Capitulo 10

Estructura y diseo organizacional

Organizacin viene a
ser definida como el
proceso de crear la
estructura de una
organizacin. Cuando
los gerentes cambian
o desarrollan la
estructura son
participes del diseo
organizacional

Esp
ecia
liza
cion
del
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Cent
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desc
entr
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cio
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for
ma
liz
aci
on

Amp
litud
de
cont
rol

Especializacin del
trabajo
Henry Ford aplic este
concepto en una lnea de
ensamblaje en la que a
cada trabajador de Ford se
le asignaba una tarea
especfica y repetitiva.
Cuando hablamos de
especializacin de trabajo
podemos decir que nos
referimos al grado en el
que las tareas de una
organizacin se dividen en
tareas separadas;
conocida tambin como
divisin del trabajo

Amplitud de control
Es importante porque, en
gran medida, determina el
nmero de niveles y
gerentes que tiene una
organizacin. Siempre que
todo permanezca sin
cambios, cuanto mayor sea
la amplitud, ms eficiente
ser la organizacin. Un
ejemplo puede mostrar por
qu.

DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin funcional agrupa los trabajos segn las funciones
desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de
organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el
trabajo de la organizacin.
La departamentalizacin de productos agrupa los trabajos por lnea de
productos. En este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo
la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con
esa lnea de productos.
La departamentalizacin geogrfica agrupa los trabajos con base en el
territorio o la geografa, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o
quiz las regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el
Pacfico.
La departamentalizacin de procesos agrupa los trabajos con base en el
flujo de productos o clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo
siguen un flujo de procesamiento natural de productos o incluso de clientes.
La departamentalizacin de clientes agrupa los trabajos con base en los
clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden
atender mejor al tener especialistas para cada uno ellos.

Cadena de mando
Es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa
a quin.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como: A quin
recurro si tengo un problema? o ante quin soy responsable?
No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros
tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Autoridad Derechos
inherentes de un puesto
gerencial para decir al
personal qu hacer y
esperar que lo haga.

Responsabilidad
Obligacin de
desempear cualquier
tarea asignada

Unidad de mando
Ayuda a mantener el
concepto de una lnea
continua de autoridad.
Este principio afirma que
una persona debe
informar slo a un
gerente.

Amplitud de control
Es importante porque, en gran medida, determina el
nmero de niveles y gerentes que tiene una
organizacin. Siempre que todo permanezca sin cambios,
cuanto mayor sea la amplitud, ms eficiente ser la
organizacin. Un ejemplo puede mostrar por qu.

Centralizacin y descentralizacin

La
centralizacin
Describe el grado
en el que la toma
de decisiones se
concentra en un
solo punto de la
organizacin.

La
descentralizaci
n El grado en el
que los
empleados de
nivel inferior
proporcionan
informacin o
toman decisiones.

Formalizacin
Grado en el que los trabajos de una
organizacin son estandarizados, y en el
que las normas y procedimientos guan
el comportamiento de los empleados. Si
un trabajo est muy formalizado,
entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisin en cuanto a lo
que se realizar, cundo se har y cmo
lo har

Organizaciones mecanicistas y
orgnicas

Organizacin mecanicistaEs una

estructura rgida y muy controlada.
Se caracteriza por un alto grado de
especializacin, una
departamentalizacin rgida,
amplitudes de control reducidas, alto
grado de formalizacin,una red de
informacin limitada (principalmente
comunicacin hacia abajo), y poca
participacin en la toma de
decisiones de los empleados de
niveles inferiores.

Organizacin orgnicaQue es una

estructura muy adaptable y flexible,
as como la organizacin mecanicista
es rgida y estable. En vez de tener
trabajos y reglamentaciones
estandarizados, la organizacin
orgnica es flexible, lo que le permite
cambiar rpidamente segn lo
requieran las necesidades.

Factores de contingencia

Estrategia y
estructura La
estructura de una
organizacin debe
facilitar el logro de los
objetivos. Como los
objetivos reciben la
influencia de la
estructura de la
organizacin, es
lgico que la
estrategia y la
estructura deben
estar estrechamente
vinculadas.

Tamao y
estructura Por
ejemplo, las
organizaciones
grandes, las que
tienen 2000
empleados o ms,
suelen tener mayor
especializacin,
departamentalizacin
, centralizacin y
reglamentos que las
organizaciones
pequeas

Tecnologa y
estructura Las tres
categoras, que
representaban a tres
tecnologas distintas,
tenan niveles
crecientes de
complejidad y
sofisticacin.
la produccin de
unidades, describa la
produccin de artculos en
unidades o lotes
pequeos.
produccin masiva,
describa la produccin de
grandes lotes.
produccin de procesos,
inclua la produccin de
procesos continuos.

Incertidumbre
ambiental y
estructura Las
evidencias sobre la
relacin entre
ambiente y
estructura ayudan a
explicar por qu
tantos gerentes estn
estructurando en la
actualidad sus
organizaciones para
que sean delgadas,
rpidas y flexibles.
Las organizaciones
mecanicistas no
estn equipadas para
responder al cambio
ambiental rpido y a
la incertidumbre
ambiental

Diseos organizacionales
comunes

Diseos organizacionales
tradicionales
Estructura simple
Fortalezas: Rpida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad definida.
Debilidades: No es adecuada cuando la organizacin crece; la dependencia en
una persona es riesgosa.
Estructura funcional
Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especializacin
(economas de escala, duplicacin mnima de personal y equipo) y los
empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.
Debilidades: La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los
gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general;
los especialistas funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que
hacen otras unidades.
Estructura de divisiones
Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de divisin son
responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.
Debilidades: La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y
reduce la eficiencia.

Diseos organizacionales
contemporneos
Estructura de equipo
Qu es? Una estructura en la que toda la organizacin est
integrada por grupo o equipos de trabajo.
Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor
poder. Disminucin de las barreras entre reas funcionales.
Desventajas: No hay una cadena de mando definida.Presiones
sobre los equipos para que desempeen su trabajo.
Estructura de proyecto de matriz
Qu es? La matriz es una estructura que asigna especialistas de
diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales
regresan a sus reas cuando el proyecto concluye.
Ventajas: Diseo fluido y flexible que puede responder a los
cambios ambientales.Toma de decisiones ms rpida.
Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos.
Conflictos de tareas y personalidades.

Estructura sin lmites

Qu es? Estructura que no est definida ni limitada a mrgenes artificiales
horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de organizaciones virtual, de red
y modular.
Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento dondequiera que ste se
encuentre.
Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicacin.Estructura de
organizacin que aprende
Qu es? Estructura que apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y
cambiar en forma continua.
Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente.
La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible.
Desventajas: Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboracin.
Organizacin que aprende
Organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en
forma continua.

COMUNICACIN Y
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION

ENTENDER LA
COMUNICACION
La comunicacin es
muy importante entre
los
Gerentes
y
empleados , no es
solo
comunicar
algunas cosas sino
TODO , el Gerente
no puede tomar una
decisin
sin
informacin y esta
informacin se debe
comunicar .

Funciones de la Comunicacin
son 4 funciones
principales
Control
Motivacin
Expresin
emocional
Informacin

Comunicacin Interpersonal

METODOS DE LA
COMUNICACIN

Otros tipos de
comunicacin
Comunicacin no verbal
Lenguaje corporal
Entonacin verbal

BARRERAS DE LA
COMUNICACIN
Los Gerentes
enfrentan
otras barreras
de la
comunicacin
eficaz.
Filtrado
Emociones
Sobre carga
de

VENCIENDO
BARRERAS
Un
individuo
en
promedio
debe or 7
veces la
informacin
Retroalim
entacin

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Los fundamentos de la comunicacin
organizacional son la comunicacin
formal e informal, los patrones de
flujo de la comunicacin y las redes
de comunicacin formal e informal.

 . La comunicacin formal se refiere a

la comunicacin que sigue la cadena
oficial de mando o es parte de la
comunicacin requerida para que
alguien realice un trabajo

 . La comunicacin informal es la comunicacin

organizacional que no est definida por la
jerarqua estructural de la organizacin
. El sistema de comunicacin informal cumple
dos propsitos en las organizaciones:
1) permite a los empleados satisfacer su
necesidad de interaccin social.
2) puede mejorar el rendimiento de una
organizacin al crear canales de comunicacin
alternativos y, a menudo, mucho ms rpidos y
eficientes.

Direccin del flujo de la comunicacin:

La comunicacin organizacional puede fluir hacia
abajo, hacia arriba, en direccin lateral o diagonal.

LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN
La tecnologa est cambiando la
manera en que vivimos y
trabajamos. Los gerentes tienen el
reto de mantener sus organizaciones
funcionando sin problemas, mejorar
continuamente las operaciones de
trabajo y seguir siendo competitivos,
aunque tanto la organizacin como el
ambiente cambien con rapidez.

Cmo afecta la tecnologa a la

comunicacin gerencial
La tecnologa, y en forma ms
especfica la tecnologa de la
informacin, ha cambiado
radicalmente la forma en que se
comunican los miembros de una
organizacin. Por ejemplo, ha
mejorado significativamente la
habilidad de un gerente para
supervisar el desempeo individual o
de equipos

Sistemas de cmputo en red

Los sistemas de cmputo en red han permitido el
desarrollo de redes internas (intranets) y redes
externas (extranets) organizacionales. Una red
interna es un sistema de comunicacin
organizacional interno que usa la tecnologa de
Internet y al que tienen acceso slo los empleados
Una red externa es una red de comunicacin
organizacional que utiliza la tecnologa de Internet
y permite a los usuarios autorizados dentro de la
organizacin comunicarse con ciertas personas que
estn fuera de la organizacin, como clientes o
vendedores.

Cmo afecta la tecnologa de la

informacin a las organizaciones
tecnologa puede afectar significativamente la
manera que tienen los miembros de la organizacin
de comunicarse, compartir informacin y llevar a
cabo su trabajo. La comunicacin y el intercambio
de informacin entre los miembros de la
organizacin ya no estn limitados por la geografa
ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que
colaboran individuos y equipos muy dispersos, la
participacin de informacin y la integracin de las
decisiones y el trabajo a travs de toda una
organizacin tienen el potencial de aumentar la
eficiencia y la eficacia organizacional

TEMAS DE COMUNICACIN EN LAS

ORGANIZACIONES ACTUALES
Manejo de los sitios de quejas por
Internet
Gestin de los recursos de
conocimiento de la organizacin
El papel de la comunicacin en el
servicio al cliente
Comunicacin polticamente correcta

MANEJO DEL
CAMBIO Y LA
INNOVACIN

QU ES EL CAMBIO?
El cambio es una realidad organizacional y manejar el cambio
es una parte integral del trabajo de todo gerente.
Si no fuera por el cambio organizacional, es decir, cualquier
alteracin del personal, la estructura o la tecnologa, el trabajo
de los gerentes sera relativamente fcil. La planeacin sera
sencilla porque el da de maana no sera diferente al da de
hoy. El asunto del diseo organizacional eficaz tambin se
resolvera porque el ambiente estara libre de incertidumbre y
no habra necesidad de adaptacin.

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Fuerzas externas:
Crean necesidad de cambio:
Las leyes y reglamentaciones
gubernamentales.
La tecnologa.
La fluctuacin de los mercados laborales.

Fuerzas internas:

Las fuerzas internas tambin crean la

necesidad de cambio. Estas fuerzas
internas tienen su origen principalmente
en las operaciones internas de la
organizacin o provienen del impacto de
cambios externos.

DOS PUNTOS DE VISTA DEL

PROCESO DE CAMBIO

Metfora
de las
aguas
tranquila
s

La metfora de las aguas

tranquilas describa muy
bien la situacin que
enfrentaban los gerentes.

Metfora
de los
rpidos
en aguas
turbulen
tas

La metfora de los rpidos

de aguas blancas es
congruente con nuestro
anlisis de los ambientes
inciertos y dinmicos.
Tambin es congruente con
un mundo que es
dominado cada vez ms
por la informacin, las
ideas y el conocimiento.

MANEJO DEL CAMBIO

Como agentes de cambio, los gerentes deben estar

motivados a iniciar el cambio porque estn
comprometidos a mejorar el rendimiento de su
organizacin.
Iniciar el cambio implica identificar qu reas
organizacionales podran requerir un cambio y poner el
proceso de cambio en accin. Pero eso no es todo lo que
se requiere para manejar el cambio.
Los gerentes deben manejar la resistencia de los
empleados al cambio. Lo que deseamos revisar ahora son
los tipos de cambio que los gerentes pueden realizar y
despus cmo pueden manejar la resistencia al cambio.

 Los gerentes
tambin
pueden
cambiar la
tecnologa
utilizada para
convertir las
entradas en
resultados.
Los estudios
ms antiguos
de
administraci
n realizaban
esfuerzos
encaminados
al cambio
tecnolgico.

Cambio en las
personas

La estructura
de una
organizacin
se define en
cuanto a la
especializaci
n del trabajo,
la
departament
alizacin, la
cadena de
mando, la
amplitud de
control, la
centralizacin
y
descentraliza
cin, y la

Cambio de la
tecnologa

Cambio de la
estructura

TIPOS DE CAMBIO

El cambio
en las
personas,
es decir, el
cambio de
sus
actitudes,
expectativa
s,
percepcion
es y
comportam
ientos, no
es fcil.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Por qu las personas se resisten al

cambio
Un individuo se puede resistir al
cambio por las razones siguientes:
Incertidumbre
Hbito
Preocupacin por prdidas
personales

Tcnicas para reducir la

resistencia

Educacin y comunicacin.
Participacin.
Facilitacin y apoyo.
Negociacin.
Manipulacin y control.
Coercin.


ASPECTOS CONTEMPORNEOS EN EL MANEJO DEL CAMBIO

Comprensin de los factores

situacionales
Ocurre una crisis drstica.
Cambio de liderazgo.
a organizacin es joven y pequea.
La cultura es dbil.

Cmo se puede lograr el cambio cultural?

Se requiere una estrategia integral y coordinada para manejar el
cambio cultural, como se muestra en lo siguiente:
Realizar un anlisis cultural para identificar los elementos de la
cultura que requieren cambio.
Aclarar a los empleados que la supervivencia de la
organizacin se ver legtimamente amenazada si el cambio no
ocurre pronto.
Nombrar un nuevo liderazgo con una nueva visin.
Iniciar una reorganizacin.
Introducir nuevas historias y rituales para transmitir la nueva
visin.
Cambiar el proceso de seleccin y socializacin, as como los
sistemas de evaluacin y recompensa para apoyar los nuevos
valores.


MANEJO DE LA TENSIN DE LOS EMPLEADOS

Qu
es la
tensin
?
Causas
de
tensin

La tensin es la presin fsica y

psicolgica que siente un individuo
cuando enfrenta o experimenta
exigencias, limitaciones u
oportunidades extraordinarias cuyo
resultado es percibido tanto
incierto como importante.

Las causas de tensin se

encuentran en asuntos
relacionados con la organizacin o
en factores personales que se
desarrollan en la vida privada del
empleado.

Sntomas de tensin

REDUCIENDO LA TENSIN
Lo que los gerentes pueden hacer en
cuanto a los factores
organizacionales comienza con la
seleccin de empleados. Los
gerentes necesitan tener la
seguridad de que las habilidades de
un empleado concuerdan con los
requisitos laborales. Cuando los
empleados se sienten agobiados, sus
niveles de tensin sern

La creatividad se
refiere a la
habilidad para
combinar ideas de
manera nica o
realizar
asociaciones poco
usuales entre
ellas.

En este modelo podemos ver

que la obtencin de las salidas
deseadas (productos
innovadores) conlleva tanto
entradas como la
transformacin de las mismas.
Las entradas incluyen a las
personas y los grupos creativos
de la organizacin. Pero tener
personas creativas no es
suficiente, ya que se requiere
un ambiente adecuado para
que el proceso de innovacin se
mantenga y prospere conforme
las entradas se transforman.

Estimulando y
cultivando la
innovacin

Creatividad e
innovacin

ESTIMULANDO LA
INNOVACIN