ADMINISTRACION

I. DEFINICION
Es el proceso de disear y mantener un
entorno interno (de alto desempeo
laboral) en el que, trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos, y el ambiente
externo (factores econmicos,
mercadolgicos, tecnolgicos,
sociales, polticos y ticos) para
la construccin y
xito de
posibles o reales escenarios

 La GESTION se aplica a todo tipo de

organizacin (grandes, pequeas,
lucrativas, no lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios).
Se aplica a todos los niveles
organizacionales.
La administracin persigue
la productividad, esto
implica eficacia y eficiencia.

GERENCIA ARTE Y CIENCIA

Se afirma que la Gerencia es a la vez un
arte y una ciencia: a travs del tiempo se
ha venido construyendo un cuerpo de
conocimiento
organizado,
este
conocimiento debe aplicarse de una
manera sistemtica.
Es un arte: implica un cierto grado de
sensibilidad y creatividad en su ejercicio,
que posibilite la adecuacin de soluciones
prescritas a los diferentes problemas que
se le presentan da a da como innovar en
su actuacin cuando se le presente una
situacin novedosa en su experiencia.

GERENCIA
La definicin incluye "trabajar con y
a travs de un equipo de personas".
Esta es una idea central del
concepto de gerencia.
Implica, principalmente que la
actividad
del
gerente
necesariamente involucra relacin
con otras personas y conlleva las
ideas
de
colaboracin
y
de
delegacin.

GERENTE
La finalidad del Gerente (y de una
Organizacin), es el logro de
objetivos: es imprescindible para su
ejercicio la existencia de objetivos
hacia los cuales deben dirigirse las
acciones del equipo gerencial.

TEORAS DE LA GERENCIA
Teora X: basada en la suposicin de que
los empleados poseen una repulsin
natural hacia el trabajo y en consecuencia
es necesario el uso de la autoridad y de
mecanismos de control para lograr la
realizacin de su potencial de produccin.
Teora Y: la persona esta inclinada a la
produccin y al trabajo de una manera
innata y que la labor de la gerencia
consiste en proveer el ambiente y la
infraestructura adecuada para que, de una
forma natural, se produzcan los resultados
deseados.

TEORA "Z" DE LA
GERENCIA

Sntesis unificadora que rescata las

bondades de ambos enfoques: si la Teora
X se define como la Gerencia orientada a
la Produccin y la Teora Y como la
Gerencia orientada hacia la Persona, la
Teora "Z" se define como la Gerencia
orientada hacia la Productividad a travs
de la Persona.
Gerencia L ("laisses faire): ausencia de
gerencia o debilidad en la gerencia, se da
frecuentemente en entidades prestadoras
de
servicios,
caracterstico
de
las
organizaciones burocrticas.

TIPOS PUROS DE GERENCIA

DESEMPEO GERENCIAL Y
ORGANIZACIONAL
Desempeo gerencial: Medida de la
eficiencia y eficacia de un gerente.
Desempeo organizacional: Medida de la
eficiencia y eficacia de una organizacin.
Eficacia: elegir las metas acertadas o
cumplir lo propuesto.
Eficiencia: relacion insumo / productos
optimizar el uso de los recursos.

II. HABILIDADES
GERENCIALES
Habilidad Tcnica: Posesin de conocimientos y
destrezas en actividades que suponen la
aplicacin de mtodos, procesos y
procedimientos. Es decir, el uso diestro de
instrumentos (herramientas) y tcnicas
especificas.
Habilidad Humana: Capacidad de trabajar con
individuos, esfuerzo
cooperativo y trabajo en
equipo.

HABILIDADES GERENCIALES

Habilidades de Conceptualizacin:
Capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos mas
significativos de una situacin y
comprenden las relaciones entre ellos.
Habilidades de diseo: Capacidad para
resolver problemas en beneficio de las
empresas. Para ser eficaces y para
advertir
problemas y
proyectos de
intervencin subsecuentes.

HABILIDADES NECESARIAS DE
LOS GERENTES EFICACES:

III. FUNCIONES
GERENCIALES
A. PLANEACION
B. ORGANIZACIN

C. DIRECCION
D. CONTROL

IV. PAPELES
GERENCIALES

Henry Mintzberg present un esquema de categoras para definir

la labor gerencial:
Papeles interpersonales:
comprenden tareas de
naturaleza ceremonial y
simblica. Se incluyen
actividades de figura
destacada (recorrido a
visitantes por el lugar
de trabajo), de lder
(contratar, entrenar,
motivar, disciplinar a
empleados) y de enlace
(establecimiento de
contactos externos que
proporcionan
informacin til).

Papeles de informacin:
recibir y recolectar
informacin de
organizaciones e
instituciones fuera de las
propias. Se puede realizar
mediante lectura de
revistas, estudios de
mercado, para enterarse
de los cambios de gusto
del consumidor (papel de
monitor). Tambin actan
como conductos
transmitiendo informacin
entre los miembros de la
organizacin (papel de

PAPELES GERENCIALES

Papeles de Decisin: papeles

que giran en torno a la toma
de decisiones. Como
empresarios, los gerentes
inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el
desempeo de su
organizacin. Como
mediadores en problemas
inesperados, emprendiendo
acciones correctivas en
respuesta a problemas
imprevistos. Como
asignadores de recursos,
siendo responsables de
asignar recursos humanos,
materiales y monetarios. Y
finalmente como
negociadores cuando
discuten y pactan con otros

PAPEL

DESCRIPCIN

ACTIVIDADES CARACTERSTICAS

Interpersonal
Figura destacada

Cabeza simblica: obligado a desempear ciertas tareas

rutinarias de carcter legal o social.

Recibe visitantes; firma documentos legales.

Lder

Responsable de la motivacin de los subordinados;

responsable de contratar, entrenar y otras tareas
relacionadas con el personal.

Desempea prcticamente todas las actividades

que comprenden a los subordinados.

Enlace

Mantiene una red informal de contactos e informadores

externos que proporcionan favores e informacin.

Recibo de correspondencia; realiza labores

externas del consejo; desarrolla otras actividades
en las que participan personas externas.

De Informacin
Monitor

Busca y recibe una amplia variedad de informacin especial

(mucha de ella al da) para desarrollar una comprensin
completa de la organizacin y su entorno; surge como
centro nervioso de informacin interna y externa acerca de
la empresa.

Lectura de publicaciones e informes peridicos;

mantiene contactos personales.

Diseminador

Transmite informacin recibida de personas externas o de

otros subordinados a miembros de la organizacin (cierta
informacin es de hechos, otra requiere interpretacin e
integracin de diversos puestos importantes de quienes
influyen en la organizacin)

Celebra reuniones de intercambio de informacin;

hace llamadas telefnicas pra transmitir
informacin.

Portavoz

Transmite informacin a personas externas sobre los planes

de la organizacin, sus polticas, acciones, resultados, etc.;
funciona como experto en el sector industrial de la
organizacin.

Celebra juntas de consejo; da informacin a los

medios.

De decisiones
Empresario

Revisa la organizacin y el entorno en busca de

oportunidades e inicia "proyectos de mejoras para general
cambios; tambin supervisa el diseo de ciertos proyectos.

Organiza sesiones de estrategias y repaso para

desarrrollar nuevos programas.

Mediador de
problemas
inesperados

Responsable de tomar la accin correctiva cuando la

organizacin enfrenta problemas importantes e
inesperados.

Organiza sesiones de estrategia y revisin que

comprendan problemas y crisis.

Asignador de
recursos

Responsable de la asignacin de recursos organizacionales

de todo tipo de hecho, la toma, o aprobacin de todas las
decisiones organizacionales significativas).

Programacin; solicita aprobacin; desempea

cualquier actividad que requiera presupuestos y la
programacin del trabajo de los subordinados.

Negociador

Responsable de representar a la organizacin en

negociaciones importantes.

Participa en negocios sindicales relativas al

contrato de trabajo.

V. NIVELES DE LA
GERENCIA
Los niveles jerrquicos en la organizacin
son los siguientes:
Gerentes de primera lnea o primer nivel:
Responsables del trabajo de las dems, que
ocupan el nivel mas bajo de una organizacin.
Dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes.
Gerentes Medios: Dirigen las actividades de
gerentes de niveles mas bajos y, en ocasiones,
tambin las de empleados de operaciones. La
responsabilidad principal es la de dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las
polticas de la organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de

NIVELES DE LA GERENCIA

Alta Gerencia: responsable de administrar

toda la organizacin. Establece las polticas de
las operaciones y dirige la interaccin de la
organizacin con su entorno.

NIVELES DE LA
GERENCIA

HABILIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO

EFECTIVO DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES:

Alta
Gerencia
Gerencia
Media
Gerencia de
primera
Lnea

HABILIDAD CONCEPTUAL

HABILIDAD HUMANISTA

HABILIDAD TECNICA

VI. DESAFIO DE LA
ADMINISTRACION
Debido a que el entorno es complejo y
dinmico, los gerentes deben estar
adaptndose, constantemente, a las
condiciones cambiantes. En base a lo anterior
existen tres retos a los que se enfrentan los
administradores:
A.
A. La necesidad de una visin,
B.
B. La necesidad de una tica y
C.
C. La necesidad de responder a una
diversidad cultural.

A. NECESIDAD DE UNA VISION

La tecnologa y las alineaciones polticas
nuevas, significan que los gerentes
enfrentan tambin posibilidades nuevas
para establecer relaciones que llevarn a
sus organizaciones al futuro y permiten el
desarrollo de una visin con enfoque
internacional, haciendo crecer sus propios
negocios y empresas.
Los gerentes con visin establecen alianzas
estratgicas y nuevas relaciones,
desarrollan el potencial de sus empleados
al mximo, crean una confianza reciproca,
desarrollan el trabajo en equipo y ofrecen
un modus vivendi para los empleados; se
informan constantemente para poder estar

B. NECESIDAD DE UNA ETICA

Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar en
cuenta los valores y la tica al tomar las decisiones
importantes para sus empresas.
Al estudio de quien sale o debera salir beneficiando o
perjudicado por una accin se le llama tica. La tica
aborda tanto los conflictos como las oportunidades de
las relaciones humanas. Aborda el estudio de los
derechos y obligaciones de las personas, las reglas
morales que se aplican cuando se toman decisiones y
la naturaleza de las relaciones entre personas.
La mayor parte de las decisiones ticas de las
empresas cabe dentro de uno a varios de los siguientes
cuatro niveles: el de la sociedad, el de los grupos de
inters, el de la poltica interna o el del personal.

 Nivel de la Sociedad: en este se plantean

interrogantes referentes a las instituciones

bsicas de una sociedad. Muchas empresas
ven sujetas sus decisiones
enfrentando una
serie de
condiciones, mientras cambia la
dinmica poltica, econmica y social.

Cabe mencionar que este es uno de los aspectos que

causa interrogantes y retos a las empresas, pues a

veces se cuestiona la tica de las mismas.
En esta se plantean las siguientes interrogantes:
Se limita el sistema a la asignacin de recursos?,
Que papel debe de desempear el sistema en la
regulacin del mercado?
Se deben tolerar las exigencias, desigualdades, posicin
social y poder?,
Debe estar sujeta la empresa a todas las exigencias del

 Nivel de los grupos de inters: El segundo tipo

de inters es el que se refiere a los
proveedores, clientes, accionistas, etc.
En este mbito se presentan interrogantes en
cuanto al trato que la empresa debe dar a los
grupos externos que se ven afectados por las
decisiones, as como al trato que los grupos de
inters deben dar a la empresa. Se incluye la
obligacin que tiene la empresa de informar a
los clientes acerca de los posibles peligros de
sus productos.
Que obligacin tiene la compaa ante sus
proveedores?, Ante las comunidades donde
trabaja, ante sus accionistas?, Como se

 Nivel de la poltica interna: Las

interrogantes de la empresa van dirigidas
a sus empleados:
Que tipo de contrato laboral es justo?,
que obligaciones reciprocas tienen
gerentes y trabajadores?,
Que derechos tienen los empleados?
Los
despidos, las prestaciones,
las normativas de trabajo,
los reglamentos

 Nivel de lo personal: Como deben las

personas tratar a otras dentro de una
organizacin.
Debemos ser honestos con los dems,
independientemente de las
consecuencias?,
Que obligaciones tenemos como
humanos y trabajadores en el puesto
laboral asignado ante los jefes,
empleados y compaeros?,
Podemos considerar a los dems, como

NIVEL 4
La Persona

NIVEL 3
La Poltica Interna
NIVEL 2
Los Grupos de Inters
NIVEL 1
La Sociedad

C. NECESIDAD DE LA DIVERSIDAD
CULTURAL
Existe la necesidad de responder a los cambios
de la polticas de inmigracin, las
telecomunicaciones, la educacin, y
tecnologa...
Los gerentes deben de estar preparados para
manejar la diversidad en sus organizaciones y
aprovechar los talentos de los empleados,
respondiendo
a las
necesidades,
reconsiderando las polticas tradicionales
para adaptarlas a los
intereses y necesidades de los diversos grupos
de personas, todo con el propsito de elevar la
productividad y reducir el porcentaje de
costos y deserciones laborales.

VI.
TENDENCIAS Y
PROBLEMAS ACTUALES
Diversidad de la fuerza de trabajo
tica
Estmulo a la innovacin y al cambio
Administracin por calidad total
Re-ingeniera
Delegacin de autoridad y equipos
La fuerza de trabajo bimodal
Reduccin del tamao
Trabajadores Eventuales

DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

Los empleados de una organizacin son

heterogneos en trminos de genero, raza,
grupo tnico, edad y otras caractersticas que
reflejan diferencias.
Factor positivo que aporta a la empresa un
amplio rango de puntos de vista y habilidades
para resolver problemas.
El desafi de la gerencia es hacer la
organizacin mas adaptable para los distintos
grupos de personas al enfrentar diferentes
estilos de vida, necesidades familiares y estilos
de trabajo.
Los jefes debern tratar a todos por igual,
reconociendo las diferencias y respondiendo a
ellas de forma que aseguren la retencin de los

LA ETICA

La preocupacin radica en la
disminucin de los estndares
ticos de muchas empresas,
aunque existen empresas que estn
estableciendo cdigos de conducta
tica, cursos de capacitacin, y la
contratacin de funcionarios de
tica.

ESTIMULO A LA INNOVACION Y AL
CAMBIO

Debido a las fusiones, adquisiciones,

innovaciones constantes de tecnologa en
computacin o en telecomunicaciones, en
combinacin con la globalizacin de mercados
de productos y financieros; las empresas deben
de ser ms flexibles, y capaces de responder
con rapidez. Hacindose necesario ser dirigidas
por gerentes que promuevan cambios masivos
y revolucionarios.
En este proceso de cambio muchas empresas
reestructuran puestos al rededor de equipos y
acciones similares. Los gerentes se
convierten en lideres de equipo y hacen
nfasis en: escuchar, motivar y

ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL (ACT)

Es un enfoque centrado en el cliente:

compuesto por personas externas que
adquieren los productos o servicios de la
organizacin y clientes internos que interactan
y sirven a otros dentro de la organizacin.
Preocupacin por la mejora continua: La
administracin por calidad total es el
compromiso de nunca estar satisfechos. Muy
bien no es suficiente. La calidad siempre
puede mejorarse.
Mejorar la calidad de todo lo que en la
organizacin se hace. Relacionndose no
solo con el producto final sino que supervisando

ADMINISTRACION POR CALIDAD

TOTAL

Medicin exacta: utiliza las tcnicas

estadsticas para medir a cada variable critica
en las operaciones de la organizacin. Estas son
comparadas con estndares o marcas tipo para
identificar problemas , investigarlos hasta sus
races y eliminar sus causas.
Delegacin de autoridad a los empleados.
La ACT incluye al personal de lnea en el
proceso de mejoras. Los equipos son
ampliamente utilizados en los programas de
ACT como vehculos de delegacin de autoridad
para encontrar y solucionar problemas.

LA RE-INGENIERIA
Michael Hammer: Es un rediseo radical de
los procesos de trabajo para mejorar la
productividad y el desempeo financiero.
Es un procedimiento en el que las suposiciones
tradicionales se ponen en duda y las
actividades de trabajo sufren cambios radicales
y son rediseadas.
Los gerentes desempean un papel muy
importante en la planificacin, organizacin y
direccin del esfuerzo de re-ingeniera en la
empresa.

DELEGACION DE AUTORIDAD Y EQUIPOS

La delegacin de autoridad a los empleados se

origino debido a la complejidad de muchos
puestos de trabajo, y debido al reconocimiento
de que se puede mejorar la calidad
productividad al redisear puestos y dejar que
los trabajadores individuales y equipos de
trabajo tomen decisiones relacionadas con sus
labores.
La delegacin de autoridad incrementa el juicio
en la toma de decisiones de los trabajadores.

FUERZA DE TRABAJO BIMODAL

Los empleados
tienden a
desempear
trabajos de
servicio que no
requieren
especializacin con
salarios casi
equivalentes a los
mnimos

o puestos altamente
especializados o
profesionales que
proporcionan los
medios para
sostener un estilo
de vida de clase
media o alta.

REDUCCION DEL TAMAO

La tendencia a la reduccin de tamao

(Reduccin de fuerza y reestructuraciones) se
genera en las empresas por fusiones y
reestructuraciones.
Aunque esto genera ansiedad en los
trabajadores respecto a la estabilidad de sus
empleos, la RF le permite aprender nuevas
habilidades y obtener una mayor experiencia
en el trabajo. En el caso de los gerentes les
posibilita desarrollar sus habilidades para
comunicar, motivar y dirigir.

TRABAJADORES EVENTUALES

Empleados de tiempo parcial, temporales o

independientes (free lance).
Administrar una fuerza de trabajo eventual
tiene sus propios desafos, pero se le facilita
esta labor a la gerencia si es flexible y trata con
equidad a los empleados, ya que para tener
xito se requiere de mantenerlos motivados,
creativamente involucrados y comprometidos a
realizar un buen trabajo.

CONSIDERACIONES
FINALES

Con cualquier cambio, especialmente cuando

se da en una organizacin que esta apegada a
las tradiciones e ideas que han sido la norma
durante mucho tiempo, el gerente debe ser
paciente y respetarlas. Es tarea del gerente
comunicar a los empleados claramente los
nuevos cambios, la situacin general de la
empresa, presentar un panorama positivo en su
propuesta,
para
que
los
empleados
comprendan los cambios y los acepten con
mayor facilidad.
Es importante recordar que la fuerza de trabajo
bimodal implica que se deben buscar formas
para motivar, retar e inspirar a los trabajadores
de bajos ingresos para que sean productivos.

Independientemente de la forma en que la

administracin
se
practica
en
las
organizaciones, se debe tomar en cuenta la
diversidad de la fuerza de trabajo, reconocer y
admitir las diferencias entre empleados, estar
conscientes de las implicaciones de los
cambios; reconocer que los empleados que son
separados como los que se quedan en la
organizacin enfrentan incertidumbre y tensin,
por lo cual se hace necesario aclarar
previamente la necesidad del cambio en la
empresa. Los gerentes deben estimular la
innovacin y el cambio, y hacer nfasis en los
procesos de administracin por calidad total en
la organizacin.