LA ESENCIA DE LA

DECISIN

Sergio Cuervo G., MBA

Universidad ESAN

La esencia de la decisin
Por qu la Unin Sovitica instal misiles
ofensivos estratgicos en Cuba?
Por qu los Estados Unidos respondieron con
una cuarentena naval sobre los embarques
soviticos a Cuba?
Fue acaso necesario para los Estados Unidos
forzar una confrontacin nuclear pblica?
Por qu fueron retirado los misiles?
Cules son las lecciones de las crisis de los
misiles?

4 reflexin
Lo que vemos y juzgamos ,
como importante, lo que
aceptamos como adecuado,
depende no solo de la evidencia
que tenemos, sino de los lentes
conceptuales a travs de los
cuales observamos dicha
evidencia

ARGUMENTO
Los analistas de negocios utilizan modelos
conceptuales para explicar el
comportamiento de las empresas
Generalmente la evaluacin de las acciones
de una empresa responde a modelos
racionales representados por nmeros
Existen modelos alternativos que pueden
explicar mejor algunas acciones (modelo
burocrtico y poltico).

METAFORA DE AJEDREZ
MODELO RACIONAL
Un jugador individual est
moviendo las piezas de
acuerdo con tcticas para
lograr el objetivo de ganar el
juego

METAFORA DE AJEDREZ
MODELO BUROCRTICO
Varios jugadores podran estar
jugando y moviendo las piezas
de acuerdo con
procedimientos estndar de
operacin (PEO)

METAFORA DE AJEDREZ
MODELO POLTICO
Un conjunto de jugadores con
distintos objetivos, que
comparten el poder de mover
las piezas y que las movidas
son el resultado de una
negociacin

MODELO RACIONAL
El objeto de anlisis es la organizacin como
ente decisor
La explicacin se basa en buscar el motivo
que tuvo la organizacin para hacer lo que
hizo
Se espera que el decisor sea coherente con
sus decisiones pasadas
Las organizaciones seleccionan la accin que
maximizar sus metas y objetivos
estratgicos

MODELO I
El Paradigma

EMPRESA

CAJA
NEGRA

La unidad de Anlisis
La accin empresarial
como una alternativa
seleccionada

Objetivos
Opciones y alternativas
Consecuencias
Seleccin

MODELO I
Conceptos de orden
Actor

empresarial: Responsable de la toma de

decisiones
El problema central : metas y oportunidades
Seleccin esttica: Solucin
La accin como Eleccin Racional
Objetivos

y Propsitos

Opciones
Consecuencias
Seleccin

Conceptos del Modelo

Racional
1
Metas y objetivos

Alternativa I

Alternativa II

Alternativa III

CONSECUENCIAS

Eleccin
racional?

Plan de contingencia

MODELO I
Patrn dominante de inferencias:
Accin empresarial = Seleccin de acuerdo a
objetivos

Proposiciones Generales
Efecto sustitucin y revisin de otras alternativas
Planes de contigencia
Creatividad
Mtodos de evaluacin

PREGUNTAS MODELO I
Cul es el problema?
Qu alternativas existen?
Cuales son los costos y beneficios
estratgicos asociados a las
alternativas?
Cul es el patrn de los valores y
axiomas compartidos de la empresa?
Cules son las presiones en el
mercado?

MODELO II
El Paradigma

EMPRESA
Unidades de Negocios
Objetivos parciales
Procedimientos estndar
de Operacin

La unidad de Anlisis
La accin empresarial
como resultado
organizacional

MODELO II
Conceptos de orden

Actores organizacionales: las reas funcionales de una organizacin

Problemas divisionales y poder fraccionado
Prioridades y percepciones sesgadas

Objetivos: restricciones al desempeo

Atencin secuencial de metas: Problemas
Procedimientos de operacin estndar
Programas y repertorios: respuestas coordinadas
Rechazo a la incertidumbre
Bsqueda dirigida al problema
Aprendizaje y cambio organizacional

Control y coordinacin central

Decisiones de lderes divisionales
Accin como resultado organizacional

MODELO II
Patrn dominante de inferencias:
Accin empresarial = Resultados de PEO

Proposiciones Generales
Implementacin

organizacional
Opciones organizacionales
Flexibilidad limitada y cambio incremental
Planeamiento de Largo Plazo
Objetivos y ventajas / desventajas
Factibilidad administrativa

PREGUNTAS MODELO II
Cuales son las divisiones de la empresa?
Cul es la divisin(es) que actan en
problemas de esta naturaleza?
Qu repertorios, programas, y PEO tienen
estas organizaciones para generar la
informacin necesaria en los diferentes
niveles de la empresa?
Qu repertorios, programas y PEO tienen
estas organizaciones para implementar las
soluciones generadas?

MODELO III
El Paradigma

EMPRESA
Jugadores con diferentes posiciones, objetivos e intereses.
Poder
Canales de accin

La unidad de Anlisis
La accin
empresarial como
resultado poltico

MODELO III
Conceptos de orden
en posiciones diferentes
Prioridades y percepciones limitadas
Objetivos e intereses individuales
Opiniones y riesgos personales
Poder
Canales de accin
Reglas del juego
Negociaciones y coaliciones

Jugadores

MODELO III
Patrn dominante de inferencias:
Accin empresarial = Resultados de Negociaciones

Proposiciones Generales
Resultado poltico
Acciones e intenciones
Problemas y soluciones
Tu opinin depende de donde te sientas
Jefes e indios
Relaciones Inter e intradepartamentales
Estilos de juego
Problemas de percepcin, interpretacin y
comunicacin

PREGUNTAS MODELO III

Cuales son los canales de accin para
producir soluciones a este tipo de
problema?
Qu jugadores en qu posiciones estn
involucrados?
Cmo afectan a los jugadores centrales
las presiones del trabajo, desempeo
pasado y sus personalidades?
Cules son los plazos impuestos?
Dnde se pueden cometer torpezas?

CONCLUSIONES
El anlisis debe sobrepasar el nivel
del Modelo I: ms informacin
La burocracia o el funcionamiento de
las organizaciones
El anlisis debe conllevar la
factibilidad administrativa
Distinguir entre evaluacin y
explicacin

CONCLUSIONES
Pronsticos: cuidado
Refinamiento de los modelos
Anlisis Parcial y General
Aplicabilidad
Otros paradigmas