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2.

Unidad:

Conociendo el
Entorno competitivo
Profesor:
Alejandro Urza V.
Santiago, marzo de 2012

Capas del entorno empresarial


El macro-entorno
Industria (o sector)
Competidores

La organizacin

Mercados

Para comprender el entorno es necesario:

Entender la diversidad
Existen muchas influencias diferentes

Comprender la complejidad
Que coexiten cuestiones independientes del
entorno empresarial que estn relacionadas

Identificar la velocidad de cambio

El concepto de
Marketing Estratgico

Concepto de Marketing
Estratgico
Una de las principales utilidades del marketing (y sustento de
su existencia) consiste en poder planificar, con bastante
garanta de xito, el futuro de la empresa.

Se deben dar respuestas adecuadas a las demandas del


mercado.

Recuerden que es un proceso social y por tanto evoluciona


constantemente.

El xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra


capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios.

Se debe ser analtico y capaz de comprender en qu medida los


cambios futuros afectarn a nuestra empresa, y en base a ello
establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al
mximo en nuestro beneficio.

Concepto de Marketing
Es as como la empresa debe establecer Estratgico
sus objetivos:
- Cul es su empresa?
- Cul es su negocio?
- Cul es su mercado?
- Cmo satisface las necesidades de ese mercado, con qu
productos o servicios?
- Quines son sus clientes?
- Cmo son sus clientes?

RECUERDEN: La empresa nunca debe permanecer de espaldas al


mercado.

ste es el punto de partida del mrketing estratgico: la


definicin de la propia empresa y el negocio en el que se est, cul
es el mercado, cul el producto que vende o el servicio que presta, el
mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quin
va dirigido.

Para qu sirve el marketing


estratgico?

Para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades


que le ofrece el entorno.

Superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los


retos constantes que se le presentan.

Se deben tomar decisiones en el presente pero teniendo


en cuenta cmo pueden afectar nuestras acciones al
futuro.

Se deben contemplar los cambios que surjan en el entorno


y aprovechar al mximo los recursos internos de los que
dispone y que han de representar una ventaja competitiva
clave con respecto a la competencia.

Para qu sirve el
marketing
estratgico?
El marketing
estratgico es indispensable
para que la empresa
pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar
destacado en el futuro.
En la prctica se hace lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en el mundo de los negocios, por ello no debe extraar que
slo el 25% de los planes estratgicos de empresas llegan a buen
trmino.
Disponemos de una estrategia de futuro?, responder esta
pregunta parece ser que es difcil, independiente de que no todas las
empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en
prctica.

Para qu sirve el
marketing estratgico?

Una de las principales preocupaciones de los estrategas


corporativos debe ser buscar y encontrar el camino ms rpido y
seguro hacia la creacin de valor.
Entendiendo la creacin de valor no slo como un resultado que
beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz
de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y
proveedores.

La Direccin Estratgica

La Direccin Estratgica

Direccin Estratgica es el proceso de tomas de decisiones


dentro del mbito empresarial, para irse adaptando a este
cambiante y complejo mundo.

Otros tambin la definen como el arte y la ciencia, de poner en


prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.

La Direccin Estratgica

RECUERDEN: La estrategia tiene que ir siempre


de la mano de la innovacin y la creacin de
valor aadido.

Cuando crearon Dominos Pizza no crearon una


pizzera ms, pero s aportaron el valor agregado
que no exista en ese entonces Entrega en 30
minutos o es gratis.

Cualquier empresa que desee subsistir con xito


en un mercado cada vez ms exigente, debe
poseer a un sistema formal de direccin
estratgica.

La empresa debe comprometerse con l, no slo


para obtener los niveles ms altos de
rentabilidad sino para no estar sentenciada al
fracaso.

La direccin estratgica se
divide en tres fases
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y
futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin
de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la
estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se
cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de

El proceso de Direccin
Estratgica
El proceso de direccin estratgica requiere
una planificacin, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por
adelantado:

qu hacer?
cmo hacerlo?
cundo hacerlo?
quin lo va a hacer?

Esta toma de decisiones estratgicas es


funcin y responsabilidad de directivos de
todos los niveles de la organizacin, pero la
responsabilidad final corresponde a la alta
direccin.

La visin, la misin y
la filosofa de la empresa.
La alta direccin de la Empresa debe de establecer la visin, la
misin y la filosofa de la empresa.
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de
bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la
experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, esta
razn de ser condiciona las actividades empresariales presentes y
futuras; proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la
toma de decisiones estratgicas.
La misin nos ayudar a proporcionarnos una visin clara a la
hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros
clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin
clara es imposible practicar la direccin estratgica.

La visin, la misin y
la filosofa de la empresa.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y
creencias de una organizacin.

Est compuesta por una serie de principios, que se basan en


saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y
valores; as como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como
externo.

As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el


marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general...

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu


herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja
frente a la competencia. Muchos encuentran que son sencillas y
lgicas en su planteamiento, pero la verdadera dificultad vendr

Resumiendo la Direccin
Estratgica

Es una muy buena analoga es comparar la


planificacin estratgica con un juego de
ajedrez, donde el tablero es el marco donde
posicionar el mercado y la competencia, y
nuestras fichas son las herramientas
estratgicas de las que disponemos. Los
movimientos que realicemos y la visin que
tengamos, ser lo que nos haga ganar la
partida.
La implementacin de la estrategia consiste en la
asignacin de acciones especficas a personas concretas
de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales
necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la
organizacin.

Conociendo el Mercado:
Anlisis Competitivo

El Anlisis Competitivo

Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con


su entorno.

Este anlisis es la base sobre la que se disear la


estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes
posible:
- Conocer la naturaleza y el xito de los cambios probables que
puedan adoptar nuestros competidores.
- Evaluar la probable respuesta del competidor a los posibles
movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
- La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno
que puedan ocurrir de los diversos competidores.

El Anlisis Competitivo

Se debe tener presente que la competencia est integrada por


empresas que se desempean en el mismo mercado y
buscan satisfacer la necesidad dentro de un mismo grupo
de clientes, quizs con diferencias tecnolgicas para
realizarlo.

Entenderemos, por lo tanto, como nuestro competidor a aquel


que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por
ejemplo, de Fantasilandia pueden ser competencia los partidos de
ftbol, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.

El Anlisis Competitivo

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis


competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la
estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
- Dnde estamos?: Esta pregunta nos obligar a responder a
travs de un anlisis situacional que nos responda la posicin que
ocupamos.
- Adnde queremos ir?: Nos marca hacia dnde nos
desplazaremos, lo que supone definicin de objetivos y lo que
necesitamos desplazar para llegar a donde queremos.
- Cmo llegaremos all?: Debemos sealar cules sern las
acciones o estrategias que utilizaremos para alcanzar los objetivos
y si podremos verdaderamente poder cumplir con el desafo.

Anlisis de Situacin

Es el anlisis del cual partimos para la realizacin del proceso de


planificacin estratgica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la
organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
anlisis:

Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la


competencia, del mercado, de los intermediarios y de los
suministradores.
Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa
de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que
cuenta.

Influencias del entorno PEST


Polticos
Legales

Econmicos
La
organizacin

Socioculturales

Ambientales
Tecnolgicos

-Qu factores del entorno afectan a la organizacin?


-Cules son los ms importantes
en la actualidad? Y en los prximos aos?

Influencias del
macro-entorno PEST

Poltico
Estabilidad poltica
Poltica impositiva
Regulacin del
comercio exterior
Polticas de bienestar
social

Econmico

Ciclos econmicos
Tendencias del PNB
Tipo de inters
Oferta monetaria
Inflacin
Desempleo
Renta disponible

Influencias del
macro-entorno PEST

Sociocultural
Demografa
Distribucin de la
renta
Movilidad social
Cambios en el estilo
de vida
Actitudes respecto al
trabajo y al ocio
Consumismo
Niveles educativos

Tecnolgico
Gastos gubernamentales
en investigacin
Inters del gobierno y la
industria en el esfuerzo
tecnolgico
Nuevos descubrimientos/
desarrollos
Velocidad de transferencia
tecnolgica
Tasa de obsolescencia

Influencias del
macro-entorno PEST
Medioambiental
Legal
Leyes de proteccin
medioambiental
Residuos
Consumo de energa

Legislacin sobre la
competencia
Legislacin laboral
Salud y seguridad
Seguridad del
producto

Lo relevante del anlsis PEST


No es tan slo listado de influencias del entorno
Comprender cules son los factores clave del
cambio
Dimensionar que los factores de cambio tienen
impactos diferenciales segn industrias,
mercados y organizaciones
Se centran en el impacto futuro de los factores
medioambientales
Los efectos combinados de algunos de los
factores pueden ser ms importantes

Los determinantes de la ventaja nacional

Algunas naciones son ms


competitivas que otras
Fomentar la competencia interna

Algunas industrias dentro de una


misma nacin son ms competitivas
que otras
Grupos de organizaciones del la
misma industria o sector

Creacin de escenarios
Descripciones detalladas y posibles de cmo se
puede desarrollar el entorno empresarial de una
organizacin en el futuro, a partir de la
agrupacin de influencias clave del entorno y de
los motores de cambio sobre los que hay un gran
grado de incertidumbre
Distintas perspectivas de los posibles futuros
Perspectivas de estrategia a largo plazo

Industrias y sectores
Industria
Industriaun
ungrupo
grupode
deempresas
empresasque
quefabrica
fabricaelelmismo
mismoproducto
producto
principal,
principal,por
porejemplo,
ejemplo,telfonos
telfonosmviles
mviles
Sector
Sectorun
ungrupo
grupode
deorganizaciones
organizacionesque
queproporcionan
proporcionanelelmismo
mismo
tipo
tipode
deservicios,
servicios,por
porejemplo,
ejemplo,atencin
atencinsanitaria
sanitaria

Fuerzas competitivas en la industria:


Determinan el atractivo de la industria
Afectan a la manera en que compiten las
compaas individuales
Influyen en las decisiones de estrategia de
producto/mercado

Cambio en los lmites de la industria


Convergencia
Industrias que anteriormente estaban separadas comienzan a
solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologas, productos y
consumidores
Regida por la oferta, por ejemplo:
Agrupaciones y desagrupaciones de los sectores en los servicios
pblicos
Factores externos como la regulacin del gobierno
Factores externos como las tendencias del comercio electrnico

Regida por la demanda, por ejemplo:


Sustitucin de un producto por otro
Los clientes ven relaciones entre productos complementarios que
quieran agrupar

Creacin de nuevos segmentos de mercado

Competitividad
Mundo empresarial
Lograr ventajas sobre los competidores
Ventaja competitiva

Sector pblico
Excelencia demostrable dentro del sector
Servqual

Evaluar
Evaluar el
el atractivo
atractivo de
de distintas
distintas industrias/sectores
industrias/sectores
Identificar
Identificar fuentes
fuentes de
de competencia
competencia en
en una
una industria/sector
industria/sector
Cinco
Cinco fuerzas
fuerzas de
de Porter
Porter

El modelo de las 5 fuerzas


Entrantes
potenciales

Amenaza
de
entrada

Proveedores

Rivalidad
competitiva

p
Poder de
negociacin

Compradores
p
Poder de
negociacin

Amenaza de
productos
sustitutivos
Sustitutivos
p

El modelo de las 5 fuerzas


La amenaza de entrada ...
Depende del grado en que existan barreras de
entrada:

Las economas de escala


El requisito de capital para al entrada
El acceso a los canales de abastecimiento o distribucin
Lealtad de los consumidores o de los proveedores
Experiencia
Represalias esperadas
La legislacin a las acciones gubernamentales
Diferenciacin

El modelo de las 5 fuerzas


La amenaza de sustitutivos
Reduce la demanda de una determinada
clase de productos porque los consumidores
cambian entre cada alternativa:
Sustitucin de producto-por-producto

Por ejemplo, el correo electrnico est sustituyendo los servicios de correo

Sustitucin de la necesidad

Por ejemplo, los electrodomsticos ms fiables y baratos reducen la necesidad


de disponer de servicios de mantenimiento y de reparacin

Sustitucin general

Competicin por la renta disponible, por ejemplo, los coches versus las
vacaciones
Algunos consumidores prescinden de algunos productos o servicios

El modelo de las 5 fuerzas

El poder de los compradores


ser probablemente elevado
cuando se cumplan las siguientes
condiciones:

Una concentracin de compradores


Muchas pequeas empresas en la industria de proveedores
Fuentes alternativas de proveedores
El coste de cambiar de proveedor es reducido
Creacin de unos componentes o materiales que supongan un
gran porcentaje de coste para liderar el mercado de alrededor
Una amenaza a la integracin hacia atrs

El modelo de las 5 fuerzas


El poder de los proveedores ser
probablemente elevado cuando se
cumplan las siguientes condiciones:
Una concentracin de proveedores
Los consumidores se fragmentan y las negociaciones
pierden poder
Los costes de cambiar de un proveedor a otro son
elevados
Marca poderosa de los proveedores
Posible integracin hacia delante por parte de los
proveedores

El modelo de las 5 fuerzas


La rivalidad competitiva ser probablemente
elevada cuando se cumplan las siguientes condiciones:
Los competidores estn equilibrados
Hay un crecimiento lento del mercado (ciclo de vida del
producto)
Hay costes fijos elevados en una industria
Hay elevadas barreras de salida
Los mercados no estn diferenciados

Los rivales competitivos son organizaciones con productos


y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo
de consumidores = competidores directos

El modelo de las 5 fuerzas,


cuestiones clave
e implicaciones
Hay algunas industrias que son ms atractivas que
otras? (fuerzas dbiles)
Cules son las fuerzas subyacentes en el
macroentorno que estn impulsando a las fuerzas
competitivas?
Cambian las fuerzas competitivas?
Cules son las fortalezas y las debilidades de los
competidores en relacin a las fuerzas competitivas?
Qu pueden hacer los directivos para influir sobre las
fuerzas competitivas? (por ejemplo, crear barreras de
entrada)

Cuestiones clave del


modelo de las 5 fuerzas

Usan las unidades estratgicas de negocio (UNE)


Definen la industria/mercado/sector
No slo hacen una lista de las fuerzas: traen
consecuencias para la industria y la organizacin
Anotan conexiones entre las fuerzas competitivas y
los factores clave en el macroentorno
Establecen interconexiones entre las cinco fuerzas
La competencia puede crear problemas entre las
fuerzas en lugar de hacer que se adapten unas a
otras

El modelo del ciclo de vida


Desarrollo

Crecimiento

Reestructuracin

Pocos:

Creciente:
pruebas del
producto o
servicio

Creciente

Usuarios/

pruebas de

Compradores

los primeros
Pocos:
competidores

Condiciones
competitivas

Entrada de
competidores
Intentos de
lograr que se
pruebe el
producto
Lucha por
conseguir cuota
de mercado
Productos/
servicios sin
diferenciar

selectividad
en la compra
Puede que
haya muchos
competidores
Probables
descuentos
por volumen
Supresin de
los
competidores
ms dbiles

Madurez

Declive

Saturacin de
usuarios
Importancia de la
repeticin en las
compras

Se reduce

Lucha por
mantener la cuota
de mercado
Dificultades para
ganar / mantener
la cuota de
mercado
nfasis en la
eficiencia / costes
reducidos

la
utilizacin
Salida de
algunos
competidores

Distribucin
selectiva

La dinmica de la competencia
Proceso de la competencia a lo largo del
tiempo
Erosin de la ventaja competitiva
Cambios en las cinco fuerzas
Los competidores superan las fuerzas adversas

Ciclos de respuesta competitiva


Lentos: largos perodos del modelo establecido de
competencia
Rpidos: hipercompetencia, desequilibrio constante y
cambio

La dinmica de la competencia
Consecuencias de la velocidad del ciclo de
competencia:
Movimientos lentos crean y sostienen las ventajas competitivas
que son difciles de imitar
Movimientos rpidos - la ventaja es temporal, perturba el status
quo, sucesin de movimientos con consecuencias a corto plazo

Grupos estratgicos
Los grupos estratgicos son organizaciones
dentro de una industria con caractersticas
estratgicas similares, que aplican
estrategias parecidas o que compiten
utilizando las mismas variables

Identificacin de los grupos estratgicos

Alcance de las actividades


- Grado de diversidad del producto (o servicio)
- Amplitud de la cobertura geogrfica
- Nmero de segmentos del mercado que se
atienden
- Canales de distribucin utilizados

Identificacin de los grupos estratgicos

Compromiso de recursos
Amplitud (nmero) de marcas
Esfuerzo de marketing (por ejemplo, amplitud
de la publicidad, tamao del personal de ventas)
Grado de integracin vertical
Calidad del producto o servicio
Liderazgo tecnolgico (lder o seguidor)
Tamao de la organizacin

Usos del anlisis de grupos estratgicos

Para comprender quines son los


competidores ms directos de una
organizacin
Para establecer las diferentes variables
de la rivalidad competitiva dentro de los
grupos estratgicos y entre ellos
Para valorar si una organizacin puede
moverse de un grupo a otro
Depende de las barreras de entrada

Para identificar las oportunidades y las


amenazas
Los cambios en el macroentorno pueden crear vacos estratgicos

Segmentos de mercado
Un
Unsegmento
segmentodel
delmercado
mercadoes
esun
ungrupo
grupode
deconsumidores
consumidoresque
que
tienen
tienennecesidades
necesidadesparecidas,
parecidas,distintas
distintasaalas
lasnecesidades
necesidadesde
delos
los
consumidores
consumidoresde
deotras
otraspartes
partesdel
delmercado
mercado

El consumidor estratgico

La persona (o personas) a quien se dirige


fundamentalmente la estrategia porque es quien ms
influencia tiene

Qu valoran los consumidores? factores


crticos del xito
Aquellas caractersticas de los productos que son
particularmente valoradas por un grupo de consumidores
y, por tanto, aquellas en las que la organizacin tiene que
mostrar una excelencia para poder superar a la
competencia

Algunos criterios para la segmentacin de mercado


Tipo de factor

Mercados de

Mercados

consumo

industriales

Caractersticas
de las
personas/
organizaciones

Edad, sexo, raza


Renta
Tamao de la familia
Etapa del ciclo de vida
Localizacin
Estilo de vida

Industria
Localidad
Tamao
Tecnologa
Rentabilidad
Direccin

Compra/

Tamao de la compra
Lealtad a la marca
Utilizacin prevista
Comportamiento de
compra
Importancia de la
compra
Criterios de eleccin

Aplicacin
Importancia de la compra
Volumen
Frecuencia de la compra
Procedimiento de compra
Criterios de eleccin
Canal de distribucin

Similitud del producto


Preferencia por el
precio
Preferencia por la
marca
Caractersticas
deseadas
Calidad

Requisitos de rendimiento
Ayuda de los proveedores
Preferencias por la marca
Caractersticas deseadas
Calidad
Requisitos del servicio

situacin
de uso

Necesidades y
preferencias
de las
caractersticas
de los
productos por
parte de los
usuarios

La carpa estratgica

El valor percibido por los consumidores en la industria


de la ingeniera elctrica
1,0

0,75

Clasificacin
0,5

Empresa A
Empresa B

0,25

Empresa C

Reputacin

Ms
importante

Servicio posventa

Fiabilidad en la entrega

Pruebas

Calidad tcnica

Menos
importante

Vacos estratgicos

Oportunidades en el entorno
empresarial que no son explotadas del
todo por la competencia:
Industrias de los sustitutivos
Otros grupos estratgicos o espacios estratgicos
La cadena de compradores
Productos y servicios complementarios
Nuevos segmentos de mercado
Mercados en desarrollo a lo largo del tiempo

(Kim & Mauborgne 1999)

Entorno Puntos clave

PEST identifica los factores clave de


cambio
Las implicaciones futuras del
anlisis de los escenarios de
fuerzas variables del entorno
El modelo de las cinco fuerzas
identifica las fuentes de competencia
de una industria
La competencia es dinmica

Entorno Puntos clave


Dentro de una industria hay grupos
estratgicos que compiten con variables
parecidas
Los segmentos de mercado ayudan a
entender las diferencias entre los
consumidores
Los factores crticos del xito son
aquellas caractersticas especialmente
valoradas por los consumidores
El anlisis del entorno identifica las
oportunidades y las amenazas