1.

Propsito de la Estructura
El propsito de la Organizacional
estructura organizacional es:
Establecer un sistema formal de funciones.

Para que una funcin organizacional exista y sea significativa

para las personas debe incorporar:
Objetivos verificables que son una funcin importante de la
planeacin.
Una idea clara de las principales obligaciones o actividades
involucradas.
Un criterio claro de la funcin o una autoridad para que la
persona que la desempea sepa lo que puede hacer para
alcanzar las metas.

2. Organizar y Organizacin.

Organizar
se
define
como:
Identificar y clasificar
las
actividades
necesarias.
Agrupar
las
actividades
necesarias
para
alcanzar los objetivos.
Asignar cada grupo a
un gerente con la
autoridad necesaria
para supervisarlo.

Organizacin se define como una estructura intencional y

formal de funciones o puestos. Es decir, significa que las
personas que trabajan juntas deben desempear ciertas
funciones.

3. Organizacin Formal e Informal

4. El Departamento

5. Niveles Organizacionales y la
Gestin Administrativa

5.1. Problemas con los Niveles

Organizaciones
Los niveles son costosos:
conforme aumentan deben asignarse

ms esfuerzos y dinero para administrarlos.

Los niveles complican la comunicacin: por su estructura
organizacional, una empresa con muchos niveles tiene ms
dificultad para comunicar sus objetivos, planes y polticas.
Muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el
control.

5.2. Postura de la Administracin

Operativa: Principio del mbito de la
Administracin
El principio del mbito de la
administracin establece que hay
un lmite a la cantidad de
subordinados que un gerente
puede supervisar con efectividad,
pero
la
cantidad
exacta
depender tanto del efecto de los
factores subyacentes como de las
propias habilidades del gerente.

5.3. Factores que Determinan un

mbito Efectivo

5.4. Necesidad de Equilibrio

Conforme una empresa crece las limitaciones del mbito de la
administracin la obligan a aumentar la cantidad de niveles,
simplemente porque hay ms personas qu supervisar.
Lo que se requiere en un equilibrio es ampliar mbitos y reducir
la cantidad de niveles en ciertos casos, y lo contrario puede ser
vlido en otros.

6. Ambiente Organizacional para el

Espritu Emprendedor e
Intraemprendedor
Intraemprendedor: Persona que opera dentro de un
ambiente organizacional establecido y se enfoca en la
innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una
idea en un proyecto rentable.

Emprendedor: Persona que opera fuera del mbito

organizacional y se enfoca en la innovacin y la creatividad
para transformar un sueo o una idea en un proyecto
rentable.

Innovacin y Espritu Emprendedor

La innovacin se produce gracias a algunas de las siguientes
situaciones:
Un suceso, un fracaso o un xito inesperados.
Un proceso o tarea que necesita mejorarse.
Cambios en la estructura del mercado o la industria.
Cambios en la demografa.
Conocimientos recin adquiridos.

7. Reingeniera de la Organizacin
Reingeniera, en ocasiones se le llama volver a empezar.
Si volviera a crear esta compaa hoy (partiendo de la nada),
sabiendo lo que ahora s y dada la tecnologa actual, cmo
sera?

Aspectos Clave de la Reingeniera

Primero, pensamiento fundamental.
Segundo, rediseo radical.
Tercer aspecto, resultados importantes.
Cuarto aspecto, reingeniera en procesos.

Figura 1: Administracin por Procesos

8. La Estructura y El Proceso de
Organizar

La estructura organizacional debe reflejar:

Los objetivos y planes.
La autoridad disponible para la administracin de la empresa.
El ambiente que la rodea.
Limitaciones y las costumbres de las personas.

9. La Lgica de Organizar

Ladepartamentalizacinesunmedioparaorganizarlasactividadesde
la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos,
consisteenlacoordinacinenlacombinaciny/oagrupacinadecuada
de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos
especficos.
Patrones bsicos de la Departamentalizacin
Organizacin Matricial
Unidades Estratgicas de Negocio
Estructuras Organizacionales para el Ambiente Global
La Organizacin Virtual
Eleccin del Modelo de Departamentalizacin

I.

Patrones bsicos de la Departamentalizacin

1. Departamentalizacin por Funciones de la Empresa.

Agruparlasactividadessegnlasfuncionesdeunaempresa,reflejaloquestahacetpicamente .

Ventajas
Esunreflejolgicodelasfunciones.
Seconservatantolaautoridadcomolaresponsabilidaddelasfuncionesprincipales.
Sesigueelprincipiodelaespecializacinprofesional.
Desventajas
Serestaimportanciaalosobjetivosgeneralesdelaempresa.
Elpuntodevistadelpersonalclaveseespecializaenexcesoyselimita.
Sereducelacoordinacinentrefunciones.

Figura 3: Departamentalizacin por Funciones de la Empresa

2. Departamentalizacin

por Territorio o Geografa.

Ladepartamentalizacinporterritorioogeogrficaescomn
enempresasqueoperanenreasgeogrficasamplias,encuyo
casopuedeserimportantequelasactividadesdeun
reaoterritoriodeterminadoseagrupenyasignen
aungerente.

Ventajas
Colocalaresponsabilidadenunnivelinferior.
Daimportanciaamercadosyproblemaslocales.
Mejoralacoordinacindeunaregin.

Desventajas
Requieredemspersonascapacitadasenlagerenciageneral.
Tiendeahacerdifcillaconservacindelosprincipalesserviciosfinancierosypuede
requerirdeotrosservicios,comopersonalocompras,enlaregin.
Dificultaelcontrolalaaltagerencia.

Figura 4: Departamentalizacin por Territorio o Geografa

3. Departamentalizacin

por Tipo de Clientes

Muchasempresassuelenagruparsusactividadespara
quereflejenunintersprimordialenlosclientes,que
sonlaclavedelaestructuracuandocadagrupode
clientesesadministradoporungerentededepartamento.

Ventajas
Alientaelenfoqueenlasnecesidadesdelosclientes.
Da a los clientes la sensacin de que tienen un proveedor comprensivo (el
banquero).
Desarrollaexperienciasenlasreasdeclientes.

Desventajas
Puede ser difcil coordinar las operaciones entre las demandas de
competitividaddelosclientes.
Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los
clientes.
Esposiblequelosgruposdeclientesnosiempreestnbiendefinidos(p.ej.,
grandesempresascorporativasfrenteaotrasempresascorporativas).

Figura 5: Departamentalizacin por Grupo de Clientes

4. Departamentalizacin por Producto

Estaestructurapermitealaaltagerenciatantodelegaraunejecutivodedivisin
una amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e
ingeniera,relacionadasconunproductoolneadeproductosdeterminados,como
exigiracadaunodesusgerentesungradoconsiderablederesponsabilidadsobre
lasutilidades.

Ventajas
Dirigelaatencinylosesfuerzosalalneadeproductos.
Facilitaelusodelcapital,lasinstalaciones,lashabilidadesylosconocimientos
especializados.
Permiteelcrecimientoyladiversidaddeproductosyservicios.
Desventajas
Requieredemspersonasconcapacidadesenlagerenciageneral.
Tiendeadificultarelcontrolfinancierodelosserviciosgenerales.
Presentaunproblemacrecientedesupervisindesdelaaltagerencia.

Figura 6: Departamentalizacin por Producto

II. Organizacin Matricial

La esencia de la organizacin matricial casi siempre es la combinacin de
modelos de departamentalizacin funcionales y de proyecto o producto en la
mismaestructuraorganizacional.

Ventajas
Orientadaaresultadosfinales.
Seconservalaespecialidadprofesional.
Indicalaresponsabilidadproducto-utilidad.
Desventajas
Hayconflictoenlaautoridadorganizacional.
Posibilidaddedesuninentrequienesestnalmando.
Requieredeungerenteeficazenrelacionesinterpersonales.

Figura 7: Organizacin Matricial

III. Unidades Estratgicas de Negocio

Lascompaashanutilizadounamodalidadorganizacionalqueporloregular
seconocecomounidadestratgicadenegocio:empresasbiendiferenciadasy
establecidas como unidades en una compaa ms grande para asegurarque
ciertosproductosolneasdeproductossepromuevanyadministrencomosi
cadaunofueseunaempresaindependiente.
3.1. Problemas potenciales de las unidades estratgicas de negocio.
La asignacin de recursos a una unidad estratgica de negocio individual
puede conducir a la baja inversin en el enfoque de negocio central que
benefician a toda la organizacin o puede que los gerentes de algunas
unidadesestratgicasnoestndispuestosacompartirpersonaltalentosoylo
ocultenenlugardecompartirloconotras.

IV. Estructuras Organizacionales para el Ambiente Global

Lasestructurasorganizacionalesdifierenenmayorgrado
enelcasodelasempresasqueoperanenelambienteglobal.
Eltipodeestructuradependedeunavariedaddefactores,
comoelgradodeorientacinycompromisointernacional.

V. La Organizacin Virtual
Organizacin virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o
personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologas de la informacin;
puedenserproveedores,clientesyhastacompaascompetidoras.
5.1. La Organizacin sin Fronteras
Elpropsitodeestainiciativafueremoverlasbarrerasentrelosdiversosdepartamentosylas
operaciones domsticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el
modelodeintegracinseotorgaronbonosaquienesnoslogenerabannuevasideas,sinoque
ademslascompartanconotros.

VI. Eleccin del Modelo de Departamentalizacin

Noexisteunmodelonicodedepartamentalizacinaplicableatodaslasorganizaciones
y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cul es el mejor al examinar la
situacinqueenfrentan:eltrabajoarealizarylaformaenquedebehacerse,laspersonas
involucradas y sus personalidades, la tecnologa utilizada en el departamento, los
usuariosaatenderyotrosfactoresambientalesinternosyexternosdelasituacin.
6.1. La meta: alcanzar objetivos
Ladepartamentalizacinnoesunfinens,sinoslounmtodoparaasignaractividadesy
facilitar el cumplimiento de objetivos, y como cada mtodo tiene sus ventajas y
desventajas, el proceso de seleccin supone la consideracin de las ventajas relativas de
cadamodeloencadaniveldelaestructuradelaorganizacin.

6.2. Combinacin de los tipos de departamentalizacin

Otropuntoeslacombinacindelostiposdedepartamentalizacin,esdecir,ungerente
de departamento funcional puede utilizar dos o ms bases para agrupar actividades al
mismonivelorganizacional,prcticasquepuedenjustificarsedeformalgica.

AUTORIDAD Y
PODER

AUTORID
Es el derecho,
inherente a un cargo de
AD
ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otros
En
el
mbito
organizacional, es el
poder legtimo que
confiere un cargo en
unaorganizacin.

En una empresa de propiedad

privada la autoridad que se
distribuye a lo largo de la
estructuraorganizacionalnacedel
poder que proviene de la
propiedadprivadadelosdueos.
En las instituciones de
gobierno esta autoridad
emana bsicamente de la
institucin del gobierno
representativo

PODER
Elpoderesunconceptomuchomsamplioquela
autoridadyconsisteenlacapacidadquetienenlos
individuos o grupos para inducir o influir en las
creenciasoaccionesdeotraspersonasogrupos.

Requisitos de
Lavoluntadoelintersdeejercerelpoder.
Poder
Lahabilidadparahacerlo.

Uncargoenlaestructuraquelootorgue.

Caractersticas
personales que son
fuentes de poder

Energa,resistenciayfuerzafsica.
Enfoqueenelobjetivo.

Sensibilidadhacialosotros.
Flexibilidad.
Toleranciaalconflicto.

Unlderdebeserconscientedesusfuentesdepoder,
pues slo as conseguir que las cosas se hagan y,
an ms importante, lograr un cambio estratgico.
Tambindebesaberusarlasparainfluirenlosdems
eidentificaralosmiembrosdesuequipoquepueden
fomentarestoscambiosestratgicos.

Cuando el poder emana de la experiencia de una

persona o grupo, se est frente al poder del
conocimiento; mdicos, abogados y profesores
universitariospuedeninfluirconsiderablementeenlos
dems, porque son respetados por su conocimiento
especializado.

Delegacin del
poder de decisin
Otorgaralosempleados,gerentesoequiposdetodos
los niveles de la organizacin reciban el poder de
decidir sin solicitar autorizacin de sus superiores
siemprequetenganlascapacidadesnecesarias.

Requerimiento
para la
delegacin
El poder debe ser igualdel
a la
responsabilidad(P=R).
poder

 Si el poder es mayor que la

responsabilidad (P > R)
podra
ocasionar
un
comportamiento autocrtico
del superior que no es
responsabledesusacciones.

Si la responsabilidad es mayor
que el poder (R > P) podra
ocasionarfrustracin,porquela
persona no tiene el poder
necesario para realizar la tarea
delaqueesresponsable.

As,unestilodeliderazgoautocrtico,cuandoseempleacomo
la nica forma de dirigir, es a menudo inapropiado para las
organizaciones del siglo XXI. La mayora de los empleados
quiereninvolucrarseyparticiparenlasdecisiones,participacin
quecreaunsentidodepertenenciaylogro,yelevalaautoestima.

CONCEPTOS DE
AUTORIDAD DE LNEA,
PERSONAL DE STAFF Y
AUTORIDAD
FUNCIONAL

Autoridad de
Lnea

La autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad

sobreunsubordinado.Enestecontexto,lneaponeenrelievea
aquellos administradores cuya funcin organizacional
contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organizacin.

Personal de
Elorigendelarelacindelpersonaldestaffesde
Staf
asesor. La funcin de quienes tienen una
capacidadpuramentedepersonaldestaffeslade
investigar,buscarydarasesoraalosgerentesde
lnea.

Autoridad
Es elFuncional
derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prcticas,
polticas especficas u otros asuntos relacionados
con actividades realizadas por personal de otros
departamentos.

DESCENTRALIZ
ACIN DE LA
AUTORIDAD

La descentralizacin es el grado en que se distribuye la

autoridad para la toma de decisiones en una estructura
organizada; es un aspecto fundamental de la delegacin, al
gradodequelaautoridadquesedelegasedescentraliza.

Cunto debe concentrarse

distribuirse la autoridad e
una organizacin?

Sihayunacentralizacinabsolutade
la autoridad en una persona, lo que
supone que no hay gerentes
subordinados y, por tanto, tampoco
organizacinestructurada

Entodaslasorganizacioneshaycierta
descentralizacin, pero sta no puede
ser absoluta, pues si los gerentes
delegan toda su autoridad, su estatus
como gerentes dejara de existir, sus
cargos seran eliminados y, de nuevo,
nohabraorganizacin.

DELEGACIN
DE AUTORIDAD

La delegacin de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un

subordinadoparaquetomedecisiones.Estclaroquelossuperioresnopueden
delegarunaautoridadquenotienen,yaseanmiembrosdelconsejo,presidentes,
vicepresidentesosupervisores

Proceso de
Delegacin

Determinarlosresultadosesperadosdeuncargo.
Asignaractividadesalcargo.

Delegarautoridadparacumpliresasactividades.
Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del
cumplimientodelasactividades.

El Arte de
Delegar

Lamayorpartedelosfracasosenladelegacinefectiva
ocurre,noporquelosgerentesnoentiendanlanaturaleza
y los principios de la delegacin, sino porque son
incapacesonoestndispuestosaaplicarlos.

 Definir
Objetivos
Seleccin de
Personal

Para llevar a cabo este primer paso es necesario reunir toda

informacinimportantesobrelaactividadqueserealizar.

Para determinar quin realizar la labor que se delegar es

importante considerar la forma de trabajo de cada miembro del
equipo

Establecer
Parmetro

La persona a quien se le delega una actividad debe tener claros los

objetivos, los plazos de entrega, las medidas de calidad, el
presupuesto, los recursos con los que dispone y los lmites de su
autoridad

1. ORGANIZAR MEDIANTE LA
PLANEACIN
Para una buena organizacin es
necesario establecer objetivos y una
planeacin

La ausencia de diseo es ilgica,

cruel,undesperdicioeineficiente.

Planificacin de la organizacin ideal

Modificacin de acuerdo con el
factor humano
Ventajas de la planificacin
organizacional

PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACIN ID
Una organizacin ideal que refleje las metas de
la empresa
La forma final establecida casi nunca ser esttica y por lo
regular se necesitar remodelar el plan ideal.
Un gerente debe cuidar las ideas populares.
Los principios organizacionales tienen aplicacin general,
pero al implantarlos se deben considerar los antecedentes
y las necesidades de operacin de cada empresa: la
estructura de una organizacin ha de hacerse a
medida.

MODIFICACIN DE ACUERDO CON EL FACTOR HUMANO

El personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le
puede hacer a un lado, la nica opcin es modificar la estructura
para ajustarla a las capacidades, las actitudes o las limitaciones
individuales de ste.
Se hace primero alrededor de las metas a cumplir y las
actividades a emprender, y slo entonces se harn
modificaciones para el factor humano.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ORGANIZACIONAL

Ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y
los programas de capacitacin requeridos: si una empresa
no sabe qu tipo de personal administrativo necesitar.
Puede revelar debilidades: la duplicacin de esfuerzos, las
lneas de autoridad poco claras, las lneas de comunicacin
demasiado largas, el excesivo papeleo burocrtico.

2.INFLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONAL
Una ventaja bsica
de
planear
la
organizacin
es
evitar
la
inflexibilidad
organizacional

Muchas empresas se vuelven

demasiado rgidas para pasar la
primera
prueba
de
una
reestructura
organizacional
efectiva.
Esta resistencia al cambio puede
ocasionar
una
prdida
considerable de eficiencia en las
organizaciones

Un modelo de organizacin que

ya no se adecua a los tiempos o
una
estructura
demasiado
centralizada para una empresa
que ya creci y requiere
descentralizarse.

Evidencian su inflexibilidad

La reorganizacin
Puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha
demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos
administrativos excesivos, una cantidad exagerada de
comits, falta de una poltica uniforme, lentitud en la toma de
decisiones, fracaso en el cumplimiento de los objetivos, costos
excesivos.
Los conflictos de personalidad entre gerentes tambin pueden
solucionarse mediante la reorganizacin, y los conflictos entre
personal de staff y de lnea pueden llegar a tal grado que slo
se resuelven con esta medida.

3.TRABAJO DEL PERSONAL

DE STAFF
El problema respecto al personal de lnea y el
personal de staff no slo es uno de los ms difciles
que las organizaciones enfrentan, sino tambin
la fuente de una cantidad increble de
ineficiencias; resolverlo requiere de gran
habilidad gerencial, cuidadosa atencin a los
principios organizacionales y paciente enseanza
al personal.

4.RELACIONES DE
AUTORIDAD
Los gerentes deben comprender la naturaleza de las
relaciones de autoridad si quieren resolver los
problemas entre el personal de lnea y el de staff.
Lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos
puestos tienen elementos de ambos. Por una parte,
la relacin de lnea requiere tomar decisiones y
actuar sobre ellas; por otra, la relacin de staff
supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma, la
lnea puede decir, pero el staff debe vender.

Relacin entre la lnea y staf

General Motors, por ejemplo, los gerentes de divisin de
producto consultan con las divisiones de staff de las oficinas
generales antes de proponer un programa o una poltica
importante al director ejecutivo o al comit de finanzas.
Quiz no estn obligados a ello, pero es probable que esta
prctica genere ambientes ms favorables a sus propuestas.

Mantener informado al personal de staf

Muchas crticas surgen porque al personal de staff no se le
informa de los asuntos relacionados con su campo, incluso el
mejor personal de staff no puede asesorar de manera
apropiada en estos casos.
Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los
gerentes de lnea dejan de informar a su personal de staff
sobre las decisiones que afectan su trabajo.

querir el trabajo completo al personal de staf

El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los crea;
dan problemas a los gerentes cuando su asesora es indecisa o vaga,
sus conclusiones son errneas, no han tomado en cuenta todos los
hechos, no han consultado a todas las personas afectadas por una
solucin propuesta o no sealan a sus superiores los riesgos y las
ventajas.

Un trabajo completo supone la presentacin de una recomendacin

clara con base en la consideracin plena de un problema, la
aprobacin de las personas a quienes afectar, las sugerencias y, a
menudo, la preparacin del papeleo para que el gerente acepte o
rechace la propuesta sin un estudio adicional, largas conferencias o
trabajo innecesario

Trabajo del personal de staf una forma d

vida organizacional
Su responsabilidad es desarrollar
y
mantener
un
clima
de
relaciones
interpersonales
favorables.
Su tarea es contribuir a fortalecer la
imagen de los gerentes de lnea
responsables y ayudarlos a hacer un
mejor trabajo.
El personal de staff no debe
intentar asumir el crdito de
una idea.
Las compaas tambin contratan
la
asistencia
de
empresas
profesionales, consultoras que
proporcionan
asesora
a
los
gerentes de lnea.

5.CONFLICTOS
Cuando las personas no comprenden sus funciones y las de sus
compaeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda
estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla
para que funcione.
La comprensin se asiste materialmente del uso apropiado de
organigramas de especificar las relaciones de autoridad y de
informacin, y de establecer metas especficas para puestos
concretos.

Organigramas
Toda
estructura
organizacional
puede
diagramarse,
aunque
el
esquema slo indique cmo
se
vinculan
los
departamentos a lo largo de
las principales lneas de
autoridad; por tanto, no
deja de sorprender que en
ocasiones
haya
altos
gerentes
que
se
enorgullezcan del hecho de
no tener un organigrama o,
si lo tienen, de considerar
que debe ser confidencial.

Ventajas
- Las relaciones subordinadosuperiores existen aunque no
estn en un cuadro
- Traza las lneas de autoridad
en las tomas de decisiones, a
veces su
elaboracin
puede
mostrar
inconsistencias y complejidades,
pero tambin muestra a los
gerentes y al personal nuevo
cul es su relacin con toda la
estructura.

Desventajas
- Tienen
limitaciones
- Muestran las principales
relaciones
de
lnea,
o
formales, pero no cunta
autoridad existe en cualquier
punto de la estructura

Descripciones del puesto

Una descripcin del puesto informa a todos sobre las
responsabilidades de quien lo ocupa.
La descripcin moderna de un puesto no es la lista
detallada de todas las actividades que se espera realice el
individuo. Establece la funcin bsica del puesto.
La descripcin tambin aclara la autoridad del puesto y
establece la serie de objetivos verificables para las reas de
resultados finales.

6.COMPRENSIN DE LA
ORGANIZACIN
Para que la estructura funcione, todos los miembros de una
empresa deben comprender su organizacin, lo que requiere
su enseanza.

Naturaleza de la
Un
manual organizacional
organizacin

ayuda mucho a comprender la

organizacin.

Es ms probable que la estructura organizacional sea clara si

se grfica y escribe. Los gerentes efectivos no pueden
conformarse con la aclaracin escrita: deben ensear el
significado de la estructura organizacional, mediante
asesoras individuales.

6.2.
Importancia
de
la
organizacin informal y la red de
relaciones internas
Uno de los ejemplos ms
destacados
que
parece
existir en cada departamento y
organizacin
de
la
organizacin informal es la
conocida red natural de
comunicacin
La red natural de
comunicacin

Surgen de la
organizacin
formal en la que
operan

Existe una organizacin informal cuando los miembros de una

organizacin formal se conocen lo suficiente para intercambiar
informacin.
En una empresa cuyos miembros pasan muchas horas al da
intercambiando recursos materiales y financieros as como
satisfaccin social de la red de comunicacin, el deseo de
informacin respecto de la organizacin

Beneficios de la organizacin informal

La organizacin informal da cierta cohesin a la
organizacin formal, confiere a sus miembros un
sentido
de
pertenencia,
estatus,
dignidad
y
satisfaccin. Entendiendo este hecho, muchos gerentes
utilizan conscientemente las organizaciones informales
como canales de comunicacin y modeladores de la
moral de los empleados.

7.CULTURA ORGANIZACIONAL
APROPIADA
La cultura de una organizacin tambin influye
su efectividad, y en la forma en que
desempean las funciones gerenciales
planeacin,
organizacin,
integracin
personal, direccin y control.

en
se
de
de

La cultura de la organizacin
La cultura organizacional es el modelo general de
comportamiento, es decir, las creencias y los valores
compartidos que los miembros tienen en comn.
Puede inferirse a partir de lo que las personas dicen,
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional.
Incluye
el
aprendizaje
y
la
transmisin
de
conocimientos.

La influencia del lder en la

cultura de la organizacin
Los
gerentes,
son
quienes
crean
el
clima de la empresa:
sus valores influyen
en la direccin de la
misma.

Un valor puede definirse

como la creencia sobre lo
que es o no apropiado, y
orienta las acciones y el
comportamiento
de
los
empleados
en
el
cumplimiento de las metas
de la organizacin.