Vous êtes sur la page 1sur 44

La gestion des

ressources humaines et
la performance des
organisations
Riadh Zghal

Consultation nationale sur la productivit 28 avril 2009


1

Sommaire
1.
2.
3.

4.
5.

6.

Introduction
La GRH source de cration de la valeur
La ncessit de la cohrence des diffrentes
composantes de la GRH
Besoins attachs au travail, motivation et culture
Problmatiques de la GRH dans une conomie du
savoir
volution des pratiques de GRH et PMAN des
entreprises

Dfinition

La gestion des ressources humaines


cest la capacit dattirer et retenir des
travailleurs
Question : Comment attirer et retenir les
comptences dans une conomie en
mutation de plus en plus tire par la
concurrence, le dveloppement
technologique et linnovation?

Introduction

La GRH a t longtemps victime de faux


paradigmes :
- la capacit dadaptation de lhomme est
infinie
pas de souci concernant les
conditions de travail
- il y a toujours une meilleure faon de faire
en gestion the one best way
ngligence des dterminismes culturels du
comportement humain au travail
- grer le personnel cest faire du social
4

Introduction

Mutations de lconomie et nouveaux paradigmes :


- lhomme est un tre libre et intelligent y compris
au travail
ncessit de tenir compte de sa
volont
- le travail a un sens et les besoins que chacun
cherche satisfaire travers le travail sont
variables
- la culture socitale programme les
comportements, les attitudes et le sens que
lindividu donne au travail
variable
incontournable pour la GRH
5

Introduction

La gestion du savoir : une composante


principale de la GRH
Grer les RH ce nest pas faire du social
(diffrence avec la responsabilit sociale de
lentreprise)
Cest crer de la valeur :

Introduction
Le 8me congrs de la fdration mondiale
des associations de responsabilits RH qui a
runi 2000 DRH venus du monde entier en
mai 2000 Paris a fait ressortir combien les
4 missions de partenaire stratgique, de
levier de changement, de pilote de la
motivation et dexpert oprationnel,
assignes aujourdhui la fonction GRH,
contribuaient la cration de la valeur.
Jean-Marie Peretti (2000)
7

La GRH source de cration de la


valeur

Rle conomique complexe : contribution la


performance, la rentabilit, le dveloppement, la
prennit de lorganisation / par opposition au
seul objectif de rduction du cot de la main
doeuvre
Rationalit : boucle de la gestion rationnelle

La boucle de la gestion
rationnelle
Diriger

Planifier

Evaluation

Organiser

Contrler

Performance

La boucle de la gestion
rationnelle

Diriger : coordonner vs. Commander


Planifier : les tches, prvoir les objectifs,
structurer le futur
Organiser : dfinir les moyens et les agencer,
engager les ressources,
Contrler : suivre le fonctionnement apprcier
les rsultats atteints
10

La boucle de la gestion
rationnelle

Mesurer la performance de la fonction GRH


Evaluer cette performance par rapport aux
objectifs
Utiliser le feed back ou information en retour
conduisant des ajustements multiples

11

La boucle de la gestion
rationnelle

Spcificits de la GRH

Une gestion applique aux hommes


Les facteurs qui dterminent le comportement
humains ne sont pas seulement organisationnels
Ne sont pas totalement contrlable par le
gestionnaire

12

Spcificits de la GRH
Quand les hommes considrent certaines
situations comme relles, elles sont
relles dans leurs consquences
(thorme de W. I. Thomas)
Lindividu (Psychologie) :
Le groupe (Psychosociologie)
La socit (Sociologie, Anthropologie, Droit)
Lorganisation (thorie des organisations) :
13

Cohrence du systme GRH


Structure Organisationnelle

Evaluation des fonctions

Rmunration

Apprciation

Slection, recrutement

Analyse des
emplois

Scurit et prvention
des risques

Formation

Promotion

14

Besoins attachs au travail,


motivation et culture

Les aptitudes ne suffisent pas rendre


lhomme efficace
Lhomme qui a des capacits ne les met pas
ncessairement au profit de son action, il faut
pour cela un motif:
lindividu prouve un dsir et reconnat
laction entreprendre pour satisfaire ce dsir
Concept de motivation
Motivation : rupture avec la mthode de la
carotte et le bton
15

Besoins attachs au travail,


motivation et culture

Pour quun employ sengage versus/obit


une contrainte, il faut que le travail comporte
des stimulants rels, cest dire quil offre les
moyens de satisfaire les besoins que
lindividu y attache
Mais quels sont les besoins que lindividu
cherche satisfaire par le travail ?

16

Besoins attachs au travail,


motivation et culture

Physiologiques
Scurit
Appartenance
Estime - reconnaissance
Ralisation de soi

17

Besoins attachs au travail,


motivation et culture
Plusieurs thories mais ce qui est admis
actuellement par ltat de lart :

La motivation nest pas seulement affective,


elle est aussi rationnelle :
quilibre entre contribution/rtribution
A chaque situation lindividu prouve plusieurs
besoins et choisit lequel satisfaire.
18

Besoins attachs au travail,


motivation et culture

le travail sert des buts diffrents selon les


individus, mme sil constitue pour tous
un moyen essentiel pour maintenir
lquilibre psychologique.
Ncessit de diffrenciation des milieux
de travail
Permettre une meilleure adaptation de
lindividu, une plus grande impression de
matrise, une meilleure satisfaction des
besoins
19

Le facteur culturel

Le culturel lment invisible dun ensemble de dterminants du


comportement
Le techno
logique

Autres
Le Cadre
institutionnel

Lconomique

Lcologique

Le culturel

20

Le facteur culturel

Il simpose lobservateur en tant quvidence et en


mme temps il est fuyant et chappe au chercheur
lorsquil veut le saisir dans sa globalit.
Lesage et Pasquet (2002) comparent la culture un
rhizome :
Du grec rhiza, qui signifie racine. Le rhizome a en
lui-mme des formes trs diverses, depuis son
extension superficielle ramifie en tous sens jusqu
ses concrtions en bulbes et tubercules. Il y a le
meilleur et le pire dans le rhizome : la pomme de terre
et le chiendent.
21

Le facteur culturel
Dfinitions de la culture

La culture cest un ensemble de connaissances et


de valeurs qui ne font lobjet daucun enseignement
spcifique et que pourtant tout membre de la
communaut sait.
La culture cest le software de la pense
(Geert Hofstede)
La culture est ce qui permet dapprendre et de
connatre, mais elle est aussi ce qui empche
dapprendre et de connatre hors de ses impratifs et
de ses normes... (Edgar Morin)
22

Le facteur culturel

au-del du dnominateur commun culturel


unissant les membres dune socit, subsistent
les subcultures (rgion, genre, catgorie sociale,
mtier, systme ducatif)
La culture socitale est la fois hritage et
construit humain en perptuelle transformation
alimente par les emprunts dautres cultures,
par linnovation et les interactions sociales.
Les cultures ne sont pas figes : elles voluent
avec les socits qui les faonnent

23

Culture socitale et
comportement au travail
Paradoxe tunisien:
Deux forces de quasi gale intensit
coexistent : lattachement lidentit
culturelle et lattrait de la modernit et
du modle occidental

24

Culture tunisienne et
comportement au travail

Comportement au travail : un noyau


dur de variables culturelles

Lgalit - dignit

Le flou

Les relations et les appartenances


sociales

25

Culture tunisienne et comportement


au travail

Rsoudre le dilemme ?
1- la rsignation, le mektoub
2- Dresser des frontires entre la dure du travail et

la dure hors travail. Chaque dure obit un systme


de valeurs et le rapport de dpendance n'est pas total.

3- Le paternalisme charg dun sens positif :

le chef hirarchique suppos nourrir un prjug favorable


lgard de ses collaborateurs
Une aspiration voir les intrts mme hors du travail
pris en charge par les chefs,
laffectivit prime sur la dtermination objective des droits
et des devoirs de chaque partie dans les rapports de
travail, d'o la tendance dvelopper des formes de
pouvoir charismatique et des situations floues
26

Culture tunisienne et
comportement au travail

2- Le flou :

Tendance la drglementation, la soustraction


aux rgles lorsqu'elles existent, la fuite devant la
ncessit de prciser les choses et d'imputer
clairement les responsabilits, la valorisation du
pardon et rejet de la sanction
Tendance renforce par lapparition de situations
nouvelles exigeant la fois inventivit et
consensus
27

Culture tunisienne et comportement


au travail
3 Les relations et appartenances sociales

Le flou + paternalisme
valorisation des relations et
de l'appartenance sociale :
Face l'insuffisance et l'ambigut des rgles,
l'appartenance sociale devient la seule garantie de
confiance, de prvisibilit des ractions d'autrui et aussi
defficacit.
Les relations sont perues comme un capital social

Au niveau de l'organisation : des rseaux actifs de
solidarit se tissent entre individus appartenant la
mme famille, la mme rgion, la mme cole, le mme
atelier autant de repres dans un environnement flou.
28

Culture tunisienne et comportement


au travail

Manifestation des valeurs culturelles


dans le comportement au travail :

Qute de respect, de protection de la dignit,


de paternalisme, refus de la sanction mme si
on est le chef, vitement autant que possible
des ordres directs.
Sentiment de fiert et sensibilit
Recherche de bienveillance paternaliste
au sens positif du terme
29

Culture socitale et culture


organisationnelle

Lorganisation (entreprise, administration,


hpital, syndicat,) est un microcosme
social et produit une culture
Cette culture est influence par le style de
gestion et en particulier par la structure

30

Culture organisationnelle et
structure
Valeurs
Autorit
Formalisme
Mfiance
Valeurs
Dpendance
Aversion de
linitiative
31

Culture organisationnelle et
structure
Valeurs
Top
Management

Confiance
Responsabilit
Transparence

Managers

Coopration
Collaborateurs

Apprentissage
mutuel
32

Problmatiques de la GRH dans


une conomie du savoir

Le savoir est la principale source de cration de


la valeur
Origines multiples des savoirs ncessaires pour
laction

Savoirs individuel, collectif, organisationnel


Savoirs documents, formaliss
Savoirs accumuls par lexprience
Savoirs disponibles hors de lentreprise

Ncessit de grer le savoir Knowledge


Management
33

Problmatiques de la GRH
dans une conomie du savoir

Hypothse du KM : lexploitation du savoir dpend


la fois des comptences individuelles et du
systme de lentreprise.
Importance de grer le savoir organisationnel
source de cration de la valeur
Dvelopper le savoir spcialis
Le savoir spcialis est complexe

34

Problmatiques de la GRH
dans une conomie du savoir
Quatre niveaux du savoir spcialis dimportance
croissante :
Le savoir cognitif
Les comptences avances
La comprhension des systmes
La crativit autonome

La valeur du savoir spcialis augmente au


fur et mesure que lon progresse du savoir
cognitif la crativit autonome
35

Problmatiques de la GRH dans une


conomie du savoir

Le savoir cognitif

36

Problmatiques de la GRH dans une


conomie du savoir
Les comptences avances :

Application des rgles dune discipline aux problmes


complexes de la vie relle, comptences cratrices de
la valeur

37

Problmatiques de la GRH dans une


conomie du savoir

La comprhension des systmes :


comprhension des liens entre les choses,
anticipation des interactions subtiles et des
consquences incertaines

La crativit autonome : met en jeu des qualits


psychologiques (volont, motivation, adaptabilit
vs. suffisance)

Question : A quels niveaux de savoir forment


nos institutions?
38

Evolution de la GRH en
Tunisie

Une volution impulse par lEtat : mise


niveau, ouverture sur les marchs, rformes
(cas des EPS)
Trois enqutes tales sur 10 ans (1994,
1999, 2004) rvlent des inerties et des
changements

39

Inerties
Organisation
et GRH

Inerties

Structure

Pouvoir centralis
Taux dencadrement et de qualification des
employs rduit

Recrutement

Persistance des pratiques de slection fondes


sur les relations sociales et les connaissances
Outils techniques de slection rarement utiliss

Formation

Absence de structure de formation


Formation sur le tas

40

Changements
Organisation
et GRH

Evolution 1999-2004

Stratgie et
place du DRH
dans
lorganisation

Existence dune stratgie dentreprise :


97,3% contre 87,5%
Diffusion de la stratgie auprs des cadres :
94,7% contre 56%.
Intgration du DRH dans le comit de direction :
91,4% contre 76,6%.
Participation du DRH llaboration de la stratgie :
50% contre 28%.
Existence dune stratgie ressources humaines :
90% contre 82%.

Recrutement

Accroissement des emplois prcaires

41

Changements
Organisation et
GRH

Evolution 1999-2004

Slection et
Recrutement

Moindre recours aux relations et aux connaissances pour le


choix des cadres suprieurs : 8% contre 33%
Linterview individuelle plus utilise pour la slection :
65% 83% selon les catgories (2004) contre une moyenne
de 50% (1999).
Accroissement des emplois prcaires

Systme
dinformation
Ressources
Humaines
(enqute 2004
seulement)

Indpendant : 65%
Intgr dans un systme gnral dinformation : 30%
Utilisation : fichiers 94%, rmunration 95%, gestion des
carrires 48%, formation 37%, recrutement 35%, mesure de
la performance de la GRH 33%.

IndividualisaLes conventions collectives base des salaires :


tion des salaires ouvriers 95% des cas, des cadres suprieurs, 68% des cas.
42

La GRH en Tunisie

Ces tudes ralises dans un cadre universitaire avec


trs peu de moyens ne prtendent pas la
reprsentativit
Mais elles ont lavantage de lapproche longitudinale
qui rvlent les tendances de changement dans la
GRH
Elles suggrent nanmoins la ncessit de conduire
des tudes sur des chantillons plus reprsentatifs
des secteurs dactivits et dentreprises permettant de
tracer les profils de la GRH en Tunisie ainsi que les
voies adopter pour stimuler de meilleures
performances
43

La GRH en Tunisie

La performance couvre aussi bien la production de


biens et de services mais aussi la qualit,
linnovation, le dveloppement du capital de savoir,
laccroissement de la comptitivit des entreprises et
de la nation.
Une nouvelle politique de GRH devrait sadosser
une telle vision de la performance pour assurer un
dveloppement durable
Dveloppement durable matris lchelle
nationale et lchelle des entreprises et les
diffrentes institutions
44