LECCIONES DE

ADMINISTRACION
UNIMINUTO
Daniel Pardo
Administrador de Empresas
Turisticas y Hoteleras

ENTORNO DE LAS EMPRESAS

Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los
elementos que influyen de manera significativa en las operaciones
diarias de la empresa, dividindolos en dos:

Macroambiente

Microambiente

lo constituyen todas las

condiciones de fondo en el
ambiente externo de una
organizacin. Esta parte del
ambiente
conforma
un
contexto general para la
toma
de
decisiones
gerenciales.
Entre
los
principales aspectos del
ambiente externo

cul est integrado por

las
organizaciones
y
personas
reales
con
quienes se relacionan
con la empresa.

Macroambiente

Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa

relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales
dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio
ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones
sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y
objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as
como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del
desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los
avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente
natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente.

Microambiente
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones
que compran los bienes y/o usan los servicios de la
organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa,
tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima
que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y
servicios iguales o similares a los mismos grupos de
consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes
gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que
sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de
la empresa dentro de un pas determinado.

ETICA Y RSA
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola, se encuentra la siguiente definicin de tica:
"Parte de la filosofa que trata de la moral y de las
obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse
que tica es "el cdigo de principios morales que prescribe
normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto
e incorrecto, en la conducta de las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes
y derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e
indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad
determinada.
..\..\CUN\ETICA Y CULTURA POLITICA\Diferencias y Semej
anzas entre Etica y Moral.mp4

Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al

concepto de tica:
tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce
su vida personal.
tica contable: alude a el cdigo que gua la conducta profesional de los
contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad,
las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen
como en el extranjero.
Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena"
con referencia al cdigo moral vigente

Responsabilidad Social Administrativa

la responsabilidad social es la obligacin de la empresa de
ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a
la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras,
se puede decir que es la seria consideracin del impacto en
la sociedad de las acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin,
existen dos puntos de vista: el clsico, el cual seala que la
nica responsabilidad social de la Administracin es
maximizar las utilidades de la empresa, y el
socioeconmico, que sostiene que la responsabilidad social
de la administracin va ms all del logro de utilidades,
para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la
sociedad en general.
Qu es una Empresa Socialmente Responsable.mp4

Modelo de las 7-s de Mckinsey

Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora
McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy
popular. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo
es que ha sido ampliamente comprobado en diversas
empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por
prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y
Stanford. De esta forma, la teora y la prctica parecen
apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de la
administracin.
las 7 s de mckinsey.mp4

Modelo de las 7-s de Mckinsey

1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera
habilidad para algo.
2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones
que se desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma.
3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e
informales dentro de la empresa.
4. ESTILO (STYLE): definicin de la forma de actuar en los momentos en
que ocurran crisis.
5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus caractersticas, su
educacin, etc.
6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa
significa y comparte con las personas.
7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener
ventaja competitiva.

Calidad Total
La administracin de la Calidad Total se puede definir como el
comportamiento estratgico para mejorar la calidad, combinando
mtodos estadsticos de control de la calidad con un compromiso
cultural por buscar instrumentos en las mejoras que aumentan la
calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las
ventajas competitivas e incrementando el rendimiento
Edward Demming la define as: "satisfaccin de los
requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto
internos como externos, en lo que se refiere a productos y
servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega
que "la calidad total es la condicin humana que reconoce la
presencia de otro que necesita un servicio y, se le da
exactamente lo que necesita".

Puntos para el programa de Calidad Total:

1.Crear constancia en el propsito de mejorar.
2.Adoptar la nueva filosofa.
3.No depender de la inspeccin masiva.
4.Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio.
5.Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6.Instituir la capacitacin en el trabajo.
7.Instituir el liderazgo.
8.Desterrar el temor.
9.Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea.
10.Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el personal.
11.Eliminar las cuotas numricas.
12.Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13.Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el

fomento del trabajo en equipo, participacin activa de los
empleados, planificacin constante, produccin eficaz, satisfaccin
y superacin de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente
laboral y mejoramiento de la comunicacin.
Los pasos para la implementacin de la Calidad Total son:
a)Conocimiento de los cambios a efectuar.
b)Aplicacin de los conocimientos.
c)Cambios en las conductas personales.
d)Cambio en el comportamiento grupal.
e)Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y
como se generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin
defectos, repitiendo los que no cumplen con las
especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles
internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios
controlando los procesos de elaboracin. Estrecha
supervisin.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios
incorporando las necesidades del cliente al diseo y
elaboracin de los mismos. Calidad Total.

LA PLANIFICACION
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin
del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos,
mediante la eleccin de un curso de accin.
Cul es la importancia de la Planificacin?
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o
posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin
establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin
de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde.

Cmo se clasifica la Planificacin?

Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo.
Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser
aumentar las ventas del ao 2016 con respecto a las del 2015. Los objetivos se
pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo
(ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las
metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo,
para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser
capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2016, con
lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

 Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que

indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en
particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y
no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar",
"no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los
mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y
externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una
estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".

 Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas,

estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una
de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para
un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales
como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados
financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados

EL PROCESO DE LA PLANIFICACION
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse
en la planificacin, a saber:

a)Deteccin de una oportunidad.

b)Establecimiento de objetivos.
c)Consideracin de las premisas de planificacin.
d)Identificacin de las alternativas.
e)Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y
las metas.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de los planes de apoyo.
Elaboracin del presupuesto.

Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo.
Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad
de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas
aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro .
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.

Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos
propuestos en los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que
los planes tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en
tanto que los tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas
y los planes estratgicos la misin de la empresa.

LA ORGANIZACION
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las
jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
una estructura de organizacin debe estar diseada de manera
que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

ORGANIGRAMA
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de
una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que
se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen.
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y
objetiva la composicin de una organizacin.
la utilidad de los organigramas:
Brindan una imagen formal de la organizacin.
Son una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de
jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis
organizacional.

CRITERIOS PARA PREPARAR UN

ORGANIGRAMA
Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud.
Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y
comprensible.
Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y
composicin para facilitar su interpretacin.
Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse
complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto.
Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen
inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de
autorizacin

MANUAL ADMINISTRATIVO
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
Cules son los objetivos de los manuales?
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerrquicos.
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y clientes.

Clasificacion de los Manuales

Por su contenido se clasifican en:
De organizacin: dnde se especifican las diversas unidades orgnicas
que componen la empresa.
De procedimientos: ac se establecen los principales procedimientos que
ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratacin de personal,
de compras, de pago de sueldos, etc.
De polticas: se determinan las polticas que guiarn el accionar de la
empresa. De Bienvenida: diseado especialmente para los nuevos
empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa,
misin, visin, valores, etc.
Por su mbito:
Generales: que contienen informacin de la totalidad de la organizacin.
Especficos: que consignan informacin de un rea especfica.

DIRECCION
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente
que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la Direccin? Notemos que la direccin es la parte
"esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin
es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con
hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que
tratbamos ms bien con relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu
luchamos con las cosas y problemas "como son realmente"

CONTROL
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que
conductas y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos
de una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa
para la mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin,
imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente
de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores,
particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad
primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el
alcance del control vara de un administrador a otro, los
administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.

EL PROCESO DEL CONTROL

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de
oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la
empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el
proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va
a controlar, existen tres pasos bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS,
PARMETROS Y MTODOS
Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que
se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a
producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin
embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de
detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden
vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas
son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento
de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar
los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente
de esta forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que
concierne a cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se
pueden transmitir con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos
que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

MEDICIN DEL DESEMPEO O RESULTADO

OBTENIDO
aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a
manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables
incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an
en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo
ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste
en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el
paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso
repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo
est bajo control.

Ejecucin de las acciones correctivas

Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los
niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin.
Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las
normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas. O bien, pueden
corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una
mejor seleccin y capacitacin de los empleados. Haciendo uso de la
medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las
detalladas en este curso

TIPOS DE CONTROL
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de
sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es
interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control
preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma
ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades
de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la
actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una
respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.

EL LIDERAZGO
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold
Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Roles o
papeles del lder. Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren
drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos,
visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad
actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y
nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento
natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir
sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

PODER Y LIDERAZGO
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la
conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que
favorecen el liderazgo son:
Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin
social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos,
por ej. una posicin de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador
para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados,
as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor
para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un
abogado, etc.

Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva

que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la
posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la
Repblica, el Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o
participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras
palabras, es un dictador.
El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso
con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a
la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean
las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como
anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los
dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del
estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al
individuo en la toma de decisiones de la empresa.