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La Gestin de Costos
Dos etapas de un
sistema de costeo
Acumulaci
n de Costos
Asignacin
de Costos
Definiciones
Objeto de costo: Cualquier cosa para la que se desee una
medicin por separado de los costos.
Producto
Servicio
Proyecto
Cliente
Marca
Actividad
Departamento
Acumulaci
n de Costos
Rastreo de
Costos
Costos
Directos
Asignacin
de Costos
Prorrateo
de Costos
Costos
Indirectos
Sistemas de Costeo
Asignacin del costo
Costos
CostosDirectos
Directos
Costos
CostosIndirectos
Indirectos
Objeto
Objeto
del
del
Costo
Costo
Comportamiento de los
costos segn volumen .
Los costos se pueden clasificar segn su
comportamiento antes los cambios en el volumen:
Variables . (varan con el volumen)
Fijos . (son independientes)
Costos variables
Y = b*X
Costos fijos
Pesos
Costos semivariables
Definiciones
Generador o causante de costos (cost driver) es
un factor, como el grado de actividad o
volumen, que afecta a los costos de modo
causal.
Rango relevante es la banda de actividad o
volumen en la que resulta vlida una relacin
especfica entre el grado de actividad o volumen
y el costo de que se trata.
Recursos
consumidos:
Materia prima directa
Mano de obra directa
Gasto de fabricacin
Balance
General:
Proceso
productivo:
Las materias primas directas
cambian su estado
natural
Estado de
Resultados:
Costo de Ventas
Costo del
perodo
Activo circulante:
P. en Proceso
P. Terminados
Costo del
producto
Esquema de Resumen
Costos variables
y costos fijos
Costos de
conversin
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de
fabricacin
Costos variables
y costos fijos
Costos
Materiales directos
primos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
Esquema general
AGRUPAMIENTO DE COSTOS
INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS
Costos Indirectos
Costos Directos
M.P.D
M.O.D
Clasificacin de los
sistemas de costos .
Segn la naturaleza del proceso productivo:
Costo
Total
Punto de equilibrio en
unidades: Q*
Q
Volumen: unidades
CF
Precio unitario
cv
Q* =
CF
(P Cv)
CF + cv*Q
Apalancamiento operativo
Si CF son altos y CV bajos, se tiene un alto apalancamiento operativo.
Aumentos o disminuciones en unidades vendidas, producirn mayores
efectos en la utilidad.
Con alto apalancamiento operativo, Empresa es ms riesgosa (aumenta
su riesgo operacional), ya que, la utilidad operacional ser ms sensible
ante las variaciones en el volumen de ventas
El apalancamiento operativo se mide:
Margen de contribucin total / Utilidad operacional
Costos relevantes
Toma de decisiones:
Efectivo
Esperado (futuro)
Incremental o diferencial
Los CF no siempre son irrelevantes, en algunas decisiones deben
ser considerados, por ejemplo en el cierre de un local.
Costos relevantes
Diferentes costos para diferentes decisiones:
MP $ 50 por unidad.
MOD $ 10 por unidad.
CF $ 10 por unidad.
Local B
Local C
Total
1.000
2.000
1.500
4.500
CV
500
550
800
2400
CF
550
600
480
1.630
UT
(50)
300
220
470
Ventas
Costo Incurrido
Seminario Los Costos para el siglo XXIII
- Patente MM$1
- Gta arriendo MM$2
1/2
2/2
CENTROS DE ACTIVIDAD
EN LA EMPRESA
Algunas consideraciones
generales .
La evaluacin del desempeo . slo debe tomar variables de ingresos y
costos controlables por los centros de responsabilidad (autonoma en el
manejo y en la responsabilidad).
Crece tamao empresa .. diseo organizacional ms complejo . mayor
descentralizacin de la toma de decisiones .. Diferentes rea pasan a ser
centros de responsabilidad.
Luego un centro de responsabilidad es un rea de la organizacin
administrada por una persona responsable de un determinado nmeros de
funciones.
CR requiere haber recibido la delegacin de la autonoma para la toma de
decisin.
Centros de Responsabilidad
Centro de costos.
Slo tiene autonoma para tomar decisiones que afectan a los costos a
incurrir en un rea organizacional.
Centro de ingresos.
Slo tiene autonoma para tomar decisiones que afectan a los ingresos
a generar en esta rea organizacional.
Centro de utilidades.
Tiene autonoma para tomar decisiones que afectan tanto a los
ingresos a generar, como a los costos a incurrir en esta rea
organizacional.
Centro de inversin.
Tiene autonoma para tomar decisiones que tienen que ver con la
adquisicin de los activos fijos.
Control de gestin
Evaluacin del desempeo
Los CR son administrados por personas (se ha delegado
autoridad en ello) que tienen que ser evaluadas sobre el
desempeo realizado en un perodo dado.
Esta evaluacin constituye el control de gestin.
Para evaluar el desempeo de CR, personas responsables,
se debe hacer una comparacin entre lo presupuestado y
la realidad.
Centros de Responsabilidad
(Organigrama)
TIPOS DE CENTRO DE
RESPONSABILIDAD .
Clasificados segn naturaleza de inputs y outputs monetarios.
Inputs no relacionados
con outputs
Centros de Ingresos
Inputs
(Pesos slo por
los costos directos
producidos)
Centros de Gastos
Centros de Beneficios
Centros de Inversin
Trabajo
Outputs
(Ingresos
en Pesos)
Funcin de
Marketing
TIPOS DE CENTRO DE
RESPONSABILIDAD .
Clasificados segn naturaleza de inputs y outputs monetarios.
Se pueden establecer
relaciones ptimas
Centros de Ingresos
Inputs
(Pesos)
Trabajo
Outputs
(Fsicos)
Funcin de
Fabricacin
Centros de Gastos
No se pueden establecer
relaciones ptimas
Centros de Beneficios
Inputs
(Pesos)
Centros de Inversin
Trabajo
Outputs
(Fsicos)
Funcin de
I+D
TIPOS DE CENTRO DE
RESPONSABILIDAD .
Clasificados segn naturaleza de inputs y outputs monetarios.
Centros de Ingresos
Centros de Gastos
Inputs
(Costos en
Pesos)
Centros de Beneficios
Centros de Inversin
Trabajo
Outputs
(Beneficios
en Pesos)
Unidad de
Negocio
Inputs
(Costos en
Pesos)
Capital
empleado
Outputs
(Beneficios
en Pesos)
Unidad de
Negocio
CENTROS DE GASTOS
Medicin
Inputs = Monetarios
Tcnicos
Costos tcnicos se pueden estimar una cantidad adecuada con un nivel
de exactitud aceptable (Ej. MOD).
Medida de
eficiencia
Discrecionales.
Costos de gestin
CARACTERISTICAS DEL
CONTROL .
Elaboracin del presupuesto
Variabilidad de
Costos (efecto c/p)
Tipos de Control
Financiero
Medida de
Resultados
Centro de
Gastos
Tcnicos
Objetivos: ser
competitivos en
costos.
Estimar diferencias
entre costos reales y
estndares.
Informe de resultados
financieros es un
medio para evaluar
eficiencia.
Gastar menos puede
ser ptimo.
Centro de
Gastos
Discrecionales
En la aprobacin del
presupuesto estn
anticipadas las
variaciones. Ej: aum.
personal de ventas.
Son caros los cambios
en c/p.
El principal objetivo
es el control de
costos.
El control debe
hacerse en la fase
de planificacin,
antes de producirse
los costos.
IRF no es un medio.
Recompensas por
gastar menos no son
ptimas
GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
CENTROS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
Si outputs no pueden medirse posibilidad de establecer
costos estndares (valorar Rs financieros)
Desviacin del presupuesto. Gestin eficaz o ineficaz
Incongruencia de objetivos (PA)
Ideal es costoso.
GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
CENTROS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Dificultad para relacionar los resultados con los inputs.
Falta de congruencia de objetivos. Mejor centro de I+D posible.
Problemas en la continuidad de la I+D (etapa I -i-)
Estructura molecular ADN (1958) 26 aos . Primeros Rs 1984
Copiadora por parte Xerox (1936 a 1960)
Poca utilidad sistemas de control financiero
GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
CENTROS DE MARKETING
Actividades de logstica
Gestin de pedidos. Despus de recibir un pedido.
Transporte a centros de distribucin, almacenamiento, envo y reparto,
facturacin y fn. concesin de crdito, reclamacin cobros pendientes.
Actividades de MKT
Esfuerzos por conseguir un pedido.
Pruebas de mercado, contratacin, formacin y supervisin vendedores,
publicidad y promocin de ventas
Valorar la eficacia del esfuerzo de MKT es difcil.
Aqu el objetivo de ventas es el factor crtico no el objetivo de gastos.
CENTROS DE BENEFICIOS
DIVISIONALIZACIN Y CENTRALIZACIN DE
BENEFICIOS.
RESPONSABILIDAD FINANCIERA DE SUBUNIDADES
ORGANIZATIVAS.
Ventajas
CENTROS DE BENEFICIOS
Calidad de las decisiones
Velocidad de las decisiones operativas
Concentracin de la alta direccin
Mayor imaginacin e iniciativa de directores de unidades
organizativas.
mbito de formacin de excelencia posibles gerentes-alta direccin
(ascensos).
Preocupacin por el beneficio.
(PA - Director de Ventas v/s Director de la unidad)
CR proporcionan alta direccin informacin actualizada sobre la
rentabilidad de los componentes individuales de la empresa.
Como output se mide fcilmente, CB se esfuerzan por mejorar sus
resultados competitivos.
Desventajas
CENTROS DE BENEFICIOS
Prdida de control
Confianza en informes de control directivo v/s K personal operaciones
Centros de Inversin
Inputs
(Capital Empleado)
Outputs
Procesos de
(Beneficio en pesos)
Negocio
Unidad de
negocio
MEDICIN DE RENTABILIDAD
Margen de contribucin
Rendimiento sobre la inversin (ROI)
EVA (Valor Econmico Agregado)
TIPOS DE MEDIDAS DE
RENTABILIDAD
La gestin del director del CB se debe evaluar en funcin de los
conceptos en que tiene influencia (no nec. de control total)
Margen de contribucin
Beneficio directo
Beneficio controlable
Beneficio antes de impuestos
Beneficio neto
Ingresos
$ 1.000
Costo de Venta
600
Gastos variables
180
Margen de Contribucin
220
Gastos fijos en CB
Beneficio Directo
90
130
10
120
20
100
Impuesto
Beneficio Neto
40
60
Precios de
Transferencia
Principios de Precios
de Transferencia
Precio de Transferencia
basado en costos relevantes
Precios de
Transferencia
Mecanismos de Fijacin de
Precios de Transferencia
Costo real ms margen reflejar realidad variante del costo,
mantener metas de margen
Costo estndar ms margen evitar fluctuaciones y costos de la
informacin real
Otros mecanismos en pro del resultado global por ejemplo,
motivos tributarios o legales
Precio de mercado competitivos
Negociacin acuerdos, independencia de centros
Basado en costos relevantes igualar costo alternativo (de
oportunidad)
Distancia
Escala y plan de produccin (deseconomas)
Cero holguras (molestias por postergaciones al
cliente)
Costo de perder clientes (flujos trados al presente)
Repercusiones a externos
Costos legales
Contabilidad consolidada
Asignacin de costos: costeo ms preciso
Etc.
Sistema de Costeo
por Procesos
Sistema de Costeo
por Procesos
Durante un perodo, algunas unidades sern empezadas pero
no se terminarn al final del mismo.
Cada departamento determina qu cantidad de costos es
atribuible a unidades en proceso y a unidades terminadas.
Unidades contabilizadas
Unidades transferidas
+
Unidades terminadas y an
disponibles
+
Unidades finales en proceso
Acumulacin de costos
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Artculos
terminados
Agrega
Agrega
$5
$8
Recibe
$23
Agrega
Recibe
$10
$10
Recibe
$15
Costo unidades
transferidas a otro
Depto. o P.T.
Sistema de Costeo
por Procesos
Informe de Costos:
Registro detallado de las unidades y actividades de costo
de cada departamento, durante un periodo.
Objetivo:
Determinar costos unitarios y parte de los costos totales
que se aplican a las unidades terminadas y a las unidades
en proceso.
las
de
las
las
Departamento A
Unidades:
Iniciaron el proceso
Recibidas del Depto A
Transferidas al Depto B
Transferidas a Inv. Artculos terminados
Unidades finales en proceso:
Depto A (materiales directos 100%
terminados; MOD y CIF 40%
terminados)
Depto A (MOD y CIF 33,33%
terminados
Costos:
Materiales directos
MOD
CIF (aplicados)
Departamento B
60.000
46.000
46.000
40.000
14.000
6.000
US$ 31.200
US$ 36.120
US$ 34.572
US$ 35.700
US$ 31.920
Ejemplo Depto. A.
Plan de produccin
Ejemplo Depto. A.
Ejemplo Depto. A.
Ejemplo Depto. A.
Ejemplo Depto. B.
Plan de produccin
(Paso 1)
Cantidades
46.000
40.000
6.000
---------
46.000
======
Ejemplo Depto. B.
PRODUCCIN EQUIVALENTE
Costos de
conversin
40.000
2.000
42.000
Ejemplo Depto. B.
Ejemplo Depto B.
COSTOS CONTABILIZADOS
US$140.000
US$11.340
1.700
1.520
14.560
US$154560
=========
1980
Aos
2000
Un sistema de
costeo permitir .
1. Valorar inventarios y cuantificar el costo de las
mercaderas vendidas (elaboracin de EEFF).
2. Clculo costos de actividades, productos y clientes.
3. Proporcionar un Feedback a los directivos y empleados
respecto con eficiencia de los procesos.
Costeo ABC:
Las actividades son las que
consumen los recursos.
Los productos consumen
actividades.
ACTIVIDADES
COST - DRIVERS
Actividades:
Trabajo desarrollado que consume recursos.
Recursos.
Asignacin de los recursos.
Actividades.
Generadores de Costo.
Costos sobrestimados
versus
costos subestimados
Objeto de
costos
Actividades
Costo de actividades
Asignacin de otros
costos
Costo de producto,
servicio, cliente.
ABM,
Elegir entre
proveedores
alternativos
. A sacar calculadoras.
Conciliacin de la utilidad:
Utilidad segn costeo tradicional
Veamos el siguiente ejemplo, de una empresa que vende un producto nico y que
inicia sus operaciones en el mes de enero. La tasa en el ejemplo, tiene como
base el nmero de unidades producidas.
Ejemplo numrico
Enero
Febrero
Marzo
1.000
600
Unidades Producidas
5.000
4.800
4.000
Unidades Vendidas
4.000
5.200
4.500
$ 6.000
$ 6.000
$ 6.000
$ 2.500
$ 2.500
$ 2.500
$ 5.000.000
$ 6.000.000
$ 6.000.000
$ 1.000
$ 1.250
$ 1.500
1.000
600
100
$ 1.000.000
$ 750.000
$ 150.000
$ 8.000.000
$ 8.000.000
$ 8.000.000
Se pide: Preparar los Estados de Resultados para el mes de febrero, segn ambos enfoques de
costeo y conciliar la diferencia que se presenta en las utilidades.
Ingreso ventas
$ 31.200.000
- Costos de ventas
$ 19.250.000
- Variable
$ 13.000.000
$ 1.000.000
$ 5.250.000
= Margen de la explotacin
$ 11.950.000
$ 8.000.000
= Utilidad operacional
$ 3.950.000
Ingreso ventas
$ 31.200.000
- Costos variables
$ 13.000.000
= Margen de contribucin
$ 18.200.000
$ 8.000.000
$ 6.000.000
= Utilidad operacional
$ 4.200.000
$ 3.950.000
$ 1.000.000
$ 750.000
$ 4.200.000
b.
c.
d.
e.
a.
b.
c.
d.