Aspectos culturales de la negociacin

ASIGNATURA: NEGOCIACIONES
INTERNACIONALES
SESIN 12

Las diferencias culturales

barreras u oportunidades?

Cultura
concebida como un
marco total de comunicacin que incluye:
Significados, valores y creencias
compartidas
Orientacin tnica y grupal
Juicio de valor y opinin sobre lo bueno y
lo malo
Lenguaje

Factores clave que influyen en las negociaciones

interculturales

MACRO-ENTORNO

CONTEXTO
INMEDIATO

Fuente: Lewicki

Factores del macro-entorno

el contexto poltico y legal
el rol de las economas internacionales
la naturaleza del gobierno y la burocracia
cun polticamente estable es el pas
la ideologa de la gente, si stos son individualistas o

colectivistas
el escenario de negociacin o enfoque

Fuente: Lewicki

Factores de contexto inmediato

el poder de negociacin relativo,
niveles de conflicto,
relaciones y preferencia en los resultados.

al prepararse para una negociacin con una

parte de contexto cultural diferente, es
especialmente importante considerar el rango de
factores que influyen en los negociadores.

Fuente: Lewicki

Dimensiones
Individualismo/colectivismo
Enfoque independiente versus enfoque de equipo, con
impacto posiblemente en los procesos, resultados y
preferencias para una resolucin de conflictos.
Las culturas de colectivismo (Cuenca del Pacifico y
algunos pases latinoamericanos) favorecen un
relacin a largo plazo en contraposicin con las
culturas individualistas (Reino Unido, EEUU y
Australia) que se enfocan en el corto plazo,
prefiriendo introducir nuevos negociadores para
resolver el problema.

Dimensiones
Distancia de poder
Relacionado con la aceptacin de la inequidad en la
sociedad y la utilizacin del poder.
Las culturas con una distancia grande de poder (rabe,
asitica, pases sudamericanos) tienden a diferir la toma
de decisiones en negociaciones a un lder dentro de la
organizacin, lo cual resulta en un proceso lento,
mientras que en las culturas con una distancia de poder
menor (Europa Oriental, EEUU) tienden a tomar
decisiones de manera ms rpida debido a que stas se
hacen a travs de la organizacin.

Dimensiones
Masculinidad/feminidad
Se refiere a una presencia masculina versus
una preocupacin ms femenina, para la
relacin. Las culturas ms masculinas
(Japn, Austria, Venezuela, Suiza) favorecen
negociaciones ms competitivas mientras
que las culturas femeninas (Taiwn, Espaa,
Costa Rica) prefieren colaboracin y
compromisos.

Dimensiones
Evitar la incertidumbre
Grado de preferencia por la estructura y evitar el
riesgo por sobre al cambio rpido y a las nuevas
situaciones.
Las culturas que prefieren la estructura (ms estables)
tienden a evitar la incertidumbre. Estn incmodas
con la ambigedad y prefieren procedimientos y
reglas para guiar el proceso de negociacin (Grecia,
Portugal y Guatemala), mientras que otras (como ser
Suecia, Hong Kong e Irlanda) aprecian mas un
proceso de negociacin con menor estructura.

Dimensiones

Orientacin a largo plazo

Incluye la tica de trabajo y el compromiso y, se
conoce como el Dinamismo de Confucio (muy poca
publicacin sobre su impacto en las negociaciones).
Se relaciona a los valores y tradiciones arraigadas.
Una elevada orientacin, en los negocios puede
indicar la no-aceptacin de influencia fornea
mientras que una baja orientacin puede indicar la
voluntad para aceptar cambios de mejor manera.

Desarrollando conocimiento cultural

Si ests en Roma, haz como los romanos
A menudo no es posible modificar cercanamente el
comportamiento, a menos que se tenga un conocimiento ntimo de
la cultura.
Es difcil determinar en qu medida la otra parte est dispuesta a
modificar su comportamiento; aun cuando una parte intente
adaptarse, es posible que no logre un comportamiento prximo al
deseado.
Los estudios del comportamiento sugieren que la gente se comporta
distinto naturalmente cuando est negociando con otra cultura.
La meta principal es mostrar respeto hacia los valores y normas
locales, intentando trabajar con estas diferencias.

Dimensiones
negocios son negocios
Cuando los negociadores tengan escasa familiaridad con el entorno cultural y
tiempo limitado para familiarizarse, puede ser til contar con un asesor. Los
asesores pueden fungir como negociadores o comentaristas en la negociacin. Los
mediadores pueden ser utilizados para presentar a las partes y actuar como
facilitadores. Se promueve una estrategia alternativa para fomentar que la otra parte
se adapte a su cultura.
Cuando los negociadores tienen una familiaridad moderada, la parte puede
adaptar su comportamiento para que coincida con la otra parte de manera ms
cercana. Tambin puede ser apropiado el encontrar adaptaciones de la otra parte
para que ambos estn coordinando de manera consciente su comportamiento.
Cuando hay una elevada familiaridad, puede ser apropiado adaptar
completamente para coincidir con la otra parte, identificando un enfoque comn que
satisfaga las necesidades del contexto de negociacin.
Tambin puede ser til considerar adoptar una tercera cultura para que ambos sean
culturalmente neutros.

Factores relacionados con la seleccin de negociadores

individuales
Estatus: la jerarqua es importante para muchas culturas

asiticas orientales, por lo cual, enviar a un individuo de menor

jerarqua a la negociacin es un equivalente al fracaso.
Muchas culturas, sin embargo, esperan que los negociadores
tengan una autoridad similar en sus tratos.
Lo que constituye estatus, sin embargo, podr variar dentro de los
distintos entornos culturales. Por ejemplo, algunos pases
determinan el estatus mediante la conexin que se tenga con
gente clave, como ser polticos o empresarios (por ejemplo,
Mxico); otros por nivel de educacin (como ser Francia) y clase
social (Reino Unido); y otros por el respeto que tienen dentro del
contexto de su trabajo (Alemania) y otros por edad (China y
Japn).

Factores relacionados con la seleccin de negociadores

individuales
Autoridad y toma de decisiones: si estn relacionadas ntidamente

al poder y al estatus; sin la autoridad ser muy difcil lograr un acuerdo

que se pueda implantar.
Es importante confirmar no slo el nivel de autoridad antes de entrar
en una negociacin, pero tambin evaluar esto durante el proceso.
Algunas culturas prefieren dispersar la autoridad entre un nmero de
individuos (por ejemplo, China). Esto se torna difcil cuando se intenta
determinar cual de los equipos de negociacin de la otra parte tiene la
autoridad para tomar la decisin final. En dichas situaciones, a menudo
es difcil identificar al lder. En algunos entornos culturales (japoneses)
el tomador de decisin puede ser solamente un miembro del equipo
perifrico, pero tiene la decisin final, ya que su punto de vista
representa el de la organizacin.
No se debe asumir que el equipo de la otra parte estar conformada por
individuos similares a los suyos.

Factores relacionados con la seleccin de negociadores

individuales
Tamao del equipo: algunas culturas envan grandes equipos

(China y Japn); otras prefieren pequeos e inclusive negociadores

individuales (EEUU). Existen pros y contras respecto de cada
enfoque, dependiendo de la situacin.
Los miembros del equipo, segn lo anteriormente discutido, traen
consigo experiencia individual y colectiva a la mesa de negociacin.
Se pueden dividir las tareas entre los miembros del equipo; puede
ser beneficioso debido a que se pueden realizar varias tareas de
manera simultnea durante la negociacin. Esto no es posible
cuando hay equipos que estn negociando con individuos.
Dificultades obvias se relacionan a la coordinacin y a la
construccin de consensos entre los miembros del equipo.
A menudo, los costos tambin son un factor al enviar equipos de
negociacin a pases extranjeros.

Preparacin para una negociacin intercultural

Sobrellevar el shock cultural: normalmente los negociadores atraviesan cuatro

fases de ajuste ante un nuevo entorno cultural: excitacin y anticipacin, despertar,

desilusin y comprensin.
Lidiar con su jefe: debido a la naturaleza prolongada de la negociacin, su jefe puede
estar disconforme con los informes de progreso, especialmente cuando se percibe que
se hizo o avanz muy poco, ms all de la interaccin social.
Lidiar con el equipo de negociacin: el negociador podr lidiar con elevados
costos, con temas de personalidad y desacuerdos entre los miembros del equipo y,
construir el enfoque del equipo para la negociacin.
Resolviendo temas ticos: el cohecho y los pagos realizados a individuos puede
acelerar o garantizar los resultados deseados y ser muy comn en algunas culturas; dar
ddivas o regalos puede parecer una buena manera de construir relaciones. Sin
embargo, en algunas culturas ello se percibe como evidencia de corrupcin (referirse al
Cdigo de tica Personal CEP, el cual articula un cdigo de conducta para abordar estos
temas).
Locacin: los costos y el shock cultural son problemas claves al negociar en un pas
extranjero.

Preparacin para una negociacin intercultural

Ritmo de la negociacin.
Estrategias de negociacin: ofrecimiento inicial,

presentacin de temas incluyendo nivel de detalle y

formalismo, patrones de concesin, proceso de
resolucin de conflictos.
Rol y nfasis de las relaciones personales.
Proceso de toma de decisiones, incluyendo autoridad, rol
del equipo, inters y posiciones de los individuos.
Aspectos contractuales y administrativos, incluyendo
burocracia, detalles, necesidad de contar con un asesor,
detalle de la agenda.

Una interrogante,

Qu hacer y qu no hacer?

Recomendaciones
Planificar efectivamente. Conocer la cultura; conocer los limites de la

informacin que desea divulgar a la otra parte; asegurarse que el equipo

sepa lo que est haciendo! Tambin es til prepararse para enfrentar las
tcticas que el otro equipo puede estar desarrollando; tomar el tiempo para
investigar a detalle este aspecto.
Realicen trabajo preliminar con los asesores, mediadores u otros que estn
familiarizados con el contexto cultural y que puedan fungir como punto
medio. Esto ayudar a construir una relacin con los individuos clave antes
de que los negociadores principales asistan a una reunin cara a cara.
Tomen el tiempo de aprender el idioma local o empleen un interprete; a la
larga, aprendan a utilizar uno de manera efectiva.
Utilicen medios visuales (diagramas, dibujos y fotografas o copias de
documentacin clave) para sustentar el proceso de comunicacin en la
reunin de negociacin; las imgenes son mas fciles de comprender que las
palabras (pero tengan cuidad que stas no sean ofensivas).

Recomendaciones
Utilicen el tiempo efectivamente. Estn preparados para un proceso de

negociacin ms largo y preocpense en no revelar los planes de

retorno ya que estos pueden ser utilizados en su contra.
Utilicen el origen tnico de los individuos con cautela. La mayora de la
gente es fiel a su cultura original y segundo a su ciudadana; pero,
donde un individuo ha sido culturizado a una organizacin y un pas,
es posible que pueda haber perdido el tacto con tonos culturalmente
claves.
Estn conscientes de las implicaciones a largo plazo de la negociacin y
el acuerdo alcanzado. En algunos contextos el acuerdo alcanzado es el
primer paso para una relacin continua.
Estn conscientes que el enfoque de negociacin de la otra parte puede
ser distinta al suyo. Tenga cuidado y no asuma que sus tcticas son
percibidas de la misma manera por la otra parte.