Liderazgo

Qu es el liderazgo?
Es el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales.
Un proceso de influencia social en el que el
lder busca la participacin voluntaria de sus
subordinados, con el fin de lograr objetivos
organizativos.
Tom Peters y Nancy Austin, A Passion for Excellence (Pasin
por la excelencia).
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Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros

de la organizacin y trazan la ruta que sta seguir.
Deben infundir valores, ya sea que su inters se
centre en la calidad, honestidad y la asuncin de
riesgos calculados o en los empleados y los clientes.
Prcticamente no hay grupo de personas que,
desempendose a casi el nivel mximo de su
capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo.

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Componentes del liderazgo

Todo indica que esta aptitud se compone de al menos
cuatro importante ingredientes:
1)

Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder;

2)

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen

diferentes motivaciones en diferentes momentos y
situaciones;

3)

Capacidad para inspirar a los dems;

4)

Capacidad para actuar en favor del desarrollo de una

atmsfera conducente a la respuesta ante las
motivaciones y al surgimiento de stas.

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El primer componente del liderazgo es el poder.

El segundo componente, profundo conocimiento de los

individuos. Como en toda clase de prcticas, no es lo
mismo conocer la teora de la motivacin, los tipos de
motivaciones y la naturaleza de un sistema motivacional
que ser capaz de aplicar estos conocimientos a personas
y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder en
conocimiento al menos del estado prevaleciente de la
teora de la motivacin y de los elemento de la
motivacin se halla ms al tanto de la naturaleza e
intensidad de las necesidades humanas y, por ende, en
mejores condiciones para definir y disear medios para
satisfacerlas y para administrar en tal forma que se
obtengan las respuestas deseadas.

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El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad

para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo
sus capacidades en la ejecucin de un proyecto.
Mientras que el uso de motivadores se centra
aparentemente en los subordinados y sus necesidades,
la inspiracin proviene de quienes encabezan a grupos.
stos pueden poseer una simpata y magnetismo tales
que susciten en sus seguidores lealtad, devocin y un
intenso deseo de promover sus anhelos. sta no es
cuestin de satisfaccin de necesidades; lo es, ms
bien, de que la gente ofrezca apoyo desinteresado al
adalid que ha elegido como suyo. Los mejores ejemplos
de liderazgo inspirador se dan en situaciones
desesperadas y atemorizantes: una nacin impreparada
en vsperas de una batalla, un campo de prisioneros con
una moral excepcionalmente alta o un lder derrotado a
quien sin embargo sus fieles seguidores no estn
dispuestos a abandonar.

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El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el

estilo del lder y el ambiente que este genera. La
intensidad de la motivacin depende en gran medida de
las expectativas, de la percepcin que se tenga de las
recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone
que se requerir, de las tareas por desarrollar y de
otros factores presentes en las condiciones especficas,
pero tambin del ambiente organizacional. La
consideracin de estos factores ha derivado en
abundantes investigaciones sobre el comportamiento
propio del liderazgo y en la elaboracin de varias
teoras al respecto.

Prcticamente todas las funciones de una empresa

organizada resultan ms satisfactorias para los
participantes y ms productivas para la empresa cuando se
dispone de individuos capaces de contribuir a que los
dems cumplan su deseo de cosas como dinero, categora,
poder y orgullo por los logros alcanzados.
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El ms importante principio del liderazgo es este:

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su
opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus
metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la
comprensin de los administradores de lo que motiva
a sus subordinados y de la forma como operan estas
motivaciones, y cuanto ms demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto
ms eficaces sern probablemente como lderes.

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Qu implica el liderazgo?

Inspiracin.

Apoyo emocional.

Objetivos en comn.

Visin.

Planificacin estratgica

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Aspectos bsicos del liderazgo

Inspiracin: Los lderes se comprometen a

actuar siempre de la mejor manera posible.
Lideran con el ejemplo y se plantean grandes
objetivos. Los lderes siempre dan todo de s y
esperan aprovechar lo bueno y lo malo de las
decisiones que tomen. Se comprometen con lo
que hacen, se caracterizan por su entusiasmo y
se consideran los nicos responsables de su
trabajo.

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Visin: Los lderes se centran en lograr los

objetivos. Tienen en claro su visin y saben
qu direccin tomar. Comunican sus
objetivos de forma precisa y clara.
Establecen los parmetros, a fin de poder
alcanzar aquello que se proponen. Se
caracterizan por sus valores consolidados y
basan sus decisiones en dichos valores.
Crean un entorno de trabajo en equipo en
el que cada uno sabe qu funcin
desempea dentro de la empresa.
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Planificacin estratgica: Los lderes

tienen en cuenta el panorama general y
consideran las necesidades y el xito de
toda la organizacin. Tienen la capacidad
de escuchar y aprender de otros, ya sean
compaeros de trabajo, colegas o jefes.
Escuchan lo que alguien dice, en lugar de
pensar en qu debera estar diciendo
dicha persona. Escuchan a su personal y
promueven las ideas, la reflexin y el
pensamiento innovador. Los lderes
escuchan, escuchan, escuchan y, luego,
actan.
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Apoyo emocional: Los lderes delegan

tareas porque saben que pueden ser tan
eficaces como quienes los apoyan. A los
lderes no solo les interesan las ganancias,
sino tambin las personas. Se dirigen a
todos, independientemente de su
jerarqua, con respeto y escuchan los
comentarios y las sugerencias. Cuando es
necesario, los lderes actan como
animadores para mantener la confianza
en tiempos difciles.

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Objetivos en comn: Los lderes

comprenden las necesidades de sus
subordinados y comparten un enfoque que
favorezca a todas las partes. Comunican,
de forma eficaz, la visin y la direccin
que desean implementar. Y,
principalmente, motivan a otros para
compartir su visin y para trabajar a fin de
cumplir los objetivos.

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Los lderes suelen caracterizarse por lo

siguiente:

Innovar

Desarrollar

Inspirar

Proyectar a largo plazo

Preguntar qu y por qu

Crear

Desafiar el statu quo

Hacer lo correcto

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Motivacin
La motivacin es un estado emocional vinculado a
determinadas reas del cerebro que nos impulsa a
actuar.
En la mayora de los casos, la motivacin es
automtica: nuestra mente percibe la diferencia
entre cmo son las cosas y cmo queremos que sean,
y el cuerpo acta para superar esa diferencia.

Espacio Interdisciplinario

Puede entendrsela experiencia de la motivacin en dos

sentidos:
El de tender hacia las cosas deseables y el de apartarse
de las cosas que no lo son. Lo que satisface nuestras
necesidades nos parece deseable, sentimos la inclinacin
de acercarnos a ese objetivo. Lo que nos parece
peligroso, nos asusta o resulta amenazador no es
deseable, y sentimos la inclinacin natural de
apartarnos. *

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Otras definiciones de Motivacin:

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino movere,

que significa mover.

Dessler lo considera como un reflejo de el deseo que tiene

una persona de satisfacer ciertas necesidades.

Frederick Herzberg dice: La motivacin me indica hacer

algo porque resulta muy importante para m hacerlo.

Kelly afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad
de la conducta.

Jones la ha definido como algo relacionado con: La forma

en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se
dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que
est presente en la organizacin mientras sucede todo esto.

Stephen Robbins publica la siguiente definicin de

motivacin: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos
para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
Espacioindividual.
Interdisciplinario

Ejemplo:
Usted tiene la oportunidad de montar una empresa. La
excitacin que siente har que quiera acercarse a esa
oportunidad. Al mismo tiempo, si la oportunidad exige que
abandone un empleo muy bien pagado, y eso le parece
arriesgado, puede que se sienta inclinado a apartarse. Es
entonces cuando el conflicto. Mientras el riesgo supere a la
excitacin, no actuar en otro sentido; an cuando tenga
muy pocas probabilidades de correr peligro si da el salto.
Este mecanismo defensivo de la mente se desarroll por
una buena razn, pero en la actualidad la mayor parte de
las decisiones que tomamos no son de vida o muerte. *
*(MBA Personal Josh Kaufman)

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Modelos de motivacin

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos

como seres pensantes y razonables, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos
futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la
motivacin se requiere conocer lo que las personas
buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo

o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo
atractiva que sea la recompensa y la forma como la
persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y
recompensa.

Modelo integrador de Motivacin.- Combina todo lo

que se conoce sobre el importante y complejo
fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de
realizacin, factores de higiene, expectativa,
motivacin, desempeo y satisfaccin.

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Motivacin y satisfaccin laboral

Teoras de la motivacin laboral
Existen 2 tipos de teoras, las centradas en el contenido y las
centradas en el proceso; (de momento slo las vamos a nombrar
escuetamente).
Las centradas en el contenido son:

Jerarqua de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de

que todos los individuos tienen cinco necesidades bsicas que
desean satisfacer; fisiolgicas, de proteccin, sociales, de
consideracin y estima y de auto desarrollo

Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres

necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y
afiliacin.

Modelo Jerrquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el

modelo de Maslow. Las necesidades bsicas estn englobadas en
tres niveles; de existencia, de relacin, de crecimiento o desarrollo
personal.

Teora de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.

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Las centradas en el proceso:

Teora de la equidad de Adams; sostiene que en el

entorno laboral, los individuos establecen unas
comparaciones entre las contribuciones que realizan a
la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de
la empresa (salidas).

Teora de las expectativas de Vroom; que se basa en dos

premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su
trabajo, y comprenden que depende de su desempeo
el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe
una relacin entre el esfuerzo que se realiza y la
ejecucin o el rendimiento de trabajo.

Teora del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres

variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

Teora del establecimiento de metas; el sujeto debe ser

consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es
algo por lo que desea trabajar.

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Motivacin intrnseca y extrnseca.

Motivacin intrnseca. Surge dentro del sujeto, obedece

a motivos internos.

Motivacin extrnseca. Se estimula desde el exterior

ofreciendo recompensa

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Zona de Confort
La zona de confort es un estado de comportamiento en el
cual la persona opera en una condicin de "ansiedad
neutral", utilizando una serie de comportamientos para
conseguir un nivel constante de rendimiento sin sentido
del riesgo (White 2009).[1]
Se llama zona confort al conjunto de lmites que,
sutilmente, la persona acaba por confundir con el marco
de su ntima existencia.
Sin duda, es una de las expresiones ms significativas
porque define muy grficamente el acomodo de aquellas
personas que han renunciado a tomar iniciativas que les
permitan gobernar sus vidas.

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Videos:

https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g
https://www.youtube.com/watch?
v=SpbMt7ehgeo&feature=youtu.be

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