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ITECOM

GESTION DE PROJETS
Master I

Daouda BA
Economiste – Analyste de Projets
1er africain certifié en Ms Project par International Institut For
Learning (France), Consultant International
bacogep@yahoo.fr

Séance 1
Introduction au système de
gestion de projets

CONCEPTS DE PROJET
PROGRAMME ET PLAN

Brider.PROJET Ensemble complet d'activités et d'opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des revenus ou autre avantages monétaires ou non monétaires (M. S. Michailof) .

Un projet est limité dans le temps Norme X-50 de l’AFNOR «Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». humains et financiers) mis en œuvre de façon coordonnée en vue de la réalisation d'un objectif préalablement fixé. .PROJET (2) • Ensemble de moyens (physiques.

PROJET (3) • Série d'activités exécutée pour atteindre un/des objectifs. Ces activités sont réalisées : Dans un ordre donné Avec des ressources limitées Dans un temps limité Nécessité d'une bonne gestion des ressources .

Éléments clés d’un projet Un ou des objectifs à atteindre en vue de produire un bien ou un service Avec des moyens ou des ressources limitées Selon une durée ou un temps limité Citer quelques exemples de projet .

groupes d'activités Exemple: volet communication d'un projet de télécommunication .VOLETS ET COMPOSANTES • Parties constituantes d'un projet nécessaires à la réalisation des objectifs: moyens physiques.

Typologies de Projet Projet de développement Projet industriel Projet productif Projet Non Productif Micro projet Etc. .

échelonné dans le temps et distribués selon une structure géographique et un calendrier précis . c’est-à-dire identifiés par catégorie.PROGRAMME C’est un ensemble de Projets coordonnés. répondant à un but cohérent.

Programme sectoriel des transports .Programme Multisectoriel .PROGRAMME (2) • Ensemble d'activités. Concerne un/ou des secteurs Exemples: . de projets ou de services conçus pour atteindre des objectifs spécifiques.Programme National de développement d……… .

le développement économique et social d’un pays. .PLAN • Plan : Grand Larousse Encyclopédique • « Un Plan est l’ensemble des mesures gouvernementales ou intergouvernementales ayant pour objectif la solution d’un problème économique d’une province. • Un document qui définit pour une période déterminée. d’un pays ou d’une région ».

le programme vise un but. le projet réalise un objectif .PLAN • Document définissant le développement sanitaire. social et économique d'un pays Le plan vise plusieurs buts.

PROGRAMME ET PLAN VOLET VOLET VOLET VOLET VOLET VOLET PROJETS VOLET VOLET VOLET VOLET VOLET VOLET VOLET PROGRAMMES VOLET VOLET VOLET PLANS .RELATION PROJET.

PROBLEMES DE LA GESTION DES PROJETS ET PROGRAMMES EN AFRIQUE EXERCICE .

Quelques problèmes dans la mise en œuvre des projets • • • • • • • • • • • • Méconnaissance procédures des partenaires Défaut de compétences humaines Mal gouvernance Mauvaise allocation des ressources/activités Absence ou manque de suivi Absence de réactivité et de pro activité Procédures de décaissement complexes Utilisation irrationnelle des ressources Manque de rigueur Priorités non respectées Non implication des cibles dans la conception/préjugés de la part de certains groupes Absence de motivation .

coût et qualité • Décisions opérationnelle s • Préparation des décisions tactiques Management de Projet • Gestion de projet • Direction de projet • Décisions stratégiques ou tactiques Management par Projet • Repenser l’organisation comme étant un ensemble de projets • Toutes les conditions requises dans un projet sont observées au niveau de toutes les activités de l’entreprise • Fixer les objectifs et les moyens • Concentration de ressources sur un objectif bien précis • Apprécier les risques • Activités spécialisées interdépendants • Contraintes techniques.Gestion de Projet Gestion de Projet • Contrôler • Avancement • Modifications de la programmation • Modification des objectifs délais. de coût et de délais • Anime les équipes • Responsabilité du projet auprès de la hiérarchie et/ou du maître d’ouvrage .

LES ETAPES DU CYCLE DU PROJET .

Graphique CYCLE DE PROJET BANQUE MONDIALE .

CYCLE DU PROJETCOMMISSION EUROPEENE 1 Programmation 6 5 Evaluation Mise en oeuvre Financement 4 Identification 2 Instruction 3 .

PERT. cadre de résultats •Réseau des performances (ABC.) •Budget •Cadre logique •Structure de fractionnement du Travail •Organigramme •Graphique de Gantt •Diagramme de responsabilités •Tableau de bord de suivi •Rapport d'exécution •Cadre Logique •Budget •Plan de suivi évaluation . GANTT. MCC.ETAPES DU CYCLE DE PROJET PROGRAMME ET OUTILS DE GESTION PHASES DU PROJET PLANIFICATION CONCEPTION FORMULATION EXECUTION MISE EN OEUVRE EVALUATION OUTILS UTILISES •Outils d'analyse de l'environnement •Méthodes d’identification des problèmes •Structure des problèmes •Arbre des objectifs •Cadre Logique.

Séance 2 Formulation de projets .

Cycle du projet IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROJET • ETUDE DE PRE FAISABILITE • Identification de tous les projets potentiels • Besoin reconnu (Problème) • Besoin latent (Opportunité) • Inspiration des grandes orientations de politiques économiques .

Conception de projet Etude de l’environnement • Un diagnostic précis des problèmes observés • Identifier les bénéficiaires et de les classer en catégories homogènes • Existence d’une demande pour les services ou produits que les programme/projets doivent fournir • Prise en compte des parties prenantes • Localiser les groupes homogènes .

Tous les aspects techniques.Conception de Projet Arbre à problèmes Pour analyser la situation. on commence par énoncer le problème principal et ensuite. Cette arborescence permet d’établir des relations de cause à effet entre les aspects négatifs d’une situation existante. le fractionner en plusieurs aspects. . culturels et sociaux d’un problème doivent être pris en compte lorsqu’on étudie les causes de ce problème. économiques.

Identifier des problèmes réels et non des problèmes imaginaires. hypothétiques ou futurs.Conception de projet Arbre des problèmes : Démarche • Identification les problèmes majeurs liés à la situation/ à la problématique • Contextualisation historique et spatiale des problèmes à traiter • Énoncé du problème central • Identification des causes du problème central • Identification des effets produits par le problème central • Établissement d'un diagramme résumant les relations de cause à effet (hiérarchie des problèmes) • Révision de l'ensemble du diagramme et en vérification la validité et l'exhaustivité Remarques sur l’analyse des problèmes Formuler les problèmes à la forme négative. Un problème n'est pas l'absence d'une solution mais un état négatif réellement existant . N'écrire qu'un seul problème sur chaque carte.

Conception de projet Exercice : Construction de l’arbre à problèmes Les experts chargés d’établir le diagnostic d’une entreprise de transport ont fait les constats suivants : Mauvais état des routes Passager en retard Imprudence des chauffeurs Passagers blessés Pas d’entretien régulier des véhicules Perte de confiance dans la compagnie d’autobus Véhicule trop vieux Accident d’autobus fréquents Mauvais état des véhicules TAF : Construire l’arbre à problèmes .

.Cycle du projet Arbre d’objectifs C'est une démarche méthodologique qui permet de décrire la situation future atteinte après solution des problèmes et d'identifier les solutions envisageables pour le projet.

Vérifier les "relations fins-moyens pour bien s'assurer que le diagramme est complet et valable .Si nécessaire modifier certaines formulations et ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci apparaissent pertinents et nécessaires pour atteindre l'objectif énoncé à l'échelon suivant.éliminer les objectifs qui n'apparaissent pas souhaitables ou nécessaires.Cycle du projet Une procédure d’établissement de la hiérarchie des objectifs . . . .Vérifier les "relations fins-moyens pour bien s'assurer que le diagramme est complet et valable.Reformuler tous les états négatifs de la hiérarchie des problèmes en états positifs désirables et réalisables .

vif.Qualités d’un objectif spécifique SMART • • • • • Spécifique/Simple Mesurable Acceptable Réaliste Timing SMART= intelligent. habile. adroit… .

Formulation des objectifs opérationnels spécifiques • Acte/Verbe à l’infinitif • Contenu • Critère = niveau acceptable de réalisation (niveau souhaité de l’indicateur) • Condition • Échéance Exemple: .

Formulation des objectifs spécifiques • Nature de la situation désirée • Critères de succès ou d’échec (=niveau souhaité de l’indicateur) • Échéance • Population visée Exemple: .

UE. SNU….GTZ. fait partie intégrante du système de gestion du cycle de projet de plusieurs bailleurs de fonds • Il a fait l’objet de plusieurs adaptations et publications par l’ACDI. la BM/BAD.LE CADRE LOGIQUE • Outil de gestion de projet créé en 1970 sous l’égide de l’USAID • Utilisé en 1974 • Depuis 1975. .

LE CADRE LOGIQUE Résumé narratif. Indicateurs objectivement logique vérifiables d’intervention Moyens de vérification Conditions critiques/ Présuppositions importantes .

HIERARCHIE DES OBJECTIFS Objectifs politiques: niveau supérieur ou national correspond à l’impact du projet/programme sur la communauté. le changement dans leur niveau de vie Objectifs stratégiques:niveau moyen ou sectoriel correspond aux effets du projet/programme sur un secteur ou sous secteur donné Objectifs opérationnels: niveau d’exécution concernent les résultats physiques obtenus grâce aux activités et ressources mises en œuvre .

Hierarchie des objectifs et cadre logique Hierarchie des objectifs UNFPA ACDI BM / BAD BUT OBJECTIF GLOBAL FINALITE BUT OBJET OBJECTIF SPECIFIQUE BUT OBJECTIF SPECIFIQUE PRODUITS RESULTATS ATTENDUS EXTRANTS RESULTATS ACTIVITES ACTIVITES A DEVELOPPE R INTRANTS ACTIVITES Objectifs politiques Objectifs strategiques UE Objectifs operationnels .

Objectif global BUT OBJET Objectif (spécifique) du projet Résultats Activités ressources PRODUITS ACTIVITES Au delà du contrôle de la direction du projet Sous le contrôle de la direction du projet .

objectivement vérification vérifiables logique d’intervention But Objectif Résultats Activités Conditions critiques/ Hypothèses .LE CADRE LOGIQUE Résumé Indicateurs Moyens de narratif.

Cadre logique Logique d’interve ntion Objectif s globaux Objectif s spécifiq ue Résultat s Indicate urs objectiv ement vérifiabl es Moyens de vérificat ion Conditio ns critique s .

1 A2.1 A2 A2.2 INDICATEUR OBJECTIVEMENT VERIFIABLE MOYEN DE VERIFICATION CONDITIONS CRITIQUES ou PRESUPPOSITIONS IMMPORTANTES .MATRICE DU CADRE LOGIQUE RESUME NARRATIF ou DESCRIPTION SOMMAIRE ou LOGIQUE D'INTERVENTION OBJECTIF GLOBAL OBJECTIF DE PROJET RESULTATS R1 R2 ACTIVITES A1 A1.

LE CADRE LOGIQUE La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut) • Décrit la logique d’intervention du projet • Hiérarchise les objectifs en – Long terme – Moyen terme – Court terme • Montre les relations de causalité entre les différents niveaux .

ou Finalité : ce vers quoi sont orientés les efforts déployés au titre du projet ainsi que ceux d’autres projets complémentaires ou du même secteur. .LE CADRE LOGIQUE La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut) La logique verticale regroupe la colonne du résumé narratif et celle des conditions critiques. But ou objectif global . C’est autour du résumé narratif que s’articulent la lecture verticale et horizontale du cadre logique.

ce qui nécessite une approche à long terme. Ce niveau d’objectif est généralement défini dans les plans et programmes des pays. environnementaux).. • Le projet seul ne permet pas d’atteindre ce niveau d’objectif dont la réalisation exigera la mise en oeuvre d’autres projets et dépendra aussi d’autres facteurs extérieurs (politiques.LE CADRE LOGIQUE La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut) Le but ou la finalité ne fait pas partie intégrante du projet il/elle se situe à un niveau supérieur. économiques. . celui du programme ou du secteur d’intervention.. etc. socioculturels.

épidémie.LE CADRE LOGIQUE La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut) Les conditions critiques dans la logique verticale Les conditions critiques décrivent les conditions. ..). ni les calamités (inondations. sécheresse. etc. événements ou éléments sur lesquels l’équipe de projet n’a aucune emprise et qui sont nécessaires pour assurer la réussite du projet. Elles sont évaluées en fonction de leurs probabilité de réalisation et ne doivent pas inclure les facteurs dépendant du gestionnaire de projet (par exemple que le personnel vienne à l’heure)..

les conditions critiques (intrants ou activités) énoncent les conditions préalables au démarrage du projet . Au niveau de la première colonne du cadre logique.LE CADRE LOGIQUE La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut) Elles constituent des facteurs importants pour l’atteinte des différents niveaux d’objectifs et permettent de déterminer le degré de risque du projet.

Détermination des
conditions critiques

Niveau BUT

Questions à poser
De bas en haut
Une fois l’objet réalisé, quels sont les facteurs
externes indépendants du gestionnaire de projet qui
sont nécessaires pour contribuer au but

Niveau OBJET

Une fois les produits obtenus quels sont les facteurs
externes indépendants du gestionnaire qui sont
nécessaires pour réaliser l’objet ?

Niveau PRODUITS

Une fois les activités entreprises, quels sont les
facteurs externes indépendants du gestionnaire qui
sont nécessaire pour avoir produits

Niveau ACTIVITES

Quels sont les facteurs externes indépendants du
gestionnaire du projet qui sont nécessaires pour le
démarrage du projet ?

EVALUATION DES CONDITIONS CRITIQUES
Le facteur externe est-il important ?
OUI

Est-il probable qu’il se réalise ?
Pratiquement sûr :

Assez probable :
Improbable :
OUI
Modifier la stratégie du projet, ajouter
des activités et/ou résultats

NON

Ne pas l’inscrire dans le cadre logique
Ne pas
l’inscrire
dans le cadre
logique
l’inscrire
dans le cadre
logique
Peut-on modifier la stratégie du projet afin que ce
facteur ne soit plus nécessaire ?
NON
Ce facteur constitue une condition
fatale. Le projet est très risqué, avertir
les décideurs et/ou arrêter

LE CADRE LOGIQUE
La logique horizontale :
Permet pour chaque niveau de la logique verticale
d’identifier les indicateurs de réalisation ainsi que les
moyens pour obtenir les données
Les éléments de la logique horizontale servent à
clarifier quantitativement et qualitativement les
objectifs ou résultats à atteindre selon un horizon
temporel

LE CADRE LOGIQUE La logique horizontale : Les éléments de la logique horizontale comprennent • Le résumé narratif ou sommaire narratif ou logique d’intervention • Les indicateurs objectivement vérifiables ou critères de réalisation sont des mesures quantitatives et ou qualitatives permettant se suivre les progrès dans l’atteinte des objectifs • Les moyens de vérification sont les mécanismes grâce auxquels ont peut obtenir les données pour vérifier le niveau de réalisation • Les conditions critiques .

PRINCIPAUX INDICATEURS ET CRITERES DE CHOIX CADRE LOGIQUE .

les résultats.Qu’est qu’un Indicateur ? • Un indicateur est une mesure des progrès faits pour atteindre les objectifs d’un programme/projet. • Les indicateurs peuvent mesurer les ressources. le processus et l’impact d’un programme/projet . les effets.

Qu’est qu’un Indicateur ? • Un indicateur permet de mesurer un résultat. quantité. de prouver qu’un résultat a été obtenu ou d’indiquer que des progrès sont accomplis vers l’obtention d’un résultat • Il permet de mesurer les résultats réels par rapport aux résultats prévus ou escomptés en terme de qualité. .

Qu’est-ce qu’un indicateur ? • une variable • qui mesure • un aspect du programme ou projet .

• Niveau de satisfaction des bénéficiaires d’un service • Taux d’emploi chez les hommes et les femmes dans le secteur prive • Perception de la population sur l’organisation des élections • Ratio hommes femmes dans les postes décisionnels dans le secteur prive • Qualité des services fournis par «Orange » .Indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs • Nombre de femmes occupant des postes de décision.

Indicateur peut être : • • • • • • taux ratio pourcentage moyenne classement nombre .

Séance 3 Planification opérationnelle .

La planification opérationnelle .

pour l'institution.» Les éléments clés du plan stratégique trouvent toute leur signification dans le plan opérationnel. On parle de : Plan d’Action. Plan d’Opération Annuel . Plan de Travail Annuel. à examiner les informations et réflexions issues du processus de planification stratégique.Planification opérationnelle DEFINITION «La planification opérationnelle consiste. et à établir des projections pour étudier la façon de mettre en oeuvre la stratégie  .

.Planification opérationnelle Le Plan à court terme : élaboration des objectifs annuels et de leurs critères d’évaluation détermination des calendriers d’activités définissant l’enchaînement logique des tâches ainsi que leur durée d’exécution évaluation et affectation des ressources nécessaires à la réalisation des Programmes annuels définition des responsabilités en termes de réalisation des activités etc.

Elements d’une planification opérationnelle • La planification détaillée des activités de contenu ( activités techniques) • La planification détaillée des activités de gestion .

La planification détaillée des activités « de contenu » • Pour chaque résultat intermédiaire. lister. toutes les sous activités • Il est possible de détailler ses sous activités en sous sous activités • Le détail dans la description des activités doit permettre l’élaboration d’un budget exact .

et entre l’intervention et son environnement) • Activités liées à l’organisation du personnel affecté à l’intervention  .La planification détaillée des activités de gestion • Activités liées à la gestion du temps • Activités liées à la gestion des finances • Activités liées à la garantie de la qualité de l’intervention • Activités liées au processus d’information ( au sein de l’intervention.

Sur les diagrammes de GANTT. .Planification opérationnelle Notions clés : Jalon : • • • • • • Les jalons d’un projet se définissent comme Des événements clé d’un projet. qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet. montrant une certaine progression du projet Des dates importantes de réalisation d’un projet Une réalisation concrète (production de livrables) En anglais. mesurable. les jalons sont représentés par des losanges. Dans le cadre du planning. tangible ou vérifiable. Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables. les jalons sont les "milestones". les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Livrables: • • Un livrable est tout résultat. document.

Planification opérationnelle Outils de planification opérationnelle Diagramme de Gantt Du nom de l’auteur Henry GANTT qui l’a utilisé pour la planification du matériel lors de la première guerre mondiale. le Graphique constitue un outil simple de planification et de suivi des activités d’un projet. Il permet de visualiser sur un tableau l’ensemble des activités ou des composantes d’un projet .

Planification opérationnelle Outils de planification opérationnelle Réseau Pert La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini. ou technique d’évaluation et de révision de Programme. .

du réseau de performance et du graphe de responsabilités . sous-activités et tâches et . WBS (Work Breakdown Structure) Préalable à la préparation du graphique de Gantt. Utilité du WBS visualiser l’ensemble du projet en termes de relations entre ses activités.Planification opérationnelle Plan de Structure de Projet WBS (Work Breakdown Structure) -(Structure de Fractionnement du Travail-SFT) C’est un outil permettant de détailler de façon systématique et hiérarchique le contenu d’un projet en éléments de travail de plus en plus précis. définir les tâches de gestion nécessaires pour suivre et contrôler l’exécution de projet facilite la compréhension commune du contenu du projet par l’unité d’exécution à travers le processus de sa préparation .

Planification opérationnelle Plan de Structure de Projet WBS (Work Breakdown Structure) -(Structure de Fractionnement du Travail-SFT) Le diagramme de la ventilation des activités suit le format d’un organigramme hiérarchique . (N 1) (N 2) (N 3) (N 4) (N 1) (N 2) (N 3) (N 4) .

1 3.2 Système M .1. AGR Infrastructures de base 1.1.1.1. Activités 3. 1.2 1.3 2. 2.Planification opérationnelle Plan de Structure de Projet WBS : (Structure de Fractionnement du Travail-SFT) Projet de lutte contre la pauvreté Composantes 1. Renforcement des capacités 2.2 3.1.1 Tâches 1.8 1.

Typologie de relations .

Planification opérationnelle Exercice d’application : Construction du Réseau Pert 1 Analyse des antériorités (relation entre les tâches) 2 Recherche du niveau des tâches 3 Construction du réseau 4 Détermination du chemin critique .

Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet. ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceuxci sur le déroulement du projet. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés. .Planification opérationnelle Construction du Diagramme de Gantt Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet. En outre.

Exercice : Elaboration du diagramme de Gantt .

Séance 4 Budget .

.Budget DEFINITION • «Un budget est un document qui transforme les plans en argent. L’argent qu’il faudra dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées (dépenses) et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (recette)».

constitue un instrument de décision et d’action qui est essentiellement quantitatif. Activités Durée U Humaines D G Ressources Matérielles Financières E T .I-/ Le budget Définition : Le budget d’un projet. qui est l’expression financière de ses activités. Pour établir un budget. il faut savoir ce qui B doit être réalisé et quand.

téléphone.) Sous Total investissement Fonctionnement (Entretien.) Sous Total Fonctionnement Total Montant global . loyer. Budget global : Il permet d’avoir une vue globale et résumée des conséquences financières du plan d’action du projet Libellé Investissement (Construction Véhicule Etc. Salaires.Catégories et types de budget 1. eau etc.

d’autre part. Budgétiser la trésorerie permet d’éviter : les ruptures d’approvisionnement . l’insolvabilité devant les fournisseur ou autr créanciers . . au fonctionnement et. aux investissements . dans le temps. d’une part.Catégories et types de budget Le budget de trésorerie : c’est assurer le découpage. la dépendance vis-à-vis des banques. des prévisions de trésorerie relatives. l’incapacité d’exécuter les dépens opérationnelles .

d’autre part. au fonctionnement et. aux investissements . . dans le temps. l’incapacité d’exécuter les dépense opérationnelles . Budgétiser la trésorerie permet d’éviter : les ruptures d’approvisionnement . des prévisions de trésorerie relatives. la dépendance vis-à-vis des banques.Catégories et types de budget Le budget de trésorerie : c’est assurer le découpage. l’insolvabilité devant les fournisseur ou autres créanciers . d’une part.

Présentation d’un tableau de prévision de la trésorerie Rentrées/ Sorties de fonds Fonds disponibles en début de Période Revenus par source Total disponible Dépenses par rubrique Total dépenses Fonds disponibles Fin de période T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 .

. les chiffres des années précédentes ne sont pas utilisés comme points de départ. Le résultat est un budget plus détaillé et plus précis. Le processus commence de « zéro » avec les activités proposées pour l’année. Dans les budgets base zéro. Cette technique est essentielle pour les nouvelles organisations et les nouveaux projets. mais cette méthode demande plus de temps et d’énergie. mais c’est probablement aussi la meilleure méthode à suivre dans une organisation dynamique proactive lorsqu’elle en vient à relever de nouveaux défis.rincipales techniques de budgétisation Budget base zéro – Zero-Base Budgeting.

C’est pourquoi certaines organisations prévoient une sous-catégorie « imprévus » dans leur budget .Principales techniques de budgétisation Budget base zéro. probablement parce qu’il pensent que les organisations et les projets devraient budgétiser de manière plus précise. de nombreuses agences de donation n’aiment pas cela et refuse de financer une sous-catégorie « imprévus ». . en ajoutant 10% à vos calculs. Habituellement d’un montant d’environ 10% du montant total du budget annuel. Prise en compte des augmentations de prix Le futur est incertain et les organisations et les projets doivent survivre dans des époques incertaines. Cependant. Un moyen de contourner ce problème est d’insérer les imprévus dans les catégories principales de votre budget.

Séance 5 Suivi et Evaluation .

Le système de suivi & évaluation Définition des concepts de base Suivi Évaluation Système de suivi & évaluation .

. Le suivi est un processus systématique et continu de collecte et d’analyse des informations se rapportant aux réalisations du projet. est un processus continu de collecte et de traitements d’informations permettant de repérer les anomalies en cours d’exécution et d’apporter les corrections nécessaires.Qu’est ce que le suivi? Plusieurs définitions : • Le suivi.

de l’efficacité et de l’impact (attendus ou non) d’un projet au regard des objectifs énoncés • Le but de l’évaluation est d’examiner les réalisations d’un projet par rapport aux attentes initiales et de tirer parti de l’expérience acquise dans ce projet pour améliorer le conception des projets et programmes à venir .Qu’est ce que l’évaluation? • L’évaluation est un jugement de valeur se rapportant aux activités. de la performance. et objectifs du projet • L’évaluation c’est l’estimation à un moment donné dans le temps. composantes. de la pertinence.

L’évaluation : • Est une activité de gestion périodique réalisée à intervalles réguliers qui s’intègre au processus de programmation du projet • S’intéresse souvent à des questions spécifiques • Met plus l’accent sur les objectifs au niveau « extrant vers but » et « but vers finalité » • Est une vérification du succès d’un projet • Vérifie la cohérence de la planification du projet • Vérifie l’influence des hypothèses importantes .

C’est une évaluation généralement externe (de ce faite objective) du projet qui mesure la performance. Cette évaluation doit faire un ensemble de recommandations pour améliorer la mise en œuvre dans la période restante du projet. C’est la mesure interne de la performance et des progrès dans la mise en œuvre du projet sur une année d’exécution. . c’est une mesure de la valeur d’un certain nombre d’indicateurs sur les populations cibles après le démarrage du projet mais avant la réalisation des activités. La revue annuelle. la capacité organisationnelle. Généralement cette revue comporte un volet de la mesure des effets du projet (réponses des populations cibles par rapport aux outputs et interventions du projet) et des stratégies utilisées. L’évaluation à mi-parcours.L’évaluation Les étapes essentielles de l’évaluation dans le cycle de vie du projet sont : L’étude de la situation de référence ou « baseline study ».

de données d’autres ONGs ou partenaires. C’est une évaluation interne ou externe des effets et impacts générés par le projet et elle englobe l’évaluation de l’efficience et de l’efficacité du projet. C’est une évaluation externe profonde de l’impact du projet sur les groupes cibles. Toutes les autres formes d’évaluations après l’étude de base combinent des informations de suivi.L’évaluation L’évaluation finale. Elle est rarement menée du fait du manque de ressources de la part des bailleurs pour cette activité. . L’étude situation de référence se fait avec des données primaires de nouvelles enquêtes menées sur le terrain. Elle est généralement menée juste avant ou juste après la fin du projet. et de nouvelles données d’enquêtes de terrain. L’évaluation Ex-post. Généralement elle est menée cinq ans ou plus après la fin du projet.

à des intervalles déterminés.Suivi budgétaire Le contrôle budgétaire consiste à établir. il consiste à : Comparer les réalisations/prévisions Analyser et contrôler les écarts constatés Provoquer les actions correctives . Ce processus permet ainsi de constater les écarts. d’identifier leurs causes et de faire les corrections nécessaires. un processus d’évaluation et de révision des prévisions budgétaires à partir des réalisations.

• . • Le CBTE mesure les coûts budgété des travaux réalisés à un moment donné: c’est la valeur effectivement créée à la date de la mesure: Ce qui a été fait .Mesure de l’avancement du projet par la courbe en ‘S’ • Le CBTP définit les coûts budgétés des travaux planifiés à effectuer durant le temps prévu. C’est l’avancement exprimé en budget Le CRTE mesure les dépenses effectivement réalisées à un moment donné: ce que cela a coûté. C’est la référence : ce qui était prévu.

Mesure de l’avancement: les courbes en ‘S’ Délais & Coûts Principe de la Earned Value Analysis • Ce qui est prévu • Budgeted Cost of Work Schedule Coût Budgété du Travail Prévu (BCWS) • Ce qui a été fait (CBTP) • Budgeted Cost of Work Performed Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) • Ce que cela a coûté (BCWP) • Actual Cost of Work Performed Coût Reel du Travail Effectué (ACWP) (CRTE) .

Mesure de l’avancement: les courbes en ‘S’ Dépenses prévisionnel réestimé à la cumuléesCoût date t Budget Budget à initial date Écart final prévisionnel à la date t Reste à encouri r CRT E CBTP Écart de productivit é à la date t CBTE Retard final prévisionnel défini à la date t Retard constaté à la date t td θ t Temps tfd tft .

c’est à dire des écarts de coût des facteurs consommés imputables à des différences:  dans les quantités utilisées  dans les prix unitaires valorisant ces quantités. .Mesure de l’avancement: les courbes en ‘S’ Les différences constatées entre le prévu et le réalisé s’expliquent par: • Un effet de quantité. • Un effet prix. c’est à dire des écarts de planning (travail physique en avance ou en retard par rapport aux prévisions).

Mesure de l’avancement: les courbes en ‘S’
Écart de planning = CBTE – CBTP
Écart de planning> 0

CBTE > CBTP

Projet en avance

Écart de planning< 0

CBTE < CBTP

Projet en retard

Écart de planning relatif =

CBTE – CBTP
CBTP

Écart de coût = CBTE –
CRTE
Écart de Coût > 0

CBTE > CRTE Pas de dépassement

Écart de Coût < 0

CBTE < CRTEDépassement budgétaire
Écart de coût relatif =

CBTE – CRTE
CBTE

Mesure de l’avancement: les courbes en ‘S’
Exemple:
Le budget pour monter une clôture de 200 mètres est de 200 000 f cfa. 60
mètres sont terminés. Calculer l’avancement exprimé en budget: la CBTE
CBTE

=

200 000

60

X

=

200

60 000 F cfa

Le chef du projet avait prévu initialement de monter la clôture en dix (10)
jours et donc de terminer dans 5 jours. Il a effectivement dépensé 85 000 f
cfa. Calculer le retard de délais exprimé en budget et l’écart de coût.
L’avancement prévisionnel du budget (CBTP) est de:
CBTP

=

Le retard est de
L’Écart de coût est de

200 000

X

(10-5)

10
=

60 000
=

60 000

-

=

100 000 F cfa

100 000
-

85 000

=

- 40 000 F cfa
=

95

- 25 000 F cfa

Mesure de l’avancement: les courbes en ‘S’
Le diagramme de GANT du projet ‘ X ’ se présente comme suit:
prévisions

300
200

réalisations

300
400
700

xx

200
200

xx

200
300
100
100

10%
500

50%

700
700

10%
25%

200
500

800
1500

200
300
400
300

X%

Coûts
prévus
Coûts
réalisés
% restant

600
800

20%

300

10%
1200
t

Calculer le budget initial du projet, le CBTP, le CBTE, le CRTE et déterminer l’état d’avancement
du projet à l’instant « t ».
96

les rubriques doivent coïncider avec celles de la comptabilité générale qui fournit les « réalisés » pour la comparaison . le service chargé du contrôle doit être différent de celui qui a établi les prévisions ou effectué les opérations d’encaissements et de décaissements. le délai entre la réalisation et la comparaison doit être aussi court que possible pour permettre une action corrective rapide . .Principes du contrôle budgétaire Principes du contrôle la période de contrôle doit être identique à celle de la budgétisation .

FIN .