Captulo

Robbins / Judge

Comportamiento organizacional
13a edicin

Cambio
Cambio organizacional
organizacional
yy administracin
administracin del
del estrs
estrs
Bob Stretch
Southwestern College
2009 Prentice-Hall Inc.
Todos los derechos reservados.

19-1

Objetivos
Objetivos de
de aprendizaje
aprendizaje del
del captulo
captulo
Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz
de:
Identificar las fuerzas que actan como estmulos para el
cambio y comparar el cambio planeado con el imprevisto.
Listar las fuerzas de resistencia al cambio.
Comparar los cuatro enfoques principales para administrar el
cambio organizacional.
Demostrar dos formas de crear una cultura para el cambio.
Definir estrs e identificar sus fuentes potenciales.
Identificar las consecuencias del estrs.
Comparar los enfoques individual y organizacional para
administrar el estrs.
Explicar las diferencias globales respecto del cambio
organizacional y el estrs por el trabajo.
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19-2

Fuerzas
Fuerzas para
para el
el cambio
cambio
Naturaleza de la fuerza laboral
Mayor diversidad

Tecnologa
Rpida, barata y porttil

Choques econmicos
Colapso de las hipotecas

Competencia
Mercado global

Tendencias sociales
Jubilacin de los baby boomers

Poltica mundial
La guerra contra Irak y la apertura de China
F I G U R A 19-1
F I G U R A 19-1
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19-3

Cambio
Cambio planeado
planeado
Cambio
Hacer las cosas en forma diferente.

Cambio planeado
Actividades que son proactivas y tienen un propsito: una
actividad intencional orientada a metas.
Metas del cambio planeado:
Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los
cambios en su ambiente.
Modificar el comportamiento de los empleados.

Agentes del cambio

Personas que actan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades del cambio.
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19-4

Resistencia
Resistencia al
al cambio
cambio
La resistencia al cambio parece ser un estado natural y
positivo.
Formas de resistencia al cambio:
Abierta e inmediata
Expresar quejas, participar en acciones en el trabajo.

Implcita y diferida
Prdida de la lealtad y la motivacin de los empleados,
aumento de los errores o las fallas y aumento del ausentismo.
La resistencia diferida oculta la relacin entre la fuente y la
reaccin.

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19-5

Fuentes
Fuentes de
de resistencia
resistencia al
al cambio
cambio
Amenaza a la
asignacin de
recursos
establecida

Procesamiento
selectivo de
informacin

Inercia
estructural

Hbito
Amenaza a
las relaciones
de poder
establecidas

Centro
limitado del
cambio

Seguridad

Miedo a lo
desconocido

Amenaza a la
experiencia

Inercia de
grupo

Factores
econmicos
VASE F I G U R A 19-2
VASE F I G U R A 19-2
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19-6

Tcticas
Tcticas para
para superar
superar la
la resistencia
resistencia al
al cambio
cambio
Educacin y comunicacin
Mostrar la lgica del cambio a los afectados.

Participacin
La participacin en el proceso de decisin disminuye la
resistencia.

Obtener apoyo y brindar compromiso

Consejos, terapia o capacitacin en nuevas aptitudes.

Poner en marcha los cambios con justicia

Ser consistente y proceder de manera justa.

Manipulacin y cooptacin
Enredar el mensaje para lograr la cooperacin.

Seleccionar a personas que acepten el cambio

Contratar principalmente gente a la que le guste el cambio.

Coercin
Aplicacin de amenazas y el uso de la fuerza.
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19-7

La
La poltica
poltica del
del cambio
cambio
Es probable que el impulso para el
cambio provenga de agentes externos,
nuevos empleados o gerentes
apartados de la estructura principal
del poder.
Los agentes del cambio internos son
los ms amenazados por su prdida de
estatus en la organizacin.
Las personas que han tenido el poder
durante mucho tiempo tienden a
poner en marcha cambios
incrementales, pero no radicales.
Los resultados de las luchas de poder
en la organizacin determinarn la
rapidez y la calidad del cambio.
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19-8

Modelo
Modelo de
de tres
tres etapas
etapas de
de Lewin
Lewin
Descongelar
Esfuerzos de cambio para superar las presiones de la
resistencia individual y la conformidad grupal.

Congelar
Estabilizar la intervencin para el cambio al balancear las
fuerzas que lo impulsan y restringen.

F I G U R A 19-3
F I G U R A 19-3
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19-9

Lewin:
Lewin: Descongelar
Descongelar el
el statu
statu quo
quo
Fuerzas impulsoras
Fuerzas que dirigen el comportamiento hacia fuera del statu
quo.

Fuerzas restrictivas
Fuerzas que obstaculizan el movimiento del equilibrio
existente.

F I G U R A 19-4
F I G U R A 19-4
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19-10

Plan
Plan de
de las
las ocho
ocho etapas
etapas de
de Kotter
Kotter
Desarrollado a partir del modelo de Lewin.
Para poner en marcha el cambio, hay que:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Establecer un sentido de urgencia

Formar una coalicin
Crear una visin diferente
Comunicar la visin
Dar poder a otros para eliminar barreras
Crear y recompensar triunfos de corto plazo
Consolidar, reevaluar y ajustar
Reforzar los cambios

Descongelar

Movimiento
Congelar

VASE F I G U R A 19-5
VASE F I G U R A 19-5
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19-11

Investigacin
Investigacin de
de la
la accin
accin
Un proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de
datos para luego seleccionar un curso de accin que se apoya
en lo que indique el anlisis de los mismos datos.

Etapas del proceso

1. Diagnstico
2. Anlisis
3. Retroalimentacin
4. Accin
5. Evaluacin

Beneficios de la investigacin de accin

Se centra en el problema, ms que en la solucin.
Se reduce la resistencia al cambio debido a la alta
participacin de los empleados.
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19-12

Desarrollo
Desarrollo organizacional
organizacional
Desarrollo organizacional (DO)
Conjunto de intervenciones planeadas, basadas en valores
humanistas y democrticos, que busca enriquecer la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados.

Valores del DO

Respeto a las personas

Confianza y apoyo
Igualdad de poder
Confrontacin
Participacin

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19-13

Seis
Seis tcnicas
tcnicas de
de DO
DO
1. Capacitacin para la sensibilidad
Grupos de entrenamiento (grupos T) que buscan cambiar el
comportamiento mediante la interaccin de un grupo no
estructurado.
Brinda mayor conciencia de los otros y de uno mismo.
Aumenta la empata con los dems; mejora la capacidad de
escuchar y la tolerancia.

2. Retroalimentacin de la encuesta
Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las
percepciones de los miembros; es seguido por un anlisis y la
sugerencia de soluciones.

3. Consultora del proceso (CP)

Un consultor brinda a un cliente una perspectiva de lo que pasa, en
su interior, entre el cliente y otras personas; adems, identifica los
procesos que necesitan mejorar.
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19-14

Seis
Seis tcnicas
tcnicas de
de DO
DO (continuacin)
(continuacin)
4. Formacin de equipos
Mayor interaccin entre los miembros del equipo para
aumentar la confianza y la apertura.

5. Desarrollo intergrupal
Los esfuerzos de DO para cambiar actitudes, estereotipos y
percepciones que poseen unos de otros los grupos.

6. Indagacin apreciativa
Trata de identificar las cualidades nicas y las fortalezas
especiales de una organizacin para usarlas en la mejora del
desempeo.

Descubrimiento: Recordar las fortalezas de la organizacin.

Sueos: Especulacin sobre el futuro de la organizacin.
Diseo: Encontrar una visin comn.
Destino: Decidir cmo cumplir el sueo.

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19-15

Creacin
Creacin de
de una
una cultura
cultura para
para el
el cambio:
cambio: Innovacin
Innovacin
1. Estimular una cultura de la innovacin
Innovacin: una nueva idea aplicada para iniciar o mejorar
un producto, un proceso o un servicio.
Fuentes de innovacin:

Variables estructurales: estructuras orgnicas.

Administracin de gran antigedad.
Recursos abundantes.
Comunicacin entre unidades.

Lderes de las ideas: Individuos que promueven

activamente la innovacin.
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19-16

Creacin
Creacin de
de una
una cultura
cultura para
para el
el cambio
cambio ::
Aprendizaje
Aprendizaje
2. Organizacin que aprende
Una organizacin que ha desarrollado la capacidad de
adaptarse y cambiar.
Tipos de aprendizaje:
De un solo lazo: los errores se corrigen utilizando rutinas
pasadas.
De doble lazo: los errores se corrigen modificando las rutinas.

Caractersticas:

Hay una visin compartida.

Descarta antiguas formas de pensamiento.
Considera la organizacin como un sistema de relaciones.
Se comunica de manera abierta.
Trabaja en conjunto para lograr la visin compartida.
VASE F I G U R A 19-6
VASE F I G U R A 19-6

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19-17

Creacin
Creacin de
de una
una organizacin
organizacin que
que aprende
aprende
Supera los problemas de las organizaciones
tradicionales con:
Fragmentacin
Competencia
Reactividad

Administracin del aprendizaje:

Establecer una estrategia.
Redisear la estructura de la organizacin.
Aplanar la estructura y aumentar las actividades de las
funciones cruzadas.

Transformar la cultura de la organizacin.

Recompensar la toma de riesgos y los errores inteligentes.
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19-18

El
El estrs
estrs en
en el
el trabajo
trabajo
Estrs
Condicin dinmica con la que un individuo es confrontado
con una oportunidad, una restriccin o una demanda
relacionada con lo que desea, cuyo resultado se percibe
como incierto e importante.

Tipos de estrs
Estresores de desafo.
El estrs asociado con la carga de trabajo, la presin para
completar las tareas y la urgencia de mayor tiempo.

Estresores de estorbo.
El estrs que impide alcanzar las metas; por ejemplo, las malas
evaluaciones.
Causan ms dao que los estresores de desafo.
VASE F I G U R A 19-7
VASE F I G U R A 19-7
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19-19

Modelo
Modelo de
de estrs
estrs de
de demandas
demandas yy recursos
recursos
Demandas
Responsabilidades, presiones, obligaciones e incertidumbre
en el lugar de trabajo.

Recursos
Aquello que est dentro del control de un individuo y puede
usar para resolver lo que se le demanda.

Los recursos adecuados ayudan a reducir la naturaleza

estresante de las demandas.

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19-20

Un
Un modelo
modelo del
del estrs
estrs

F I G U R A 19-8
F I G U R A 19-8
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19-21

Fuentes
Fuentes potenciales
potenciales de
de estrs
estrs
Factores ambientales
Incertidumbres econmicas del ciclo de negocios.
Incertidumbres de los sistemas polticos.
Incertidumbres tecnolgicas de las innovaciones tcnicas.

Factores organizacionales
Demandas de las tareas relacionadas con el trabajo.
Demandas de los roles sobre el desempeo en una organizacin.
Demandas interpersonales creadas por los otros empleados.

Factores personales
Relaciones familiares y personales.
Problemas econmicos por excederse en la capacidad de ingreso.
Problemas de personalidad que surgen de la disposicin bsica del
individuo.
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19-22

Consecuencias
Consecuencias del
del estrs
estrs
Los estresores son aditivos: los altos niveles de estrs
pueden hacer que se presenten los sntomas siguientes:
Fisiolgicos
Presin sangunea alta, jaquecas, ataques.

Psicolgicos
Insatisfaccin, tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento e
indecisin.
Son mayores cuando los roles no estn claros ante la presencia
de demandas que provocan conflicto.

De comportamiento
Cambios en los comportamientos del trabajo, fumar o beber
ms, diferentes hbitos de alimentacin, hablar rpidamente,
inquietud, desrdenes del sueo.
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19-23

No
No todo
todo el
el estrs
estrs es
es malo
malo
Cierto nivel de estrs llega a aumentar la
productividad.
Demasiado poco o mucho estrs reducir el desempeo.
Este modelo no tiene mucho apoyo emprico.

F I G U R A 19-9
F I G U R A 19-9
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19-24

Manejo
Manejo del
del estrs
estrs
Enfoques individuales

Puesta en marcha de tcnicas de administracin de tiempo.

Aumento del ejercicio fsico.
Capacitacin para aprender a relajarse.
Incremento de la red social de apoyo.

Enfoques organizacionales
Mejor seleccin de personal y ptima colocacin
en el trabajo.
Capacitacin.
Planteamiento realista de metas.
Rediseo de trabajos.
Mayor involucramiento de los empleados.
Mejor comunicacin organizacional.
Oferta de periodos sabticos a los empleados.
Establecimiento de programas de bienestar corporativo.
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19-25

Implicaciones
Implicaciones globales
globales
Cambio organizacional
La cultura modifica la creencia que tienen las personas en cuanto a
que el cambio es posible.
La orientacin al tiempo afectar la puesta en marcha del cambio.
La dependencia a la tradicin puede aumentar la resistencia al
cambio.
La distancia al poder llega a modificar los mtodos de puesta en
marcha.
Los lderes de ideas actan de manera diferente en las distintas
culturas.

Estrs
Las condiciones de trabajo que causan estrs varan entre culturas.
El estrs en s mismo es malo para los empleados de todas las
culturas.
Tener amigos y familia logra reducir el estrs.

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19-26

Resumen
Resumen ee implicaciones
implicaciones para
para los
los gerentes
gerentes
Las organizaciones y sus individuos deben pasar por
cambios dinmicos.
Los gerentes son agentes del cambio y modificadores de
la cultura organizacional.
El estrs puede ser bueno o malo para los empleados.
A pesar de las posibles mejoras en el desempeo laboral
causado por el estrs, tales mejoras se producen a costa
de la insatisfaccin en el trabajo.

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19-27

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