Vous êtes sur la page 1sur 80

LA GESTION DE PRODUCTION

David COUDURIER
IAE Besanon / Saint Gobain SEVA
www.davidcoudurier.com

Introduction

Vais-je faire ou faire-faire ?

Que ce soit dans le cadre dun projet ou pour rpondre un besoin


oprationnel, les dcideurs se posent tous la mme question !

Un choix dimportance qui conditionne lutilisation des ressources et


influence les rsultats de lentreprise

2 Options : Faire ou Faire Faire ?


Faire : conserver en interne la ralisation des travaux
POURQUOI ?
- Soit lentreprise dispose des ressources:
- Matrielles
- Financires
- Humaines
et souhaite les exploiter .
- Soit lexpertise recherche sur le march savre difficile ou impossible trouver
sur le march

2 Options : Faire ou Faire Faire ?


Faire Faire: donner dautres le soin de raliser les travaux suivant un cahier des
charges
POURQUOI ?
- Soit lentreprise recherche des conomies dchelle
- Soit lentreprise recherche une meilleure/moins bonne qualit
- Soit lexpertise en interne nest pas disponible
- Soit lentreprise souhaite se concentrer sur son cur de mtier et cherche
externaliser ses processus faible valeur ajoute

2 Options : Faire ou Faire Faire ?


Comment dcider quelle option est la plus avantageuse?

- La dcision est difficile, les choix sont stratgiques et relvent de la direction


- Possibilit de saider dune grille daide la dcision:

- Critres propres lentreprise (Coefficients de pondration)


- Critres aliments par:
- Etudes / analyses extrieures
- Apprciation interne

2 Options : Faire ou Faire Faire ?


Faire Faire, le choix de la raison de l conomie Franaise?

- Exemple sous traitance industrielle (Usinage, Chaudronnerie, assemblage, ..)


- Lexternalisation industrielle permet:
- dallger les couts fixes (invest. Matriels, salaires, Mat. Premires, ) au
profit des couts variables (plus proches des besoins rels des entreprises)
- reporter sur un sous traitant le risque industriel & financier
- de canaliser lavance technologique gnrale (techniques de plus en
plus pointue et donc de plus en plus difficiles intgrer)
Les Achats prennent donc une place de plus en plus importante au sein des entreprises

Prsentation des Achats

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 1 : Segmentation des achats
Etape 2 : Analyse quantitative des besoins
Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat
Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits
Etape 5 : Etude du march de rfrence
Etape 6 : Analyse des contraintes de march
Etape 7 : Synthse de lanalyse stratgique
Etape 8 : Elaboration des stratgies dachat
Etape 9 : Mise en place et suivi du plan daction Statgique

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 1 : Segmentation des achats

Cette tape vise dcouper les besoins de lentreprise en classes dachats, familles
dachats, domaines ou encore Segments dachats .

Dcoupage naturel en grande fonctions gnriques, ou classes fonctionnelles:

- Composant de production
- Equipements de production
- Sous-traitance
- Prestations de service, Prestation, intellectuelles
- Frais de fonctionnement,

Exemples

- Matires premires

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 1 : Segmentation des achats

Par la suite, au sein de chaque classe, regrouper les produits par mtier, technique,
technologie, filire, destination, etc.. :
- Composants de production

Exemples

- Comp. Electroniques
- Comp. Mcaniques
-
- Prestations intellectuelles
- Ingnierie
- Conseil
- Communication
-

Objectif : crer des univers


HOMOGENES

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 1 : Segmentation des achats

Si ncessaire, on sous segmente (absence dhomognit entre les produits) :


- Composants de production
- Comp. Electroniques

Exemples

- Comp. Logiques
- Comp. Analogiques
- Mmoires
- Microprocesseurs
- Comp. Actifs
- Comp. Passifs
- Connecteurs,

Sassurer que la segmentation


ralise est pertinente et
homogne en vue de la
cration de portefeuilles
dAchats

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 2 : Analyse quantitative des besoins

Pour chaque segment/sous-segment, on value le volume dachat ralis.


Exemple : Analyse PARETO (Courbe ABC):
- A : 20% de segments qui reprsentent 80% du montant total du portefeuille
- B : 30% de segments qui reprsentent 15% du montant total du portefeuille
- C : 50% de segments qui reprsentent 5% du montant total du portefeuille
Note : analogie qui est faite concernant la VENTE (classification des produits)
Objectif : reprer les segments qui constituent une zone denjeu

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).


Ces freins internes sont des:

- Contraintes Techniques
- Contraintes Commerciales
- Contraintes dOrganisation
- Contriantes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).


Ces freins internes sont des:

- Contraintes Techniques

- CdC ferms ou incomplets

- Contraintes Commerciales

- Lenteur / lourdeur dhomologation

- Contraintes dOrganisation

- Fortes exigences qualit du produit


acheter

- Contraintes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires

- Frquence importantes des modifications


- Produit impos par le donneur dordre

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).


Ces freins internes sont des:

- Contraintes Techniques
- Contraintes Commerciales
- Contraintes dOrganisation
- Contraintes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires

- Fournisseur impos
- Dlai demands trop courts
- Prix dachat impos
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).


Ces freins internes sont des:

- Contraintes Techniques
- Contraintes Commerciales
- Contraintes dOrganisation
- Contraintes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires

- Rgles impose par la politique achat


- Organisation inadapt
- Insuffisance de communication Interne
- Interlocuteurs multiples chez fournisseurs
- Mauvaise connaissance du march / Offre

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).


Ces freins internes sont des:

- Contraintes Techniques
- Contraintes Commerciales
- Contraintes dOrganisation
- Contraintes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires

- Manque de prvisions
- absence de regroupement des besoins
- Eloignement des fournisseurs actifs
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).


Ces freins internes sont des:

- Contraintes Techniques
- Contraintes Commerciales
- Contraintes dOrganisation
- Contraintes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires

- conditions de paiement exigeantes


- Sant financire dlicate de lentreprise
- faible puissance dachat
- lourdeur administrative
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat

Quantifier lintensit des contraintes avec lattribution dune note:

- Note 1 : Contrainte peu gnante pour lachat


- Note 2 : Contrainte parfois gnante pour lachat
- Note 3 : Contrainte gnante pour lachat
- Note 4 : Contrainte source de difficults majeures pour lachat
- Note 5 : Contrainte bloquante pour lachat
Rappel : tenir compte des donnes internes (pas les aspects lis au march fournisseur
Reporter les rsultats sur une matrice : Grille Eval. Contraintes Internes dAchat

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat
Grille dvaluation des contraintes internes dachats
Segments dachat : Composant mcanique
CA du Segment : 450k
Date dvaluation : 02.02.2007
Nature des contraintes
Cahier des Charges Ferm

Nom et Visa Acheteur Evaluant:


1

Rgles & processus imposs par la politique Achat

3
X

Multiplicit des interlocuteurs chez les fournisseurs

Lenteur du process. dhomologation des nvx produits

Note
2

Absence de regroupement des besoins

Conditions de rglement exigenates

5
3

2
X

Total des contraintes


Intensit moyenne des contraintes (ramen 1 en divisant par 5 puis par 6)

19
0,63

Commentaire

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits

Phase 1 : laboration de la matrice des activits

Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice

Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits
Phase 1 : laboration de la matrice des activits
Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice
Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

Volume dachat du
segment
1
1
3

Achats
lourds 7

Les 4 parties de la matrice sont


appeles positions du
segment achat considr.

Achats
stratgiques

- Achats simples

0,5
5

- Achats lourds

Achats
simples

Achats
risques

0,5

- Achats risques

Niveau des contraintes


internes dachat

- Achats Stratgiques

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits
Phase 1 : laboration de la matrice des activits
Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice
Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

Segments placs en Achat simple (contraintes faibles, Volumes faibles) :


- Risques dachats faibles
- Veiller minimiser les ressources consacres ces achats
Segments placs en Achat lourds (contraintes faibles, Volumes importants) :
- Forte marge de manuvre achat (mise en uvre de leviers Achats )
- Perspectives importantes de gains : travailler

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits
Phase 1 : laboration de la matrice des activits
Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice
Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

Segments placs en Achat risqus (contraintes fortes, Volumes faibles) :


- Marges de manuvre et perspectives de gain faibles
- Consacrer peu de ressources, mais surveiller
Segments placs en Achat Stratgiques (contraintes & Volumes importants) :
- Relle zone denjeux des achats
- Travail maximum sur ces zones
Une des tches de lacheteur, consistera faire voluer une
majorit dachats dans la zone Achats simples

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits
Phase 1 : laboration de la matrice des activits
Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice
Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

Identifier pour chacun des segments sur lesquels il a t dcid dagir les
actions pour rduire lintensit des contraintes internes (voir les supprimer).

Objectif : Vendre en interne la problmatique achats aux fonctions:


- Techniques
- Commerciales
- Finance & Management
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
Pour chaque segment retenu prcdemment, lacheteur procde une tude
de march dite tude de march de rfrence .

Objectif : Non pas raliser une tude march, mais plutt recueillir des
information en vue :
- Analyser lintensit des rapports de force entre loffre et la demande

- Identifier les menaces & opportunits

- Evaluer ses forces & faiblesses par rapport au march

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
5 Phases :
Phase 1 : Analyse de loffre

Phase 2 : Analyse de la demande

Phase 3 : Identification dventuels flux pertubateurs du march

Phase 4 : Diagnostic du march

Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunits

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
Phase 1 : Analyse de loffre

Principaux points danalyse

- Taille du march: march international, national ou local


- Taux de croissance du march: croissance, stagnation, dcroissance
- Niveau de maturit de loffre: dveloppement, croissance, maturit, dclin
- Niveau de concurrence sur le march: nombre, taille des concurrents, etc.,
- Nature de loffre: concentre (peu dacteurs), atomise ,ententes prsumes,
- Parts de march des principaux acteurs: Leaders, challengers, acteurs mergents
- Sant financire des acteurs
- Performances conomiques des acteurs, niveau dinvestissement
- Niveau dutilisation des capacits de production du march
- Obstacles lentre ou la sortie (Agrments, normes, capitaux, quantits, )

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
Phase 2 : Analyse de la demande
Demande = ensemble des acheteurs susceptibles de sintresser au march.

Principaux points danalyse


- Nature des concurrents lachat: franais, europens, mondiaux ? Dun mme
secteur ou de secteurs dactivits diffrents
- Nature de la demande: concentre, disperse ? Du mme secteur ou de secteurs
diffrents?
- Puissance relative des concurents lachat: prsence dun leader lachat
- Niveau et volution de la demande : croissance, stagnation, dcoirssance
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
Phase 3 : Identification dventuels flux perturbateurs du march
Principales pistes pour le recensement:

- Surveillance de lentre de nouveaux acteurs (fournisseur ou concurrents


lachat)
- Introduction de produits de substitution
- Modification du cadre rglementaire (lois, normes, agrments,)

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
Phase 4 : Diagnostic du march
Grace aux analyses prcdentes, lacheteur pourra diagnostiquer par exemple:

- Un quilibre entre offre & demande (March concurrentiel)


- March favorable aux offreurs:
- Existence dun monopole (1 seul fournisseur)
- Existence dun oligopole (peu de fournisseurs, tous Leader face
une demande atomise)
- March favorable aux demandeurs:
- Oligopsone: la demande est reprsente par peu dacheteurs
- Offre pltorique, capacit de production sous utilise

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 5 : Etude du march de rfrence
Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunits
Lacheteur identifie:
- les forces et faiblesses de son segment/portefeuille achat
Exemple forces: puissance dachat, notorit, ..
Exemple faiblesses: sant financire prcaire, demande en croissance

- les menaces ou opportunits que le march fait peser


Exemple menaces: tensions sur les prix, tensions sur les appros,
risques logistiques,
Exemple opportunits: arrive de nouveaux fournisseurs, libration de
capacits par la baisse dautres secteurs

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Lacheteur identifie les freins que le march exerce sur les achats de lentreprise.
Ces freins sont principalement techniques ou commerciaux.

Exemple de situation:
- Solutions techniques HOMOGENES proposes par les fournisseur
- Dure de vie longue des produits achets
- Mise en uvre de techniques stables et durables de fabrication

March peu complexe / peu contraignant pour les acheteurs

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
5 Phases :
Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques
Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales
Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchs
Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchs
Phase 5 : Synthse de lanalyse des contraintes de march

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques
Analogie au travail effectu sur les contraintes internes (recensement & notation)

- Absence dquivalence, de normes, de standards

Exemples

- Absence de stabilit des technologies mises en uvre


- Htrognit des techniques de production utilises par les faiseurs
- Dure de vie courte des produits
- Existence de Monopoles technologiques
- Faible maitrise de la technologie par les fournisseurs
- Rglementation contraignante

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales
Analogie au travail effectu sur les contraintes internes (recensement & notation)

- Entente prsume des fournisseurs sur le march

Exemples

- Prsence dun monopole ou dun oligopole


- Faible niveau de performance des fournisseurs
- Eloignement des fournisseurs
- Faible capacit de production
- Faible rentabilit des fournisseurs

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchs
Grille dvaluation des contraintes externes dachats
Segments dachat : Composant mcanique
CA du Segment : 450k
Date dvaluation : 02.02.2007

Nom et Visa Acheteur Evaluant:


CONTRAINTES EXTERNES TECHNIQUES

Nature des contraintes

Note

Technologie volution rapide

Technologie maitrise par peu de fournisseur

Abscence de produits quivalents

Total des contraintes

11

Intensit moyenne des contraintes (ramen 1 en divisant par 5 puis par 3)

0,73

Commentaire

ICT

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchs
Grille dvaluation des contraintes externes dachats
Segments dachat : Composant mcanique
CA du Segment : 450k
Date dvaluation : 02.02.2007

Nom et Visa Acheteur Evaluant:


CONTRAINTES EXTERNES COMMERCIALES

Nature des contraintes

Note

Spculation sur le march

Entente manifeste des producteurs

Flexibilit du march
Eloignement gographique des fournisseurs

X
X
Total des contraintes

Intensit moyenne des contraintes (ramen 1 en divisant par 5 puis par 3)

Commentaire

5
3
15
0,75

ICC

Indice de complexit des march ICM = Moy(ICT, ICT) = 0,74

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchs
ICC

Les 4 parties de la matrice


dfinissent 4 types de marchs:
1
1

Marchs 7
techniques

Marchs
turbulents

- marchs techniques

- marchs placides

0,5
4

- marchs turbulents

Marchs
placides

Marchs
commerciaux

- marchs commerciaux

0,5

ICT

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchs
Segments placs sur marchs placides (ICC faible, ICT faible) :
- Possibilit assez aise de faire jouer la concurrence caractris par:
- Homognit des offres (Plans technique & commercial)
- Faible degr de spcialisation des fournisseurs
- Technologies stables & maitrises
- Dure de vie longue des produits
- Offre commerciale plutt large
- March stable
- Peu de flux perturbateurs

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchs
Segments placs sur marchs techniques (ICC faible, ICT fort) :
- Difficults faire jouer la concurrence caractris par:
- Instabilit des technologie utilises
- Dure de vie faible des produits (rapidement obsoltes)
- Loffre commerciale restant ouverte:
- La mise ne concurrence reste possible
- Lhtrognit des solutions techniques ne facilite pas la
comparaison des offres

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchs
Segments placs sur marchs commerciaux (ICC fort, ICT faible) :
- Difficults stimuler la concurrence (problme majeur)
- Marchs instables, versatiles
- Marchs lointain
Segments placs sur marchs turbulents (ICC fort, ICT fort) :
- Difficults conjugues : achats complexes
Une des tches de lacheteur, consistera faire voluer ses
segments les plus exposs vers des positions moins risques

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Phase 5 : Synthse de lanalyse des contraintes de march
Rduction de limpact des contraintes techniques:
- Dfinir une typologie fournisseur plus adapte au segment (taille, structure,
loignement, niveau & type dquipement)
- Impose un travail avec les demandeurs
Rduction de limpact des contriantes commerciales:
- Mise en uvre dactions pour crer les conditions futures dune mise en
concurrence acceptable : dmarche de SOURCING (renforcer le panel
fournisseur)

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 7 : La synthse de lanalyse stratgique
3 Phases:
Phase 1 : Elaboration de la matrice achat
Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice
Phase 3 : Diagnostic stratgique

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 7 : La synthse de lanalyse stratgique

Objectif:

Complexit interne

Combiner la complexit interne et les


contraintes du march.

1
1

Achats
internes
2

Reprsenter les segments sous forme


de cercles dont le rayon est
proportionnel au volume dachat du
segment.

Achats
difficiles

0,5
6

5
8

Achats
simples
0

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat


Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice
Phase 3 : Diagnostic stratgique

Achats
Externes
9

0,5

Contraintes march
(Externes)

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 7 : La synthse de lanalyse stratgique

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat


Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice
Phase 3 : Diagnostic stratgique

Segments en achats simples (approvisionnements courants):


- Peu de risques
- Peu de complexit
- Peu de surveillance ncessaire pour lacheteur
Segments en achats internes (approvisionnements vulnrables):
- Peu de sources dapprovisionnements (Fournisseur impos, pas de substitution
- Fiabilit des produits et dlais surveiller: assurer la prennit des appros.
- Lacheteur doit chercher rduire ces contraintes et vendre sa position en
interne

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 7 : La synthse de lanalyse stratgique

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat


Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice
Phase 3 : Diagnostic stratgique

Segments en achats externes (approvisionnements opportunits):


- Multiples sources dapprovisionnement possible
- Multiples possibilits de substitution
- Lacheteur doit veiller exploiter toutes les opportunits du march
Segments en achats difficiles (approvisionnements stratgiques):
- Marge de manuvre trs limite
- Veiller ramener ces achats dans des zones plus sures
- Rduction au maximum des contraintes internes
- Scuriser les paramtres externes (tablissement de contrats de fourniture,
de partenariats, plans de progrs, plans de scurisation, )

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 7 : La synthse de lanalyse stratgique

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat


Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice
Phase 3 : Diagnostic stratgique

- Rflchir aux actions a mener par segment dachat


- Mise en place dun plan daction
- Suivi du Plan (Dmarche PDCA)
- .

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 8 : Elaboration de la stratgie dachat
A partir des conclusions prcdentes: Elaborer la stratgie, dfinir les actions
prioritaires pour atteindre les objectifs achats.
Exemples de pistes & dactions sur:
- Les demandeurs
- Les fournisseurs
- Lorganisation & les processus achat
- Les risques lachat

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 8 : Elaboration de la stratgie dachat
A partir des conclusions prcdentes: Elaborer la stratgie, dfinir les actions
prioritaires pour atteindre les objectifs achats.
Exemples de pistes & dactions sur:

Les demandeurs

- Sensibilisation des demandeurs sur la problmatique achat


- Cration de groupes de travail sur les opportunits de Standardisation
- Recours lanalyse de la valeur ou lanalyse fonctionnelle
- Intgration des acheteurs ds le dmarrage des projets (R&D, marketing,..)
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 8 : Elaboration de la stratgie dachat
A partir des conclusions prcdentes: Elaborer la stratgie, dfinir les actions
prioritaires pour atteindre les objectifs achats.
Exemples de pistes & dactions sur:

Les fournisseurs

- Intgration des fournisseurs en amont des projets


- Mise en place de procdures de contrle et/ou Audit chez les fournisseurs
- Mise sous assurance qualit
- Mise en place de stocks de scurit ou de consignation
- Rdaction de contrats long terme, partenariats
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 8 : Elaboration de la stratgie dachat
A partir des conclusions prcdentes: Elaborer la stratgie, dfinir les actions
prioritaires pour atteindre les objectifs achats.
Exemples de pistes & dactions sur: Lorganisation & les processus achat
- Amlioration de la planification des besoins
- Sensibilisation des demandeurs sur les effets dune expression tardive de
besoin
- Recours au e-achat (Portails marchand, Enchres inverses,)
- Simplification des processus de passation de commande, possession
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Etape 8 : Elaboration de la stratgie dachat
A partir des conclusions prcdentes: Elaborer la stratgie, dfinir les actions
prioritaires pour atteindre les objectifs achats.
Exemples de pistes & dactions sur:

Les risques lachat

- Mise en place de stocks avancs, scurit


- Mise en place de la relance systmatique
- Diversification des sources dapprovisionnement
- Plans de scurisation, systmatisation de lanalyse des bilans, et comptes
-

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Exemple Vido : Fabrication des Bus

Pour le type dindustrie prsent, quels Achats vous semblent Stratgiques ?

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Evolution de la consommation
mondiale dacier :

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Evolution de la consommation
mondiale de divers mtaux :

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Evolution de la consommation
mondiale de divers mtaux :

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Repres sur les prix de lnergie :
PETROLE

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Repres sur les prix de lnergie :
Gaz Naturel

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat


Exemple sur les composants Electroniques : Loi de Moore

Prsentation de la logistique

Introduction
La logistique est une activit de service qui a pour objet:
- La gestion des flux de matire (Transport, emballage, stockage, )
- la gestion des flux dinformations associs (Traabilit, position, )
-La mise disposition et la gestion des ressources (Matriels, hommes, surfaces,)
-Lassurance dune qualit de service des conditions conomiques satisfaisantes

- Lassurance dune scurit et dune suret du service

Bref Historique

Logisteuo : Administrer (Grec)

La logistique est issue du Gnie militaire (Approvisionnement des troupes)


Mtiers de base : Gestion des stocks, Transport des marchandises
Lart de la guerre, cest lart de subsister

Vauban (Ingnieur, urbaniste, stratge) XVIIe

Napolon 1er cre La compagnie douvriers dadministration


Le dbarquement US sur les plages Normandes

Boulangers & artisans

Plus grande opration logistique de tous les temps

La logistique Moderne se dveloppe vritablement avec lapparition de lindustrie:

Facteurs technologiques : Chemin de fer, automobile, dev. Aviation

Supply Chain : Elargissement de la fonction jusqu la production & distribution

Spcialits & Expertises


Domaines de responsabilits :

Dcisions immdiates (Raction un vnement)

Mise en place de tactiques (Organisation de lentreprise)

Intgration de la planification & Conception (Systmes de prvision, prod., R&D)

Rflexion stratgique sur lactivit (Prospective, )

Dcomposition des activits logistiques


Les activits sont subdivises:

- Amont

(de la production lentrept)

- Aval

(de lentrept la consommation)

- Retour (Reverse Logistic)

(de la consommation au destructeur)

Dcomposition des activits logistiques

- Amont
- Aval

Les activits amont comprennent :

- Retour

Le dveloppement & le sourcing, do mise en relation avec:


- Fabricants, sous traitants, industriels, fournisseurs, (Supplier)
- Prestataires logistiques, commissionnaires de transport,
- Conseils & experts (logistique, transport, taxes,)
Les achats (Purchasing) : notion de contrat avec une autre partie (Vendor)
Lapprovisionnement (Procurement) : notion de commande (Purchase Order)
Operations de Douane (Customs Clearance)
Transport Amont : acheminement des marchandises (Transit Time) vers un lieu de
Stockage ou jusqu une plateforme de prparation de commande

Dcomposition des activits logistiques

- Amont
- Aval

Les activits aval comprennent :

Le stockage ou entreposage

- Retour

Seva India: Packaging

Le suremballage (copacking), constitution de lots ou de kits (Kitting), le


conditionnement faon, ladressage,
La prparation de commande (rpartition, clatement, )
Le transport Aval:
- Traction : transport jusqu un point de rpartition ou de mise en tourne
- Passage quai pour clater, rpartir, organiser en tourne (Cross docking)
- Distribution : cest le dernier kilomtre en VL vers:
- une entreprise Business to Business
- un particulier Business to Customer

Dcomposition des activits logistiques

- Amont
- Aval

Reverse Logistics:

- Retour

Gestion de lacheminement des marchandises hors dusage depuis le


consommateur vers :
- un point de rparation
- un point de recyclage
- un centre de destruction

Exemples de mesures incitatives :


- Taxes ADEME (Produits demballage, paye par les entreprises)
- Ecotaxes (Electromnager, paye par le consommateur)

Un poids fort de la rglementation


Une multitude de contraintes normatives et rglementaires psent en fonction:

Les catgories de marchandises transportes ou stockes:


- Marchandises dangereuses

- Marchandises de forte valeur ou dintrt stratgiques

- Marchandises dpendant de la chaine du froid ou de la scurit Alimentaire

- Personnes, Animaux vivants

Un poids fort de la rglementation


Une multitude de contraintes normatives et rglementaires psent sur:

Les mthodes de gestion apportes aux clients:

- Gestion de la traabilit, gestion des lots, de la position (Satellites,)

- Gestion de la premption (dates dutilisation, )

- Gestion des conditions de stockage & transport (T, Hygro, )

Classification des entreprises


Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent tre classs:
1PL (First Party Logistic) : Sous traitance du transport
2PL (Second Party Logistic) : Externalisation du transport & de lentreposage
3PL (Third Party Logistic) : Externalisation totale de la fonction (distribution, )
4PL (Fourth Party Logistic) : Externalisation encore plus pousse comprenant :
- loptimisation de la chane logistique par le prestataire
- lintgration des clients et des fournisseurs du clients

Typologie des productions & infrastructures Logistiques


Linfrastructure logistique est constitue dentrepts et de voies de communication afin
dacheminer les biens de leur lieu de production vers leur lieu de transformation, puis
de consommation.
Flux tendu / Flux stock :
Lorsque la production peut tre achemine directement vers le lieu de consommation
sans constitution de stock, le flux est dit Tendu (et inversement stock ).
Flux pouss / Flux tir :
Si la production dcide de la quantit de marchandise transporte, le flux est dit
Pouss .
Si linverse, cest la consommation qui dcide, le flux est dit tir .

Typologie des productions & infrastructures Logistiques


Le nombre, la taille et la position des entrepts dpend notamment:
- du type de marchandise, des dlais de livraison admis
- la dure du stockage
- les contenants (emballages, palettes, )
- les matriels de manutention et de stockage
On trouvera notamment:

Exemples

- lentrept adoss lentreprise (proximit)


- lentrept loign de lentreprise (destin du regroupement par ex.)
- lentrept connect aux voies de chemin de fer (Minerais, charges lourdes)
- lentrept connect aux voies fluviales, proximit maritime,
- lentrept de messagerie (nombreuses camionnettes, )
-

Typologie des productions & infrastructures Logistiques


La dtermination du Mode de transport dpendra:
- du prix de revient & du prix acceptable
- au temps dindisponibilit des marchandises pendant le transport
- aux implications dventuelles ruptures de charge
- la part de risque acceptable
- des moyens logistiques disponibles et existants (matriels, )
- des voies de communications disponibles
Le choix du moyen de transport est par consquent stratgique et fait partie de
la dcision globale d'implantation d'une infrastructure logistique, qui inclut dj le
nombre, la position gographique, les dimensions, et la typologie des entrepts.

Typologie des productions & infrastructures Logistiques


Le prix de revient du transport peut tre exprim:
- au km parcourus
- au poids ou au volume transport
- au nombre de contenants (palettes, colis, )
- au Poids kilomtre transport (gnralement la Tonne Kilomtre)

Classement gnral des diffrents moyens de transport (en terme prix de revient):
- Transport maritime (ou fluvial)
- Transport Ferroviaire

Concernant la vitesse :

- Transport Routier

Lordre est inverse !

- Transport Arien

Incoterms
Libell Anglais

Libell Franais

code

Descriptif

Descriptif

code

EXW

EX Works...
named place

Usine (EN), usine ( l'


) lieu convenu

ENU

FCA

Free CArrier
named place

FranCo Transporteur
lieu convenu

FCT

FAS

Free AlongSide ship


named port of shipment

Franco le Long du Bateau ...


port dembarquement convenu

FLB

FOB

Free On Board
named port of shipment

Franco A Bord...
port dembarquement convenu

FAB

CFR

Cost and Freight


named port of destination

Cot et FRet...
port de destination convenu

CFR

CPT

Carriage Paid To
named place of destination

Port Pay jusqu


lieu de destination convenu

POP

CIF

Cost, Insurance, Freight...


named port of destination

Cot, Assurance et Fret...


port de destination convenu

CAF

CIP

Carriage and Insurance Paid to...


named place of destination

Port et Assurance Pays,


point de destination convenu

PAP

DAF

Delivered At Frontier...
named place

Rendu A la Frontire...
lieu convenu

RAF

DES

Delivered Ex Ship
named port of destination

Rendu Non Dcharg


port de destination convenu

RND

DEQ

Delivered Ex Quay
named port of destination

Rendu A Quai
port de destination convenu

RAQ

DDU

Delivered Duty Unpaid...


named place of destination

Rendu Droits Dus


lieu de destination convenu

RDD

DDP

Delivered Duty Paid...


named place of destination

Rendu Droits Acquitts


lieu de destination convenu

RDA

Incoterms

V: la charge du vendeur
A: la charge de l'acheteur
(1): Vente au dpart
(2): Vente l'arrive
* V/A : Partage des frais et risques entre acheteur et vendeur,
prciser dans le contrat, compte tenu de la localisation gographique.

EXW

(1)

FAS

(1)

FCA

(1)

FOB

(1)

CFR

(1)

CPT

(1)

CIF

(1)

CIP

(1)

DAF

V/ A*

V/ A*

(2)

DES

(2)

DEQ

(2)

DDU

(2)

DDP

(2)

Incoterms
Application suivant le mode de transport:
Mode de transport

Vente au dpart

Vente larrive

Tout mode

EXW, FCA, CPT, CIP

DDU, DDP

Spcifique Terrestre
Spcifique Maritime

DAF
FAS, FOB, CFR, CIF

DES, DEQ

Pour information, emploi des incoterms les plus frquents en Europe:


EXW

A l'usine : frquent

CIP

Port et assurance pays : frquent

FCA

Franco transporteur : frquent

DAF

Rendu la frontire : rare

FAS

Franco long du bateau : rare

DES

Rendu non dcharg : rare

FOB

Franco bord : frquent>

DEQ

Rendu Quai : rare

CFR

Cot et Fret : rare

DDU

Rendu Droits Dus : frquent

CIF

Cot, Ass et Fret : rare

DDP

Rendu Droits acquitts : exception

CPT

Port pay jusqu' : frquent

Incoterms
En rsum:
Les Incoterms dfinissent :

Les Incoterms 2000 prcisent :

Le point de transfert des frais : rpartition


des frais de transport , assurance et douanes
entre vendeur et acheteur.
Le point de transfert des risques : partir de
quel lieu l'acheteur est responsable des
risques encourus par la marchandise.
Une dfinition prcise des documents (ou
donnes informatiques quivalentes) dus par
le vendeur l'acheteur.

Celui qui rgle les frais de la charge ou la


dcharge des marchandises au point
convenu. Except pour le EXW qui reste
l'obligation minimum du vendeur.
" Chacun fait sa douane !" le vendeur
ddouane lexport, lacheteur ddouane
limport. Except pour les incoterms extrmes
EXW/DDP.

Ils ne dfinissent pas :

Une notion importante :


les ventes au dpart et les ventes l'arrive :

le point de transfert de proprit (qui est en


gnral li au paiement o la livraison,
suivant loi rgissant le contrat).

Les Ventes au Dpart : EXW - FCA - FAS FOB - CFR - CIF - CPT - CIP. La marchandise
voyage, sur le transport international, aux
risques et prils de l'acheteur.
Les Ventes l'Arrive : DAF - DES - DEQ DDU - DDP. La marchandise voyage, sur le
transport international, aux risques et prils
du vendeur.

Logistique
Exemple Vido : IBM, les puces RFID

Exemple Vido : Fret arien EuroAirpost

Exemple Vido : Emballages

Exemple Vido : Centre Arien Alsacien


Exemple Vido : Expditions du Beaujolais Nouveau