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CHAPITRE 2:

MANAGEMENT
STRATGIQUE
Objectif: comprendre comment mettre en place une
stratgie au sein de lentreprise.
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PLAN DU CHAPITRE

Section 1:
Notion de
Stratgie

I. Notion de stratgie
1. Origine de la stratgie
2. Dfinition de la stratgie de lentreprise
II. Notion de DAS

1. Le diagnostic stratgique
2. Le choix stratgique
Section 2: Les
tapes de la 3. Le dploiement stratgique
stratgie

I- NOTION DE STRATGIE

Un manager ne cesse jamais de faire de la stratgie.


Dans certaines occasions, il est amen organiser sa
rflexion de manire plus formalise.
Pour llaboration dune stratgie, une organisation
passe par un processus de management stratgique.

1- ORIGINE DE LA NOTION DE STRATGIE

Militaire

Stratos (arme) et agis (je conduis) :


Lart de conduire les armes
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2- DFINITION DE LA
STRATGIE DE LENTREPRISE
lensemble des dcisions et des
actions relatives aux choix des moyens
et larticulation des ressources en vue
datteindre un objectif.
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II- LA SEGMENTATION
STRATGIQUE

le dcoupage de lactivit de lentreprise en


units autonomes susceptibles d'tre gres
d'une manire indpendante.

Chacune de ces units est appele Strategic


Business Unit (SBU) et connue comme
Domaine d'Activit Stratgique (DAS) ou Unit
Stratgique Homogne (USH).
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EXEMPLE SAMSUNG

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lectronique

EXEMPLE SAMSUNG

37.5%
du CA

Services financiers
33.5%
du CA

LES MTIERS DE
SAMSUNG
Industries
chimiques
2.4%
du CA

Machines et
industrie lourde
Autres activits

23.8%
du CA

3% du
CA
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Mtier

lectronique grand public

DAS

Segments
stratgiques

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Segment
stratgique

TV Plasma

Sous-Segments
stratgiques

TV LCD

Rtroprojecteurs

Tlviseurs

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SECTION 2- LES TAPES DE


LLABORATION DUNE STRATGIE

1- Le
diagnostic
stratgique

2- Le choix
de la
stratgie

3- Le
dploiement
de la
stratgie

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I- LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

A - lanalyse de
lidentit de
lorganisation

B- lanalyse
externe

C- Lanalyse
interne

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1. LANALYSE DE LIDENTIT DE
LORGANISATION

Mission

Identit de
lorganisation
Culture

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MISSION DE LENTREPRISE
Sa mission stratgique, sa vocation: toute
organisation expose ses fins ainsi que les
activits auxquelles elle se prte.
Quelle est son activit?

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QUEST CE QUE LA CULTURE


DENTREPRISE?

La culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs, des


pratiques et des mthodes communes tous les
membres d'une entreprise ou organisation

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LES COMPOSANTES DE LA
CULTURE DE LENTREPRISE
Symboles
Valeurs

Mythes

Sousculture

Culture
nationale

rites

Culture
dentreprise

tabous
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CULTURE NATIONALE ET SOUS


CULTURES
Sous cultures

Culture nationale

Elles

Les faons dagir et de penser des individus qui


habitent un pays

sont propres chaque


groupe composant lentreprise
et constituent donc des
variantes ; elles sont lies
lappartenance rgionale,
religieuse, professionnelle,
sociale

les

travaux prouvent que dans


une mme entreprise coexistent
des profils culturels diffrents.
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LES VALEURS (1)

Ides et croyances partages par les diffrents acteurs


de lentreprise qui apparatront dans les discours des
dirigeants, les supports de communication crits ou
visuels etc.
Les Valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles
dterminent
sa
charte de conduite exprime par le rglement intrieur,
les descriptifs des postes, ainsi que par le
systme de rcompense et de sanctions adoptes. Les
valeurs
tablissent
les
interdits,
les
tabous,
les marges de libert qui ne doivent pas tre violes.

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Les valeurs (2): exemple Safran Sagem


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La
puissance
de
lquipe

La
priorit
au
client

Le respect
des
engagemen
ts

Linnovat
ion
La
valorisation
des
femmes et
des
hommes

La
responsabi
lit
citoyenne
La
ractivit

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LES SYMBOLES (1)


Tenue
vestimentaire

Logo

Les
symboles

Style
architectural

Langage

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LES SYMBOLES 2 (EXEMPLE MASMOUDI)

DDUIRE PARTIR DE CES SYMBOLES LES VALEURS DE LENTREPRISES


MASMOUDI?

Logo

Tenue vestimentaire

Style architectural

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LES MYTHES(1)
Ils correspondent aux lgendes, aux histoires associes
au pass de lentreprise. Le mythe peut tre associ
la personne du fondateur ou de dirigeants qui ont
marqu lhistoire de lentreprise (le hros).

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Les mythes (2): exemples


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INGVAR KAMPRAD (IKEA) VS


STEVE JOBS (APPLE)

Ingvar Kamprad a fait fortune en


crant la chane de magasins Ikea.
Avant cette russite, il a, dans sa
jeunesse, vendu des allumettes,
puis des dcorations de Nol, et
par la suite des semences Cet
homme a une rputation d Oncle
Picsou , roulant avec une vieille
voiture, faisant ses courses lors
des soldes et des baisses de prix
de la fin de semaine.

Steve jobs un excellent


manager et visionnaire
passionn par newton, il
passait son t dans une ferme
de pommier silicon valley
do le nom de marque Apple.
3 ans aprs sa mort il continue
de fasciner (2 films, plusieurs
livres, tudes sa rhtorique)

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LES RITES(1)
ce sont des activits de tous les jours,
systmatiques et programmes dans la compagnie.
Moscovici
Concrtement,
ils se
manifestent dans
certaines pratiques tel que: Le recrutement, les
runions de travail, les rceptions, le dpart en
retraite et lvaluation du personnel.

Elles ont pour fonction de dvelopper le sentiment


dappartenance et de fixer la culture pour viter
quelle ne fluctue au gr des modes
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LES RITES(2): CAS DE LORDRE DES


COMPAGNONS DU MINORANGE
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Parmi tout ce que jai entrepris dans ma carrire


de constructeur, lOrdre des Compagnons du
Minorange
est linitiative et lorganisation que je considre
comme la plus russie et celle dont je suis le plus
fier.
Ma satisfaction est immense davoir servi
la cause de ces compagnons ; ils sont comme moi
des constructeurs part entire, heureux et fiers.
Une grande et sincre amiti nous unit .
Francis Bouygues

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LES RITES(7): VISUALISATION DUNE VIDO


LES COMPAGNONS DU MINORANGE ONT 50
ANS !

https://www.youtube.com/watch?v=EBs6XOOZ1HI

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LES TABOUS

Exemple: la condition de
travail chez leurs sous
traitants pour les
entreprises suivantes:

Ils correspondent aux interdits dans une


organisation, comme les sujets dont on ne doit
pas parler, les actes que lon ne doit pas faire.

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INTRTS DE LA CULTURE
DENTREPRISE
Avantages
internes

Avantages
externes

Facteur de
socialisation et
de cohrence
du groupe

Vecteur
didentit et
dimage

Facteur de
motivation

Facteur de
performance
managriale et
conomique

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1- LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

A- lanalyse de
lidentit de

Blanalyse
externe

CLanalyse
interne

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LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
(SWOT)

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B- LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluer lenvironnement de lentreprise et ses limites les
plus pertinentes

Opportunits

Menaces

La veille concurrentielle est un des aspects les


plus dvelopps de lanalyse de
lenvironnement.
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C- LE DIAGNOSTIC INTERNE

Lanalyse des forces et des


faiblesses de lentreprise
Forces
ressources internes disponibles
ou activits pour lesquelles
lorganisation est efficace.

Faiblesses
ressources dont manque une
organisation ou activits pour
lesquelles elle nest pas efficace
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PRSENTATION DE LA MATRICE
SWOT

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LES TAPES DE LLABORATION DUNE


STRATGIE

1- Le
diagnostic
stratgique

2- Le choix
de la
stratgie

3- Le
dploiement
de la
stratgie

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CAS EVERTEK
DRESSER LA MATRICE SWOT
Evertekest unemarquedetlphonie mobiletunisiennelance en juin2006.
La
maison-mre,
Cellcom,
est
galement
le
distributeur
des
marquesMotorolaetLGen Tunisiejusqu'en avril2011.
EVERTEK est considr comme le deuxime produit prfr des Tunisiens, selon
la dernire tude de SIGMA.
les produits sont fabriqus essentiellement Shenzhen et ne fait pas travailler
ainsi de la main doeuvre, un sous-traitant local se chargeant du test de la
qualit des produits avant leur expdition vers la Tunisie.
En Tunisie pour importer un tlphone portable il y a des exigences dordre
juridique et administratif en termes de dmarches suivre et dhomologations
effectuer afin de protger les consommateurs.
Dans le march mobile forte croissance, Evertek explique sa russite par sa
proposition aux clients de produits qui rpondent 99% de leurs besoins des
prix trs agressifs par rapport aux autres marques internationales.
compter de2009, les compagniesBritish AirwaysetKLM Royal Dutch
Airlinescommercialisent les produits de la marque bord de leurs avions.
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En2010, les ventes de ces modles sont multiplies par deux.

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2- LE CHOIX DE LA STRATGIE
Il existe gnralement quatre grandes stratgies
fondamentales:

Les stratgie de croissance;

Les stratgies de stabilit;

Les stratgies de repli;

Stratgie combine.
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A- STRATGIE DE CROISSANCE
Lorganisation tente daugmenter le niveau de ses
oprations, que ce soit par une hausse des recettes
des ventes, un personnel plus important, ou une
meilleure part de march.

Les options stratgiques les plus utilises : la diversification,


dveloppement de nouveaux produits, amlioration de la
qualit, ou linternationalisation.

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B- STRATGIE DE STABILIT

Dans la stratgie de stabilit, lorganisation vise


toujours le mme march et la mme clientle et
conserve sa part de march.

Elle est applique lorsque: lenvironnement est


stable,
performances
satisfaisantes,
forces
importantes et absence de faiblesses majeures,
opportunits et menaces neutres.
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C- STRATGIE DE REPLI

stratgie caractrise par la rduction de la taille


de la compagnie qui lapplique, gnralement
dans un contexte de perte.

Exps.: Diminution de la taille, labandon de lignes


de produits non rentables, une rduction des
dpenses, etc.
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D- STRATGIE COMBINE

adoption

simultane dau moins


deux des stratgies prcites

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LES TAPES DE LLABORATION DUNE


STRATGIE

1- Le
diagnostic
stratgique

2- Le choix de
la stratgie

3- Le
dploieme
nt de la
stratgie
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3- LE DPLOIEMENT STRATGIQUE
La direction gnrale tranch et a retenu une stratgie
Le dploiement stratgique cest la mise en
uvre de la stratgie en sappuyant sur
lorganisation (structure et processus) et les leviers
oprationnels (ressources humaines, financires,
information et technologie).
Allocations

des ressources
Structure de lorganisation
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A- ALLOCATIONS DES RESSOURCES

La trajectoire stratgique va se dcliner au niveau de


chacune des activits de lorganisation.
Par exemple si une firme opte pour une croissance
interne, cela suppose la cration de nouvelles units de
production, le choix ventuel dun partenaire
industriel, lembauche de personnel,
Dans le tableau suivant un exemple de dcisions
stratgiques selon les fonctions dans lentreprise:
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Fonction

Exemple de dcisions stratgiques fonctionnelles justifiant une


implication directe de la direction gnrale

Fonction
commerciale

Fonction
production

Fonction
financire

quels objectifs commerciaux rechercher : tre leader, challenger,


suiveur?
Quelle politique de prix mettre en uvre ?
Quel circuit ou quel canal de distribution choisir ?
Quel partenaire pour la communication (institutionnelle ou produits)
Quelle localisation pour les units de production (en cas de croissance
interne)
Quel degr dimpartition (ce que lentreprise va faire et ce quelle va faire
faire par un partenaire) ?
Choix des partenaires industriels (en cas dalliances, partenariat ou soustraitance)
comment se procurer les ressources financires long terme ncessaires
la ralisation des options stratgiques ?
choix des cranciers

Fonction
ressources
humaines

Fonction R&D

- laboration du concept et des prototypes de nouveaux produits

quel volume de main-duvre sera requis pour raliser les choix


stratgiques ?
en cas de repli, envisager un plan social
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quelles comptences seront requises ?

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B- STRUCTURE DE LORGANISATION
Le dploiement stratgique ncessite le choix de la
structure.
La structure est la somme totale des moyens
employs pour diviser le travail en tche distinctes
et pour ensuite
assurer la coordination ncessaire entre ces
tches.
dsigne larchitecture gnrale, reprsente
schmatiquement par un organigramme.

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LES FORMES STRUCTURELLES

Structure fonctionnelle simple:

direction gnrale

ventes

fabrication

finances

personnel

R&D

administration

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STRUCTURE DIVISIONNELLE

direction groupe

planification

vente

juridiques

divison 1

division 2

division 3

fabrication

finances

personnel

R&D
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STRUCTURE MATRICIELLE
direction groupe
projets

fabrication

ventes

R&D

finances

projet 1
projet 2
projet 3
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