Apostila 1 Eng de Métodos 2016 - 2

CCE0168 - Engenharia de Mtodos
Curso: Engenharia de Produo
Apostila 1
Prof Guto
Currculo Resumido do Professor

Mestrando em Engenharia Mecnica na rea de Gesto e Otimizao,
Especialista em Engenharia de Segurana do Trabalho, Graduado em
Engenharia Civil, Tcnico em Eletrnica.
31 anos de experincia profissional em empresa multinacional de grande
porte tendo atuado como Tcnico de Campo, Supervisor de Produo,
Engenheiro de Produo, Engenheiro Industrial, Engenheiro de Segurana
e Gestor Ambiental.
Atualmente professor em Cursos de:
Gesto de Recursos Humanos (SSMA),
Gesto da Produo Industrial (Pesquisa Operacional),
Engenharia de Produo (Engenharia de Mtodos)
Administrao (Mtodos Quantitativos, Administrao da Produo I e II
e Responsabilidade Social Corporativa)
Engenharia de Mtodos
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Apresentao da Disciplina
OBJETIVO GERAL:
Apresentar os diversos mtodos de estudo e avaliao do trabalho;
exercitar os principais modelos esquemticos de engenharia do
trabalho e descrever a evoluo das teorias de organizao do
trabalho na fbrica a partir da revoluo industrial.
CONTEDO PROGRAMTICO
I: Histrico do estudo de movimentos e de tempos
II: Processo Geral de Soluo de Problemas
III: Limites da aplicao do Estudo de Movimentos e de Tempos
IV: Projetos de Mtodos de Trabalho: Conceito geral e
Desenvolvimento do mtodo melhorado
V: Metodologia e Equipamentos para o Estudo de Tempos
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Apresentao da Disciplina
Bibliografia:
BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e Medida do
Trabalho. 6. ed. So Paulo: Edgard Blcher, 1977.
Biblioteca Fsica Estcio : 658.542B261e2008
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 2.
ed. rev. aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2009.
Biblioteca Fsica Estcio : 658.5 M386a 2.ed. 2009
Biblioteca Virtual Estcio
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo, 2a
edio. So Paulo: Atlas, 2002.
Biblioteca Fsica Estcio => 658.5 S631a2.ed.2007
NEUMANN, C. Gesto de Sistemas de Produo e Operaes. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2013.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos ? uma viso holstica.8.ed. Rio de
Janeiro: Atlas, 2005.
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Metodologia de avaliao
Frequncia: Encontros: 14 aulas + 3 Avs = 17
Presenas: mnimo de 75% => 13 aulas
Procedimentos de avaliao:
Avaliao 1 (AV1) => 10/10
Avaliao 2 (AV2) => 12/12
Avaliao 3 (AV3) => 19/12
A AV1 contedo da disciplina dada at a sua realizao.
A AV2 e AV3 todo o contedo da disciplina.
Valor das 3 avaliaes => 10,0 pontos
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Contedo da disciplina: Abordagem sobre...

Histrico do Estudo de Movimentos e de Tempos
Processo Geral de Soluo de Problemas
Limites da aplicao do Estudo de Movimentos e de Tempos
Projetos de Mtodos de Trabalho: Conceito geral e
Metodologia e Equipamentos para o Estudo de Tempos
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O Estudo de Tempos Segundo Taylor
A entrada de Taylor em 1881 na usina da Midvale Steel Company fez com
que ele chegasse concluso de que o sistema operacional da fbrica
deixava muito a desejar.
Ao tornar-se o Mestre Geral, decidiu tentar mudar o estilo de
administrao fazendo com que "os interesses dos trabalhadores e os
da empresa fossem os mesmos, que no conflitassem"
O maior obstculo para a cooperao harmoniosa

entre a empresa e os trabalhadores a
incapacidade que a administrao tem em
estabelecer uma carga de trabalho apropriada e
justa para a mo de obra."
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Taylor obteve permisso para investir num estudo cientfico para
determinao do tempo necessrio ao desempenho de vrios tipos de
trabalho.
Dois operrios saudveis e eficientes.
Base da pesquisa:
Com salrio duplicado e

Participao ativa na investigao.
Vdeo
"nestas experincias, no estamos tentando

descobrir o trabalho mximo que um homem pode
desenvolver durante um turno de trabalho ou alguns
dias, mas sim tentando descobrir o que significa um
dia completo de trabalho para um operrio eficiente;
o melhor dia de trabalho que um homem pode
desempenhar ano aps ano, com sucesso"
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A literatura nesta rea mostra que dois tipos principais de pesquisas eram
ento desenvolvidos:
Fisilogos => estudar as limitaes do homem
Engenheiros => medir o trabalho em termos de energia fsica despendida
Primeira constatao de Taylor:
Para trabalhos muito pesados, o fator que controlava a quantidade de
energia que um homem despendia estava relacionado com os perodos
de trabalho e de descanso e, principalmente, com a durao e frequncia
destes ltimos.
Tempo
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O desenvolvimento e a utilizao que Taylor deu cronometragem foi uma
de suas principais contribuies.
"o estudo de tempos um dos elementos

da Administrao Cientfica que torna
possvel transferir-se a habilidade da
administrao da empresa para os
funcionrios. "
Entretanto a maior contribuio de Taylor indstria de sua poca foi o

seu mtodo cientfico e a substituio do modo emprico de se resolverem
os problemas pelo estudo sistemtico e ordenado de todos os fatores
intervenientes em cada problema particular.
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Sua constante procura dos fatos deu-lhe o privilgio de ser considerado
aquele que aliou a Administrao Cincia.
Foi o pioneiro no uso da anlise sistemtica nos problemas que mais de
perto diziam respeito ao trabalhador
Compreendeu que estava tratando com
um problema humano, bem como com
materiais e mquinas, o que o levou a
considerar os aspectos psicolgicos em
suas investigaes.
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Foi como Contramestre e, posteriormente, como Mestre que Taylor pela
primeira vez encarou questes do tipo:
"Qual a melhor maneira de se executar uma tarefa?"
"Qual deveria ser a tarefa diria de um operrio?
Taylor esperava de seus homens uma produtividade justa e adequada.
Procurou encontrar a maneira correta de se executar cada uma das
operaes, ensinando aos operrios como faz-las dessa forma,
Manteve constantes todas as condies ambientes, de maneira que
pudessem executar suas tarefas sem dificuldades,
Estabeleceu tempos padro para o trabalho; e,
Pagou um extra aos operrios para que eles seguissem as instrues
que lhes fossem fornecidas.
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Investigaes de Taylor sobre o uso da p
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou
melhorar os mtodos de trabalho em diversas sees da fabrica.
Uma tarefa que chamou sua ateno foi a movimentao de
materiais com o auxlio de ps, 400 a 600 homens empregavam
a maior parte de seu tempo nesse trabalho.
Materiais predominantes => minrio de ferro e carvo.
Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps do que as fornecidas
pela indstria.
Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, e eles movimentavam uma
variedade de materiais no transcurso do dia.
O ptio tinha aproximadamente 3.200m de comprimento por 400m de
largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea extensa.
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Ele observou que os operrios movimentavam, por p, de 1,6 kg (carvo)
at 17,2 kg (minrio de ferro).
Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que permitiria a
um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia.
Mtodo utilizado:
Dois dos melhores operrios
Trabalhando em diferentes partes do ptio,
Atividades estudadas com o auxlio de dois cronometristas.
De incio, usaram-se ps grandes, que acomodavam cargas maiores.
Cortadas as pontas das ps, apenas cargas pequenas foram
movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia com
cada tipo de p.
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Os resultados obtidos mostraram que com a carga de 9,75 kg por p, um
homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado.
Operrio que movimentava

o minrio de ferro
Operrio que deveria deslocar

material mais leve, como carvo
Em ambos os casos o peso de material por p

era o mais prximo possvel dos 9,75 kg.
Estabeleceu-se ento uma ferramentaria e compraram-se ps especiais,
que eram entregues aos operrios de acordo com o tipo de material.
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Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento que
determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio.
Esse departamento emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada
manh, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localizao no
ptio e as ferramentas que seriam necessrias.
Em lugar de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada
homem movimentava passou a ser pesado ou medido ao fim de cada dia.
O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe tivesse sido
especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio daquele dia.
Quando o operrio no conseguia obter o prmio,
um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.
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Depois de trs anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma
produo no ptio com 140 homens.
Depois de pagar todas as despesas adicionais, tais como o planejamento,
a medio do trabalho de cada operrio, a operao do sistema de
bonificao, o custo dos prmios e a ferramentaria, ainda conseguiu uma
reduo de custos no ltimo meio ano, com a mdia de U$ 78.000/ ano.
Para Taylor, bem como para o gerente de empresa
de hoje, o estudo de tempos uma ferramenta para
ser usada no aumento da eficincia geral da
fbrica, tornando possveis menores preos dos
produtos para os consumidores e maiores lucros
para as empresas.
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O Estudo de Movimentos Desenvolvido Pelos Gilbreth
O estudo de movimentos no pode ser discutido
sem referncia ao trabalho de Frank B. Gilbreth
e sua esposa Lillian M. Gilbreth.
A indstria deve muito a seu trabalho pioneiro
neste campo.
Os conhecimentos de psicologia de Lillian e a
formao de Frank como engenheiro se
complementavam.
Desta forma eles conseguiam levar adiante trabalhos que envolviam a
compreenso do fator humano, bem como o conhecimento de materiais,
ferramentas e equipamentos.
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A caracterstica fundamental de seu trabalho indicada pelo fato de que os
princpios e as tcnicas por eles desenvolvidos h muitos anos atrs so
ainda adotados em ritmo crescente pela indstria atual.
Suas atividades foram bastante diversificadas, incluindo:
Invenes e melhorias na construo civil,
Estudos sobre a fadiga e a monotonia,
Estudos sobre a transferncia de habilidades entre operrios,
Desenvolvimento de tcnicas como o grfico de fluxo do processo,
O estudo de micro movimentos.
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Aos 17 anos, Gilbreth empregou-se numa empreiteira
de construo civil.
Como, naquela poca, os tijolos constituam parte
importante na maioria das estruturas, ele comeou por
aprender o mtodo usado para assentar tijolos.
Desde o incio de seu trabalho na construo civil, ele notou que cada
pedreiro tinha seu mtodo prprio de fazer o trabalho e que dois homens
nunca trabalhavam de forma igual.
Alm disso, observou que no usavam sempre o mesmo conjunto de
movimentos.
Um pedreiro, por exemplo, usava uma sequncia de movimentos quando
trabalhava depressa, outros movimentos quando trabalhava devagar e,
ainda outros quando ensinava uma pessoa a assentar tijolos.
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Estas observaes levaram Gilbreth a iniciar suas investigaes com o
objetivo de ser encontrado o melhor mtodo de se executar determinada
tarefa.
Seus esforos foram to frutferos, seu entusiasmo por tal tipo de estudo
to grande, que, posteriormente, ele abandonou inteiramente suas
atividades na construo civil para dedicar seu tempo a investigaes e
aplicaes do estudo de movimentos.
Era evidente, desde o incio, que Gilbreth tinha
especial habilidade para analisar os movimentos
usados pelos operrios.
Ele prontamente via como introduzir melhorias
nos mtodos, substituindo movimentos longos e
cansativos por outros curtos e menos fatigantes.
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Gilbreth inventou um andaime que podia ser rpida e facilmente elevado,
de forma gradual, permitindo que fosse mantida constantemente a altura
adequada para o trabalho.
Esse andaime possua uma plataforma para se colocarem os tijolos e a
argamassa a uma altura conveniente para o pedreiro.
Isso economizou ao operrio a tarefa desnecessria e fatigante de se
abaixar para apanhar um a um os tijolos no cho do andaime.
Outra oportunidade de melhoria observada:
At ento, os tijolos eram empilhados no andaime,
e o pedreiro os apanhava medida que
necessitava, virando-os em suas mos, procurando
o melhor lado para assent-los na parede.
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Melhoria proposta por Gilbreth:
Quando os tijolos eram descarregados do
caminho, os serventes deviam escolhlos e coloc-los em molduras de madeira
que podiam conter 40,8 kg de tijolos.
Os tijolos eram inspecionados por esses homens, enquanto eram

descarregados; eram, ento, colocados nas molduras lado a lado, de tal
forma que a melhor face, a melhor aresta, ficassem uniformemente
orientadas em uma dada direo.
As molduras eram a seguir colocadas nos andaimes, de tal maneira que o
pedreiro podia retirar os tijolos rapidamente, sem ter que os escolher em
uma pilha.
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Estas mudanas, aliadas s outras desenvolvidas por Gilbreth,
aumentaram consideravelmente a produtividade que podia ser obtida por
um pedreiro em um dia de trabalho.
Numa obra, em Boston, que apresentava caractersticas especiais, todos
os pedreiros foram treinados no novo mtodo.
Quando o edifcio atingiu uma altura entre um quarto e metade da altura
total, a produtividade mdia era de 350 tijolos assentados por homemhora.
A produo mxima para esse tipo de trabalho, anterior adoo do novo
mtodo, era de 120 tijolos assentados por homem-hora.
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O Estudo de Micromovimentos
Durante suas investigaes sobre o estudo de movimentos, Gilbreth era
auxiliado por fotografias que tirava dos movimentos de seus operrios.
Somente aps a introduo da mquina de filmar no seu
trabalho que ele fez sua maior contribuio gerncia do
trabalho.
A tcnica do estudo de micromovimentos, que ele e sua
esposa desenvolveram, s se tornou possvel atravs do
uso de filmes.
A expresso Estudo de Micromovimentos foi introduzida pelos Gilbreth,
e divulgada pela primeira vez em uma reunio da American Society of
Mechanical Engineers (ASME) em 1912.
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Estudo de Micromovimentos o estudo dos
elementos fundamentais de uma operao por
intermdio de uma cmera cinematogrfica e
de um dispositivo que indique com preciso os
intervalos de tempo no filme obtido.
Isto viabiliza a anlise dos movimentos
elementares registrados no filme e o
estabelecimento de tempos para cada um deles.
Os Gilbreth fizeram pouco uso da cronometragem direta concentrando-se
na melhor maneira possvel de se executar um trabalho, eles desejavam
determinar o tempo mnimo em que uma tarefa podia ser completada.
Usaram dispositivos de grande preciso para medida de tempo e
selecionaram os melhores operadores que tinham para objeto de seus
estudos.
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Muitos especialistas interpretaram o desenvolvimento do Estudo de
Movimentos e de Tempos como tendo objetivos diversos.
Um grupo via o Estudo de Tempos exclusivamente como um meio de
serem estabelecidos planos de incentivo com o uso do cronometro.
Outro grupo via o Estudo de Movimentos somente como uma tcnica
que requer aparelhamento fotogrfico e procedimento de laboratrio na
determinao de um mtodo adequado para se executar um trabalho.
No entanto outros assimilaram as melhores ideias

dos trabalhos de Taylor e Gilbreth e, usando seu
senso de proporo, adequaram as tcnicas para
a soluo de seus problemas especficos.
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Atualmente, a controvrsia entre o uso de uma ou outra tcnica perdeu
importncia.
A indstria se convenceu de que o Estudo de Tempos e o Estudo de
Movimentos so inseparveis, conforme demonstrado pelo seu uso
conjunto em todas as organizaes.
O Projeto do Mtodo para realizar uma operao quando um novo produto
deve entrar em produo, ou a melhoria de um mtodo j estabelecido,
parte importante do Estudo de Movimentos e de Tempos.
Como o Projeto de Mtodos uma forma criativa de resoluo de
problemas, vamos apresentar em detalhes o Processo Geral de Soluo
de Problemas .
Os cinco passos descritos a seguir formam um modo lgico e sistemtico
de procurar a soluo de qualquer problema.
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Armadilhas mais comuns na Soluo de Problemas:
Saltar logo para uma concluso
Chegar a uma concluso antes de analisar efetivamente todos os
aspectos do problema.
Deixar de reunir dados importantes e de forma coerente
Tomar atalhos, deixando de analisar cuidadosamente todas as
informaes que se puder reunir sobre o problema ou sobre a soluo
proposta.
Falta de controle do grupo sobre os aspectos bsicos do problema
Trabalhar em problemas cuja soluo escape ao controle do grupo,
isto , que saia de sua esfera de competncia e exija informaes ou
decises de outros nveis demasiadamente afastados.
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Armadilhas mais comuns na Soluo de Problemas:
Trabalhar em problemas demasiadamente gerais ou excessivamente
amplos
Tentar resolver um problema muito genrico ou que seja
demasiadamente complicado para as possibilidades do grupo.
Ter uma justificativa inadequada para uma soluo
Encontrar uma soluo que no se justifique, por ser muito dispendiosa,
impraticvel, demorada ou que confronte a cultura da empresa.
Deixar de incluir as pessoas chave ao procurar uma soluo
Encontrar uma soluo sem envolver as pessoas chave que esto fora
do grupo, e cuja ajuda necessria implementao da soluo.
Falta de uma soluo planejada
Encontrar uma soluo sem desenvolver tambm as especificaes
daquilo que necessrio para sua implementao.
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Etapas
1) Definio do problema.
2) Anlise do problema.
3) Pesquisa de possveis solues.
4) Avaliao das alternativas.
5) Recomendao para ao.
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O ponto de partida bvio de qualquer soluo de problemas a
conscientizao de que algo no est certo.
Existe uma discrepncia entre o que e o que devia ser, e sentida a
necessidade de reduzir essa lacuna.
Sabemos que os problemas, em si mesmos, proporcionem valiosas
oportunidades para modificao e melhoria das condies de trabalho,
mas muitos ficam temerosos ou ansiosos ao constatarem a existncia de
um problema.
Nesse estado, os sintomas do problema so frequentemente tomados
como causas reais, por serem mais facilmente reconhecidos,
contribuindo, desta forma, para uma viso inadequada do problema.
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A primeira etapa do Processo de Soluo de Problemas acentua a
importncia de identificar e selecionar sistematicamente o problema a ser
resolvido, garantindo assim que o problema, como est colocado, se
refere s causas e no aos sintomas. Para isso preciso:
Reconhecer que o problema realmente existe.
Equacionar claramente o problema.
SIM
Qual a amplitude ou importncia do problema?
Qual o tempo disponvel para sua soluo?
Os problemas devem ser transformados em precisas
"descries do problema".
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A criao das "descries do problema" o passo inicial da eliminao
de sintomas.
Atravs da eliminao de sintomas, o grupo ter chance de ir cada vez
mais fundo no prprio problema.
Uma abordagem simples para a eliminao de sintomas fazer a
pergunta:
"Ser este o problema real ou ser isto causado por alguma outra
coisa?"
Quando o grupo estiver convencido de que o problema foi identificado,
poder ento redigir uma descrio concisa do mesmo.
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Uma empresa possui 8.000 hectares, dos quais aproximadamente 2.800
so cultivados anualmente com ervilhas.
Originalmente, as ervilhas so plantadas durante o ms de maro.
Algumas vezes, durante a poca das colheitas, acontece que muitos
hectares de ervilhas amadurecem ao mesmo tempo, obrigando aos
apanhadores e descascadores a trabalhar muito alm da hora.
Na maioria das vezes, devido ao atraso das colheitas, as ervilhas
amadurecem demais e perdem em qualidade.
Defina o Problema?
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Definio 1: Os recursos atuais da fazenda no so suficientes para
atender demanda de colheita das ervilhas.
Soluo: Contratar mais funcionrios e comprar mais equipamentos.
Definio 2: O mtodo atual de colheita de ervilhas no atende
demanda.
Soluo: Encontrar um mtodo mais eficiente de colheita incluindo o
turno da noite, usando holofotes e treinando turmas especializadas em
colher ervilhas noite.
Definio 3: O mtodo atual de plantio de ervilhas no permite um
processo de colheita eficaz com os recursos disponveis.
Soluo: Programar o plantio de ervilhas de maneira que o
amadurecimento ocorra escalonadamente, de acordo com a capacidade
dos recursos disponveis.
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2) Anlise do problema.
Definido o problema devemos proceder ento a sua Anlise.
Esta uma das etapas mais importantes do Processo de Soluo de
Problemas, ainda que frequentemente negligenciada.
da natureza humana saltar diretamente do problema para o encontro
de uma soluo antes de analisar minuciosamente o problema.
Para realizao da anlise, todas as informaes devem ser agrupadas e
dispostas de forma a facilitar sua visualizao.
Recomenda-se ento uma anlise detalhada do processo com descrio
do mtodo atual, utilizando:
grfico do fluxo do processo,

mapofluxograma,
grfico homem-mquina,
grfico de operaes
grfico simo.
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3) Pesquisa de possveis solues.
O objetivo bsico encontrar a soluo que se enquadre no critrio e nas
especificaes que foram estabelecidos e que atenda s restries
existentes.
Isto sugere que diversas solues alternativas podero ser encontradas,
e a soluo preferida poder ser selecionada a partir delas.
Ateno: Antes de pensar em soluo, devemos conhecer qual a
Causa Raiz do problema.
Se a Causa Raiz pode ser eliminada, o problema no mais existir.
Uma boa tcnica de se identificar a
Causa Raiz e encontrar as possveis
solues usar o Diagrama de
Causa e Efeito (Diagrama de
Ishikawa) e o Brainstorming.
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Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como
Diagrama de Ishikawa, seu idealizador, ou Espinha de Peixe,
em funo do aspecto do desenho que forma.
aplicado na definio e na escolha das causas mais
provveis que contribuem para que ocorra um problema.
Geralmente, as causas so analisadas dentro de seis grupos
de fatores(6 M) , que so:
Material
Mo de obra
Mtodo
PROBLEMA/EFEITO
Medida
Meio ambiente
Mquina
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Material => Materiais de embalagem, insumos de produo, matria
prima, material em processo, etc.
Mo de Obra => falhas de treinamento de pessoal, escolha de mo
de obra inadequada para a atividade desenvolvida ou situaes
similares.
Mtodo => falhas na execuo de prticas operacionais, ou falhas na
aplicao de procedimentos/processamento, fluxo, instrues de
trabalho ou mtodo de anlise.
Medida => falhas em equipamentos de medio e ensaio,
instrumental de produo ou aplicao errada destes instrumentos.
Meio Ambiente => condies ambientais inadequadas para a
aplicao dos processos, materiais, local de trabalho, etc.
Mquina => falhas de manuteno, falta de equipamentos previstos
para a atividade ou situaes similares.
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A ideia construir uma rede lgica de anlise dos problemas
da rea de qualidade, atravs dos seguintes passos:
1.Identificar problemas (efeitos) e coloc-los direita no
diagrama.
2.Utilizar o Brainstorming para gerar as causas desse
problema.
3.Posicionar as principais causas nos ramos (espinhas)
esquerda do diagrama
4.Repetir o processo
sucessivamente.
para
as
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subcausas,
assim
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Brainstorming
uma tcnica grupal para a soluo de problemas, que envolve a
contribuio espontnea de ideias por parte de todos os membros do
grupo.
6 Regras Bsicas:
Todos participam / pela ordem
Anotar todas as ideias
Crtica no permitida
Uma idia de cada vez
Estimular muitas idias
Considerar as idias extravagantes
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Exemplo de aplicao do Brainstorming:
Linha de montagem de placas de
circuito impresso.
Neste processo as placas seguem
por um trilho onde, em cada posto
de trabalho, so inseridos diversos
componentes eletrnicos.
A placa de circuito impresso ento introduzida em uma mquina de
solda por uma esteira automtica passando por um tanque contendo
solda derretida alta temperatura.
Em seguida passa por outro tanque que contem agua com detergente
para remoo de resduo oleoso deixado pela solda.
Na ultima etapa, passa por um tanque de enxague contendo gua.
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Alguns componentes no resistem ao

calor da mquina de solda.
Desta forma, os furos destinados a eles
devem ser vedados para evitar que a
solda os obstrua.
Esta operao feita utilizando-se fita crepe, que cortada com estilete
em minsculos quadradinhos, estes so colados nos furos e aps a
soldagem retirados com um estilete.
A proposta encontrar uma soluo para eliminar esta operao de
vedao dos furos, que onera muito o tempo de ciclo do processo.
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Na etapa 3 chegamos a diversas solues para um problema.
De fato, acumulamos um grande nmero de ideias sobre um problema;
algumas delas podero ser eliminadas rapidamente, e as restantes
devero ser consideradas com mais cuidado.
Um exame cuidadoso deve ser feito para se verificar at que ponto cada
soluo atende s restries e s especificaes originais.
Frequentemente, existem fatores de julgamento que devem ser
considerados, alm da avaliao quantitativa, para chegar ao mtodo
preferido.
A avaliao da Soluo Preferida requer considerao cuidadosa das
dificuldades futuras, que podero ser encontradas, tais como:
o tempo e o custo para se manter e reparar um equipamento,
os efeitos do uso e desgaste do equipamento na qualidade do produto
e
setup de equipamentos.
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No se poder deixar de considerar o aspecto humano na escolha da
Soluo Preferida.
Pode ser que a aprovao do mtodo selecionado dependa do
superintendente da diviso ou do supervisor do departamento.
Pode ser tambm que o supervisor do departamento de inspeo ou o
supervisor da manuteno tenham poder de veto sobre a soluo
proposta.
Na maioria das vezes, a Soluo Preferida pode ser aquela que
aceita e posta em prtica com maior facilidade do que a Soluo Ideal.
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Em alguns tipos de problemas, a avaliao girar em torno do capital
total que ser investido em cada um dos mtodos propostos.
Neste caso devemos conhecer o custo inicial, o custo operacional
anual, o tempo de vida do equipamento e o valor de reposio.
Em alguns tipos de problemas, nos preocuparemos principalmente em
achar um mtodo que possua o mais baixo custo de mo-de-obra.
Nestes casos, uma anlise comparativa poder ser feita, usando
tempos pr-determinados para se estabelecer o ciclo total de
tempo de cada um dos diversos mtodos.
Ou construir-se um modelo do gabarito do dispositivo ou da
estao de trabalho na fbrica ou no laboratrio para testar o
mtodo
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Em diversos casos, a pessoa que resolve o problema no a que usar a
soluo ou dar a aprovao final para sua implantao.
Por conseguinte, aps a Soluo Preferida ter sido achada, ela dever
ser comunicada a outras pessoas.
O relatrio escrito ou a apresentao verbal torna-se o passo final no
processo.
As circunstncias determinaro se o relatrio ser somente uma
exposio das recomendaes com os dados bsicos ou se uma
apresentao verbal elaborada ser necessria.
Em alguns casos, uma apresentao formal e cuidadosamente preparada
necessria, incluindo o uso de grficos, diagramas, fotografias ou
modelos.
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Naturalmente o ciclo completo dever incluir o acompanhamento para se
certificar que a soluo proposta foi efetivamente executada.
Aps isso, uma verificao ou um controle peridico dever ser feito para
se determinarem quais as dificuldades encontradas e se avaliarem os
resultados finais da instalao.
desejvel conhecer se o mtodo atual est produzindo os resultados
pretendidos quando proposto.
Ainda, uma reavaliao ou reestudo do mtodo dever ser feito com o
propsito de se acharem novas possibilidades de melhorias, e assim, o
ciclo de soluo de problemas seria repetido.
Uma soluo pode ser aceita e usada at
que uma soluo melhor seja encontrada.
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Limites da aplicao do Estudo de

Movimentos e de Tempos
O custo da aplicao do Estudo de
Movimentos e de Tempos deve
sempre levar em conta o retorno de
capital esperado
Se uma operao est sendo considerada para uma melhoria, o grau
at o qual o processo ser desenvolvido para se obter a soluo do
problema depender dos beneficios potenciais.
A Definio do Problema, a Anlise e a Pesquisa de Solues
Possveis sero tratadas de maneira superficial se a operao for
temporria, se o volume for pequeno ou se a economia potencial for
desprezvel.
Ao contrrio, um estudo pormenorizado poder ser justificado quando
se tratar de um trabalho que envolva muitos operrios, matrias-primas
de valor e equipamentos caros.
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52

Tcnicas do Estudo de Movimentos e de Tempos
Existem muitas tcnicas que podem ser usadas.

E estas tcnicas permitem vrias combinaes.
Na tabela do Anexo 1 temos cinco combinaes que so frequentemente

usadas nas aplicaes do Estudo de Movimentos e de Tempos.
Variam da mais completa (tipo "A") s mais simples (tipo D e E).
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53

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54

Tcnicas do Estudo de Movimentos e de Tempos
1) O contedo da tarefa, ou seja, o nmero
mdio de homens-hora usado por dia ou
por ano no trabalho.
2) O tempo de vida previsto para a tarefa.
Quatro fatores principais
determinam a combinao
de tcnicas do estudo de
movimentos e de tempos
a ser usada:
3) O investimento de capital em construes,

mquinas, ferramentas e equipamentos
necessrios para a tarefa.
4) Consideraes relativas mo-de-obra,
tais como o salrio-hora, a relao entre o
tempo de preparao e o tempo de
operao da mquina, qualificaes
especiais do operrio, condies especiais
do trabalho, exigncias sindicais, etc.
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55

Emprego mais refinado do Estudo de Movimentos e de Tempos.
Um estudo do tipo "A" incluiria uma anlise do processo e a construo
de um grfico do fluxo do processo para todo o processo produtivo.
Requereria um estudo completo de micromovimentos e a aplicao dos
princpios de economia de movimentos.
Encontrado o mtodo preferido de se executar o trabalho, ele seria
padronizado, preparando-se um registro da operao.
Um tempo-padro seria ento estabelecido por meio de
cronometragem, a partir de dados do estudo de micromovimentos ou,
ainda, baseando-se em tempos sintticos ou pr-determinados.
Em um estudo do tipo "A", estaria tambm includo o treinamento do
operador que seria feito em departamento especial para treinamento ou
no prprio local de trabalho, com a ajuda de filmes e de folhas de
instruo.
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56

Exemplo 1: Operao de um torno semi-automtico.
Mais de 100 moas so empregadas nesta operao.
1
Elas trabalham 8 h/dia e 40

aproximadamente 200 000 HH/ano.
h/semana,
que
significa
Produo de mais de 50 milhes de unidades anualmente
A tarefa permanente. Esta operao vem sendo executada por

vrios anos e prev-se que continuar indefinidamente.
O torno semi-automtico especial (completamente equipado) custa,

quando novo, aproximadamente U$ 30.000,00.
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57

O salrio-hora o encontrado nas demais indstrias locais.

Um plano de incentivos com prmios em dinheiro utilizado.
Padres so estabelecidos pelo estudo de tempos.
4
Cada ciclo requer 0,25 min dos quais 60% do tempo dedicado
preparao e 40% ao tempo de operao da mquina.
Devido ao fato de serem necessrias habilidades especiais para a
execuo desta operao, cada operaria nova requer um perodo de
aprendizagem, de seis semanas, em um departamento de
treinamento separado.
As condies de trabalho so normais.
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58

evidente que esta operao apresenta grandes economias em
potencial.
O fato de 100 moas serem empregadas nesta nica operao,
produzindo mais de 50 milhes de unidades anualmente, indicaria a
necessidade de um estudo do tipo A.
Cada centsimo de minuto economizado, por pea, nesta operao,
reduziria significativamente os custos da mo-de-obra direta da
companhia.
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59

Um exemplo de emprego mais simples do Estudo
de Movimentos e de Tempos
Um estudo do tipo D seria feito para operaes de curta durao e
com perspectivas reduzidas de melhoria.
Este estudo envolveria apenas:
Uma anlise rpida e uma aplicao bastante geral dos princpios de
economia dos movimentos,
Um registro do mtodo padronizado,
Um tempo-padro estabelecido por cronometragem e
Uma folha de instrues preparada para ajudar no treinamento do
operrio.
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60

Exemplo 2: Fabricao de pea usando furadeira.
Um estudo do tipo D seria empregado na seguinte tarefa:
Furar e escarear um pequeno suporte em uma furadeira de preciso.
A tarefa requer o tempo de um homem durante dez dias do ms.
A operao dever durar seis meses, quando o modelo ser alterado.
Neste caso, a anlise rpida incluiria uma verificao da velocidade da
broca, a disposio dos depsitos de materiais e a localizao do
dispositivo e da mangueira de ar.
Apenas umas poucas horas seriam requeridas para anlise e
execuo das alteraes recomendadas.
Cada centsimo de minuto economizado, por pea, nesta operao
implicaria em uma reduo do custo de mo-de-obra direta de apenas
U$ 40,00 por ano.
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61

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62
Projetos de Mtodos de Trabalho

Conceito geral
Antes da Revoluo Industrial, o processo
de produo estava entregue a artesos
que, com sua habilidade e utilizando
instrumentos simples, transformavam a
matria-prima em produtos acabados.
Com a Revoluo Industrial, o

homem transferiu algumas de
suas habilidades para as
mquinas.
Com o aumento da demanda de
produtos, o sistema industrial
capitalista desenvolveu-se.
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63

Conceito geral
Surgiu a diviso do trabalho na qual o operrio passa a realizar tarefas
pequenas e repetitivas com grande velocidade.
O uso de gabaritos e mquinas aumentaram ainda mais a produtividade
do operrio.
Assim, o processo de produo consiste hoje em fabricar um
produto atravs da utilizao de homens, mquinas e materiais.
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64

Conceito geral
Quando se decide lanar um novo produto, alguns passos devem ser
seguidos:
O Projeto do produto,
A especificao da matria-prima para sua fabricao, e
A escolha dos mtodos de produo, ferramentas e mquinas.
Existe quase sempre um nmero infinito de meios para se fabricar um
produto especfico, processar-se uma colheita ou minerar-se carvo.
Para garantia de sucesso, o lanamento de um novo produto, na
produo, poder ser dividido em trs fases, como se segue.
Planejamento.
Pr-produo.
Produo.
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65

Conceito geral
Passo 1 - PLANEJAMENTO
Este deve ser o primeiro passo em qualquer processo de produo.
Existem seis funes bsicas de planejamento.
1)O projeto do produto resulta em desenhos mostrando o tamanho,
forma, peso, material usado e funo do produto.
2)O projeto do processo consiste na determinao do sistema de
produo - as operaes requeridas e sua sequncia, mquinas,
ferramentas, calibradores e equipamentos necessrios.
3)O projeto de mtodo de trabalho consiste no estabelecimento da
relao homem-tarefa, determinando como o operador executar a
operao, o lugar de trabalho, o fluxo e avaliao ergonmica.
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66

Conceito geral
Passo 1 - PLANEJAMENTO
4)O projeto de ferramentas e equipamento consiste no
desenvolvimento de gabaritos, dispositivos, modelos, calibradores,
ferramentas e mquinas.
5)O projeto do layout consiste na determinao do espao total
requerido em termos de localizao dos equipamentos, suprimento de
estoques, centros de servio, espao de trabalho e equipamentos de
manuseio.
6)A determinao do tempo-padro para a operao consiste na
estimativa do tempo necessrio para a realizao da tarefa.
O Planejamento o processo de tomada de deciso no qual
os objetivos e metas so determinados, e feita uma escolha
a partir das alternativas levantadas.
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67

Conceito geral
Passo 2 - PR-PRODUO
Esta uma fase de transio, quando a informao do Planejamento
transferida para a organizao da produo.
Ferramentas, mquinas e equipamentos so comprados, instalados e
testados.
Operadores so selecionados e treinados para tarefas especficas.
O mtodo planejado cuidadosamente confrontado com o mtodo em
uso.
Os tempos reais so tomados e confrontados com a estimativa original.
A Pr-Produo o perodo durante o qual as
operaes individuais que compem o processo geral de
fabricao so testadas.
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68

Conceito geral
Passo 3 - PRODUO
a sequncia da operao de fabricao estabelecida nas fases de
Planejamento e Pr-produo.
Envolve o uso de homens, mquinas e materiais para fabricao
eficiente da pea ou produto.
Tambm existe a necessidade sempre presente de:
Evitar que os mtodos no se
negativamente daqueles planejados e
deteriorem
ou
se
desviem
Exame constante dos mtodos em uso para melhorias e, quando um

novo mtodo for encontrado, e aprovado, p-lo em prtica.
Neste caso, este se tornar o mtodo preferido.
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69

Como vimos, quando um novo produto ou servio est sendo projetado ou
desenvolvido, um estudo detalhado deve ser feito para se propor os
melhores sistemas e mtodos de produo.
Contudo, a experincia mostra que "o mtodo perfeito" no existe.
Uma soluo pode ser aceita e usada at
que uma soluo melhor seja encontrada.
(Barnes, 1977)
De fato, sempre existem oportunidades para melhorar como tambm as
condies em que se realizam as operaes podem mudar.
Alguns fatores podem diferir daqueles que vigoravam quando se iniciou
a produo, tais como:
Volume e qualidade do produto,
tipo e preo da matria-prima e
disponibilidade de mquinas e equipamentos
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70

O mesmo Processo Geral de Soluo de Problemas deve ser usado tanto
para se projetar um mtodo de uma atividade j em funcionamento
quanto um mtodo novo.
Isto significa:
a formulao adequada do problema,
a anlise do problema,
a determinao das possveis solues,
a escolha da soluo preferida e sua recomendao,
alm de um acompanhamento para garantir que a soluo proposta foi
efetivamente executada.
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71

Pesquisa de Possveis Solues.
Desenvolvimento do Mtodo Preferido.
Os quatro enfoques que se seguem devem ser considerados no
desenvolvimento de possveis solues, a partir das quais se selecionar
o Mtodo Preferido.
A. Eliminar todo trabalho desnecessrio.
B. Combinar operaes ou elementos.
C. Modificar a sequncia das operaes.
D. Simplificar as operaes essenciais.
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72

A) Eliminar todo trabalho desnecessrio.
Grande parte das tarefas que executamos normalmente no so
realmente necessrias.
Em muitos casos, o trabalho ou processo no deveria ser submetido
simplificao ou melhoria, mas sim deveria ser inteiramente
eliminado.
Se um trabalho pode ser eliminado, no h necessidade de se gastar
dinheiro com a pesquisa e instalao de um mtodo melhor, pois no
existir interrupo ou atraso devido ao desenvolvimento, teste e
instalao deste.
Elimina-se a necessidade de treinarem-se novos operadores no novo
mtodo.
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73

B) Combinar operaes ou elementos.
Apesar da prtica corrente de se dividir um processo em vrias
operaes simples, em alguns casos, a diviso de trabalho excessiva.
Muitas vezes, subdividimos um processo em um nmero muito grande de
operaes/elementos, o que vem a causar excessivo manuseio de
materiais, ferramentas e equipamentos.
Essa diviso excessiva pode provocar dificuldades no balanceamento
das diversas operaes e acumulao de trabalho entre operaes,
causada por planejamento ineficiente.
Desta forma, s vezes, possvel tornar-se o trabalho mais simples pela
combinao de duas ou mais operaes ou alteraes no mtodo, que
permitam a combinao de operaes.
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74

C) Modificar a sequncia de operaes.
No projeto original buscamos definir a melhor sequncia para a realizao
de uma tarefa.
Com o processo em operao podemos nos deparar com falhas nesta
sequncia.
Por essa e outras razes, desejvel questionar-se a ordem na qual as
vrias operaes so executadas.
Existem algumas ferramentas de grande utilidade na indicao da
convenincia de se mudar a sequncia de operaes com o objetivo de
eliminar retrocessos, de reduzir o manuseio e transportes e tornar
eficiente o fluxo contnuo de trabalho atravs da fbrica.
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75

Ferramentas para a Melhoria dos Mtodos.
Antes que se possam desenvolver mtodos melhores e mais fceis de
se executar determinada tarefa, necessrio que sejam obtidos todos
os detalhes relativos ao trabalho.
Para isto, preciso que se levantem informaes suficientes para
responder s questes que discutimos nos slides anteriores.
Existem vrios mtodos para visualizao de um processo ou de uma
operao:
Grfico do Fluxo do Processo
Mapofluxograma
Grfico de Atividades
Grfico Homem-Mquina
Grfico SIMO
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76

O Grfico do Fluxo do Processo uma tcnica para se registrar um
processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua melhor
compreenso e posterior melhoria. Exemplos de aplicao:
Estudo da sequencia que os documentos ou formulrios percorrem;
Avaliao do layout de lojas de departamento e supermercados;
Identificao de parte de uma operao que pode ser eliminada,
Quais operaes podem ser combinadas,
Anlise da movimentao e dos cuidados a pacientes cirrgicos;
Um melhor trajeto para as peas seguirem,
Estudo do fluxo de materiais atravs de um departamento;
Em resumo, podemos identificar que muitos melhoramentos podem ser
feitos, contribuindo para a realizao de um produto/servio melhor a
um custo mais baixo.
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77

Operao. Uma operao existe quando um objeto modificado
intencionalmente em uma ou mais das suas caractersticas.
Geralmente, realizada numa mquina ou estao de
trabalho.
Transporte. Um transporte ocorre quando um objeto deslocado de um
lugar para outro.
Inspeo. Uma inspeo ocorre quando um objeto examinado para
identificao ou comparado com um padro de quantidade ou
qualidade.
Espera. Uma espera ocorre quando existe o impedimento para que
acontea a execuo da prxima ao planejada.
Armazenamento. Um armazenamento ocorre quando um objeto
mantido guardado sob controle, e sua retirada requer uma
autorizao.
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78

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO
Mtodo Atual ( X )
Departamento:
Distncia
(m)
Mtodo Proposto ( )
Laboratrio de pesquisas
Tempo
(s)
Data: 11 / Abril / 2008

Assunto Pesquisado:
Smbolos
Pedido de ferramentas
Descrio do Processo
Fazer pedido de mercadoria
Aguardando mensageiro
30
Pedido levado ao almoxarifado

Pedido aguarda
aprovao.
Pedido examinado
Pedido -aprovado.
As ferramentas
so coletadas no estoque
As ferramentas
so levadas ao laboratrio
50
3 2 1 2 0
TOTAIS
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79
Mapofluxograma
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma uma tcnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a rea onde o processo se desenvolve
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8080
Grfico de Atividade
Apesar do Grfico do Fluxo do Processo e do Mapofluxograma nos
ilustrarem os diversos passos no processo produtivo, frequentemente,
desejvel ter-se uma subdiviso do processo ou de uma srie de
operaes, expressas em funo do tempo.
Na prxima pgina podemos ver o Grfico de Atividade para a
operao mostrada no esquema abaixo que consiste em pegar partes
fundidas de uma caixa e transport-las 3 m, colocando-as em uma
mquina de limpeza a jato de areia.
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81
Grfico de Atividade
O grfico nos sugere o fato bvio de
que este transporte poder ser eliminado
pela simples colocao da caixa, com
as peas, ao lado da mquina.
Isto no era feito originalmente porque
a mquina se localizava em uma
plataforma de concreto com 10 cm de
altura.
Tempo total
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82
Grfico de Atividade
A retirada da plataforma permitiu que
a empilhadeira pudesse transportar a
caixa at ao lado da mquina.
Tempo total
Resumo:
Mtodo antigo --------- 0,14 min
Mtodo melhorado --- 0,08 min
Economia ---------------0,06 min (43 %)
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83
Grfico Homem-Mquina
Em alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham
intermitentemente.
Assim a mquina espera enquanto o operador a alimenta e enquanto
ele remove a pea acabada, e o operrio permanece inativo durante o
tempo de ciclo da mquina.
A eliminao das esperas do operrio sempre desejvel, mas
igualmente importante, a mquina operar to prximo de sua
capacidade quanto possvel.
O custo de se manter uma mquina parada tambm deve ser levado
em considerao.
O primeiro passo para a eliminao do tempo de espera do operador e
da mquina consiste em se registrar com exatido quando cada um
deles trabalha e o que cada um deles faz.
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84
Grfico Homem-Mquina
Resumo
12
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Utilizao = T. de trabalho
T. Total do ciclo
85
Grfico de Operaes/Grfico SIMO

O Grfico de Operaes ou o Grfico SIMO uma ajuda simples e
efetiva para a anlise de uma operao.
desnecessrio qualquer instrumento para medida de tempo, e, para a
maior parte das tarefas, o analista pode construir o grfico
simplesmente observando o operador em seu trabalho.
A finalidade principal deste grfico ajudar no desenvolvimento de uma
maneira melhor para se executar a tarefa, mas ele tambm tem valor
definido no treinamento de operadores.
Dois smbolos so comumente usados na construo de um Grfico de
Operaes.
O pequeno crculo (o) indica um transporte como o movimento da mo
em direo a uma pea,
O crculo maior (O) indicam aes do tipo agarrar, posicionar, usar ou
soltar a pea.
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86

Na assinatura de uma carta com uma caneta, a mo esquerda segura o
papel enquanto a direita executa os diversos movimentos indicados na
figura abaixo.
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87

Vamos fazer agora um Grfico de Operaes da montagem de uma
arruela de reteno, uma arruela de ao e uma arruela de borracha em
um parafuso.
Na figura abaixo podemos ver o dispositivo de armazenamento dos
componentes utilizado na operao.
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88

O grfico nos mostra
de imediato que a
mo esquerda segura
o parafuso, enquanto
a mo direita executa
trabalho montando as
arruelas.
evidente que os
movimentos das duas
mos
no
esto
balanceados.
1 2
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5
4
3
89

Processo melhorado:
O grfico da prxima pgina nos mostra a mesma operao quando se
introduziu uma mudana no dispositivo para montagem (figura abaixo) e
quando as duas mos trabalharam juntas e simultaneamente.
Quando o analista possui diante de si uma subdiviso detalhada da
operao, ele est em uma posio muito mais favorvel para questionar
cada elemento da tarefa e desenvolver um mtodo mais fcil e melhor.
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90
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91

D) Simplificar as operaes essenciais.
Aps o estudo do processo produtivo e a execuo de todas as melhorias
identificadas, o prximo passo consiste na anlise de cada operao,
com o propsito de simplific-la ou melhor-la.
Em outras palavras, em primeiro lugar estuda-se o geral, fazendo as
mudanas de maior vulto, aps isso, analisa-se os detalhes.
Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos
mtodos discutir tudo o que se refere ao trabalho:
Como est sendo feito,
os materiais usados,
as ferramentas e os equipamentos,
as condies de trabalho e
o projeto do prprio produto.
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92

D) Simplificar as operaes essenciais.
Comea-se perguntando O Que, Quem, Onde, Quando e Como:
1) O que est sendo feito?
Qual a finalidade da operao? Por que deve ser feita?
O que aconteceria se fosse eliminada?
Todos os detalhes ou partes da operao so necessrios?
2) Quem executa o trabalho?
Por que essa pessoa o est executando?
Quem poderia faz-lo melhor?
Podem ser introduzidas modificaes que permitam a um operador
menos qualificado e com menor treinamento fazer o trabalho?
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93

3) Onde est sendo feito o trabalho?
Por que deve ser executado naquele lugar?
Poderia sei feito num outro lugar com um menor custo?
4) Quando feito o trabalho?
Por que deve ser feito naquele instante?
No seria melhor faz-lo numa outra etapa do processo?
5) Como feito o trabalho?
Por que feito assim?
No caberia uma anlise cuidadosa e a aplicao dos
princpios de economia dos movimentos?
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94

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95
Estudo de Tempos
Veremos agora como medir o trabalho, ou seja, como determinar o
intervalo de tempo que uma operao leva para ser completada.
Para cada operao iremos definir um Tempo Padro, que obtido
aps uma srie de consideraes, tanto sobre o operador como sobre
o mtodo de trabalho seguido.
Existem trs formas principais pelas quais se pode obter o tempo

padro de uma operao:
a) Estudo de tempos com cronmetros;
b) Tempos histricos;
c) Dados padro pr-determinados;
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96
Metodologia e Equipamentos para o

Estudo de Tempos
Finalidades do Estudo de Tempos
A eficincia e os Tempos Padres de produo so influenciados pelos
seguintes fatores:
tipo do fluxo de material dentro da empresa,
processo escolhido,
tecnologia utilizada e
caractersticas do trabalho que est sendo analisado.
Os tempos de produo de linhas automatizadas variam muito pouco.
Entretanto, quanto maior a interveno humana na produo, maior a
dificuldade de se medir corretamente os tempos.
Cada operador tem habilidades,
fora e vontades diferentes.
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97

Estudo de Tempos
Finalidades do Estudo de Tempos
As medidas de Tempos Padres de produo so fundamentais quando
precisamos:
estabelecer padres para os programas de produo para permitir o
planejamento da fbrica, utilizando com eficcia os recursos disponveis;
avaliar o desempenho de produo em relao ao padro existente;
fornecer os dados para levantamento de custos de fabricao,
determinao de oramentos e estimativa do custo de um produto novo;
fornecer dados para o estudo de balanceamento de linhas de produo,
comparar roteiros de fabricao e analisar o planejamento de capacidade.
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98
Equipamentos para o estudo de tempos

Para realizao de um estudo de tempos, os seguintes equipamentos
so os mais utilizados :
Cronmetro;
Folha de Estudo de Tempos;
Prancheta para observaes.
Pode tambm ser usada uma Filmadora, que alm fornecer o tempo da
operao, permite registrar fielmente todos os movimentos executados
pelo operador, auxiliando o analista a verificar se o mtodo foi
integralmente respeitado pelo operador e auxiliando na verificao da
velocidade com que a operao foi realizada
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99

Estudo de Tempos
Etapas para determinao do tempo padro de uma operao
1. Discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que ser executado
2. Definir o mtodo da operao e dividi-la em elementos
3. Treinar o operador que ir realizar a operao para que ele possa
execut-la, conforme o estabelecido.
4. Para auxlio e registro, deve-se elaborar um desenho esquemtico das
peas e do local de trabalho.
5. Realizar uma cronometragem preliminar (5 observaes so, em geral,
suficientes) para obter os dados necessrios determinao do
nmero necessrio de ciclos.
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100

Estudo de Tempos
Etapas para determinao do tempo padro de uma operao
6. Cronometrar tantos ciclos quantos foram determinados;
7. Com as cronometragens, determina-se o Tempo Mdio (TM),
Cronometragens => TM
8. Avaliar o fator de ritmo ou Velocidade da Operao (V),
9. Calcular o Tempo Normal (TN), => TM x V => TN
10. Determinar tolerncias para fadiga e para necessidades pessoais (FT).
11. Aps isso, determina-se o Tempo Padro (TP) da operao.
Tempo Padro => TN x FT => TP
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101

Estudo de Tempos
Diviso da operao em elementos
Os elementos de uma operao so as partes em que a operao pode
ser dividida.
Essa diviso tem por principal finalidade a verificao do mtodo de
trabalho e deve ser compatvel com a obteno de uma medida precisa.
Tomando-se o cuidado de no dividir a operao em muitos, ou em
demasiadamente poucos elementos.
O tempo de cada elemento ser anotado separadamente na Folha de
Estudo de Tempos.
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102
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103

Estudo de Tempos
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104

Estudo de Tempos
Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados
Na prtica, para determinar o tempo padro de uma pea ou de uma
operao, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens.
Contudo, podemos determinar o nmero de cronometragens ou ciclos (n) a
serem cronometrados utilizando-se a expresso:
zXR
n=
Er X d2 X x
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105

Estudo de Tempos
2
zXR
n=
Er X d2 X x
em que:
n = nmero de ciclos a serem cronometrados
z = coeficiente da Distribuio Normal padro para uma probabilidade
determinada (Tabela 1.1)
Tabela 1.1
R = amplitude da amostra
Er = Erro relativo
D2 = coeficiente baseado no nmero de cronometragens realizadas
preliminarmente (Tabela 1.2)
x = mdia da amostra
Tabela 1.2
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106

Estudo de Tempos
Para a utilizao da expresso, deve-se realizar uma cronometragem
prvia, cronometrando-se a operao entre 5 e 7 vezes e retirando-se dos
resultados obtidos a mdia x e a amplitude R.
Devem tambm ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo
que so desejados. (Na prtica, costumam-se utilizar probabilidades entre
90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.)
Tabela 1.1
Tabela 1.2
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107

Estudo de Tempos
Uma operao foi inicialmente cronometrada 7 vezes, obtendo-se um
tempo mdio de 1 min e 34 seg e uma amplitude de 20 segundos.
Determinar o nmero de cronometragens para uma confiana de 95% e
um erro relativo mximo de 5%.
zXR
n=
Er X d2 X x
=> 10 cronometragens
Tabela 1.1
Tabela 1.2
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108

Estudo de Tempos
Exerccio: Para estabelecer o tempo padro de uma operao, foi
realizada uma cronometragem preliminar com 7 tomadas de tempo de
uma operao. O tempo padro deve ter 95% de probabilidade e
apresentar erro relativo de 4%. Calcular o nmero de cronometragens.
Soluo:
z = 1,96
R= 4,2 3,5 = 0,7
Er = 0,04
d2= 2,704
x= 3,8
n= [(1,96 x 0,7) / (0,04 x 2,704 x 3,8)] = 11,14 = 11
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109

Estudo de Tempos
Avaliao da Velocidade (Ritmo) do operador (V)
Avaliao de Ritmo o processo durante o qual o analista de estudos de
tempos compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio
conceito de ritmo normal.
Posteriormente, este fator de ritmo ser aplicado ao Tempo Mdio (TM) a
fim de obter-se o Tempo Normal (TN) para esta tarefa.
A Avaliao do Ritmo depende do julgamento pessoal do analista de
estudo de tempos, e infelizmente no h maneira alguma de se
estabelecer um Tempo Padro para uma operao sem ter que se basear
no julgamento do analista.
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110

Estudo de Tempos
Avaliao da Velocidade (Ritmo) do operador (V)
A Velocidade (V) ou Rtmo do operador determinada subjetivamente
por parte do cronometrista, tendo como referencia a velocidade normal de
operao, qual atribudo um valor 1,00 (ou 100%).
Assim, se: V = 100% Velocidade Normal
V > 100% Velocidade Acelerada
V < 100% Velocidade Lenta
Para evitar erros, prtica habitual o treinamento e a reciclagem
sistemtica e contnua da equipe de cronometristas, utilizando-se
operaes padronizadas ou operaes realizadas dentro da empresa e
para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a
velocidade normal 1,00.
A velocidade avaliada deve ser registrada na folha de observaes.
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111

Estudo de Tempos
Avaliao Sinttica do Ritmo
o nome dado ao mtodo de se avaliar a velocidade do operador
comparando-a com valores retirados de tabelas de tempos sintticos.
O procedimento consiste em se fazer um estudo de tempos de forma
usual e, depois, comparar os valores obtidos com valores sintticos
para os elementos correspondentes.
Pode-se estabelecer uma relao entre o tempo sinttico para o
elemento e o tempo cronometrado correspondente.
A frmula para calcular o fator de ritmo : R =
P
A
Onde: R = fator de ritmo,

P = tempo sinttico-padro para o elemento,
A = tempo mdio cronometrado (tempo selecionado) para o
mesmo elemento P.
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112

Estudo de Tempos
Determinao do Fator de Tolerncia (FT)
No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia
inteiro.
Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam
atendidas as denominadas Necessidades Pessoais e para proporcionar
um descanso, aliviando os efeitos da Fadiga no trabalho.
Tolerncia para atendimento s Necessidades Pessoais
Considera-se suficiente um tempo entre 10 min e 25 min (aprox. 5%) por
turno de 8 horas.
Tolerncia para alvio da Fadiga
Depende basicamente das condies do trabalho.
Prof Guto
113

Estudo de Tempos
A Fadiga no trabalho proveniente no somente do trabalho realizado,
mas tambm das condies ambientais do local de trabalho:
excesso de rudo, mais que 80 dB,
iluminao insuficiente, menos que 200 lux,
condies de conforto trmico inadequadas, temperatura ambiente fora
da faixa de 20 a 24C,
umidade relativa abaixo de 40% ou acima de 60%,
vibraes,
cores inadequadas das paredes e
desrespeito ergonomia nos postos de trabalho, entre outros.
Prof Guto
114

Estudo de Tempos
Em funo da intensidade dos diferentes fatores que dificultam o trabalho,
haver muita diferena no tempo destinado ao descanso.
As tolerncias concedidas para a Fadiga tm um valor entre:
10% (trabalho leve em um bom ambiente) e
50% do tempo (trabalhos pesados em condies inadequadas).
Na indstria, geralmente adota-se uma Tolerncia para alvio da Fadiga

variando entre 15% e 20% do tempo (1,15 e 1,20) para trabalhos normais
realizados em um ambiente adequado.
Prof Guto
115

Estudo de Tempos
As tolerncias podem tambm ser calculadas em funo dos tempos de
permisso que a empresa se dispe a conceder.
Neste caso, determina-se a tempo concedido p em relao ao tempo de
trabalho dirio t e calcula-se o fator de tolerncia como sendo:
t = tempo de trabalho total
p = tempo concedido
Exemplo: Calcule o Fator de Tolerncia considerando 8 horas de trabalho
e 80 minutos de paradas para lanches e atrasos previstos.
Prof Guto
116

Estudo de Tempos
Determinao do Tempo Padro (TP)
Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se:
1.calcular a mdia das n cronometragens, obtendo-se o tempo
cronometrado, ou tempo mdio (TM);
2.calcular o tempo normal (TN) considerando a Velocidade do operador:
TN = TM X V;
3.calcular o tempo padro (TP) considerando as Tolerncias:
TP = TN X FT.
Prof Guto
117

Estudo de Tempos
Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se
o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos.
O cronometrista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi
atribudo ao trabalho um fator de tolerncias totais (necessidades pessoais
e fadiga) de 18%. Calcular o tempo padro da operao.
TM = 4,5s => TN = TM X V = 4,5 X 0,95 = 4,28s

TP = TN X FT = 4,28 X (1,18) = 5,05s
Prof Guto
118

Estudo de Tempos
A lanchonete fez um estudo de produtividade e anotou os tempos
necessrios para o preparo de um sanduche. As tolerncias so de 15%
(FT). Determinar o tempo padro TP. Se a estimativa de demanda
mxima de 60 sanduches entre 12 e 13 horas, quantos chapeiros
sero necessrios?
Cronometragens (minutos)
Prof Guto
119

Estudo de Tempos
Como a velocidade dada para cada elemento, no deve ser calculada a
velocidade mdia, pois isto resultaria em um erro de conceito.
Deve-se determinar o tempo normal por elemento e somar esses tempos
normais.
Tempo Padro (TP) = TN X FT
FT = 15% => 1,15
TP = 2,42 x 1,15 = 2,78 minutos

Em 1 hora => 60 min / 2,78 min/sanduche = 22 sanduches.
Para uma demanda de 60 sanduches => 60 / 22 = 3 chapeiros
Prof Guto
120

Estudo de Tempos
Tempo Padro com atividades acclicas
A fabricao de uma pea geralmente depende de execuo de uma
sequncia de operaes.
Nesse caso, o procedimento a ser seguido :
Determinar o tempo para cada operao em que a pea processada;
Somar todos os tempos padres.
Em algumas situaes deve-se ainda verificar a ocorrncia de atividades
de setup e de finalizao.
Setup ou preparao, o trabalho feito para se colocar o equipamento
em condio de produzir uma nova pea com qualidade em produo
normal. (Trocar um molde)
Finalizao, constituda por atividades que ocorrem quando se
conclui a produo (ou etapa da produo) de um determinado nmero
de peas. (embalar varias peas em uma caixa)
Prof Guto
121

Estudo de Tempos
O Tempo de Setup o tempo gasto na nova preparao do equipamento
at o instante em que a produo liberada.
Inclui-se nesse tempo destinado produo das primeiras peas para
verificar se o equipamento pode ser liberado para a produo normal.
O setup considerado uma atividade acclica dentro do processo porque
ocorre cada vez que produzido um lote de peas e no somente uma.
Tempo Padro da operao => TP =
Sendo:
TS = tempo padro de setup (preparao)
q = quantidade de pecas para as quais o setup necessrio
TPi = Soma de todos os tempos padres dos elementos da operao i
TF = tempo padro das atividades de finalizao
l = lote de peca para que ocorra a finalizao
Prof Guto
122

Estudo de Tempos
Exemplo: Um produto industrial processado em trs operaes cuja
soma dos tempos padro de 3,5 min.
O tempo padro do setup de 5,0 min para 1.000 peas.
As peas produzidas so colocadas em um continer com capacidade para
100 peas que, quando cheio, fechado e colocado ao lado.
O tempo necessrio para essa atividade de 1,5 min. Calcular o tempo
padro para cada pea.
Tempo Padro da operao atividades acclicas=
Tempo Padro da operao = (5,0/1.000) + 3,5 + (1,50/100) = 3,52 min
Prof Guto
123

Estudo de Tempos
Tempo padro para um lote de uma mesma pea
No caso, deve-se verificar o nmero de vezes que deve ser feito o setup e
o nmero de finalizaes que so feitas para o lote de peas.
Tempo padro para um lote = (n x TS) + (p x TPi) + (f x TF)
Sendo:
n = nmero de setups que devem ser feitos
TS = tempo padro de setup
p = quantidade de peas do lote
TPi = Soma de todos os tempos padres dos elementos da operao i
f = nmero de finalizaes que devem ser feitas
TF = tempo padro das atividades de finalizao
Prof Guto
124

Estudo de Tempos
Tempo padro para um lote de uma mesma pea
Exemplo: Um produto industrial processado em trs operaes cuja
soma dos tempos padro de 3,5 min.
O tempo padro do setup de 5,0 min para 1.000 peas.
As peas produzidas so colocadas em um continer com capacidade para
100 peas que, quando cheio, fechado e colocado ao lado.
O tempo necessrio para essa atividade de 1,5 min. Calcular o tempo
padro para um lote de 1.500 peas.
Tempo padro para um lote = (n x TS) + (p x TPi) + (f x TF)
n de Setups = 1500/1000 = 1,5 => 2 setups
n de Finalizaes = 1500/100 = 15 finalizales
Tempo padro para o lote de 1.500 peas
Tempo padro = (2 x 5,0) + (1.500 x 3,5) + (15 x 1,5) = 5.282,5 min
Prof Guto
125

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