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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

EPR313

ESTRATGIA DA
PRODUO

Professor:

Isaas
Simeo

ESTRATGIA
Decises Estratgicas so decises que:
Tm efeito abrangente na organizao;
Defi nem a posio da organizao relativamente a seu
ambiente;
Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.

Estratgia o padro global de decises e aes que


infl uencia a direo de longo prazo de uma organizao.

Hierarquia estratgica

Corporativa
Negcios
Funcional

STAKEHOLDERS DA
ORGANIZAO
Os objetivos estratgicos
devem satisfazer aos
diversos interesses.

SOCIEDADE

FORNECEDORES

Objetivos estratgicos so
dinmicos

CONSUMIDORES

OPERAES

Muitas vezes so
interesses conflitantes!!

FUNCIONARIOS

ACIONISTAS

ESTRATGIA DA PRODUO
Na Produo e nas Operaes existentes em um
processo produtivo, pode-se examinar tanto aspectos
operacionais quanto estratgicos das operaes.
Estratgico: Abrangente, relacionado com o ambiente e visa
objetivos de longo prazo.
Operacional: o oposto de estratgico, envolvendo
atividades dirias e detalhadas.

A estratgia da produo envolve decises e aes


especfi cas, que estabelecem o papel, os objetivos e
as atividades da produo.

PERSPECTIVAS DA ESTRATGIA DA
PRODUO
Top-down: A estratgia da produo um refl exo de
cima para baixo do que o grupo ou negcio deseja fazer.
Bottom-up: A estratgia da produo uma atividade de
baixo para cima, em que as melhorias de produo
cumulativamente constroem a estratgia.
Requisitos de mercado: A estratgia da produo envolve
a traduo dos requisitos do mercado em suas decises
de produo.
Recursos da produo: A estratgia da produo envolve
a explorao das capacidades dos recursos da produo.

PERSPECTIVAS DA ESTRATGIA DA
PRODUO

PERSPECTIVA TOP DOWN


Muito utilizada por grandes empresas, se baseia na
indicao o que a empresa deseja que suas operaes
faam.
Estratgia corporativa: conjunto de decises que
posicionar a empresa em seu ambiente global
(econmico, poltico, social, etc.)
Ex: tipos de negcios a investir, em que partes do mundo
operar, como alocar recursos nos vrios negcios, etc.

PERSPECTIVA TOP DOWN


Estratgias de negcios: cada unidade de negcios na
corporao precisar elaborar sua prpria estratgia,
a qual guiar a empresa em relao a seus
consumidores, mercados e
concorrentes
Ex: como o negcio vai competir no seu mercado

Estratgias funcionais: os setores de marketing,


produo, fi nanas, P & D, etc, precisaro traduzir os
objetivos do negcio da melhor forma, bem como
otimizar seus recursos para apoi-lo
Ex: como traduzir objetivos competitivos da empresa em
objetivos funcionais

PERSPECTIVA TOP DOWN

PERSPECTIVA BOTTOM UP
A reviso de um estratgia corporativa leva em conta
circunstncias, experincias e capacidades.
Envolve:
Consultar as funes individuais da empresa sobre suas
restries e capacidades
Levar em considerao as estratgias emergentes (baixo),
que so gradualmente moldadas pelo tempo e baseada em
experincia de vida real e no terica

A partir de ento de defi ne a estratgia da produo.

PERSPECTIVA BOTTOM UP

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO
Infl uncia dos consumidores
A produo procura satisfazer aos clientes
desenvolvendo seus 5 objetivos de desempenho

Produtos
Produtos
Produtos
Produtos
Produtos

ou servios a baixo preo


ou servios sem erros
ou servios inovadores
entregues sem demora
de segurana

Esses fatores defi nem as exigncias dos clientes, e


so chamados Fatores Competitivos.

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO
Objetivos qualifi cadores e ganhadores
A importncia relativa dos fatores competitivos est na
distino dos fatores ganhadores de pedidos e dos
qualifi cadores de pedidos

Critrios ganhadores de pedidos: so os que direta e


signifi cativamente contribuem para a realizao de
um negcio
Critrios qualifi cadores de pedidos: podem no ser os
principais, mas correspondem a um nvel superior de
desempenho da produo, abaixo deste nvel,
possivelmente o cliente desqualifi car a empresa

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO
Clientes diferentes objetivos diferentes
Se uma operao produzir bens ou servios para mais de
um grupo de consumidores, precisar determinar quais os
fatores competitivos:
Ganhadores de pedidos
Quais os qualifi cadores
Quais os menos importantes para cada grupo

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO

PERSPECTIVA REQUISITOS DO
MERCADO
A infl uncia do ciclo de vida
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e
de concorrentes pr associ-lo com o ciclo de vida dos
produtos ou servios que a operao est produzindo

Geralmente, este ciclo mostrado como a variao


do volume de vendas ao longo dos 4 estgios:
Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Na etapa de introduo:
Um produto ou servio estar oferecendo algo novo em
termos de seu projeto ou desempenho
So poucos concorrentes
As necessidades dos consumidores provavelmente no so
perfeitamente atendidas, seu projeto pode mudar
frequentemente
Necessita-se de fl exibilidade para lidar com a incerteza de
mercado e qualidade para manter o desempenho dos
produtos e servios

CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Na etapa de crescimento:
A medida que o volume dos produtos e servios cresce, os
concorrentes comeam a desenvolver seus prprios
produtos e servios, ai emergem os produtos padronizados.
Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupao
da produo
Resposta rpida e confi vel demanda ajuda a manter seu
nvel, e assegura a participao da empresa no mercado em
crescimento

CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Na etapa de maturidade:
A demanda estabiliza, alguns concorrentes iniciais tero
deixado o mercado e o setor ter sido dominado por poucas
empresas maiores
Os projetos estaro padronizados e a concorrncia mudar
sua nfase para preo
Espera-se que a produo reduza seus custos e abaixe o
preo, porm, mantendo lucros, assim, custo e
produtividade, juntamente com o fornecimento confi vel,
sero as principais preocupaes da operao

CICLO DE VIDA DO PRODUTO


No estgio de declnio:
As vendas diminuiro e os concorrentes naturalmente
comearo a sair do mercado
Para as empresas restantes, que fabricam os produtos ou
servios tradicionais, pode haver um mercado residual, mas
se a capacidade no setor for superior demanda, o
mercado continuar a ser dominado por concorrncia em
preos
Os objetivos da produo ainda sero dominados pelo custo

PERSPECTIVA RECURSOS DA
PRODUO
Esta perspectiva est baseada em uma teoria sobre
os recursos da empresa ou RBV resource-based view
Ela sustenta que empresas com desempenho
estratgico acima da mdia, provavelmente tero
conquistado sua vantagem competitiva devido s
competncias centrais de seus recursos, no longo
prazo, isto ter impacto signifi cativo em seu sucesso
estratgico

PERSPECTIVA RECURSOS DA
PRODUO
Restries e capacidades
Nenhuma organizao pode meramente escolher em qual parte
do mercado deseja estar sem considerar suas habilidades de
produzir produtos e servios de forma a satisfazer a seu
mercado
Em outras palavras, restries impostas por suas operaes
precisam ser levadas em conta.
Ex: Uma pequena empresa de traduo recebe uma oferta para
executar um servio completo, organizando projeto e produo,
embora este possa ser um bom negcio sob a perspectiva de
mercado, no vivel da perspectiva dos recursos da empresa,
pois sua competncia central a traduo

PERSPECTIVA RECURSOS DA
PRODUO
Recursos e processos
Deve-se ter um entendimento das capacidades e restries
de recursos dentro da produo: o que temos e o que
podemos fazer
Devem ser examinados:
- Os recursos de transformao e os recursos transformados
- Os processos, bem como os recursos intangveis
- Relacionamento com fornecedores, reputao,
conhecimento e experincia, trabalho da equipe etc.

PERSPECTIVA RECURSOS DA
PRODUO
Decises estruturais e infraestruturais
A estratgia de produo divide-se em:
Aquelas que determinam a estrutura da produo: ligadas s
atividades de projeto
Aquelas que determinam sua infraestrutura: ligadas fora de
trabalho de uma organizao ou atividades de planejamento,
controle e melhoria

As melhores e mais caras instalaes e tecnologia somente


sero efi cazes se a produo tambm possuir uma
infraestrutura adequada que governa a forma como a
produo funcionar no dia-a-dia

PERSPECTIVA RECURSOS DA
PRODUO

PERSPECTIVA RECURSOS DA
PRODUO

FORMULAO DE ESTRATGIA
Pa ra s e ob ter s uces so na formula o e implementao de uma
estr atg ia, p rec is o:
Propsito: quanto mais clareza houver a respeito da meta fi nal, mais
chances haver de ela ser alcanada.
Ponto de entrada: necessrio apoio hierrquico para implementao
bem sucedida.
Processo: O processo de formulao necessita ser explcito.
Gesto de projeto: Planejamento de tempo e de recursos, controles,
mecanismos de comunicao, revises e outros devem estar em
funcionamento.
Participao: O pessoal que participa do processo de implementao
precisa estar integrado e empenhado no processo.