GESTO

ESTRATGICA
Professor Otaviani Luciano Souza
otavianils@gmail.com

OBJETIVOS
Conhecer os fundamentos da
administrao estratgica;
Aplicar a metodologia para o
planejamento
e
a
gesto
estratgica organizacional;
Integrar
conhecimentos
adquiridos em outras disciplinas.

SUMRIO
Antecedentes
Definio
Princpios
Caractersticas
Etapas: Determinao dos objetivos;
Anlise ambiental externa; Anlise
organizacional interna; Formulao de
alternativas;
Elaborao
do
planejamento;
Implementao
e
execuo; Avaliao dos resultados.
BSC

ANTECEDENTES
No uma atividade recente, embora
venha sendo aperfeioada ao longo
dos tempos.
Faz parte das atividades dos lderes,
governantes,
militares
e
empreendedores.
A II Guerra Mundial representa um
marco na transio da sociedade
fundamentada na era industrial para
uma sociedade do conhecimento.

 A estratgia pode ser caracterizada

pela conjugao dos produtos e
servios com os quais a empresa
pretende atingir seus objetivos e os
dos mercados onde ela pretende
operar.
a mobilizao de todos os recursos
da empresa no mbito global, visando
atingir seus objetivos de longo prazo.
A administrao estratgica contempla
alm da elaborao do plano, a
execuo e o controle das aes ali
contidas.

Ao longo dos tempos, a administrao

estratgica
tem
apresentado
diferentes abordagens, com nfases
variadas.
Abordagem

nfase

Planejamento financeiro

Cumprir oramento

Planejamento de longo prazo

Projetar o futuro

Planejamento estratgico

Definir estratgia

Gesto estratgica

Determinar o futuro

DEFINIO
Processo de estabelecimento de
um estado futuro desejado e de
delineamento dos meios efetivos
de torn-lo realidade.
Processo sistemtico e constante
de tomada de decises, cujos
efeitos e consequncias devero
ocorrer no futuro.

 A Gesto Estratgica consiste na

elaborao, por meio de uma
abordagem inovadora e criativa,
uma estratgia competitiva que
assegure o xito da organizao
nos negcios atuais, ao mesmo
tempo
que
construa
as
competncias
essenciais
necessrias para o sucesso nos
negcios de amanh.

PRINCPIOS
Planejamento participativo: O
papel
do
responsvel
pelo
planejamento no elabor-lo,
mas facilitar o processo de sua
elaborao pela prpria empresa.
Planejamento coordenado:
Nenhuma parte ou aspecto de
uma empresa pode ser planejado
eficientemente se isso ocorrer de
forma independente.

 Planejamento integrado:
Os
vrios escales de uma empresa
devem ter seus planejamentos
integrados.
Planejamento permanente:
Nenhum plano mantm seu valor
com o passar do tempo.

CARACTERSTICAS
projetado no longo prazo, em
termos
de
seus
efeitos
e
consequncias, cobrindo cerca de 2
a 5 anos adiante.
Est voltado para as relaes entre a
empresa e seu ambiente de tarefa.
Envolve a empresa como um todo, o
que implica em um comportamento
global ou sistmico.

 Enquanto a estratgia empresarial

est voltada para o que a
empresa deve fazer para alcanar
os objetivos empresariais, o
planejamento estratgico procura
especificar como fazer para
alcanar tais objetivos.

Tipos e nveis de
planejamento
TIPO
Planejamento Estratgico

Nvel
Estratgi
co

Planejament
o
Mercadolgi
co

Planejament
o Financeiro

Planejament
o da
Produo

Planejament
o de
Recursos
Humanos

Planejament
o
Organizacio
nal

Plano de
preos e
produtos

Plano de
despesas

Plano de
capacidade
de produo

Plano de
recrutament
o e seleo

Plano diretor
de sistemas

Plano de
promoo

Plano de
investimento

Plano de
controle de
qualidade

Plano de
treinamento

Plano de
estrutura
organizacion
al

Plano de
vendas

Plano de
compras

Plano de
estoques

Plano de
cargos e
salrios

Plano de
rotinas
administrati
vas

Plano de
distribuio

Plano de
fluxo de
caixa

Plano de
utilizao de
mo-de-obra

Plano de
promoes

Plano de
informaes
gerenciais

Plano de
pesquisa de
mercado

Plano
oramentri
o

Plano de
expedio
de produtos

Plano de
capacitao
interna

Plano de
comunica
es

Ttico

Operacio
nal

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

DETERMINAO DOS
OBJETIVOS
So estabelecidos em funo da
misso e da viso de futuro.
Representam as pretenses e os
propsitos da empresa.
Podem
ser
formulados,
inicialmente, em termos amplos e
abstratos.

 Esto quase sempre distanciados

da realidade do cotidiano da
empresa, para permitirem a
formulao de programas a serem
operacionalizados.
Precisam ser desdobrados em
objetivos departamentais para
poderem ser detalhados em
termos operacionais.

Exemplos de objetivos
Aumentar a fatia de participao
no mercado consumidor.
Aumentar a produo com os
mesmos recursos disponveis.
Diminuir custos operacionais.
Manter os custos financeiros e
elevar o ndice de liquidez da
empresa.

Categorias de objetivos
Lucro: considerando-se a tica do
retorno
dos
proprietrios
e
da
economia da empresa.
Expanso da empresa: seja em
relao a ela mesma, seja em relao
ao mercado da qual participa.
Segurana: corresponde ao desejo da
empresa de assegurar o seu futuro e
continuidade.
Autonomia
ou
independncia:
objetivo pelo qual a empresa pretende

Lucro
A
obrigao
fundamental
da
empresa em um sistema de livre
iniciativa gerar riqueza, para
cumprir suas obrigaes com seus
acionistas e proporcionar um fluxo
de caixa adequado, para saldar
seus compromissos financeiros.

 A quem a empresa deve prestar

contas?
Quem deve receber os retornos da
riqueza criada?
Quem deve usufruir do sucesso e
dos resultados da empresa?
H duas possibilidades de resposta
(Modelos) para as perguntas
formuladas:
Shareholders
ou
Stakeholders.

Shareholders
Esse modelo predominou durante
a era industrial.
A empresa considerada uma
entidade econmica e deve trazer
retornos
aos
seus
donos,
proprietrios
ou
acionistas
(shareholders).

O
balano
contbil
e
demonstraes financeiras so
documentos mais importantes
situao da empresa.
O lucro o indicador supremo
sucesso empresarial.

as
os
da
do

Stakeholders
A empresa considerada uma
entidade social e deve trazer
retornos para todos os parceiros
do negcio ou grupos de interesse
responsveis por contribuir direta
ou indiretamente para o seu
sucesso.

 O Balano Social o documento

mais importante a respeito da
situao da empresa.
A distribuio da riqueza gerada
pela empresa deve ser feita
proporcionalmente
entre
os
parceiros do negcio.

Exerccio de aplicao 1
Apresente uma definio de gesto
estratgica.
Explique
os
princpios
da
Gesto
Estratgica.
Apresente 4 (quatro) caractersticas da
Gesto Estratgica.
De acordo com a metodologia estudada,
quais so as etapas da administrao
estratgica?
Apresente 4 (quatro) caractersticas dos
objetivos estratgicos.

Hierarquia de objetivos
Cada departamento da empresa
apresenta uma tendncia para
maximizar seus objetivos, de modo
que o seu esforo pode anular ou
comprometer
o
de
outros
departamentos.
Essa situao leva a empresa a se
transformar em sistema centrfugo
de esforos, onde os esforos mais
se separam do que se conjugam,
levando o sistema entropia.

 H necessidade de um sistema de
objetivos definidos e desdobrados
por meio de planos tticos por
departamentos, convergindo os
objetivos em uma direo nica.
Portanto,
o
trabalho
da
administrao

o
de
compatibilizar
objetivos
conflitantes.

Objetivos
Estratgicos
ou
globais:
objetivos mais amplos do
negcio.
Tticos ou departamentais:
objetivos especficos de cada
unidade organizacional.
Operacionais:
objetivos
limitados a cada cargo ou tarefa.

Administrao por
objetivos (APO)
A nfase, antes colocada nas
atividades-meio, foi deslocada para
os objetivos ou finalidades da
empresa.
O enfoque baseado nos mtodos e
processos e sobretudo na eficincia
passou a ser substitudo por um
enfoque baseado nos resultados e
objetivos a serem alcanados. A
eficcia tornou-se mais importante.

Sistema de APO
Estabelecimento conjunto de objetivos
entre o executivo e seu superior.
Estabelecimento de objetivos para
cada departamento ou unidade
Interligao entre os vrios objetivos
para alcanar efeitos sinergticos.
Reviso peridica do desempenho
para correo de possveis desvios e
reciclagem.
nfase na mensurao (quantificao)
e no controle dos resultados.

 Aps
o
estabelecimento
dos
objetivos de cada departamento e
das inter-relaes entre eles, so
elaborados os planos adicionais
(planos
tticos
e
planos
operacionais) nos nveis mais baixos
das organizaes.
Os planos tticos e operacionais
constituem a base para a medida e a
avaliao da eficcia dos executivos
e de seus departamentos.

Avaliao
Aes corretivas no sentido de
rever ou modificar os meios
utilizados
para
alcanar
os
objetivos.
Anlise dos prprios objetivos que
podem
ser
modificados,
aumentados,
reduzidos
ou
alterados.

Transio de estilos
administrativos
PR-APO
PS-APO
Administrao do dia-a-dia

Focalizao no futuro

Visualizao para dentro da

empresa

Visualizao para fora da

empresa

Orientao para produtos

Orientao para pessoas

Orientao para a organizao

Orientao para cliente

Orientao para atividades

Orientao para resultados

Administrao da rotina

Criao de inovaes

nfase no como

nfase no para que

nfase no dinheiro, mquinas e nfase em pessoas,

materiais
mentalidades e tempo
Controle centralizado,
tecnocrtico, funcional

Iniciativa descentralizada dos

subordinados

Estilo autoritrio

Estilo participativo

Diretrizes e superviso

Delegao e responsabilidade

Individualismo

Trabalho em equipe

Exerccio de aplicao 2
Como integrante da alta administrao
de sua (uma) organizao, estabelea
os objetivos estratgicos. Pra isso, leve
em
considerao
a
misso
organizacional e a viso de futuro.
Discuta com seus colegas de grupo os
principais
aspectos
relativos
ao
histrico; estrutura organizacional;
mercado; produtos e servios, relativos
sua Organizao.

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

ANLISE AMBIENTAL
EXTERNA
Maneira pela qual a empresa procura
conhecer seu ambiente externo e
diagnosticar o que nele ocorre.
O nvel institucional da empresa precisa
obter, de forma contnua e sistemtica,
dados e informaes para diagnosticar as
condies ambientais.
Deve abranger
o
ambiente geral
(macroambiente) e o ambiente de tarefa
(clientes, fornecedores, concorrentes e
agncias reguladoras).

Anlise do ambiente geral

Fatores
Fatores
Fatores
Fatores
Fatores
Fatores
Fatores

tecnolgicos
polticos
econmicos
legais
sociais
demogrficos
ecolgicos

Fatores tecnolgicos
Abrangem
custos
e
disponibilidades de todos os fatores
produtivos utilizados nas empresas
e as mudanas tecnolgicas que
envolvem e afetam esses fatores
de produo, bem como novos
produtos ou servios provveis de
substituir os atuais produtos ou
servios oferecidos.

Fatores polticos
Decises governamentais nos nveis
federal, estadual e municipal capazes
de afetar as atividades e operaes da
empresa.
Os governos podem ser grandes
compradores de bens e servios;
subsidiar
empresas;
proteger
as
empresas
locais
da
concorrncia
estrangeira; enxergar nas empresas
oportunidades de emprego para os
cidados.

Fatores econmicos
Referem-se
ao
estgio
da
economia (depresso, recesso,
recuperao ou prosperidade), s
tendncias nos preos de bens e
servios (inflao ou deflao), s
polticas monetrias e fiscais, ao
balano de pagamentos.

Fatores legais
A legislao nos mbitos federal,
estadual e municipal vem afetando cada
vez mais as operaes e atividades das
empresas.
A legislao sobre salrios, controle de
preos, concesso de crdito ao
consumidor, construo civil, condies
de trabalho, faturamento, estocagem,
depsito de matrias-primas e impostos
tornam a atividade empresarial sujeita a
limitaes e restries legais.

Fatores sociais
Os valores sociais e as atitudes
das pessoas podem afetar a
estratgia empresarial.
A qualidade desejada de vida, os
padres
de
conforto,
as
preferncias de lazer, os costumes
influenciam os produtos e servios
desejados pela sociedade.

Fatores demogrficos
A densidade populacional e a
distribuio
geogrfica
da
populao, a distribuio por idade,
sexo, raa, definem a maneira pela
qual os clientes esto distribudos
no mercado.

Fatores ecolgicos
Envolvem aspectos do ambiente
fsico e natural, bem como polticas
governamentais a respeito.

Ambiente de tarefa
Consumidores ou usurios
Fornecedores de recursos
Concorrentes
Agncias regulamentadoras

Consumidores ou usurios
o chamado mercado e que pode
absorver todos os resultados ou
sadas da atividade empresarial.
Tanto o mercado atual quanto o
potencial precisam ser abordados
para a verificao de oportunidades
e ameaas.
As necessidades e preferncias dos
consumidores so aspectos que no
podem ser ignorados.

Fornecedores de recursos
So as demais empresas com as
quais a empresa mantm relaes
de dependncia.
H fornecedores de capital e de
dinheiro, de materiais e matriasprimas, de equipamentos, de
tecnologia, de mo-de-obra e de
servios.

Concorrentes
Podem disputar clientes, consumidores
ou usurios, como o caso de
empresas que oferecem os mesmos
produtos ou servios colocados no
mesmo mercado consumidor.
Podem disputar tambm os recursos
necessrios, como dinheiro, materiais,
matrias-primas,
mquinas
e
equipamentos, tecnologia, recursos
humanos e servios.

Agncias
regulamentadoras
Entidades
governamentais,
sindicatos, associaes de classe,
opinio pblica interferem nas
operaes da empresa, quase
sempre para vigi-las e provocar
restries e limitaes, reduzindo o
seu grau de liberdade.

Anlise ambiental de
Porter

Prope um modelo de cinco foras

competitivas
para
analisar
a
rivalidade entre concorrentes e a
ameaa representada por novos
entrantes, pela possvel emergncia
de produtos substitutos e pelo
poder de barganha ou negociao
de fornecedores ou compradores.
Permite melhorar a viso do
negcio e analisar com maior
profundidade a situao de cada

Ameaa de novos
entrantes
Outras empresas podem ingressar
no setor de negcios e trazer
ameaas s empresas j nele
radicadas por trazer capacidade de
produo adicional, forando as
demais a serem mais eficazes e
aprenderem a concorrer em novas
dimenses.

Barreiras ao ingresso de
novos entrantes
Economias de escala
Diferenciao de produtos
Requisitos de capital
Custos de mudana
Acesso aos canais de distribuio

Economias de escala
Aumentam

medida
que
aumenta a quantidade de um
produto fabricado, enquanto que
os custos de fabricao de cada
unidade diminuem.
Dessa forma, o novo entrante
enfrenta o desafio imposto pelas
economias
de
escala
dos
concorrentes existentes.

Diferenciao de produto
As
empresas
existentes
diferenciam o produto para tornlo nico e exclusivo e para que o
cliente o valorize mais.
O novo entrante precisa alocar
muitos recursos para superar a
fidelidade do cliente.

Requisitos de capital
O novo entrante precisa dispor de
capital e recursos para entrar no
setor.

Custos de mudana
Para ingressar, o novo entrante
enfrenta custos adicionais de
aquisio
de
equipamentos
auxiliares,
retreinamento
de
pessoal e outros.
Quando tais custos de mudana
so elevados, o novo entrante
enfrenta de safios.

Acesso aos canais de

distribuio
Os novos entrantes enfrentam
desafios para a distribuio de seus
produtos, pois as empresas j
firmes no mercado dispem de um
forte
relacionamento
com
distribuidores, o que ocasiona
custos de mudanas para aqueles.

As cinco foras de Porter

Ameaa de novos entrantes
Poder de barganha dos
fornecedores
Poder de barganha dos
compradores
Ameaa de produtos substitutos
Intensidade da rivalidade entre os
concorrentes

Poder de barganha dos

fornecedores
A indstria constituda de
poucas e grandes empresas
fornecedoras.
No h produtos substitutos
satisfatrios para a indstria.
No considera as empresas
clientes importantes para o seu
negcio.

 Os insumos que o fornecedor

oferece so essenciais.
O
fornecedor
constitui
uma
ameaa de integrar-se para a
frente no setor de compradores,
optando por concorrer com eles.

Poder de barganha dos

compradores
O cliente est adquirindo grande
parte do total da produo do
setor.
O produto adquirido pelo cliente
responde
por
uma
parcela
significativa
dos
custos
do
comprador.

 Os produtos da indstria no so
diferenciados ou padronizados.
O comprador pode apresentar
uma
ameaa
concreta
de
integrao para trs e concorrer
com o vendedor.

Ameaa de produtos
substitutos
So bens e servios que vm de
fora do setor e desempenham as
mesmas funes de um produto
fabricado no setor.
Exemplos: recipientes plsticos
no lugar de potes de vidro; sacos
de papel em vez de sacos
plsticos.

Rivalidade entre
concorrentes
Concorrentes numerosos
Crescimento lento do setor
Custos fixos elevados
Capacidade
de
produo
aumentada
Concorrentes divergentes em
termos de metas e estratgias.

 Apostas estratgicas elevadas

Barreiras de sada elevadas, como
ativos especializados, custos fixos
de sada, inter-relacionamentos
estratgicos, barreiras emocionais
e
limitaes
sociais
e
governamentais.

Exerccio de aplicao 3
Realize a anlise ambiental de
Porter para a sua Organizao e
apresente os principais aspectos
conclusivos obtidos pelo Grupo.

Elaborao de cenrios
Se o planejamento estratgico
realizado para o longo prazo, ele
somente poderia ser bem sucedido se
todos
os
fatores
ambientais
permanecessem estticos no decorrer
do tempo.
Portanto, a soluo est na elaborao
de cenrios para descortinar como
seria o ambiente geral e o ambiente de
tarefa, a partir do que hoje.

 Consiste em projetar a situao

atual no futuro estratgico.
uma construo de alternativas
futuras das condies ambientais.
Em vez de enfrentar s cegas o
futuro e improvisar solues em
cima da hora, o melhor dispor de
vrias alternativas na mente para
poder responder melhor e mais
rapidamente s oportunidades e
ameaas .

Anlise PEST
Cenrio

Poltico

Tendncia

Oportunida
de

Ameaa

Os governos federal e
estaduais, por meio de
parceria pblico-privada,
buscam associar-se ao setor
privado de sade para
cobertura de servios no
disponveis, com
investimentos controlados,
porm compatveis com o
custo x benefcio.

Profissionaliz
ao da
gesto dos
servios de
sade.

Reduo
da
margem
de lucro.

Os partidos polticos tm
interesse crescente em
legitimar com a sociedade as
propostas e planos voltados
para a rea de sade.

Obteno de
recursos
governament
ais.

Maior
interfernc
ia poltica
na gesto
do
hospital.

Cenrio

Tendncia
Baixos nveis de
inflao e
economia aberta
favorecendo o
setor de sade.

Econmi
co
Estabilidade na
variao entre o
dlar e o real, com
pequeno aumento
dessa variao.

Oportunidad
e

Ameaa

Maior
demanda
vinda das
classes
emergentes.

Perda de
clientes para
planos e
produtos de
sade com
custos
menores

Possibilidade
de compra de
novos
equipamentos
importados e
pagamento
dos
financiamento
s.

Aumento de
custo
assistencial,
devido s
exigncias
regulatrias
por parte da
Agncia
Nacional de
Sade
Suplementar

Cenrio

Tendncia

Oportunidad
e

Ameaa

Aumento da
preocupao com
a aparncia fsica;
Busca de mtodos
de
rejuvenescimento

Diversificao
de novos
negcios em
sade

As
possibilidades
de
pagamentos
por pacote
so cada vez
maiores,
reduzindo as
margens de
lucro

Aumento da
conscientizao
da populao em
relao aos
cuidados com a
sade

Crescimento
da demanda
por servios
de preveno

Perda de
clientes para
outros
hospitais que
se
anteciparam
nos servios
de preveno.

Social

Cenrio

Tendncia

Oportunid
ade
Maior
Parcerias
utilizao da internacion
robtica, com ais para
diminuio
tratamento
de custo e
e pesquisa
Tecnolgi aumento da
multicntric
co
qualidade e as
performance
Avanos nas Ampliao
pesquisas
de pesquisa
nas mais
de
variadas
biogentica
reas
e grupos
especializada cientficos
s da sade.

Ameaa
Uso
limitado a
determinad
os
procedimen
tos
cirrgicos
Entrada de
novos
competidor
es

Exerccio de aplicao 4
Execute a Anlise PEST referente
sua Organizao e apresente-a
para a turma, por meio de 4
tabelas.

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

ANALISE
ORGANIZACIONAL
INTERNA
Processo por meio do qual se
examinam os recursos disponveis
(financeiros,
mercadolgicos,
produtivos e humanos ) da empresas
como fatores conjuntos, para se
verificar suas foras e fraquezas,
bem como as oportunidades e as
ameaas e coaes que o ambiente
pode lhe apresentar.

Aspectos internos da
organizao
Misso, Viso de futuro e Valores
(princpios organizacionais)
Recursos organizacionais disponveis
Competncias atuais e potenciais
Estrutura organizacional
Tecnologia
Pessoas
Cultura organizacional

Misso e viso de futuro

A misso define o papel assumido
pela empresa na sociedade.
A Viso de futuro define o que ela
pretende ser no futuro e os objetivos
a alcanar.
Funcionam como balizadoras de toda
atividade humana na empresa e
indicam como as pessoas podem
contribuir para o sucesso do negcio.

Misso

Viso de futuro

Promover a sade por

meio
de
educao,
preveno,
diagnstico,
tratamento e reabilitao.

Ser a melhor instituio de

sade do Estado do esprito
Santo, autossustentvel e
reconhecida
pelos
colaboradores, parceiros e
clientes no segmento de
atuao
como
o
mais
importante referencial em
sade,
mantendo
forte
identidade
com
a
sociedade.
Ser lder e inovador na
assistncia
mdicohospitalar,
referncia
na
gesto do conhecimento e
reconhecido
pelo
comprometimento com a

Oferecer excelncia de
qualidade no mbito da
sade, da gerao do
conhecimento
e
da
responsabilidade
social,
como forma de evidenciar

Valores
Complementam
a
misso
organizacional
no
sentido
de
estabelecer pilares que sustentaro
o comportamento interno e a tomada
de deciso de uma organizao.
Compreendem um conjunto de
crena,
valores
e
princpios
filosficos
que
permeiam
a
organizao
e
sustentam
seu
relacionamento interno e externo.

Organizao
Hospital Santa
Catarina

Hospital Israelita
Albert Einstein

Valores e
princpios
Respeito vida
tica e
comprometimento.
Valorizao das
pessoas.
Empreendedorismo.
Humanizao.
Excelncia no
cuidado.
Boas aes, sade,
educao e justia
social.

Exerccio de aplicao 5
Estabelea a misso, a viso de
futuro e os valores para a sua
Organizao.

Recursos organizacionais
Recursos financeiros, fsicos ou
materiais,
humanos,
mercadolgicos
e
administrativos.
Determinam at que ponto a
empresa pode operar, crescer e
se expandir.

Competncias atuais e
potenciais
Quais so os conhecimentos,
habilidades,
capacidades
e
atitudes
individuais
que
a
empresa rene ou pode reunir?

Estrutura organizacional
Como
a
empresa
est
organizada e quais so suas
caractersticas, envolvendo os
sistemas internos, valores e
princpios.
Representa a maneira pela qual
a empresa se organiza para
cumprir sua estratgia.

Tecnologia
As tecnologias utilizadas pela
empresa, seja para a produo de
seus produtos e servios ou para
seu
prprio
funcionamento
interno,
representam
a
infraestrutura que permite ou
amarra o seu desenvolvimento.

Pessoas
No basta ter ou conjugar recursos
organizacionais e tecnologia, pois eles
so estticos e podem ser comprados no
mercado.
Alm
disso,
para
oper-los
so
necessrias pessoas. Mais do que
pessoas, as empresas precisam saber
cultivar talentos.
Talentos so pessoas especiais com
competncias relevantes para o negcio
da empresa.

Cultura organizacional
Abrange
o
estilo
de
administrao,
clima
organizacional, estilo de liderana
e os aspectos motivacionais
internos.

RECURSOS

Perfil de uma anlise

organizacional
PRODUO

MARKETING

FINANAS

ADMINISTRA
O

FINANCEIROS

R$ por fbrica,
por
equipamento,
por produto.

R$ por vendas,
por promoo,
por servio, por
pesquisa de
mercado.

R$ por
investimento a
longo prazo,
por aplicao
de recursos.

R$ por sistema
de
planejamento e
de controle, por
desenvolvimen
to gerencial.

FSICOS

Quantidade e
localizao das
fbricas. Grau
de automao
e de
integrao.

Quantidade,
localizao dos
escritrios de
vendas, das
lojas e servios
ao cliente.

Quantidade de
acionistas ou
crediaristas
principais.

Localizao dos
escritrios
centrais.

HUMANOS

Caractersticas
do pessoal
tcnico e de
superviso.

Caractersticas
do pessoal de
vendas.

Caractersticas
do pessoal de
finanas e
contabilidade.

Caractersticas
dos gerentes e
pessoal de
staf.

SISTEMAS
ORGANIZACIO
NAIS

Sistemas de
programao
da produo,
de compras e
controle de
qualidade.

Sistemas de
distribuio, de
servios, de
crdito, de
propaganda.

Sistemas de
fluxo de caixa,
de
planejamento e
controle
oramentrios
de

Sistemas de
valores sociais,
de
planejamento e
controle, de
recompensas,
de autoridade.

Anlise SWOT
O termo provm da conjugao das
siglas das palavras em ingls
strenghts, weakness, opportunities,
e threats. Poderia ser denominado
FFOA.
Trata-se de uma tabela de dupla
entrada na qual nas linhas esto as
foras e fraquezas organizacionais e
nas colunas as oportunidades e
ameaas ambientais.

ANLISE EXTERNA
Oportunidades
Ameaas
- Demanda por - Entrada de novos
ANLISE
novos servios;
concorrentes;
INTERNA
- Falncia de um - Cartelizao de
dos concorrentes. fornecedores.
Foras
Expandir
os Implementar Plano
Equipe servios
de Marketing para
qualificada;
oferecidos.
fortalecer a marca
- Equipamentos
da Organizao.
de ponta.
Fraquezas
- Debilidade
financeira;
- Falta de Plano
de Cargos e
Salrios.

Criar parceria para

aproveitar
o
espao decorrente
da falncia de um
dos concorrentes.

Desenvolver
Plano
Racionalizao
custos
otimizao
resultados e

um
de
de
e
de
um

Exerccio de aplicao 6
Realize a anlise SWOT para a sua
organizao e apresente uma
tabela
com
as
principais
concluses obtidas pelo grupo.

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

FORMULAO DE
ALTERNATIVAS
A misso e a viso organizacional
balizam todo o processo de
formulao estratgica.
A partir dos objetivos empresariais,
analisando-se as oportunidades e
ameaas ambientais de um lado e
as
potencialidades
e
vulnerabilidades internas de outro,
a administrao define ou redefine
as alternativas estratgicas quanto

 Conforme a estratgia formulada,

ela precisa se assentar em uma
estrutura organizacional adequada e
receber o influxo de uma cultura
organizacional que lhe sirva de
amparo.
Tanto a estrutura organizacional
quanto a cultura corporativa devem
se ajustar s demandas da estratgia
organizacional.
A partir da, definem-se os processos
e os objetivos a serem alcanados.

 Normalmente,
as
grandes
empresas desenvolvem estratgias
ofensivas (postura ativa e de
mudana do status quo) em seus
principais segmentos de mercado.
As pequenas firmas preferem
sobreviver por meio de estratgias
defensivas (postura passiva e de
manuteno
do
status
quo),
quando
atuam
em
mercados
abrangidos
pelas
grandes
empresas.
Podem
adotar
estratgias
ofensivas
em

Postura estratgica
O estabelecimento da postura
estratgica da empresa limitado
por trs aspectos:
A misso da empresa;
A relao entre as oportunidades e
ameaas que a empresa enfrenta
no momento especfico da escolha
A relao entre os pontos fortes e
fracos que ela possui para fazer
frente s oportunidades e ameaas

 Outro
aspecto
que
pode
influenciar a postura da empresa
o elemento psicolgico.
Ele envolve valores, atitudes,
motivaes
e
anseios
dos
proprietrios, bem como dos
executivos que tm o poder de
deciso na empresa.

Postura estratgica
Sobrevivncia
Manuteno
Crescimento
Desenvolvimento

POSTURA ESTRATGICA
Anlise Interna
Predominncia
de

Anli
se
Exter
na

Predominnc
ia
de

Pontos
fracos

Pontos
fortes

Ameaas

Sobrevivnci
a

Manuteno

Oportunida
des

Crescimento

Desenvolvime
nto

A
escolha
pode
ser
uma
combinao
dessas
posturas,
efetivando-se de acordo com as
necessidades da empresa.

Estratgia de
sobrevivncia
Deve
ser
adotada
apenas
quando o ambiente e a empresa
esto em situao inadequada
ou apresentam perspectivas
caticas (alto ndice de pontos
fracos internos e ameaas
externas).

 Nesse caso, a primeira deciso

do
executivo

parar
os
investimentos
e reduzir
as
despesas ao mximo.
No deve ser utilizada por um
perodo de tempo muito longo,
para que a empresa no seja
engolida pelo ambiente.

Estratgias de
sobrevivncia
Reduo de Custos:
Consiste na
reduo
de
todos
os
custos
possveis para que a empresa possa
subsistir.
Desinvestimento:
Nesse caso, a
ideia no sacrificar o todo e
manter, apenas, o negcio original.
Liquidao de negcio: Usada em
ltimo caso, quando no existe
outra sada.

Estratgia de
manuteno
Utilizada em um ambiente com
predominncia
de
ameaas,
embora a empresa possua vrios
pontos fortes (disponibilidade
financeira, recursos humanos,
tecnologia, etc).

 Nesse caso, alm de querer

continuar
sobrevivendo,
a
empresa
pretende
tambm
manter sua posio.
Para
isso,
pode
continuar
investindo, embora de maneira
moderada.

Estratgias de
manuteno
Estratgia
de
estabilidade:
Procura a manuteno de um
estado de equilbrio ameaado,
ou seu retorno em caso de
perda.

 Estratgia de nicho: A empresa

procura dominar um segmento de
mercado em que atua, concentrando
seus esforos e recursos em
preservar
alguma
vantagem
competitivas.
Estratgia de especializao: Procura
conquistar ou manter liderana no
mercado atravs da concentrao
dos esforos de expanso numa
nica ou em poucas atividades da
relao produtos x mercados.

Estratgia de crescimento
Embora
a
empresa
tenha
predominncia de pontos fracos,
o ambiente est proporcionando
situaes favorveis que podem
transformar-se em oportunidades.
Nesse caso, a empresa procura
lanar
produtos
e
servios,
aumentar o volume de vendas,
etc.

Estratgias de
crescimento
Estratgia de inovao: Procura
antecipar-se aos concorrentes
atravs do desenvolvimento e
lanamento de novos produtos e
servios.
Estratgia de internacionalizao:
A
empresa
estende
suas
atividades para fora do pas de
origem.

 Estratgia de joint venture: Usada

para entrar em um novo mercado.
Nesse caso, duas empresas se
associam
para
produzir
um
produto.
Estratgia de expanso: Deve ser
planejada, pois a no-expanso
na hora certa pode provocar
perda de mercado.

Estratgia de
desenvolvimento
Quando h predominncia de pontos
fortes e oportunidades.
Pode-se procurar novos mercados e
clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, ou novas tecnologias,
diferente daquelas que a empresa
domina.
A combinao desses dois eixos
mercadolgicos
e
tecnolgicos

permite ao executivo construir novos

negcios no mercado.

Estratgias de
desenvolvimento
Desenvolvimento
de
mercado:
Quando a empresa procura maiores
vendas, levando seus produtos e
servios a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos e
servios: Ocorre quando a empresa
procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento
de
melhores
produtos e/ou servios para seus
mercados atuais.

 Desenvolvimento
financeiro:
Ocorre
quando duas empresas juntam-se,
associam-se ou fundem-se em nova
empresa, passando a ter ponto forte em
recursos financeiros e em oportunidades
no ambiente.
Desenvolvimento de capacidades:
Ocorre quando a associao realizada
entre uma empresa com ponto fraco em
tecnologia e alto ndice de oportunidades
usufrudas e/ou potenciais, e outra
empresa com ponto forte em tecnologia,
mas com baixo nvel de oportunidade no
ambiente.

Exerccio de aplicao 7
Com base na misso, na viso de
futuro, nos objetivos estratgicos
e nas anlise de ambiente externo
e interno realizadas, estabelea
uma postura estratgica e formule
uma estratgia para a sua
Organizao.

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

ELABORAO DO
PLANEJAMENTO
O
planejamento
estratgico
representa a maneira como a
estratgia empresarial dever
ser colocada em ao, ou seja,
operacionalizada.
O
horizonte
temporal
do
planejamento estratgico deve
ser orientado para o longo prazo.

 Enquanto a estratgia empresarial

se preocupa com o que fazer para
atingir os objetivos empresariais
propostos,
o
planejamento
estratgico volta-se para o como
fazer, tendo em vista o diagnstico
sobre o que h no ambiente e o
que temos na empresa.
O aumento do nvel de incerteza faz
com que o planejamento estratgico
se torne mais importante.

 O diagnstico da situao atual da

empresa em face do ambiente
externo e a identificao das
ameaas e oportunidades constituem
o
ponto
de
partida
para
o
estabelecimento dos objetivos
empresariais e, consequentemente,
para a formulao das alternativas
estratgicas.
As
etapas
do
planejamento
estratgico podem ser cambiadas
entre si e a sua ordem sequencial
poder ser alterada

 Embora a estratgia empresarial

seja uma responsabilidade do
nvel
institucional,
isso
no
significa que o planejamento
estratgico seja centralizado na
cpula da organizao.
O planejamento estratgico deve
ser descentralizado, pois o melhor
planejador o prprio gerente de
linha que conhece profundamente
sua rea de atuao.

 As metas no podem ficar vivas

apenas na mente do presidente,
mas na cabea de todos os
participantes.
O processo de elaborao do
planejamento deve contar com a
ampla e irrestrita participao de
todos os nveis da organizao.

 A empresa deve responder s

ameaas
e
oportunidades
ambientais
com
forte
apelo
sinergtico.
A busca e a manuteno do
consenso entre os nveis e as
diferentes reas da empresa deve
ser constante e intensiva.
O planejamento deve ser sempre
resultante e nunca um fator
desencadeante do trabalho em
equipe da organizao.

Enquanto
o
planejamento
estratgico (realizado no nvel
institucional)

orgnico
e
contingencial, o planejamento ttico
(realizado no nvel intermedirio) e
o
planejamento
operacional
(realizado no nvel operacional)
tendem a ser crescentemente
mecanicistas e rgidos.

Filosofia de planejamento
Planejamento conservador
Planejamento otimizante
Planejamento adaptativo

Planejamento conservador
Sua filosofia est refletida na
obteno de bons resultados, mas
no necessariamente os melhores
possveis.
Dificilmente o planejamento far
mudanas radicais na empresa,
conservando
as
prticas
atualmente vigentes.
Preocupa-se mais em identificar
deficincias e problemas internos
do que em explorar oportunidades

Planejamento otimizante
Filosofia refletida nas decises de
obter os melhores resultados
possveis para a empresa, seja
minimizando
recursos
para
alcanar
um
determinado
desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para
melhor
utilizar
os
recursos
disponveis.
Preocupao em quantificar todas

Planejamento adaptativo
Filosofia refletida nas decises de
compatibilizar
os
diferentes
interesses envolvidos, elaborando
uma composio capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento
natural da empresa.
Procura reduzir o planejamento
retrospectivo
voltado
para
a
eliminao
das
deficincias
localizadas no passado da empresa
e voltar-se para a adaptao

Exerccio de aplicao 8
Explique por que o planejamento
estratgico tende a ser orgnico e
contingencial, enquanto que o
planejamento no nvel ttico e
operacional tendem a serem
rgidos e mecanicistas.
Explique a diferena entre os
planejamentos
conservador,
otimizante e adaptativo.

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

IMPLEMENTAO E
EXECUO
Diz respeito s etapas que o
administrador leva adiante para
conseguir
das
pessoas
a
realizao
dos
planos
estabelecidos, por meio de seu
trabalho cotidiano.
Sem uma execuo adequada, a
estratgia no acontece.

 A execuo requer organizao

adequada, intensa coordenao,
incentivo s pessoas, controle e
liderana.
Sem a participao de todas as
pessoas,
a
estratgia
no
acontece.

Implementao e
execuo
Participao das pessoas
Comunicao intensiva
Preparao prvia do pessoal
Reforo contnuo
Avaliao sistemtica
Recompensas por resultados

Participao das pessoas

As pessoas devem ser atores e
protagonistas da ao estratgica
e no simplesmente expectadores
ou observadoras.
A implementao deve fazer com
que a estratgia passe a ser
atividade cotidiana das pessoas.

Comunicao intensiva
Explicar, esclarecer, orientar as
pessoas quanto ao que devem
fazer
para
contribuir
com
resultados para a estratgia
empresarial.
A comunicao deve se fazer em
todos os sentidos, entre os vrios
nveis e entre todas as pessoas
participantes.

Preparao do pessoal
Treinamento
desenvolvimento,
corporativa,
sistemticas
acompanhamento
resultados.

e
educao
reunies
de
dos

Reforo contnuo
Falar sempre na estratgia, bater
firme nos objetivos e festejar
resultados.
A estratgia deve ser o assunto
principal de todas as reunies e
contatos com as pessoas.

Avaliao sistemtica
Medio por indicadores de
desempenho e de resultados
fundamental.
Diariamente ou semanalmente
as pessoas devem se reunir
para avaliar o andamento das
aes
estratgicas,
da
coordenao de todos os
esforos.

Recompensas
A estratgia repousa na ao das
pessoas e estas devem ser
incentivadas
e
estimuladas
constantemente para que no
haja paradas ou atrasos.

 As
pessoas
precisam
ser
recompensadas ou premiadas a
partir do momento em que os
resultados so alcanados.
As recompensas devem funcionar
como um reforo contnuo e
positivo para a ao estratgica.

Implementao e
execuo
Muitas vezes as estratgias so
bem formuladas e planejadas,
mas acabam no saindo do papel
ou da mera inteno.
O problemas geralmente est na
implementao do planejamento
estratgico.

 Enquanto a formulao fica a

cargo do nvel institucional, a
execuo fica a cargo de todos os
nveis,
principalmente
do
operacional.
Como o nvel operacional pouco
discute a estratgia e quase
sempre ignora o seu contedo,
ele passa a trat-la como algo
distante.

Exerccio de aplicao 9
Explique por que muitas vezes
ocorrem dificuldades para a
implementao das estratgias,
mesmo
quando
so
adequadamente elaboradas.

ETAPAS
Determinao dos objetivos
Anlise ambiental externa
Anlise organizacional interna
Formulao de alternativas
Elaborao do planejamento
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados

AVALIAO DOS
RESULTADOS
O
planejamento
estratgico
requer
um
intenso
acompanhamento e a avaliao
dos resultados alcanados de
maneira contnua e ininterrupta.
O objetivo buscar meios de
retroao para que todas as aes
corretivas possam ser tomadas
imediatamente.

Funo controle
uma das funes do processo
administrativo que, mediante a
comparao
com
padres
previamente
estabelecidos,
procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das
aes.

 Busca realimentar os tomadores

de deciso, de forma que
possam corrigir ou reforar esse
desempenho ou interferir em
funes
do
processo
administrativo, para assegurar
que os resultados satisfaam s
metas,
aos
desafios
estabelecidos.

Fases da avaliao
Estabelecimento de padres de
medida e avaliao
Medida dos desempenhos
apresentados
Comparao do realizado com o
esperado
Ao corretiva

Estabelecimento de
padres de medida e
avaliao
So decorrentes dos objetivos,
desafios,
metas,
estratgias,
polticas e projetos, bem como
das normas e procedimentos.
So a base para a comparao
dos resultados desejados e podem
referirem-se
a
quantidade,
qualidade e tempo.

Medida de desempenho
Deve haver homogeneidade e
integrao entre os critrios de
medio de desempenho, caso
contrrio
o
controle
do
planejamento estratgico, que
considera a empresa como um
todo, fica prejudicado.

Comparao do realizado
com o esperado
Caso o desvio exceder um pouco
em relao ao esperado, a ao
dever ser continuada com alguns
ajustes que possibilitem retornar
situao adequada.
Caso o desvio exceder em muito
em relao ao esperado, o
executivo dever interromper as
aes at que as causas sejam
identificadas,
analisadas
e

Ao corretiva
Deve estar focalizada em pontos
crticos, para evitar perda de
tempo e aumento de custo.
Deve estar bem explicitado, para
facilitar seu entendimento e
aceitao pelos vrios elementos
da empresa.
Deve apresentar um custo de
realizao menor do que os
benefcios
que
consegue

Nveis de controle e
avaliao
So consequncias dos nveis de
planejamento de uma empresa, ou
seja, pode-se efetuar o controle
em relao ao desempenho da
empresa como um todo, em
relao ao desempenho de cada
uma das reas funcionais e em
aplicaes especficas dentro de
cada rea funcional.

Controle estratgico
Envolve as relaes da empresa com o
ambiente, por meio de decises do tipo:
Alterao dos objetivos estabelecidos
em funo de alteraes ambientais,
com reflexos em oportunidades e
ameaas para a empresa.
Alteraes de estratgias e polticas
estabelecidas.
Reviso do diagnstico estratgico,
para melhor adequao da empresa ao
seu ambiente.

Controle ttico
estabelecido a partir de
objetivos departamentais para
avaliar os resultados de cada
rea.
Pode envolver a alterao da
alocao de recursos numa rea
funcional da empresa.

Controle operacional
Nesse caso, o controle e a
avaliao so realizados na
execuo das operaes, ou
seja, sobre a prpria realizao
das tarefas.

Exerccio de aplicao 10
Em que consiste a funo
controle.
Explique quais so as fases da
avaliao.
Explique os nveis de controle e
avaliao.

Balanced Scoredcard
(BSC)
Criado na dcada de 1990, como
um sistema de avaliao do
desempenho organizacional, por
Kaplan e Norton.
Apoia a organizao nos processos
de
desdobramento,
operacionalizao e gesto da
estratgia.
Traduz a viso e a estratgia em
objetivos e medidas organizadas

 Antes, os sistemas de avaliao

adotados consideravam apenas
indicadores financeiros.
Estes indicadores no refletem de
forma satisfatria a eficcia da
empresa, uma vez que mediam
apenas
os
resultados
dos
investimentos e das atividades
em termos monetrios, deixando
de levar em conta os chamados
impulsionadores de rentabilidade
de longo prazo.

 Sem a melhoria do sistema de

medio
de
desempenho,
os
executivos
no
conseguiriam
mobilizar com eficcia seus ativos
intangveis, perdendo oportunidades
de criao de valor.
O
BSC
avanou
para
uma
representao
equilibrada
de
indicadores
financeiros
e
operacionais, com base em uma
tabela (scoredcard) com quatro
perspectivas:
Perspectiva
financeira;
Perspectiva
do

Perspectiva financeira
Envolve indicadores financeiros que
informam se a estratgia empresarial
e sua implementao e execuo
esto contribuindo para a melhoria do
resultado financeiro.
Maior valor para os shareholders e
stakeholders.
Volume de faturamento; Participao
no
mercado;
valor
agregado;
Lucratividade

 Quando
utilizadas
para
medir
o
desempenho global da empresa, podem
levar escolha de medidas que deixem
de considerar as diferenas intrnsecas
aos produtos e servios oferecidos e as
que distinguem os ambientes geogrficos,
polticos, sociais e econmicos.
Os objetivos e as medidas financeiras
desempenham um papel duplo: definem o
desempenho financeiro esperado da
estratgia e servem de meta principal
para os objetivos e medidas das outras
perspectivas.

Perspectiva do cliente
Envolve
indicadores
sobre
mercados e segmentos nos quais
a empresa est competindo.
O atendimento ao cliente
traduzido em medidas especficas
sob critrios de qualidade, custo,
atendimento e garantias, como
tambm satisfao do cliente,
sua captao e fidelizao.

Perspectivas dos
processos internos
Envolve indicadores para mensurar o
desempenho
dos
processos
mais
crticos, nos quais a empresa deve
alcanar excelncia, para proporcionar
melhores resultados financeiros e valor
aos clientes.
O BSC prope a incorporao de
processos de inovao perspectiva de
processos internos, alm dos processos
de operaes e de servios ps-vendas.

Perspectiva do
aprendizado e do
crescimento
Envolve
indicadores
que
permitem o alcance dos objetivos
pretendidos nas outras trs
perspectivas anteriores.

 Enfatizam a necessidade de
investir
nas
pessoas,
no
aprendizado
e
no
seu
crescimento
para
que
elas
possam
produzir
melhor
(perspectivas
dos
processos
internos), atender melhor o
cliente (perspectiva do cliente) e
assegurar objetivos financeiros
de longo prazo (perspectiva
financeira).

 Os
objetivos
estabelecidos
na
perspectiva financeira do cliente e
dos processos internos revelam onde
a organizao deve se destacar para
obter um desempenho excepcional.
Entretanto so os objetivos da
perspectiva
de
aprendizado
e
crescimento
que
oferecem
a
infraestrutura
que
possibilita
a
consecuo
de
objetivos
ambicionados
nas
outras
perspectivas.

Objetivos estratgicos
O planejamento estratgico tem
relao direta com o estabelecimento
de objetivos estratgicos (objetivoschave), que devem reforar as
habilidades
fundamentais
da
organizao, converter a viso de
futuro da organizao em alvos
especficos, fixar marcos pelos quais o
desempenho desejado definido e
fazer com que a empresa seja
orientada pela busca de resultados.

Mapa estratgico
Uma vez definidos os objetivos
estratgicos prioritrios para cada
uma das perspectivas do BSC, esses
objetivos sero apresentados em um
Mapa Estratgico.
O
Mapa
Estratgico

uma
representao grfica da estratgia
que favorece a visualizao de uma
relao de causa e efeito entre os
objetivos selecionados.

 No Mapa Estratgico, a dimenso

financeira situada na parte
superior, no caso de organizaes
com fins lucrativos.
Em
seguida,
alinham-se
as
camadas
correspondentes
s
perspectivas do cliente, as quais
so condicionadas aos objetivos
da
dimenso
dos
processos
internos e da aprendizagem e
crescimento.

 J em uma organizao sem fins

lucrativos, as relaes de causa e
efeito entre as perspectivas
partem
da
perspectiva
do
aprendizado
e
crescimento,
passando pela perspectiva dos
processos
internos
e
pela
financeira,
seguindo
para
a
perspectiva dos clientes para
alcanar a sua misso.

Painis estratgicos
A partir das perspectivas no mapa
estratgico,
selecionamos
os
indicadores de desempenho e fixamos
as metas para cada um deles.
A gesto das aes estratgicas
realizada
pelo
acompanhamento
destes indicadores, que passam a
constituir
parte
essencial
do
alinhamento
da
organizao

estratgia estabelecida

Objetivos
estratgicos

Indicadores

Metas

Atividades/Pro
jetos

So derivados
da estratgia e
definem o que a
organizao
deseja alcanar

Sinalizam o
desempenho da
organizao
para cada um
dos objetivos
apresentados

Determinam o
nvel de
desempenho
esperado para
cada objetivo

Desenvolver
pessoas

DP = TCa/TC,
onde:
TCa = Total de
colaboradores
com
aproveitamento
TC = Total de
colaboradores
envolvidos no
programa de
capacitao

- 75% at o fina Sero

do ano A;
realizadas as
- 90% at o final seguintes
de A+1;
Capacitaes:
- 93% at o final Anlise e
de A+2.
Melhorias de
Processos
Organizacionais

Projetos ou
aes propostos
que contribuam
para o alcance
dos objetivos

Indicadores de desempenho
Indicadores
de
desempenho
estratgico so aqueles escolhidos
pela alta administrao para medir o
desempenho da estratgia.
a partir deles que a organizao
verifica se est alcanando os
resultados
esperados
com
a
estratgia escolhida, ou se preciso
fazer ajustes para atingir as metas,
os objetivos e a viso de futuro.

Exemplos de indicadores
Reduo de custos estoque
Aumento de receita da unidade de
negcio
Retorno de investimentos
Grau de satisfao entre os
colaboradores
Grau de acurcia de Estoque
Lead time
Grau de satisfao do cliente

Exerccio de aplicao 11
Estabelea para sua Organizao
pelo
menos
1
(um)
objetivo
estratgico referente a cada uma das
quatro dimenses previstas pelo BSC.
Elabore um mapa estratgico para a
sua organizao.
Crie 1 (um) indicador de desempenho
para cada objetivo estratgico.
Elabore um painel estratgico para
cada uma das quatro dimenses
previstas pelo BSC.

Plano estratgico de ao
Para a identificao dos elementos
necessrios sua implementao, o
plano de ao pode estruturar-se por
meio da ferramenta 5W2H.
What O que ser feito? So
determinadas
as
iniciativas
e/ou
projetos estruturadores.
When Quando ser feito? So
estabelecidos
os
prazos
para
realizao das iniciativas e/ou projetos.

 Who Quem far o que? definido

quem ser o reponsveis pelas
iniciativas e/ou projetos estruturantes.
Where Onde ser feito o que?
determinado o local ou espao fsico
para as diversas atividades e/ou
projetos.
Why Por que ser feito o que? So
formulados
os
indicativos
da
necessidade, da importncia e da
justificativa de se executar cada
iniciativa e/ou projetos.

 How Como ser feito o que?

So planejados os meios para a
execuo, avaliao e realizao
das iniciativas e/ou projetos.
How much - Quanto custar o
que? So levantados os
esforos e os custos para a
realizao das iniciativas e/ou
projetos.

Resistncia ao processo
de avaliao dos
resultados
O controle existente pode gerar
cooperao
quando
bem
entendido e aceito, bem como
gerar resistncias e conflitos
quando desnecessrio ou mal
compreendido pelos demais.

O
planejamento
estratgico
considera a empresa como um todo
e de maneira sistmica, ou seja,
falhas numa rea podem repercutir
em outras reas.
Em alguns casos, executivos e
funcionrios passam a sentir-se
vulnerveis e apresentar atitude
agressiva para com os controladores,
ou total apatia e indiferena quanto
aos resultados apresentados pelos
sistemas de controle.

Exerccio de aplicao 12
Com base no trabalho realizado
para a sua Organizao, elabore
um plano de ao estratgico
(5W2H).