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GESTO DO CONHECIMENTO

Profa: Daniela Arajo Costa

Tpicos abordados

Conceitos bsicos
Formas de conhecimento
Definies e caractersticas do processo de
aprendizagem
Pedagogia X Andragogia: pressupostos e prticas
Teorias de aprendizagem : Piaget e Vygotsky
Criao do conhecimento e sistemas de inovao
Aprendizagem organizacional
Comunidades de prtica
Gesto do conhecimento e o processo estratgico

O Conhecimento ...
Uma capacidade (e uma necessidade)
inerentes ao ser humano.
Uma relao que supe 3 elementos:
O sujeito
O objeto
A imagem da realidade.

Como adquirir conhecimento?


Atravs de Vrias fontes...
sensao, percepo, imaginao, memria,
linguagem, raciocnio e intuio.

Papel da Linguagem
Fazendo Pesquisa!

Como Adquirir Conhecimento?

E tem mais de um tipo de


Conhecimento?
Senso-comum
Artstico
Filosfico
Teolgico
Cientfico

Tipos de Conhecimento
Emprico

Teolgico

Cientfico

Filosfico

Conhecimento Emprico
Tambm chamado de vulgar, intuitivo, de senso
comum ou ordinrio.
Conhecimento dos fatos sem lhes inquirir as
causas... superficial, acontece por informao
ou experincia casual.
ametdico e assistemtico.
Constitui a maior parte do conhecimento de um
ser humano.

Conhecimento Emprico... II
Conhecimento gerado para resolver problemas
imediatamente.
Ex. Homem abrigando-se nas cavernas.

Elaborado de forma instantnea e instintiva.


O sujeito um expectador passivo.
Conhecimento vivencial.

Conhecimento Emprico... III


Tem um carter utilitarista...
Ex. Os mdicos que todos conhecemos...
Tem objetividade limitada
Muito ligado vivncia, ao, percepo.
Subordinado a um envolvimento afetivo do
sujeito.
Incapacidade de se submeter a uma crtica
sistemtica e imparcial.

Conhecimento Emprico... IV
Linguagem vaga...
Difcil determinar o que se encaixa e o que escapa
de sua significao.
Significado dos termos depende do contexto.
Conduz a uma dificuldade de controle e avaliao
experimental.
O que implica (muitas vezes) na impossibilidade de
dilogo crtico.

Conhecimento Emprico V
Difcil reconhecer os limites de validade...
til e eficaz quando estamos falando de rotina.
Por ser vivencial... Torna-se impreciso ou mesmo
incoerente.
Muitas interpretaes possveis!

Conhecimento Cientfico
Intuio
Funo da mente, age sem estar fundamentada
por formao tcnica.
Forma de obter conhecimento sem o necessrio
uso da razo.

Empirismo
Conhecimento vem da Experincia
Experimentar, testar, medir

Conhecimento Cientfico...
Racionalismo...
A razo a nica fonte de conhecimento.
Os sentidos nos enganam!
Conhecimento verdade s quando
logicamente necessrio e universalmente aceito.
E o que fazer?
Usar o trinmio
Intuio + Empirismo + Racionalismo

No caso do Conhecimento
Cientfico...
A qualidade do conhecimento depende da
forma de aquisio... Mtodo!
O melhor combinar as trs formas...
Intuio idias sobre novos processos
Experimentao prottipos
Racionalizao descrio formal... O porqu
da coisa

Conhecimento Cientfico x
Conhecimento Tcnico

Que tipo de conhecimento


produzimos em CC?
Algumas subreas da computao aceitam artigos
da forma: "eu fiz algo super-interessante e ei-lo
aqui".
Artigos da forma "eu fiz algo melhor do que
outros j fizeram e rodei esses testes padro para
demonstr-lo."
Algumas subreas aceitam artigos da forma "eu
provei algo ainda no provado e eis a prova".

Produzindo Conhecimento em
CC
Um estgio menos maduro que o anterior "eu fiz
algo melhor do que outros j fizeram e inventei
esses testes para demonstr-lo."
Artigos da forma "eu fiz algo e o mundo se tornou
melhor por causa dele" ou "eu verifiquei que isso
(no necessariamente de minha inveno/criao)
tem esta conseqncia no mundo".

O Conhecimento Cientifico
Procura conhecer, alm do fenmeno, suas causas e as
leis que o regem.
Descobrir os princpios explicativos que servem de
base para a compreenso da organizao, classificao
e ordenao da natureza.
Para Aristteles o conhecimento s acontece quando
sabemos qual a causa e o motivo dos fenmenos.

Ento... O Conhecimento
Cientfico
Surge da necessidade descobrir princpios
explicativos.
Resulta da Investigao Cientfica.
Identificao da Dvida.
Conhecimento existente no basta.
Precisamos de uma resposta para a dvida.
Resposta tem que oferecer provas de
segurana.

Algumas caractersticas do
conhecimento Cientfico
crtico
Busca causas para os fenmenos
genrico
Divulga resultados (intersubjetividade)
Relata como chegou aos resultados!
Este caminho o mtodo cientfico.

Conhecimento Cientfico vs
Conhecimento Emprico
CC contingente...
CC programado, sistemtico, metdico
CC crtico, rigoroso, objetivo
CC verificvel, falvel e aproximadamente exato
CE atinge um fato, um fenmeno
CE gera certezas intuitivas
CE associa analogias globais.

O Mtodo Cientfico
Mtodo: conjunto de passos a serem seguidos
ordenadamente na busca da verdade.
Conduzir descoberta;
Permitir demonstrao e Prova;
Permitir a verificao de conhecimento;
Tcnica se refere aos procedimentos utilizados dentro das
etapas do mtodo.
Mais sobre mtodo nos prximos captulos!

Conhecimento Intuitivo e
Conhecimento Cientfico
Intuere = ver
No conhecimento intuitivo, chegamos ao objeto
sem passar pelos meios.
possvel ter intuio intelectual!
CI um ato, de ordem subjetiva, enquanto que no
CC, um ato o princpio de um longo processo.

Conhecimento Teolgico
Mesmo
objeto
conhecimentos.
valorativo
Inspiracional
Infalvel
Exato
Sistemtico
No verificvel

de

estudo

dos

outros

Conhecimento Teolgico e
Conhecimento Cientfico
CT exige autoridade divina.
CC no pressupe dons especiais para conhecimento
da natureza.
CC estuda fenmenos e se renova com as novas
descobertas.
CC pede entendimento a partir da evidncia.
CT procura rever os ensinamentos para no
contradizer CC.

Conhecimento Filosfico
Filsofo : amigo da sabedoria.
Filosofia: esforo da razo para questionar os
problemas humanos e discernir entre o certo e o
errado.
Mesmo objeto das outras cincias, mas finalidades
diferentes.

Caractersticas do Conhecimento
filosfico
Valorativo
No verificvel
Racional
Sistemtico
Infalvel e Exato

Conhecimento Cientfico e
Conhecimento Filosfico
CF tem por objetos as idias, relaes conceituais,
exigncias
lgicas.
No
passveis
de
experimentao!
CF usa o mtodo racional!
CC busca o especfico e CF busca o mais geral.
CF tem por objetivo questionar a prpria cincia.
CF pergunta; CC avana.

A Economia do Conhecimento
Empresas virtuais
Ativos intangveis
Capital intelectual
Produtos mais complexos
mais conhecimento multidisciplinar agregado

Desmaterializao das empresas


maior participao dos ativos intangveis

A Sociedade do Conhecimento
Inverso no valor dos
insumos da produo
Capital
Energia
Matria-prima

Conhecimento

Concluses
Sendo hoje o conhecimento o diferencial
estratgico da produo, ento preciso trat-lo
com mtodos, metodologias e ferramentais
apropriados
Processar dados
Tratar informaes
Gerenciar conhecimentos

Concluses
Conhecimento

Informao

Dado

Concluses
Fazer Gesto do Conhecimento :
1. Saber identificar quais conhecimentos
estratgicos para a organizao

so

> Planejamento Estratgico

2. Saber identificar as fontes de informaes


(internas e externas) apropriadas a GCO
3. Saber administrar dados e informaes

Concluses
E, principalmente:
4. Promover a capacitao permanente
5. Implementar metodologias para a criao e a
disseminao de conhecimento na organizao
6. Gerir o Capital de Conhecimento da empresa
7. Monitorar sistematicamente a produo de
conhecimentos estratgicos para a organizao
e a utilizao dos mesmos pelos concorrentes
8. Apropriar as solues de Tecnologia
da Informao a Gesto do Conhecimento

Concluses
Gesto do Conhecimento o processo
sistemtico
de
identificao,
criao,
renovao e aplicao dos conhecimentos que
so estratgicos na vida de uma organizao.
a administrao dos ativos de conhecimento
desta organizao.

Prticas de Gesto do Conhecimento


Projetos de Portais Corporativos
Programas de Aprendizagem Organizacional
Sistemas de Inteligncia Empresarial
Projetos de Universidades Corporativas
Desenvolvimento de Bases de Conhecimento

Prticas de Gesto do Conhecimento


Mapeamento de Competncias Essenciais
Mensurao do Capital Intelectual
Valorao de produtos e servios com base nos
ativos de conhecimento da organizao
Implementao de Comunidades de Prticas

Principais Barreiras
A Cultura Organizacional
A natureza do Ativo Conhecimento (intangvel)
A dificuldade em mensurar o valor do
conhecimento
A necessidade de compartilhamento
O mercado do conhecimento
A transferncia do conhecimento
Critrios diferenciados de reconhecimento
A velocidade das mudanas

A Gesto das Inovaes


Criatividade (humana)

Novas Idias
(novos conhecimentos)

Inveno (algo novo)

Inovao (mercado)

Questes Importantes

Desde quando o ser humano faz uso de


conhecimento para viver e produzir ?
Conhecimento algo
importante para a vida humana ?

Questes Importantes

Ento porque somente no final do sculo XX,


comeamos a falar de Gesto do
Conhecimento como algo estratgico para a
produo que realizada pelo ser humano ?

Processo de aprendizagem
Abordagens do processo de aprendizagem
Abordagem tradicional
Abordagem comportamentalista
Abordagem humanista
Abordagem cognitivista
Abordagem scio-cultural

Abordagem tradicional
Centrado no professor
Receptor passivo
Prevalece sobre o indivduo
Pessoas enquadradas
Dedutivo/ cumulativo
Transmisso de idias
Austero/ vertical

Caractersticas gerais
Homem
Mundo
Sociedade/cultura
Conhecimento
Educao
Escola
Ensino-aprendizagem Verbalismo do

mestre/memorizao do aluno

Professor-aluno
Metodologia
Avaliao

Relao vertical
Mtodo expositivo
Exatido da reproduo

Abordagem comportamentalista
Caractersticas gerais
Homem
Mundo
Sociedade/cultura
Conhecimento
Educao
Escola

Primazia do meio
Tbua rasa
Construdo
Infra estrutura scio cultural
Repetio e induo
Transmisso cultural
Forma de controle de
comportamento

Ensino-aprendizagem Estmulo - resposta


Professor = controlador
Professor-aluno
Aluno = receptor

Metodologia

Instruo programada

Abordagem humanista
Caractersticas gerais
Homem
Mundo
Sociedade/cultura
Conhecimento
Educao
Escola
Ensino-aprendizagem
Professor-aluno

Centrada no aluno

Metodologia

Instruo programada

Cria- se a si prprio
Subjetivo
Desenvolvimento do ser
Experincia pessoal e subjetiva
Auto aprendizagem
Desenvolve a autonomia
Experiencial
Professor = facilitador
Aluno = receptor
Ligada aos objetivos propostos

Abordagem cognitivista
Caractersticas gerais Desenvolvimento dos processos
cognitivos

Homem
Mundo
Sociedade/cultura
Conhecimento
Educao
Escola

Relao interacionista
Relao interacionista
Democrtica/indivduos autnomos
Evoluo onto-filogentica
Autonomia
Ambiente desafiador e
desequilibrador

Ensino-aprendizagem Atividade do sujeito


Prope desafios
Professor-aluno
Atividades operatrias/ vivenciais
Metodologia

Abordagem scio-cultural
Caractersticas gerais Promoo da conscientizao
Homem
Sujeito da sua prxis
Mundo
Sujeito da sua prxis
Sociedade/cultura
Humanizao
Conhecimento
Vinculado realidade
Educao
Libertadora
Escola
Espao de conscientizao
Ensino-aprendizagem Crtica dialtica
Professor-aluno
Sujeito do processo
Metodologia
Reflexo dialgica
Avaliao
Mtua e processual

PEDAGOGIA
O PROCESSO ENSINO-APRENDIZAGEM
O QUE APRENDER?
O QUE APRENDER?
PRTICAS E DISCURSOS PEDAGGICOS....
ABORDAGEM
CONSTRUTIVISTA

Pedagogia
Embasa o pensar e fazer da educao
Repensar crtico sobre os processos educativos
Alimenta-se de outras cincias
Reflete outras possibilidades prticas
para a educao
Redimensionamento das novas tecnologias
de ensinar e aprender

O PROCESSO
ENSINO-APRENDIZAGEM
INTERAO

PROFESSOR

ALUNO

O QUE APRENDER?
FATORES
PROCESSO MUDANA
DE COMPROTAMENTO
ATRAVS DA
EXPERINCIA

Emocionais
Neurolgicos
Relacionais
Ambientais

O QUE APRENDER?
APRENDIZ
RESULTA DA INTERAO
ENTRE ESTRUTURAS
MENTAIS E O
MEIO

Ativo
Interatividade
Experincias
anteriores
Intransfervel

PRTICAS E DISCURSOS
PEDAGGICOS....

CONTEUDISTA

CONSTRUTIVISTA

TECNICISTA

ABORDAGEM
CONSTRUTIVISTA
PROFESSORES COMO
CO-AUTORES DA
APRENDIZAGEM

CONHECIMENTO
(RE)CONSTRUDO

Princpios da Andragogia

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funcionalidade percebida;
Contextualizao;
Motivao intrnseca;
Estruturao;
Explicitao dos objectivos;
Envolvimento nas actividades;

Princpios da Andragogia (cont.)

7.
8.
9.
10.
11.

Pedagogia do sucesso;
Feedback construtivo;
Interao e prtica;
Empatia;
Desenvolvimento da auto-eficcia.

Teoria da aprendizagem
de VYGOTSKY

Lev Semenovich Vygotsky

Nasceu em Orsha, pequena cidade da Bielorrusia em


17 de novembro de 1896;
Morreu de tuberculose aos 37 anos, em 11 de junho de
1934;
Sua obra ainda pouco conhecida, devido a ter sido
proibida por motivos polticos;
Foi o principal autor dentro da abordagem cognitivista.

O pensamento de Vygotsky X Teorias da poca:


Vygotsky, embora tea elogios a obra de Piaget sob
muitos aspectos, tambm a critica, por considerar que este
no deu a devida importncia situao social e ao meio.
Ambos atribuem grande importncia ao organismo ativo,
mas Vygotsky destaca o papel do contexto histrico e
cultural nos processos de desenvolvimento e
aprendizagem, sendo chamado de sociointeracionista, e
no apenas de interacionista, como Piaget.

O pensamento de Vygotsky X Teorias da


poca:
Piaget coloca nfase nos aspectos estruturais e nas
leis de carter universal (de origem biolgica) do
desenvolvimento, enquanto Vygotsky destaca as
contribuies da cultura, da interao social e a
dimenso histrica do desenvolvimento mental.

Processos Cognitivos Inferiores X


Processos Cognitivos Superiores:
Inferiores:
Tipos de conhecimentos que
ocorrem de forma imediata e
direta, no tendo
processamento de
informaes via crtex
cerebral. De forma linear, ou
seja, no faz conexes com
conhecimentos armazenados
previamente, no havendo
intermediao com histria de
vida e cultura.

Superiores:
Atravs da ocorrncia
de interaes sociais e
culturais entre o
indivduo em
desenvolvimento e o
indivduo mediador
que se adquire as formas
de conhecimento.

Internalizao:

Cada um tem sua histria de vida, onde adquiriu


formas
de
funcionamento
cognitivo,
conhecimentos (processos intrapsquicos), atravs
de sua vivncia nas interaes sociais e culturais
de seu grupo (processos interpsquicos). Trata-se
de um processo que caminha do plano social relaes interpessoais - para o plano individual
interno - relaes intra-pessoais.

Teoria da Aprendizagem de Vygotsky:


Aprendizagem ou aprendizado o processo pelo qual
o indivduo adquire informaes, habilidades, atitudes,
valores, a partir do contato com a realidade, o meio
ambiente e com as outras pessoas. (Oliveira, 2001);
Na teoria de Vygotsky a nfase est nos processos
scio-histrico, a idia de aprendizado inclui a
interdependncia dos indivduos envolvidos nesse
processo. No processo de aprendizagem esto
envolvidos aqueles que aprende, aquele que ensina e a
relao entre essas pessoas, ou seja, segundo essa
teoria, o conceito de aprendizagem mais abrangente,
sempre envolvendo interao social.

Teoria da Aprendizagem de Vygotsky:


H uma questo subjetiva no desenvolvimento de
cada indivduo, pois cada um tem sua histria de
vida, o que faz com que cada um aprenda de forma
diferente;
O funcionamento cognitivo do individuo no se d
em funo de mecanismos associativos (S-R) nem
em conseqncia da imposio de estruturas prformadas, mas em decorrncia das interaes sociais
e culturais do sujeito;

Teoria da Aprendizagem de Vygotsky


Na Teoria da Aprendizagem de Vygotsky, o
indivduo no se desenvolve plenamente sem o
suporte de outros indivduos de sua espcie, essa
importncia
do papel do outro social no
desenvolvimento d origem a um conceito
especfico: Zona de Desenvolvimento Proximal.

Nvel de desenvolvimento Real X Nvel de


desenvolvimento Potencial:
Real:
Capacidades e funes
que a criana j
domina sem o auxlio
de um adulto.

Potencial:
Capacidade da criana
em desempenhar
tarefas com o auxlio
de um mediador.

Ex.: montar uma torre


de cubos sozinha.

Ex.: montar uma torre


de cubos observando
algum fazendo- a.

Nvel de desenvolvimento Real X Nvel


de desenvolvimento Potencial:
No ser qualquer indivduo que com a orientao de
algum, conseguir realizar qualquer tarefa.
Ex:
* a criana de 5 anos consegue construir a torre de
cubos sozinha;
* a criana de 3 anos precisar da assistncia de
algum;
* a criana de 1 ano no conseguir realizar a tarefa,
mesmo com o auxlio de algum.

Nvel de desenvolvimento Real X Nvel


de desenvolvimento Potencial:
A partir da existncia desses dois nveis de
desenvolvimento REAL e POTENCIAL que Vygotsky
define a Zona de Desenvolvimento Proximal;
ZDP : distncia entre o nvel de desenvolvimento Real
e o nvel de desenvolvimento Potencial. O que a
criana capaz de fazer hoje com o auxlio, amanh
conseguir fazer sozinha;
O processo de ensino aprendizagem deve ser
construdo tomando como ponto de partida o nvel de
desenvolvimento REAL.
Ex.: professor nivelar a turma.

Limites de uma teoria inacabada:


Difcil de utilizar o conceito de Zona Proximal de
forma especfica em um contexto educativo ou
experimenta;
Falta de especificao didtica, to importante em
uma teoria que condiciona a aprendizagem
instruo;
Falta de uma fundamentao experimental;
No que diz respeito s relaes entre aprendizagem e
instruo, dispomos de teorias que complementam a
teoria de Vygostsky. Entre elas a mais conhecida de
Ausubel (Ausubel, Novak e Hanesian, 1978).

Construo do
conhecimento de
PIAGET

DADOS BIOGRFICOS
1896 nasce Jean Piaget, na cidade sua de
Neuchtel.
1907 - Com 10 anos publica um artigo com estudos
sobre um pardal branco que ele observava em um
jardim pblico.
1915 -Forma-se em Biologia.
1918 Defende tese de Doutorado (sobre a adaptao
de moluscos em novos ambientes). Comea a estudar
Psicologia.

DADOS BIOGRFICOS
1919 - Comea a trabalhar com testes de
inteligncia infantil. Intrigado com as respostas
incorretas das crianas, comea e trabalhar no
exame dos processos de raciocnio subjacentes a
essas respostas.
1923 - Lana seu primeiro livro: A Linguagem e o
Pensamento da Criana.
1924 - Casa-se com Valentine Chtenay, uma de
suas assistentes, com quem teve trs filhos:
Jacqueline (1925), Lucienne (1927) e Laurent
(1931).

Resumo do pensamento de Piaget


Eu sou um construtivista. Penso que o
conhecimento uma questo de novas e constantes
construes, atravs de uma interao com a
realidade, e isso no est pr-estabelecido. Existe
uma criatividade contnua.

Construo da Teoria
Piaget foi um psiclogo e filsofo pioneiro, que passou a
maior parte da sua vida profissional observando e
ouvindo as crianas e contatando pesquisadores do
mundo inteiro que faziam o mesmo.
Ele descobriu que as crianas no pensavam como os
adultos.
Depois de milhares de interaes com crianas, Piaget
comeou a suspeitar que atrs das declaraes
aparentemente sem lgica existiam processos de
pensamento que possuiam uma ordem e uma lgica
prpria.
Einstein disse que essa era uma descoberta to simples
que somente um gnio poderia ter pensado nisso."

Construo da Teoria
As idias de Piaget abriram uma nova perspectiva nos
estudos da mente.
Ao fim de quase 75 anos de trabalho, Piaget tinha
desenvolvido alguns campos de estudo novos: a
psicologia do desenvolvimento, uma teoria cognitiva e o
que veio a ser chamado de epistemologia gentica.
Epistemologia o estudo do conhecimento cientfico.
Ainda que ele no tivesse proposto uma reforma
educacional, liderou um modo de pensar sobre as
crianas que forneceu a base para movimentos de
reforma educacional recentes.
Piaget foi o primeiro a levar a srio o pensamento das
crianas.

Construo da Teoria
Tericos que compartilharam as idias de Piaget: John
Dewey (U.S.A), Maria Montessori (Itlia) e Paulo Freire
(Brasi).
Piaget influenciou geraes de educadores com sua crena
de que as crianas no so depsitos vazios que devem ser
enchidos com conhecimento (conforme a pedagogia
tradicional postulava),mas sim construtores ativos de
conhecimento, pequenos cientistas que esto constantemente
criando e testando suas prprias teorias sobre o mundo.

Construo da Teoria
O essencial da teoria de Piaget a crena de que,
estudando cuidadosamente como o conhecimento se
desenvolve na criana, isso vai elucidar a natureza do
conhecimento em geral.
Nas ltimas dcadas a teoria de Piaget tem sido
desafiada pelos tericos que
entendem o
conhecimento como uma propriedade intrnseca do
crebro.
Algumas pesquisas recentes demonstraram que crianas
recm-nascidas j tm alguns dos conhecimentos que
Piaget acreditava ser construdo pelas crianas.

Estrutura cognitiva
O conceito de estrutura cognitiva central nessa
teoria.
Estruturas cognitivas so padres de ao fsica ou
mental que so subjacentes a atos especficos de
inteligncia e correspondem aos estgios do
desenvolvimento infantil.
De acordo com Piaget, existem quatro estruturas
cognitivas primrias (isto , estgios de
desenvolvimento) sensrio-motor, pr-operacional,
operaes concretas e operaes formais.

Estrutura cognitiva
A criana vai construir estruturas mentais e adquirir
modos de funcionamento dessas estruturas em
funo de sua tentativa incessante de entender o
mundo ao seu redor, compreender seus eventos e
sistematizar suas idias num todo coerente.
Piaget estudou o desenvolvimento dos vrios
processos cognitivos, dirigindo-se aos aspectos
qualitativos e no quantitativos.

ADAPTAO
As estruturas cognitivas mudam
atravs dos
seguintes processos de adaptao: assimilao e
acomodao.
A assimilao envolve a interpretao de eventos en
termos de estruturas cognitivas existentes e a
acomodao refe-se mudana de estruturas
cognitivas para que o ambiente faa sentido.
O desenvolvimento cognitivo consiste de um esforo
constante para se adaptar ao ambiente, emtermos de
assimilao e acomodao.

Principais postulados
Assimilao processo de desenvolvimento cognitivo
que envolve a incorporao de novos conhecimentos a
uma estrutura existente.
Acomodao se d quando o novo conhecimento
produz um reajuste nos esquemas de ao.
Hereditariedade as pessoas herdam estruturas
biolgicas (sensoriais e neuroniais) que predispe ao
surgimento de certas estruturas mentais. No herdamos
a inteligncia, herdamos um organismo que vai
amadurecer em contato com o meio ambiente.

Principais postulados
Esquema As crianas no so dotadas de
capacidades mentais prontas, mas de reflexos.
A partir de um equipamento biolgico hereditrio, a
criana formar estruturas mentais, para organizar
as sensaes e os estados internos desconhecidos.
Esquema uma unidade estrutural bsica de
pensamento ou de ao, que corresponde
estrutura biolgica, que muda e se adapta.

Principais postulados
Exemplos de esquema:
Seqncia de aes motoras,
Estratgia mentais para resoluo de problemas,
Imagem interiorizada de lugares ou de pessoas
com as quais convivemos.

Principais postulados
Esquema
Pode ser tanto uma disposio comportamental
especfica,
uma idia que formamos a respeito de uma pessoa, objeto
ou situao, ou ainda uma determinada maneira de
solucionar problemas abstratos.
Uma vez formado o esquema de preenso de um objeto,
por exemplo, ele ser ativado toda a vez que a criana
quiser pegar um objeto, e ser modificado sempre que
o novo objeto tiver propriedades especficas.

Principais postulados
Equilbrio
Piaget traa um paralelo entre o desenvolvimento
biolgico e o mental.
O organismo funciona de modo a atingir e manter um
estado de equilbrio interno que permita a
sobrevivncia em um determinado ambiente.
Um processo semelhante ocorre na organizao mental
do indivduo.
um processo de organizao das estruturas cognitivas
num sistema coerente, que possibilita ao indivduo uma
adaptao realidade.
A primeira forma de equilbrio da criana a aquisio
do pensamento operacional formal.

Principais postulados
Equilbrio
Em cada fase do desenvolvimento, a criana
consegue uma determinada organizao mental que
lhe permite lidar com o ambiente.
Essa organizao mental (equilbrio) ser modificada
medida em que o indivduo conseguir atingir novas
formas de compreender a realidade e de atuar sobre
ela, e tender a uma forma final que ser atingida na
adolescncia e que consistir no padro intelectual
que persistir durante a vida adulta.

Principais postulados
Epistemologia gentica: quais os processos que o
indivduo usa para conhecer a realidade.
Funo do desenvolvimento: produzir estruturas
lgicas que permitam ao indivduo atuar sobre o
mundo de formas cada vez mais flexveis e
complexas.

Teoria da Criao do Conhecimento


Organizacional(NONAKA E TAKEUCHI)
Conhecimento e Informao
Duas dimenses da criao do conhecimento
Converso do conhecimento: Interao entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
Quatro modos de converso do conhecimento
Socializao: tcito tcito
Externalizao: tcito explcito
Combinao: explcito explcito
Internalizao: explcito tcito
Contedo do conhecimento e a espiral do conhecimento

Teoria da Criao do Conhecimento


Organizacional
Condies capacitadoras da criao do
conhecimento organizacional
Inteno
Autonomia
Flutuao e caos criativo
Redundncia

Teoria da Criao do Conhecimento


Organizacional
Modelo de Cinco Fases do Processo de
Criao do Conhecimento Organizacional
1 fase: Compartilhamento do
conhecimento tcito
2 fase: Criao de conceitos
3 fase: Justificao de conceitos
4 fase: Construo de um arqutipo
5 fase: Difuso Interativa do
conhecimento

Conhecimento e Informao

Conhecimento
Informao
O conhecimento uma funo de
Consiste em diferenas que
uma atitude, perspectiva ou
fazem diferena. (Bateson,1979)
inteno especfica.
O conhecimento, ao contrrio da Proporciona um novo ponto de
informao, est relacionado
vista para a interpretao de
ao.
eventos ou objetos, o que torna
O conhecimento, como a
visveis significados antes
informao, diz respeito ao
invisveis ou lana luz sobre
significado. especfico ao
conexes inesperadas.
contexto e relacional.
O conhecimento um processo
A informao um meio
humano dinmico de justificar a material necessrio para extrair
crena pessoal com relao
e construir o conhecimento.
verdade.

Afeta o conhecimento
acrescentando-lhe algo ou o
reestruturando (Machlup, 1983).

Duas dimenses da
Criao do Conhecimento
Dimenso Ontolgica
O conhecimento s criado por indivduos
Uma organizao no pode criar conhecimento
sem indivduos.
A organizao apia indivduos criativos ou lhes
proporciona contextos para a criao do
conhecimento.
Esse processo ocorre dentro de uma
comunidade de interao em expanso, que
atravessa nveis e fronteiras interorganizacionais

Duas dimenses da
Criao do Conhecimento
Dimenso epistemolgica
Conhecimento tcito e explcito(Michael Polanyi,
1966)
O tcito pessoal, especfico ao contexto e,
assim, difcil de ser formulado e comunicado.
O explcito ou codificado refere-se ao
conhecimento transmissvel em linguagem
formal e sistemtica.
Polanyi observa que os indivduos adquirem
conhecimentos criando e organizando
ativamente suas prprias experincias

Duas dimenses da
Criao do Conhecimento
Dimenso epistemolgica(cont.)
O conhecimento tcito inclui elementos
cognitivos e tcnicos.
Para Johnson-Laird(1983) os elementos
cognitivos so chamados de modelos
mentais, em que os seres humanos criam
modelos do mundo estabelecendo e
manipulando analogias em suas mentes.
Estes modelos mentais ajudam as pessoas a
perceberem e definirem seu mundo.

Duas dimenses da
Criao do Conhecimento
Dois tipos de conhecimento
Conhecimento tcito
(Subjetivo)

Conhecimento explcito
(Objetivo)

Conhecimento da experincia Conhecimento da


(corpo)
racionalidade (mente)
Conhecimento simultneo
(aqui e agora)

Conhecimento seqencial
(l e ento)

Conhecimento anlogo
(prtica)

Conhecimento digital
(teoria)

Converso do Conhecimento: Interao entre


o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito
Ento qual tipo de conhecimento mais verdadeiro?
Ocidentais enfatizam o conhecimento explcito,
Japoneses enfatizam o tcito.
Nonaka e Takeuchi indicam que os dois so
complementares.

Converso do Conhecimento: Interao entre


o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito

O modelo dinmico de interao do conhecimento


tcito e explcito de Nonaka e Takeuchi
A converso do conhecimento base para a
criao/expanso do conhecimento humano.
Esta converso passa por um processo social
entre indivduos e no dentro de um indivduo.
Essa converso social faz com o conhecimento
tcito e explcito cresam tanto em termos de
qualidade quanto de quantidade.
A converso interativo(BIDIRECIONAL) e em
espiral.

Quatro modos de converso do


conhecimento
Socializao
Liga-se s teorias dos processos de grupo e da cultura
organizacional

Combinao
Tm suas razes no processamento de informaes

Internalizao
Est intimamente ligada com aprendizagem
organizacional

Externalizao
Negligenciada na teoria organizacional

Quatro modos de converso do


conhecimento
Conhecimento
tcito

Socializao
Conhecimento Conhecimento
tcito
Compartilhado
do
Internalizao
Conhecimento Conhecimento
Operacional
explcito

Conhecimento
em
explcito

Externalizao
Conhecimento
Conceitual
Combinao
Conhecimento
Sistmico

Quatro modos de converso do


conhecimento - Socializao
um processo de compartilhamento de
experincias e, a partir da, da criao do
conhecimento tcito, como modelos mentais
ou habilidades tcnicas compartilhadas.
O segredo para a aquisio do conhecimento
tcito a experincia.
A aprendizagem da arte feita pela
observao, imitao e prtica. O uso da
linguagem fica em 2 plano

Quatro modos de converso do


conhecimento - Socializao
A mera transferncia de informaes muitas vezes far
pouco sentido se estiver desligada das emoes
associadas e dos contextos especficos nos quais as
experincias ocorrem.
Exemplos:
Brainstorming (tama dashi kai) Honda Reunies
formais feita em um hotel para discutir problemas do
projeto de desenvolvimento de um produto.(no esto
limitadas aos participantes)
dez vezes mais fcil criticar do que sugerir
uma crtica construtiva

Quatro modos de converso do


conhecimento - Socializao
Matsushita Electric Industrial Company
Como mecanizar o processo de ligar a massa
do Po foi feito um trabalho com um padeiro
e descobriu que o mesmo alm de esticar, torcia
a massa do po.
Observao, Imitao e Prtica

Quatro modos de converso do


conhecimento - Externalizao
um processo de criao do conhecimento
perfeito, na medida em que o conhecimento tcito
se torna explcito, expresso na forma de metforas,
analogias, conceitos, hipteses ou modelos.(Nonaka
e Takeuchi)
O modo de externalizao da converso
conhecimento normalmente visto no processo
criao do conceito e provocado pelo dilogo
pela reflexo coletiva utilizando-se a deduo
induo como mtodos.

do
de
ou
ou

Quatro modos de converso do


conhecimento - Externalizao
A externalizao orientada pela metfora e/ou
analogia.
A metfora uma forma de perceber ou entender
intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa
simbolicamente
A analogia nos ajuda a entender o desconhecido
atravs do conhecido e elimina a lacuna entre a
imagem e o modelo lgico

Quatro modos de converso do


conhecimento - Externalizao
Mazda - Carro RX7
Um autntico carro esporte que privilegia o
prazer e o conforto de dirigir
deduzido do slogan criar novos valores e
apresentar o prazer de dirigir
Induzido de viagens conceituais e clnicas
com clientes e especialistas em carros

Quatro modos de converso do


conhecimento - Combinao
o processo de sistematizao de conceitos em um
sistema de conhecimento.
Os indivduos trocam conhecimento atravs de
documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de
comunicao computadorizadas.
Usos
criativos
de
redes
de
comunicao
computadorizadas e bancos de dados em larga escala
facilitam esse modo de conhecimento.

Quatro modos de converso do


conhecimento - Combinao
A reconfigurao das informaes existentes
atravs da classificao, do acrscimo, da
combinao e da categorizao do conhecimento
explcito pode levar a novos conhecimentos.
Ex:
A criao do conhecimento nas escolas e nos
cursos de ps-graduao
O uso de dados de vendas pela Kraft foods
levou a melhorar o sistema de vendas
disponibilizando de novos mtodos de vendas,
dizendo quem, onde e como compra o produto.

Quatro modos de converso do


conhecimento - Internalizao
o processo de incorporao do conhecimento explcito
no tcito.
Aprender fazendo
Experincias obtidas atravs da socializao, combinao e
externalizao criando know-how tcnico compartilhado e
modelos mentais.
necessrio a verbalizao e diagramao do
conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou
histrias orais para que o conhecimento torne-se explcito
em tcito.

Quatro modos de converso do


conhecimento - Internalizao
GE documenta todas as queixas e consultas de clientes
tornando possvel aos tcnicos de produtos a
reexperimentao daquilo que os telefonistas
experimentaram.
A internalizao pode ocorrer sem que se tenha que
reexperimentar as experincias de outras pessoas.
No Japo inmeros livros e artigos sobre empresas e
lderes so publicados e somente que as histrias de
sucesso possvel transformar em um modelo mental
tcito.

Quatro modos de converso do


conhecimento - Internalizao
Utilizando o conceito de experincia na prtica a
Honda conseguiu fazer com que a equipe de
desenvolvimento inter-funcional internalizasse
diversas experincias alm da sua especializao
funcional.

Espiral do conhecimento
Dilogo

Associao do
conhecimento
explcito

Externalizao

do campo

Construo

Socializao

Internalizao

Combinao
Aprender fazendo

Criao do Conhecimento
Ex1: Desejos dos consumidores
Conhecimento (transformao)
compartilhado conceitual = novo produto
atravs da socializao, externalizao
Ex2: Componentes combinados geram um
prottipo.
Conhecimento (transformao)
conceitual sistmico = prottipo
Utilizando a combinao

Criao do Conhecimento
Ex3: Produo em massa de um produto
Conhecimento (transformao)
Sistmico Operacional = Internalizao
Ex4: Aperfeioamento de um produto
Conhecimento (transformao)
Operacional Compartilhado = novo modelo

Espiral de criao do conhecimento


Dimenso epistemolgica

Conhecimento

Externalizao

Combinao

tcito

Conhecimento

Socializao

Internalizao

explcito

Dimenso
Individual

Grupo

Organizao Interorganizao

Nvel do conhecimento

Ontolgica

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Cinco condies promovem a espiral do
conhecimento
Inteno
Autonomia
Flutuao e Caos criativo
Redundncia
Variedade de Requisitos

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Inteno
Esforos de uma organizao para alcanar as suas metas.
Estrategicamente deve-se:
Desenvolver a capacidade de:
Adquirir;
Criar;
Acumular e
Explorar o conhecimento
O elemento crtico saber que tipo de conhecimento dever ser:
Desenvolvido
Operacionalizado

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional

Autonomia
Amplia a chance de introduzir oportunidades
inesperadas.
Aumenta a motivao para criar novo
conhecimento.

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Equipe auto-organizada
Equipe interfuncional utilizada para gerar inovao
Projetos de Inovao contm membros de diversas
funes
Na maioria das empresas h 4 ou 5 membros com
carreira funcional mltipla.
O histrico de membros de um projeto da Fuji
Xerox inclua pelo menos 3 mudanas
funcionais, apesar de estarem na faixa dos 30
anos.

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Autonomia
Projeto Honda City
Sistema SED(sales,engineering, development)
Operao flexvel
Funo da Equipe:
Aquisio de pessoal, instalaes e
oramento
Anlise do mercado de automveis e da
concorrncia
Definio de um mercado-alvo
Determinao de preo e volume de produo

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Flutuao e Caos criativo
Estimula a interao entre a organizao e o
ambiente externo.
Com a flutuao os membros enfrentam um
colapso de rotinas, hbitos ou estruturas
Com o colapso temos oportunidade de
reconsiderar nosso pensamento e perspectivas
fundamentais

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Flutuao e Caos criativo
O caos criativo aumenta a tenso dentro da
organizao
O caos criativo focaliza a ateno dos membros
da organizao na:
definio do problema
Resoluo da situao de crise

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento
Organizacional
Flutuao e Caos criativo
Organizaes japonesas criam freqentemente vises
ambguas (erro estratgico) para criar flutuao na
companhia.
Vamos mudar o fluxo
Investigao ativa de alternativas para os
procedimentos j estabelecidos.
Viso ambgua gera erro de interpretao no nvel
do pessoal de implementao
Os membros devem ter a habilidade de refletir sobre
as suas aes
Sem reflexo a flutuao leva ao caos destrutivo
A busca por uma meta elevada gera o compromisso

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Redundncia
O compartilhamento de informaes individuais
acelera o processo de criao do conhecimento
importante no processo de desenvolvimento
do conceito
essencial expressar imagens baseadas no
conhecimento tcito
Equipes trabalham em concorrncia para discutir
propostas que tenham abordagens diversas

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional
Redundncia
Rodzio de pessoal, job rotation
estimula as pessoas a criarem uma viso
sistmica da empresa.
Permite a diversificao das habilidades e
fontes de informao.
Desvantagem : aumenta o custo de criao do
conhecimento e causa a sobrecarga de
informaes
Importante saber onde localizar e armazenar a
informao

Condies Capacitadoras da Criao do


Conhecimento Organizacional

Variedade de Requisitos
A maximizao ocorre quando todos:
Tem o acesso mais rpido e uma ampla variedade de
informaes e o caminho mais curto a percorrer.
A criao de uma estrutura orgnica horizontal e flexvel
permite a resposta rpida complexidade
importante que exista uma rede de informaes
construda para dar suporte informao requerida.
O rodzio freqente permite que seja adquirido
conhecimento multifuncional e assim enfrentar problemas
multifacetados.

Modelo de cinco fases do processo de Criao


do Conhecimento Organizacional
Condies Capacitadoras
Inteno
Autonomia
Flutuao e Caos criativo
Redundncia
Variedade de Requisitos

Conhecimento tcito
na

Conhecimento explcito
na

Organizao
Socializao

Compartilhamento
do conhecimento
tcito

Organizao
Externalizao

Criao de
Conceitos

Combinao

Justificao de
Conceitos

Construo de
Um arqutipo

Difuso interativa
do
Conhecimento

Internalizao
Mercado
de organizaes
colaboradoras

Conhecimento tcito

de usurios
Internalizao pelos usurios

Conhecimento explcito
Como anncios, patentes,
produto, e/ou servio

Modelo Fase 1:
Compartilhamento do conhecimento tcito
O conhecimento tcito
fonte rica e inexplorada do novo conhecimento
No pode ser comunicado de maneira simples
adquirido atravs da experincia
No facilmente transmitido em palavras
O compartilhamento do conhecimento tcito a etapa
crtica na criao do conhecimento organizacional
A equipe auto-organizada o campo ideal para
alcanar uma meta comum a todos.

Modelo Fase 1:
Compartilhamento do conhecimento tcito
Os membros compartilham suas experincias
atravs de suas interpretaes pessoais
A gerncia injeta o caos criativo, e d autonomia
para atingir uma meta ambiciosa
A interao com o ambiente externo faz com que a
equipe passe a acumular o conhecimento tcito e o
explcito.

Modelo Fase 2:
Criao de Conceitos
O meio encontrado para compartilhar o modelo mental
da equipe a interao
Refletindo coletivamente
O modelo tcito verbalizado em palavras e frases
e cristalizado em explcito.
Mtodos de raciocnio utilizados:
Induo, deduo e abduo.
Abduo emprega linguagem figurativa com
metforas e analogias.
O uso da dialtica serve para utilizao de
contradies e paradoxos e assim sintetizar o
novo conhecimento.

Modelo Fase 2:
Criao de Conceitos
O meio encontrado para compartilhar o
modelo mental da equipe a interao
A autonomia ajuda as pessoas a pensar
livremente e assim convergir em uma direo.
A variedade de requisitos ajuda a equipe a
fornecer diferentes ngulos e perspectivas para
anlise de um problema.
A linguagem figurativa ajuda a cristalizar o
modelo mental compartilhado.

Modelo Fase 3:
Justificao de conceitos
Ponto de partida: Ser que os conceitos criados
realmente valem a pena para a organizao?
Para responder a esta pergunta os indivduos
devem justificar se os conceitos gerados atendem
s necessidades da organizao
Para que isto acontea deve-se filtrar as
informaes, conceitos ou conhecimentos
intensamente e continuamente
Custo, margem de lucro e grau de contribuio
servem como parmetro para justificar o produto.

Modelo Fase 3:
Justificao de conceitos
Ponto de partida: Ser que os conceitos criados
realmente valem a pena para a organizao?
Os critrios so tanto quantitativos como
qualitativos.
Aventura, romantismo e esttica apoiam os
critrios.
Ford Ecosport de bem com a vida
A redundncia de informaes ajudou a facilitar
o processo de justificao.

Modelo Fase 4:
Construo de um arqutipo

Um conceito justificado transformado em algo


tangvel ou concreto, ou seja um arqutipo.
Um arqutipo pode ser considerado um prottipo
no desenvolvimento de um produto.

Modelo Fase 4:
Construo de um arqutipo
Em um servio ou inovao, um mecanismo
operacional modelo pode ser considerado um
arqutipo.
O conhecimento explcito pode assumir a forma
de tecnologias ou componentes na construo de
um prottipo
Ocorre tambm a combinao do conhecimento
explcito ou arqutipo ou conceito justificado

Modelo Fase 4:
Construo de um arqutipo
Em um servio ou inovao, um mecanismo
operacional modelo pode ser considerado um
arqutipo.
A cooperao entre os departamentos da
organizao fator de sucesso para elaborar um
novo organograma, procedimento operacional,
entre outros.
A ateno aos detalhes essencial para o projeto
A autonomia e flutuao no so to relevantes
nesta fase

Modelo Fase 5:
Difuso interativa do conhecimento
A criao do conhecimento no acaba aps a concluso do
arqutipo, um novo ciclo surge para criar novos conceitos.
Esse processo inter e intraorganizacional
Uma nova abordagem operacional inovadora pode
fazer com que ocorra uma reao entre os clientes
Esta reao causa a criao de uma nova srie de
atividades que podem ser iniciadas.
Para que esta fase funcione cada unidade organizacional
dever ter autonomia para aplicar os conceitos de acordo
com a regio ou nvel de aplicao.

Aprendizagem Organizacional

o processo permanente de criao e


disseminao do conhecimento organizacional,
visando a adaptao contnua da empresa s
mudanas no seu ambiente externo, atravs de
metodologias que facilitem a converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito

Debates e Tendncias
Aprendizagem Organizacional x
Organizao de Aprendizagem
Interessa-se pela descrio
de como a organizao
aprende,
focaliza
as
habilidades e processos de
construo e utilizao do
conhecimento,
favorecendo a reflexo sobre o
processo de aprendizagem
Concentra-se em entender
a natureza e o processo de
aprendizagem
e
desaprendizagem

Tem foco na ao e no
ajuste de ferramentas
metodolgicas para o
diagnstico e avaliao do
processo de aprendizagem,
servindo de base para a
normalizao do que a
organizao deve fazer
para aprender
Desenvolve
modelos
normativos e metodologias
para criar mudana em
direo
a
processos
aperfeioados

Debates e Tendncias
Aprendizagem Organizacional x
Organizao de Aprendizagem
Constri teorias sobre o
fenmeno, apoiando-se em
investigao
emprica,
privilegiando
o
rigor
metodolgico, de forma a
descrever
como
as
organizaes
esto
aprendendo e os fatores
associados ao processo
Grupo representado por
pesquisadores acadmicos

Concentra-se em experincias prticas bem sucedidas


que,
ao
serem
generalizadas para qualquer
contexto, normalizam e
prescrevem o que as
organizaes devem fazer
para aprender

Grupo representado por


consultores (ou acadmicos
no papel de consultores)

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Todas as organizaes aprendem
O que significa que uma organizao aprende?
Em ltima instncia, as organizaes aprendem
atravs de seus indivduos
As teorias da aprendizagem individual so
importantes para a compreenso da aprendizagem
organizacional
Objetivo :Desenvolver uma teoria sobre o processo
atravs do qual a aprendizagem individual
promove a aprendizagem organizacional

Aprendizagem Individual
Importncia da aprendizagem individual para a
aprendizagem organizacional
bvia - organizaes so compostas de
indivduos
Sutil - organizaes aprendem independente de
qualquer indivduo especfico, mas no
independentemente de todos os indivduos

Aprendizagem
Conceito (dic): Aquisio de conhecimento ou
habilidades
Dois significados:
Habilidades: capacidade fsica de produzir alguma
ao (know-how)
Conhecimento: capacidade de articular uma
compreenso conceitual de uma experincia (knowwhy)

Aprendizagem
A aprendizagem s acontece quando novos
conhecimentos so traduzidos em diferentes
comportamentos que sejam replicveis
(Argyris e Schon)
Aumento da capacidade de algum tomar
aes eficazes
Nveis de Aprendizagem: Operacional e
Conceitual

Modelo de
Aprendizagem
A teoria da aprendizagem experimental a escola
Experimental
do pensamento que melhor acomoda esses dois
aspectos da aprendizagem
Base do modelo: ciclo de aprendizagem de
Kofman
Avaliar
(Reflexes
sobre
observaes)
Projetar
(Formar conceitos
abstratos)

Observar
(Experincia
concreta)
Implementar
(Testar
conceitos)

A Memria
O ciclo OAPI incompleto - no aborda
explicitamente a funo da memria, que tem um
papel crtico na aprendizagem individual e
organizacional
A pesquisa psicolgica faz uma distino entre
aprendizagem e memria(O que temos em nossa
memria afeta o que aprendemos, e o que
aprendemos afeta nossa memria)
Aprendizagem - aquisio
Memria - reteno do que foi adquirido
Esto interconectados - difcil separao

A Memria
O conceito de memria comumente entendido como
sendo anlogo ao de um dispositivo de armazenamento
onde tudo que percebemos e vivenciamos arquivado
necessrio diferenciar memria armazenada e
estruturas ativas que afetam o processamento do nosso
pensamento e as aes que tomamos
O conceito de Modelos Mentais facilita o entendimento
das estruturas ativas
Modelos Mentais - acrescentados ao ciclo OAPI de
Kofman

Modelos Mentais Individuais - MMI


Imagens internas profundamente arraigadas de
como o mundo funciona, e que tm uma poderosa
influncia sobre o que fazemos porque tambm
afetam o que vemos (Senge)
Difere da noo tradicional de memria como um
armazenamento esttico porque tem um papel ativo
no que um indivduo v e faz
Representam uma viso do mundo de uma pessoa

Modelos Mentais Individuais - MMI


Fornecem o contexto segundo o qual se devem
observar e interpretar materiais novos
Determinam como a informao armazenada
relevante para uma dada situao
Laura no liga para as pessoas

MMI - Estruturas e Rotinas


Os dois nveis de aprendizagem podem ser relacionados s duas partes dos modelos
mentais
Aprendizagem Operacional - procedimentos - etapas de uma tarefa - know-how Rotinas
No apenas se acumula e muda as rotinas, mas as rotinas igualmente afetam o
processo de aprendizagem operacional
Pensar - desafiar concepes predominantes - novas estruturas - reestruturar
problemas de formas diferentes
Ex. Preencher formulrio
Aprendizagem Conceitual - leva a pensar nos porqus - know-why - Estruturas

Ex. Caminho de volta para casa

Modelo Simples de
Aprendizagem
Individual

Aprendizagem Individual
al
u
t
ei
c
n
Co
Avaliar
Projetar

Observar

Modelos
Mentais
Individuais

Implement
n
io
c
ar
a
er
p
O
al

Estrutura
s

Rotina
s

Um ciclo de aprendizagem conceitual e operacional que informa e recebe informaes de


modelos mentais

Aprendizagem Organizacional
mais complexo e dinmico do que uma simples
ampliao da aprendizagem individual
Motivao e competncia mais complicadas
Um modelo de aprendizagem organizacional tem
que resolver o dilema de conferir inteligncias e
capacitaes de aprendizagem a uma entidade nohumana sem antropomorfiz-la.
Dilema da Aprendizagem Individual-Organizacional
As organizaes no so simplesmente conjunto de indivduos, embora no
haja organizaes sem esses conjuntos. De modo similar, a aprendizagem
organizacional no simplesmente a aprendizagem individual; no entanto
as organizaes aprendem apenas atravs da experincia e das aes de
indivduos (Argyris e Schon)

Aprendizagem Organizacional
O que constitui a aprendizagem adequada?
Procedimento Operacional Padro (POP) - faz parte da
memria da organizao - bom ou ruim?
O ponto crucial da questo saber quando as rotinas
organizacionais so adequadas e quando no so quanto mais
ampla a gama de situaes subordinadas pelas rotinas e melhor
o desempenho rotinizado, h menos lembranas de que algo
alm da competncia rotinizada pode s vezes ser til ou
mesmo essencial para a sobrevivncia

Modelo de Aprendizagem Organizacional


Organizaes com Sistemas
Pode acontecer
Comportamentais (March e Olsen)
quando a
Pode acontecer
quando o
indivduo afeta a
ao
Ao
organizacional de
forma ambgua Individual
Aprendizagem
pela Audincia
Tomam-se aes,
observam-se respostas,
fazem-se infernciasAo
e
acontece Organizaciona
a
aprendizagem, mas l
no h uma base real
para as conexes entre
a ao organizacional e
a resposta ambiental

Aprendizagem
Limitada pelo
Papel

aprendizagem
individual no tem
efeitos sobre a ao
individual, porque o
Convices
crculo est rompido
Individuais
devido a restries no
papel do indivduo
Aprendizagem
com
Ambigidade
O indivduo afeta a ao
organizacional, que afeta
o ambiente, mas as
Resposta
conexes causais entre
Ambiental
os eventos no so
claras, ou seja, acontece
a aprendizagem
operacional, mas no a
conceitual

Aprendizagem
Supersticiosa

Modelo de Aprendizagem Organizacional


Organizaes como Sistemas
Interpretativos (Daft e Weick)
Varredura
(Coleta de
dados)

Envolve a
monitorao e
obteno de
dados a respeito
do ambiente

Interpretao
(Significados
atribudos a dados)

o processo de
traduzir eventos e
conceitos em
desenvolvimento
consistentemente
com a
compreenso
anterior do

Aprendizagem
(Ao tomada)

o conhecimento
a respeito dos
interrelacionamentos
entre as aes da
organizao e o
ambiente, assim
como as aes
que so tomadas

Modelo de Aprendizagem Organizacional


Organizaes como Sistemas
Interpretativos (Daft
e Weick)
Tipos
de
No-analisvel
Hiptese
sobre o
Ambiente
Analisvel

Interpretao
Viso No-Direcionada
Representao
Interpretaes restritas
Ambiente para
Dados no-rotineiros,
experimentao, testes,
informais. Oportunidades
coero, inveno.
para palpites e rumores
Aprender fazendo
Descoberta
Pesquisa formal.
Questionamento,
pesquisas, coleo de
dados.
Deteco ativa
Ativo
Grau de Intromisso
Organizacional

Viso Condicionada
Interpretaes dentro dos
limites tradicionais.
Deteco passiva.
Rotinas, dados formais
Passivo

Os dois eixos representam as hipteses de uma organizao sobre a viso do


mundo.
A viso do mundo de uma organizao determina como ela interpreta
respostas ambientais, se agir sobre elas e que meios especficos empregar se

Crticas aos Modelos


O modelo de Daft e Weick no lida explicitamente
com os atores individuais
O modelo de March e Olsen ignora em grande parte as
interaes entre a aprendizagem individual e a
aprendizagem organizacional
Outros tericos relacionam a aprendizagem
organizacional com as aes de um grupo de
indivduos, como a alta gerncia. No identificam
processos explcitos de transferncia atravs dos quais
a aprendizagem individual retida pela organizao

Modelo Integrado para a


Aprendizagem Organizacional (OADISMM)
Aprendizagem Individual
IDLL

Modelos
Mentais
Individuais

n
Co

al
u
t
i
ce

Avaliar

Projetar

Estrutura
s

Rotina
s

Implement
n
io
c
ar
a
er
p
O
al
ISLL

Viso do
mundo

Modelos
Mentais
Compartilhado
s

ODLL

Rotinas
Organizacionai
s

Observar

Resposta
Ambiental
SLL

Ao Individual

OSLL
DLL
Ao
Organizacional

O Papel dos Indivduos na


Aprendizagem Organizacional
As convices individuais foram substitudas pelo
modelo OADI-IMM de aprendizagem individual
O ciclo de aprendizagem individual o processo
pelo qual essas convices mudam e essas
mudanas so ento codificadas nos modelos
mentais individuais
Os ciclos de aprendizagem individual afetam a
aprendizagem organizacional atravs de sua
influncia nos modelos mentais compartilhados da
organizao

O Mecanismo de Transferncia:
Modelos Mentais Compartilhados
As partes da memria de uma organizao
que so relevantes para a aprendizagem
organizacional so aquelas que constituem a
memria ativa - que define em que uma
organizao deve prestar ateno, como
decide agir e o que de sua experincia
seleciona para lembrar - MMC e MMI

O Mecanismo de Transferncia:
Modelos Mentais Compartilhados
Podem ser explcitos ou implcitos, tcitos
ou reconhecidos, mas tm a capacidade de
afetar a forma pela qual um indivduo ou
uma organizao v o mundo e toma aes.
A aprendizagem organizacional depende
do aperfeioamento dos modelos mentais
de seus indivduos. Tornar explcitos esses
modelos mentais crucial para o
desenvolvimento
de
novos
modelos
mentais compartilhados

O Mecanismo de Transferncia:
Modelos Mentais Compartilhados
Por que colocar tanta nfase em modelos
mentais?
Porque os modelos mentais nas cabeas dos
indivduos so o lugar onde reside a maior
parte do conhecimento de uma organizao
Perda da Memria Esttica x Modelos Mentais
Individuais
Os ativos intangveis residem nos Modelos
Mentais Individuais que contribuem coletivamente
para os Modelos Mentais Compartilhados

Ciclos de Aprendizagem Incompletos


March e Olsen: limitada;
supersticiosa; com ambigidade
Ciclos adicionais:
oportunstico

pela

situacional;

audincia;
fragmentado;

Aprendizagem Situacional
Acontece quando o indivduo esquece ou no
codifica a aprendizagem para uso posterior; o elo
entre a aprendizagem individual e os MMI cortado

Ciclos de Aprendizagem Incompletos


Aprendizagem Situacional
Como o modelo mental do indivduo no
alterado, a organizao tambm no tem uma
forma de absorver a aprendizagem
Exemplo: Gerenciamento da crise
Contra-exemplo: Melhoria da qualidade

Ciclos de Aprendizagem Incompletos

Aprendizagem Fragmentada
Acontece quando o elo entre os MMI e os
MMC quebrado
Os indivduos aprendem, mas a organizao no
Exemplo: Universidades; organizaes muito
descentralizadas

Ciclos de Aprendizagem Incompletos


Aprendizagem Oportunstica
Acontece quando as aes organizacionais so
tomadas com base nas aes de um indivduo
(ou de um pequeno grupo) e no com base nos
modelos mentais largamente compartilhados na
organizao (valores, cultura, mitos ou POP)
Exemplo: IBM - desenvolvimento do PC

Modelo (OADI-SMM) com


Ciclos de Aprendizagem Incompletos

Aprendizagem
Situacional

Modelos
Mentais
Individuais

IDLL

Aprendizagem Individual
al
u
t
ei
c
n
Co
Avaliar
Projetar

Estrutura
s

Rotina
s

ODLL

Implement
n
io
c
ar
a
er
p
O
al
ISLL
Aprendizagem
Modelos
Mentais
Compartilhado
s

Viso do
mundo

Aprendizagem
sob Ambigidade

Observar

Fragmentada

Rotinas
Organizacionai
s

Resposta
Ambiental
SLL

Aprendizagem
Supersticiosa

Ao Individual

Aprendizagem
Limitada pelo Papel

DLL

Aprendizagem
Oportunista

OSLL

Aprendizagem
pelo Audincia

Ao
Organizacional

Tornando Explcitos os Modelos Mentais


Desafios
Encontrar formas de tornar explcitos esses
modelos mentais
Gerenciar a forma pela qual esses modelos
mentais so transferidos para a memria
organizacional
Se o que importa no a realidade, mas sim as
percepes da realidade, ento o fundamental para
a aprendizagem um modelo mental
compartilhado

Tornando Explcitos os Modelos Mentais


Os modelos mentais so uma mistura do que
aprendido explicitamente e do que absorvido
implicitamente. Por isso to difcil o
compartilhamento

Processo organizacional de aprendizagem


Modelo de trs estgios
Aquisio de conhecimento
Desenvolvimento ou criao de habilidades
Compartilhamento de conhecimento
Disseminao do que foi aprendido, transferncia do
conhecimento
Utilizao de conhecimento
Assimilao, o conhecimento se torna institucionalmente
disponvel, generalizao

Temas essenciais como base do modelo


Todas as organizaes so sistemas de aprendizagem
As empresas estudadas tm processos formais e
informais e estruturas para a aquisio, o
compartilhamento e a utilizao de conhecimento e
de habilidades
A aprendizagem se conforma cultura
A natureza da aprendizagem e a forma como ela
ocorre so determinadas pelas culturas e
subculturas da organizao

Temas essenciais como base do modelo


O estilo varia entre sistemas de aprendizagem
Diferentes valores e investimentos levam
diferentes estilos de aprendizagem (orientaes
de aprendizagem)
Processos genricos facilitam a aprendizagem
Algumas polticas, estruturas e processos do
suporte aprendizagem (fatores facilitadores)

Modelo de organizaes como sistemas de


aprendizagem
Como e onde
O que

ocorre a
aprendizagem

promove a
aprendizagem

Sistema de Aprendizagem Organizacional


Descritivo

Normativo

Orientaes de aprendizagem

Fatores facilitadores

Baseados em:
Cultura, Experincia,
Competncias essenciais

Melhor prtica, Processos


comuns

Fonte: Edwin C. Nevis, Anthony J. DiBella e Janety M. Gould

Orientaes de aprendizagem

1 - Fonte de conhecimento
At que ponto a organizao est internamente
desenvolvendo um novo conhecimento ou est
simplesmente procurando inspirao em idias
externas?
MIC inovao, EDF adaptao, Motorola
inovao e adaptao (imitao reflexiva)

Orientaes de aprendizagem
2 Foco produto-processo
A organizao prefere acumular conhecimento
sobre resultados de produtos ou sobre
processos?
Motorola investe nos dois sentidos; MIC,
EDF e Fiat investem quase que
exclusivamente em produtos

Orientaes de aprendizagem
3 Modo documentao
Atitudes com relao ao que constitui
conhecimento e onde ele reside? (pessoal X
memria organizacional)
MIC documentao pessoal; Motorola
ambas abordagens; Fiat historicamente
repositrio pessoal (desenvolvendo memria
tcnica)

Orientaes de aprendizagem
4 - Modo disseminao
A organizao estabelece um clima no qual a
aprendizagem evolui ou no qual uma abordagem
controlada e mais estruturada induz
aprendizagem? (procedimentos escritos X
dilogos)
MIC comunicao informal; Motorola
prioridade para programas fixos e estruturados;
EDF e Fiat procedimentos formais e
documentados

Orientaes de aprendizagem
5- Focos de aprendizagem
A aprendizagem est concentrada em mtodos e
ferramentas para melhorar o que j est sendo feito
ou testar suposies que do seguimento ao que
est sendo feito? (aprendizagem em um s loop X
aprendizado em dois loops Argyris e schn)
EDF no questiona suas suposies; Fiat
questiona suposies no desenvolvimento de novos
produtos; MIC transformao no estilo de
aprendizagem; Motorola dedicao eficincia
impede o questionamento de suposies

Orientaes de aprendizagem
6 Foco na cadeia de valor
Quais
investimentos
em
competncias
essenciais e aprendizagem so valorizados e
apoiados pela organizao? (foco da
organizao; interno X externo; projeta-e-faz X
vende-e-entrega)
MIC, EDF e Motorola projeta-e-faz; Fiat
projeta-e-faz equilibrado com entrega

Orientaes de aprendizagem
7 Foco no desenvolvimento de habilidades
A organizao desenvolve habilidades tanto
individuais como de grupo?
MIC e Fiat aprendizagem individual
(desenvolvendo equipes); Motorola orientada
para equipes; EDF ambas orientaes

Fatores facilitadores
1 O imperativo da varredura minuciosa
A organizao compreende o ambiente em
que funciona?
Motorola nfase na varredura minuciosa do
mercado (japoneses); Fiat visitas s
dependncias de concorrentes de classe
mundial

Fatores facilitadores
2 Lacuna de desempenho
Como os gerentes analisam as varincias? (A falta
de evidncias no-confirmadoras uma barreira
para aprendizagem)
Motorola a conscincia de seu desconhecimento
motivou a aprendizagem; EDF aprendizagem
adaptativa; Fiat estudo daquilo que precisa saber

Fatores facilitadores
3 Preocupao com a medio
A organizao desenvolve e utiliza medies
para dar suporte aprendizagem?
Motorola sucesso do PGQ; EDF
relacionada s lacunas de desempenhooportunidade de melhoria

Fatores facilitadores
4 Mentalidade experimental
A organizao d nfase experimentao
em bases correntes? (quanto mais
experincias planejadas mais aprendizado)
No foram verificadas evidncias de
mentalidade experimental; Motorola
raras excees

Fatores facilitadores
5 Clima de abertura
Os limites em torno do fluxo de informaes so
permeveis de tal modo que as pessoas possam fazer
suas prprias observaes? (at que ponto os erros
so compartilhados e no ocultados liberdade de
expresso erro oportunidade de melhoria)
EDF anormalidade e desvios so publicamente
comunicadas por toda a empresa

Fatores facilitadores
6 Educao contnua
H um compromisso de educao a longo
prazo em todos os nveis da organizao?
(compromisso de toda organizao e no
apenas
grupos
de
treinamento
e
desenvolvimento)
MIC experincias desenvolvimentistas;
Motorola joint ventures com universidades
e programas conjuntos com governo

Fatores facilitadores
7 Variedade operacional
H mais de uma maneira de se atingir os
objetivos de trabalho? (variao de estratgias,
de polticas, de processos , de estruturas)
EDF pouca variao; Fiat respostas
similares; MIC diferentes mtodos para
tomada de decises

Fatores facilitadores
8 Advogados mltiplos
Junto com a liderana envolvida, h mais de
um campeo que determina o cenrio para a
aprendizagem? ( quanto mais adeptos de uma
idia nova, mais rpida ser a aprendizagem)
Motorola empowerment e adeptos da
qualidade; MIC incentiva aprendizagem
pessoal

Fatores facilitadores
9 Liderana envolvida
A liderana em todos os nveis organizacionais est
engajada na implementao da viso?
Motorola CEO estudante reunies
10 Perspectiva sistmica
Os participantes-chave pensam na interdependncia
das variveis organizacionais em termos abrangentes?
MIC e Motorola mudana de perspectiva recente;
Fiat abordagem sistmica impacto da estrutura
sobre o desenvolvimento de produtos

Diretrizes gerais para intensificar a


Imperativo de varredora minuciosa, Lacuna de desempenho,
aprendizagem
Preocupao com medio, Mentalidade experimental, Fonte de
conhecimento, Foco em produto-processo

Elementos de um Sistema de Aprendizagem Organizacional

r
i za

Di
ss
em
in

il
Ut

Variedade
operacion
al
Advogado
s
mltiplos
Foco em
aprendiza
do
Foco em
cadeia de
valor

Foco com
desenvolvimento de
habilidades
Liderana envolvida
Perspectiva sistmica

ar

Adquirir

Clima de
abertura
Educao
contnua
Modo
documenta
o
Modo
dissemina
o

Fonte: Edwin C. Nevis, Anthony J. DiBella e Janety M. Gould

Estratgias para melhorar a capacidade


organizacional de aprendizagem
1 Melhorar as orientaes de aprendizagem
A organizao pode mudar seu posicionamento
em relao s orientaes
As orientaes de aprendizagem resultam em
competncias identificveis

2 Melhorar os fatores facilitadores


A organizao aceita seu atual padro de
orientaes e decide melhorar seus sistemas e
estruturas

Estratgias para melhorar a capacidade


organizacional de aprendizagem
3 Mudar tanto as orientaes de
aprendizagem
quanto
os
fatores
facilitadores
Quando as outras estratgias no so adequadas
Mudana em grande escala

Orientaes finais
As trs estratgias so incrementalmente mais difceis
de se implantar
Antes de decidir se tornar algo novo, estude e avalie o
que voc agora
As organizaes devem considerar os fatores culturais
na escolha e implementao de qualquer estratgia
Mudanas em grande escala requerem que muitas
iniciativas
sejam
empreendidas
de
forma
cuidadosamente planejada e em seqncia

Comunidades de prtica: Introduo


A economia de hoje baseia-se no conhecimento, e a maioria
das empresas trabalham assiduamente para capitalizar este
fato.
Para apreender e disseminar idias e know-how, as empresas
utilizam vrias formas organizacionais:
Equipes de funes cruzadas,
Unidades de negcio focadas no cliente ou no produto,
Workgroups, etc.
Em muitos casos estas formas de organizar-se so muito
efetivas, e ningum apostaria em sua extino.

Comunidades de prtica
Uma nova forma organizacional surgiu com
a promessa de complementar as estruturas
existentes, e radicalmente permitir o
compartilhamento de conhecimentos, a
aprendizagem e as mudanas:
A chamada Comunidade de Prtica.

Comunidades de prtica
O que so Comunidades de Prtica?
- So grupos de pessoas ligadas informalmente pelo
compartilhamento da expertise e uma paixo por
uma empresa articulada.
Ex.
Engenheiros engajados em perfuraes de guas
profundas,
Consultores especializadas em marketing
estratgico,
Gerentes de frente encarregados do
processamento de cheques em grandes bancos
comerciais.
- As comunidades se renem regularmente de maneira
informal, espontnea e sem agenda fixa.

Comunidades de prtica
O poder das comunidades de prtica:
Direcionar estratgias,
Gerar novas linhas de negcios,
Resolver problemas,
Promover a disseminao das boas prticas,
Desenvolver habilidades profissionais, e
Ajudar as empresas a recrutar e reter talentos.

Comunidades de prtica
Com tanta eficcia, porque as comunidades de prtica
no so mais predominantes?
- Por 3 razes bsicas:
1. Embora existam h sculos, o termo muito recente
no linguajar empresarial;
2. Apenas algumas empresas visionrias deram o salto
para implant-las;
3. No to fcil construir e sustentar comunidades de
prtica, ou integr-las ao restante da organizao.

Comunidades de prtica
A natureza orgnica, espontnea e informal
fazem as comunidades de prtica resistentes
superviso e interferncias.
Apesar disso, observa-se um nmero
crescente de empresas que superaram o
paradoxo gerencial inerente s comunidades
de prtica e com sucesso as implementaram.

Comunidades de prtica
Em geral, gerentes no outorgam mandatos
as comunidades de prtica. Em vez disso,
gerentes bem sucedidos renem as pessoas
certas, provm a infra-estrutura necessria e
mensuram o valor das comunidades de
forma no tradicional.
As tarefas do cultivo no so fceis, mas a
colheita produzida bem vale o esforo.

Os Contrastes das Comunidades de Prtica


Na Grcia Clssica - Corporaes de
metalrgicos, pedreiros e artesos tinham tanto
propsitos sociais como funes empresariais.
Na Idade Mdia - Associaes de artesos tinha
papel similar por toda a Europa.
Hoje - Comunidades de Prtica diferem em um
aspecto importante: Em vez de serem compostas
por pessoas que trabalham para si, elas existem
dentro de grandes organizaes.

Comunidades de Prtica
Comunidades de Prtica so to diversas quanto as
razes que motivaram seu surgimento. Exemplo:
Reorganizao da empresa em estrutura baseada
em equipes, funcionrios experts em estrutura
funcional podem formar comunidades de prtica
como forma de manter as conexes internas.
Funcionrios podem formar comunidades em
resposta s mudanas originadas fora da
organizao, como o surgimento do e-commerce,
ou internas, como uma nova estratgia
empresarial.

Comunidades de Prtica
Uma comunidade de prtica pode existir totalmente
interna uma unidade de negcio, ou extrapolar
fronteiras.
Uma comunidade pode florescer com membros de
diferentes companhias.
Uma comunidade pode ser composta de dezenas ou
centenas de pessoas, mas tipicamente tm um ncleo
de participantes cuja paixo pelo tema energia a
comunidade e que prov uma liderana intelectual e
social. Grandes comunidades so subdivididas em
regies geogrficas ou por assunto para encorajar as
pessoas a participarem ativamente.

As comunidades de prtica diferem de outras formas


organizacionais em vrias maneiras:
Forma

Objetivo

Comunidade Des.Capacidade
de Prtica
s; intercmbio
de
conhecimento

Participantes

Motivao

Existncia

Membros
autoescolhidos

Paixo,
compromiss
o,
identidade

Enquanto
houver
interesse

Grupo
Formal

Desenvolver
um novo
produto ou
servio

Todos
subordinados
ao gerente

Exigncia e At a prxima
objetivos
reorganizao
comuns

Equipe de
Projeto

Executar uma
tarefa
especfica

Funcionrios
designados

Objetivos
do projeto

Rede
Informal

Coletar ou
repassar
informaes

Colegas e
Necessidade
conhecedores
s mtuas
do negcio

At a
concluso do
projeto
Enquanto
houver
necessidade

Comunidades de Prtica
A fora das comunidades de prtica sua auto
perpetuao.
Ao gerar conhecimento, as comunidades se reforam
e renovam-se.
As comunidades, alm dos ovos de ouro, fornecem
a galinha que os pem.
O desafio organizacional manter a galinha viva e
produtiva.

O Paradoxo Gerencial
Apesar do carter fundamentalmente informal e autoorganizado, as comunidades beneficiam-se do cultivo.
Como jardins, elas respondem a ateno dada sua natureza.
Para manter as comunidades vivas e funcionando, os gerentes
devem:
Identificar comunidades de prtica potenciais, que enalteam
as capacidades estratgicas da empresa;
Prover a infra-estrutura que dar suporte s comunidade e
possibilit-las aplicar sua expetise eficientemente;
Utilizar mtodos no tradicionais mensurao do valor das
comunidades de prtica empresariais.

A nova Fronteira
As comunidades de Prtica so emergentes em empresas
que prosperam em conhecimento.
O primeiro passo para a gerncia agora, entender o que
as comunidades so e como funcionam.
O segundo passo compreender que elas so um fonte de
conhecimento oculta e portanto, a chave para o desafio da
economia do conhecimento.
O terceiro passo, apreciar o paradoxo que estas
estruturas informais necessitam de esforos gerenciais
especficos para desenvolverem-se e para integrarem-se
organizao de modo que sua fora prevalea.

Comunidades de Prtica
Comunidades de prtica so a nova fronteira.
Podem parecer no familiar, agora, mas em cinco
ou dez anos podem tornar-se to comuns em
discusses organizacionais como as unidades de
negcio e teamworks, hoje.
O desafio a gerncia aprender a torn-las uma
parte central do sucesso de sua empresa.

Para aprofundar-se:
Comunidades de Prtica: www.cpsquare.org
Para workshops on-line: Www.cpsquare.org/edu.
Um estudo sobre tecnologia orientada
comunidade est disponvel em:
www.ewenger.com/tech

DIMENSES TERRA
As sete dimenses da gesto do conhecimento,
descritas abaixo, segundo TERRA
Fatores estratgicos e o papel da alta
administrao;
Cultura e valores organizacionais;
Estrutura organizacional;
Administrao de recursos humanos;
Sistemas de informao;
Mensurao de resultados, e
Aprendizado organizacional

QUESTIONRIO TERRA
Questionrio adaptado para pesquisa dentro das sete
dimenses da gesto do conhecimento segundo
TERRA :
Legenda :
CT Concordo totalmente
C Concordo
CP Concordo parcialmente
D - Discordo
DT Discordo totalmente

QUESTIONRIO TERRA
Dimenso 1 Fatores estratgicos e o papel da
alta administrao
Existe elevado nvel de consenso sobre quais so os
pontos fortes da organizao em termos de
habilidades e competncias.
CT C
CP D
DT
A macroestratgia da organizao comunicada,
amplamente, para todos os nveis organizacionais.
CT C CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
A alta administrao estabelece, freqentemente,
metas desafiadoras e um sentido de urgncia para
a mudana da realidade em direo a uma viso
estabelecida.
CT C CP D
DT
Dimenso 2 Cultura e valores organizacionais
A misso e os valores da organizao so
promovidos, de forma consistente, por atos
simblicos e aes.
CT C CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
H um elevado sentimento de confiana entre a
organizao e funcionrios; existe, de maneira
geral, um grande orgulho em trabalhar para a
organizao.
CT C CP D
DT
As pessoas no esto focadas apenas no curto
prazo.
CT C CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
Estimula-se a experimentao. H liberdade para
tentar e falhar.
CT
C
CP D
DT
Existe uma grande honestidade intelectual na
organizao, ou seja, as pessoas so autnticas e
deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o
que no conhecem.
CT
C
CP D
DT
As pessoas esto preocupadas com toda a
organizao e no apenas com sua rea de
trabalho, ou seja, buscam uma otimizao
conjunta.
CT
C
CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
Reconhece-se que tempo um recurso importante
para o processo de inovao.
CT
C
CP D
DT
Novas idias so valorizadas. H permisso para
discutir idias bobas.
CT
C
CP D
DT
As realizaes importantes so comemoradas.
CT
C
CP D
DT
H grande tolerncia para piadas e humor.
CT
C
CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
Realizam-se, com freqncia, reunies informais, fora do
local de trabalho, para a realizao de brainstormings.
CT C
CP D
DT
Os layouts so conducentes troca informal de informao
(uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os
smbolos de status hierquicos.
CT C
CP D
DT
Dimenso 3- Estrutura organizacional
H um uso constante de equipes multidisciplinares e formais
que se sobrepe estrutura formal tradicional e hierrquica.
CT C
CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
2. H um uso constante de equipes adhoc ou temporrias,
com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos
inovadores.
CT C
CP D
DT
3. Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de
forma natural, para se adapta s demandas do ambiente
competitivo.
CT C
CP D
DT
4. As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O
processo decisrio gil; a burocracia mnima.
CT C
CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
Dimenso 4 Administrao de recursos humanos.
O processo de seleo bastante rigoroso.
CT C CP D
DT
H uma busca de diversidade (personalidades,
experincias, cultura, educao formal etc.) e aumento da
criatividade por meio do recrutamento.
CT C CP D
DT
O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de
diferentes perspectivas e experincias.
CT C CP D
DT

QUESTIONRIO TERRA
O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral,
bastante abrangente.
CT
C
CP D
DT
H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios.
Estimulam-se
treinamentos
que
levam
ao
autoconhecimento.
CT
C
CP D
DT
Estimula-se o aprendizado pela ampliao dos contatos e
interaes com outras pessoas de dentro e fora da empresa.
CT
C
CP D
DT

DIMENSES TERRA
O treinamento est associado s necessidades da rea
imediata de trabalho dos professores e/ou s necessidades
estratgicas da empresa.
CT
C
CP D
DT
H um baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem
ou so demitidos) na escola em comparao a outras do
mesmo setor.
CT
C
CP D
DT
A evoluo dos salrios est associada, principalmente,
aquisio de competncias e no ao cargo ocupado.
CT
C
CP D
DT

DIMENSES TERRA
Existem
esquemas
de
premiao
e
reconhecimento por resultados e contribuies
extraordinrias.
CT
C
CP D
DT
Existem esquemas de pagamentos associados ao
desempenho da equipe (e no apenas ao
desempenho individual). Os crditos so
repartidos.
CT
C
CP D
DT
Existem esquemas de participao nos lucros
envolvendo a maior parte dos funcionrios.
CT
C
CP D
DT

DIMENSES TERRA
Existem esquemas de participao societria
envolvendo a maior parte dos funcionrios.
CT C
CP D
DT
Dimenso 5 : Sistemas de informao.
A comunicao eficiente em todos os sentidos (de
cima para baixo, de baixo para cima e entre reas
distintas).
CT C
CP D
DT
As informaes so compartilhadas. Existe amplo
acesso, por parte de todos os funcionrios, base de
dados e conhecimento da organizao.
CT C
CP D
DT

DIMENSES TERRA
H grande disciplina, eficincia e incentivo para a
documentao do conhecimento e know-how
existente na empresa.
CT C
CP D
DT
Dimenso 6 : Mensurao dos resultados
Existe uma grande preocupao em medir
resultados sob vrias perspectivas (financeira,
operacionais,
estratgicas,
aquisio
de
conhecimento).
CT C
CP D
DT

DIMENSES TERRA
Os resultados so amplamente divulgados
internamente.
CT C
CP D
DT
Dimenso 7 : Aprendizado com o ambiente
A organizao aprende muito com seus clientes.
Existem vrios mecanismos formais e informais
bem estabelecidos para essa finalidade.
CT C
CP D
DT
A organizao tem habilidade na gesto de parcerias
com outras empresas.
CT C
CP D
DT

DIMENSES TERRA
A organizao tem habilidade na gesto de
parcerias com universidades e institutos de
pesquisa (contratao de pesquisa externa).
CT C
CP D
DT
A deciso
de
realizar
alianas
est,
freqentemente,
relacionada
a
decises
estratgicas e de aprendizado importantes. Os
funcionrios da empresa percebem, muito
claramente, esse objetivo de aprendizado.
CT C
CP D
DT

VISO BASEADA EM RECURSOS


V VISO
B BASEADA
R RECURSOS
A abordagem VBR consiste na compreenso das
causas que permitem a determinadas empresas
sustentarem sistematicamente um desempenho
superior nos mercados em que atuam. A resposta
estaria no apenas em um posicionamento bem
definido no ambiente competitivo, premissa central
da proposta de Porter (1980), mas tambm no fato
de que essas empresas possuiriam recursos mais
apropriados s demandas destes mercados.

VBR: elementos essenciais


Os elementos essenciais da Viso Baseada em
Recursos so:
Caractersticas e tipos de recursos,
Vantagem competitiva sustentvel e
Melhoria de performance e decises estratgicas.

VBR: tipologia de recursos


De modo geral pode-se classificar os recursos em:

Ativos tangveis
Ativos intangveis
Capacidades organizacionais

VBR: tipologia de recursos


Ativos tangveis Incluem propriedades,
instalaes, estoques de matrias-primas, entre
outros. So os recursos visveis na empresa e,
portanto, mais fceis de avaliar.
Ativos intangveis Incluem marcas, cultura,
conhecimento tecnolgico, patentes, experincia
acumulada, entre outros. Devido sua natureza
abstrata so recursos mais difceis de mensurar.

VBR: tipologia de recursos


Capacidades organizacionais So as
habilidades especficas da organizao como um
todo ou de suas partes; nascem de complexas
combinaes de ativos, pessoas e processos das
organizaes, estando relacionadas tambm
cultura e s rotinas da companhia.

Vantagem competitiva
Existem quatro condies bsicas para os recursos
gerem vantagem competitiva:
a) possurem valor;
b) serem raros ou escassos;
c) serem difceis de imitar, e
d) serem difceis de substituir.

Vantagem competitiva
Dentre as condies bsicas propostas por Barney
(1991), destacam-se as dificuldades de imitao e
substituio. As organizaes precisam prover
mecanismos de isolamento dos recursos
estratgicos de tal forma a impedir o acesso da
concorrncia. O recurso ser mais valioso
medida que seja insubstituvel e inimitvel.

Anlise competitiva X Atributo


O
O
recurso recurso
raro?

valioso?

O
O recurso
recurso
difcil insubstituvel?
de
imitar?

Conseqncias Implicaes
competitivas
de
desempenho

NO

NO

NO

NO

Desvantagem
competitiva

Inferior
esperado

SIM

NO

NO

SIM/ NO

Igualdade
competitiva

De
acordo
com
o
esperado

SIM

SIM

NO

SIM/ NO

Vantagem
competitiva
temporal

De
acordo
com
o
esperado ou
superior

SIM

SIM

SIM

SIM

Vantagem
competitiva
sustentvel

Superior
esperado

ao

ao

Recurso do Conhecimento
O recurso do conhecimento inerente ao ser
humano, isso diferencia esse recurso dos demais em
diversos aspectos:
a) ilimitado, pois o indivduo aprimora seus
conhecimentos medida que os desenvolve, ou seja,
no se esgotam com o passar do tempo, o que
ocorria na poca da Sociedade Industrial.
b) contribuitivo, pois minimiza o consumo de
outros recursos, medida que empregado para
aperfeioar tcnicas existentes.

Recurso do Conhecimento
c) propagvel e utilizado para gerar progresso,
quando empregado em seu sentido stricto e
materializado sob a forma de produto, servio ou
tecnologia.
d) distribuitivo, pois est em todo o mundo,
descentralizando a riqueza, j que estar nas mos
daqueles que souberem criar, mobilizar e organizar
o conhecimento, diferentemente da poca
industrial, quando a riqueza pertencia a quem
detivesse os recursos naturais e o capital.

Recursos e capacidades dinmicas


Os recursos so o corao da VBR e que as
capacidades dinmicas so as aes estratgicas
pelas quais os gerentes alteram, adquirem e
compartilham seus recursos, integrando-os e
recombinando-os para gerar novas estratgias de
criao de valor.

Recursos e capacidades dinmicas


As capacidades dinmicas da organizao referemse s capacidades de alto nvel que tm o efeito
especfico de reorganizar as competncias mais
rotineiras de uma organizao
O termo dinmicas refere-se capacidade de
renovar competncias ao mesmo tempo em que
atinge congruncia com o mutante ambiente de
negcios.

Recursos e capacidades dinmicas


As capacidades dinmicas so entendidas como o
poder de adaptar-se evoluo dos recursos
utilizando-os adequadamente.
Essa nova perspectiva trouxe um complemento
teoria da VBR medida que estudar os recursos
apenas de forma esttica no condizia com a
realidade.
exatamente a perspectiva de que o recurso pode
alterar-se ao longo do tempo que faz com que as
organizaes possam estar sempre tentando
aprimorar a utilizao dos seus recursos, de forma
mais eficiente, para vencer a concorrncia.

Obrigada!