
Macroentorno, Lo componen todas aquellas fuerzas incontrolables que afectan o
pueden afectar al funcionamiento de la empresa:
- Demogrfico. Est afectado por la natalidad, la estructura de edades, el nmero
de familias, el nmero de matrimonios, la mayor inestabilidad de las familias, el
incremento de la soltera, etc.
- Econmico. Crecimiento econmico, renta disponible, tipo de inters, tipo de
cambio, nivel de paro, etc.
- Cultural y social. Cambio de mentalidades, preocupacin por la salud, cambio
de rol de las mujeres, mayor importancia del ocio en el gasto familiar, etc.
- Legal y poltico. Tendencia a la desregularizacin (hacia el no intervencionismo)
disminuyendo el peso de las empresas pblicas en al economa. En Baleares la
liberalizacin ms importante ha sido la del sector areo. Entorno urbanstico y
turstico.
- Tecnolgico. Desarrollo de informtica y telemtica, cambios en el transporte...
- Ecolgico.

2.2.1

Fuerza Demogrfica

La demografa es un factor clave, pues la poblacin constituye los mercados. Es

imprescindible conocer variables demogrficas como el tamao de la poblacin,
la edad, el sexo, la raza, la ocupacin, la ubicacin, la densidad, la tendencia
migratoria, las tasas de natalidad, matrimonio o mortalidad, etc.
Las principales tendencias demogrficas actuales a escala mundial, son:
1.2.1 Crecimiento de la poblacin mundial.
1.2.2 Envejecimiento de la poblacin.
1.2.3 Movilidad geogrfica de la poblacin.

Trabajo grupal
Revisar bibliografa y resolver los siguientes tems, y presentar en 3 hojas cada
una de ella de seis diapositivas.
Enviar al e- mail indicado un da antes de su presentacin.
1.2.1 Crecimiento de la poblacin mundial.
1.2.2 Envejecimiento de la poblacin.
1.2.3 Movilidad geogrfica de la poblacin.

1.2.1 Crecimiento de la poblacin mundial.

Lectura N10.- Caso prctico

Fuerza Demogrfica
La Demografa es el estudio de las poblaciones humanas en
cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, edad, sexa, raza, ocupacin y otras
estadsticas. Esto involucra a las personas, y por ello que es importante su
anlisis, para los mercadlogos porque pueden existir cambios como crecimiento
en alguno de los grupos en que se podran resumir las poblaciones, estos son:
-Nios.
-Jvenes (10-19 aos).
-Adultos jvenes (20-34 aos).
-Primera edad madura (40-44 aos).
-Segunda edad madura (50-64 aos).
-Jubilados (65 aos en adelante).
La demografa es el estudio de poblaciones humanas en trminos de tamao,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros datos estadsticos. El
entorno demogrfico es de gran inters para el mercadlogo porque se refiere a
las personas, y las personas constituyen los mercados

2.2.2

Fuerza Tecnolgica

An cuando las fuerzas econmicas influyen en la

posibilidad de entrar en un negocio y en su supervivencia,
los efectos de la tecnologa sobre la sociedad y los
negocios tambin influyen en el xito de una empresa.
La tecnologa es el conocimiento de como llevar a cabo
tareas y lograr metas. Con frecuencia este conocimiento
proviene de la investigacin cientfica. A la tecnologa se
le debe el haber aportado mquinas, edificios, materiales
y procesos que han permitido alcanzar un alto nivel de
vida; pero tambin se le atribuye la contaminacin,
desempleo, el crimen y otros problemas sociales y del
medio ambiente.
Las decisiones y actividades de la mercadotecnia estn
influidas por la tecnologa, esta afecta en forma directa al
desarrollo de productos, el envase, las promociones, la
fijacin de precios y los sistemas de distribucin, sin
embargo no todas las empresas resultan afectadas en el
mismo grado; este depende de como se utiliza la
tecnologa.

2.2.3

Fuerza Econmica

Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de

reaccionar de los consumidores ante las decisiones de la
mercadotecnia de una empresa, en otras palabras, las condiciones
de la economa son una fuerza significativa que afecta el sistema
mercadotcnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no
lucrativa.
Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por
factores econmicos tales como: tasas de inters, oferta de dinero,
inflacin de precios y disponibilidad de crditos, En la
mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y polticas y
evaluacin monetaria tienen efectos importantes en las
importaciones y exportaciones.
El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relacin
con los niveles de precios y la inflacin, afecta sobremanera los
sistemas de la mercadotecnia. Esto es por ejemplo: una persona
puede tener un ingreso adecuado para comprar un articulo, pero al
tener una baja de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede
decidir gastar su dinero, temiendo que la inflacin perjudicara sus
ahorros o que el producto subir de precios al siguiente ao.

2.2.4 Fuerza Poltica y legal

El sistema poltico es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones
por medio de las cuales se gobierna una nacin. Este consiste en un conjunto
interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que
influyen y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad.
Las fuerzas polticas y legales son aspectos que influyen mas en las actividades
de la mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra rea de sus
operaciones.
Las fuerzas macroeconmicas no son controlables por la administracin, es decir
para muchos encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas estn fuera de su
control por lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como
consecuencias de estas fuerzas, en algunos casos la limitacin es por el aspecto
poltico. Varias de estas leyes afectan la fijacin de precios, la publicidad, las
ventas personales la distribucin, el desarrollo de productos y las garantas de los
mismos.
De hecho la legislacin pretende proteger a las empresas unas de otras, proteger
a los consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y
proteger los grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de
las empresas.

El proceso de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio

legal. Los responsables de la mercadotecnia al tomar en cuenta las fuerzas
legales del medio ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias
gubernamentales reguladoras.

2.2.5 Fuerza Natural

Este ayuda a conocer las oportunidades y riesgos asociados a cuatro tendencias
del entorno natural:
- La escasez de materias primas.
- El costo creciente de la energa.
- El aumento de los nivel de la contaminacin y
- El cambio en el papel de los gobiernos.

2.2.6 Fuerza Socio- Cultural

Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinmica de sus individuos y
grupos y en sus problemas ms importantes. Como la influencia en los valores
bsicos, las percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. As la
sociedad espera recibir de los responsables de la mercadotecnia un alto nivel de
vida y proteccin de la calidad general de vida que se disfruta. La gente confa en
que las empresas le ayuden a obtener lo que desea, los encargados de la
mercadotecnia, al tratar de brindar lo que quiere la sociedad, tiene que evitar de
hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere
productos defectuosos, e inseguros, publicidad engaosa, procedimientos
fraudulentos de ventas o precios injustos y explotadores.
Para cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no
solo tienen que determinar cuales son las caractersticas del producto que desean
los consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y
confiabilidad del producto, deben elaborar certificados de garanta claros y
escritos en lenguaje fcil de entender.
Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los encargados de la
mercadotecnia se encuentran ante el difcil problema de tratar de determinar lo
que desea la sociedad y se hace difcil, debido a que los distintos grupos de la
sociedad tienen necesidades diferentes.

Fuente: Kotler et al. (1999; 73)

Entorno
demogrfico
Entorno
econmico
Entorno
cultural
Marketing
Entorno
natural
Entorno
ecolgico
Entorno
poltico
3. El macroentorno de marketing
El macroentorno