EL VIAJE DE LA

INNOVACIN
Carlos Domingo

INDICE
1.

Introduccin

2.

Definiendo el viaje: Qu es la innovacin?

3.

Elegir el destino: Escoger la idea

4.

Financiemos el viaje: El modelo de negocio

5.

Compaeros y guas de viaje: Los equipos de innovacin

6.

Empecemos el viaje: El proceso de desarrollo de producto

7.

Conocer gente durante el viaje: La innovacin abierta

8.

Sortear los problemas en el viaje: Corregir fallos y redefinir

estrategia

9.

Viajar con grandes presupuestos: innovar en las empresas grandes

10. Regresar del viaje: el retorno de la innovacin

CAPTULO 1
INTRODUCCIN
El verdadero viaje de
descubrimiento no es ver mundos
nuevos, sino cambiar los ojos
Marcel Proust (1871-1922)

SUBTEMAS
1.1 De dnde vengo y adnde voy
1.2 El proceso de la innovacin
1.3 La importancia de la innovacin
1.4 Cmo viajaremos y para quin es este viaje

DE DNDE VENGO Y
ADNDE VOY

Investigaci
n

Autor: Carlos Domingo

Nacimiento: 16 de Octubre de
1971
Estudios:
PhD,
Ciencia
de
la
computacin
(Universitat
Politcnica de Catalunya)
MSc,
Ciencia
de
la
computacin (Tokyo Institute
of Technology)
MBA
(Stanford
Graduate
School of Business)
Experiencia laboral:
Toyota
Nasdaq Japan
TelefnicaInnovacin
Desarrollo

PROCESO DE
INNOVACIN
Ciencia
impenetrable,
reservada para unos pocos
privilegiados. Las personas
innovadoras nacen y no se
hacen.

La innovacin se puede hacer

de
forma
sistemtica
y
mediante el seguimiento de un
mtodo, aplicada por cualquier
persona.

Innovacin indica viaje a lo

desconocido, supone riesgo e
incertidumbre no es posible
garantizar el xito. No se
puede planificar para innovar.

A travs de la aplicacin de
una serie de metodologas se
puede
hacer
que
la
probabilidad
de
xito
incremente
de
forma
dramtica.
Es
necesario
planificar en la innovacin.

Mtodo cientfico: Usado

para
la
investigacin
(Emprico,
medicin):
Formulacin de hiptesis,
observacin
sistemtica,
medicin, experimentacin,

Proceso de innovacin: 1.
Hiptesis
sobre
el
problema
a
resolver
(cliente
objetivo)
2.
Estrategia de monetizacin
y
comercializacin.

IMPORTANCIA DE LA
INNOVACIN
Motor de transformacin y crecimiento de
las compaas con alto impacto en la
sociedad.
La globalizacin ha hecho que el mundo
empresarial
sea
ms
competitivo,
la
innovacin establece un punto de ventaja
competitiva muy valorado por el consumidor.
Fuerza de progreso en la sociedad, permite el
cambio.

Compaas

Sociedade
s

Mundial

CMO VIAJAREMOS Y
PARA QUIN ES ESTE
VIAJE
Repaso de mtodos y teoras
relevantes para llevar a cabo el
proceso de innovacin.
Visin amplia (sin entrar en detalles)
de la innovacin.
Ejemplos
prcticos
metodologas a tratar.

sobre

VIAJE

Viaticum

las
Provisione
s y dinero

Peregrinac
in

Gran
esfuerzo

NUEVOS
CONOCIMIEN
TOS

CAPTULO 2
DEFINIENDO EL VIAJE:
QU ES LA
INNOVACIN?
La mejor forma de predecir el
futuro es inventarlo.
Alan Kay (1940-)

SUBTEMAS
2.1 Qu es innovacin?
2.2 Investigacin y desarrollo (I+D)
2.3 Innovacin vs. creatividad vs. Emprendimiento
2.4 Hagamos un poco de historia de la innovacin
2.5 Innovacin en producto, procesos o comercial
2.6 Innovacin incremental vs. Innovacin disruptiva
2.7 La innovacin del xito

QU ES
INNOVACIN?
Organizacin para la

Segn la
Cooperacin
y
el
Desarrollo
Econmicos (OCDE): La innovacin es
un proceso iterativo activado por la
percepcin
de
una
oportunidad
proporcionada por un nuevo mercado
y/o nuevo servicio y/o avance
tecnolgico que se puede entregar a
travs de actividades de definicin,
diseo, produccin, marketing y xito
comercial del invento.
INVENCI
N

COMERCIALIZACI
N

La innovacin es
la
comercializacin
con xito de una
invencin novel.
Ken Morse

QU ES
INNOVACIN?
Etimolgicamente
INNOVACI
N
in

novus

Introducir

Nuevo

Introduccin
de algo nuevo

Descubrimien
to cientfico.

Recombinaci
n de
tecnologas
ya existentes.

NOVEDAD

I
n
v
e
n
c
i

Aumentar la
eficiencia,
comodidad y costo.
Para poder llevar a cabo una
innovacin con xito necesitamos que
lo que inventemos tenga xito
comercial, es decir, tenga una
adopcin
importante
dentro
del
segmento de clientes al que nos
estemos dirigiendo.

Comercializacin

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
(I+D)
Es la primera fase de
la
innovacin,
se
enfoca en la invencin
de cosas nuevas o a la
resolucin
de
problemas
no
resueltos
hasta
la
fecha.
Pero
va ms all, ya que
su objetivo es la puesta
en marcha comercial y
con
xito
de
los
descubrimientos y los
resultados
de
la
investigacin.

La podemos interpretar como

la capacidad de una empresa
de transformar su inversin
en ideas mientras que la
innovacin es la capacidad de
transformar las ideas en
valor.
Aunque la innovacin vaya un
paso ms all del I+D, hay
casos donde el investigador es a
su vez un innovador. Edison es
un claro ejemplo. No slo
registr ms de mil patentes,
sino que cre con ellas muchos
productos comerciales de xito

INNOVACIN VS.
CREATIVIDAD VS.
EMPREDIMIENTO
CREATIVIDAD

EMPRENDIMIENTO

Significad Es la habilidad de
o
procesar
informacin
para
crear
ideas
u
objetos originales.
Es producto de la
imaginacin, con la
que se crea todo
aquello
que
no
exista y que puede
llegar a ser una
realidad.

Procede del francs

entrepreneur y que
significa
pionero.
sta se refiere tanto
a la capacidad para
alcanzar una meta o
un objetivo, como a
aquella persona que
arranca un nuevo
proyecto o empresa.

Relacin
con
la
innovaci
n

Muy a menudo los

emprendedores
poseen
la
caracterstica
de

Juega un rol muy

importante en la
invencin, permite
el pensamiento de

HAGAMOS UN POCO
DE HISTORIA DE LA
INNOVACIN

Antiged
ad

Inversin
I+D

Revoluci
n
industrial

poca
moderna

PRODUCTO,
PROCESOS O
COMERCIAL
La innovacin en producto o servicio:
consiste en el desarrollo y comercializacin de
productos nuevos o mejorados, tanto bienes
materiales (un coche), como digitales (un
procesador de textos), as como servicios (un
restaurante o un buscador de pginas web).

La
innovacin
en
procesos: es la generacin
de nuevas formas de producir
bienes o servicios que den
lugar a una mejora (ms
rpido, ms barato, con
menos
defectos)
con
respecto a la competencia.

La innovacin comercial:
consiste en la creacin con
xito de nuevas formas de
promocin o comercializacin o
nuevas tarifas que hacen ms
atractivo el producto o servicio
a los consumidores.

INCREMENTAL VS.
INNOVACIN
DISRUPTIVA

La innovacin incremental consiste en coger algo que

existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo ms potente,
extenderlo en mercados en los que no est presente,
aadirle nueva funcionalidad. Su objetivo suele ser conducir
a beneficios incrementales tanto para el cliente, como para
la empresa y alargar el ciclo de vida de un producto
existente. Este tipo de innovacin es muy legtimo y
necesario y acaba siendo a lo que se dedican la mayora de
empresas, pero no es suficiente para proveer de valor y
crecimiento a largo plazo.
El otro tipo de innovacin, donde las compaas buscan no
slo mejorar lo existente, sino adems la creacin de nuevas
formas de crecimiento mediante la creacin de cosas
totalmente nuevas se conoce como innovacin disruptiva.
Es la que introduce una propuesta de valor completamente
nueva, originando nuevos mercados. La innovacin
disruptiva es la ms potente pero tambin la ms
complicada de llevar a cabo con xito.

LA INNOVACIN DE
XITO
Hacer que nuestro producto o
servicio sea deseable por el
consumidor objetivo. Para ello, el
producto debe satisfacer una
necesidad latente que no est
bien resuelta por otros productos,
descubrir las necesidades de
nuestros clientes y recabar ideas
para satisfacerlas.
Tiene que tener una frmula de
comercializacin
que
genere
beneficios y sustente el producto
durante sus aos de desarrollo y
crecimiento, hasta que tenga el
xito comercial necesario para
hablar
de
triunfo
de
la
innovacin. (Buen modelo de
negocio)

TECNOLOG
A
CLIENTE

NEGOCIO

Tiene que ser factible

construirlo y por tanto, la
tecnologa
para
desarrollarlo, sea en el
campo que sea, ha de
estar disponible; tiene que
ser parte del proceso de
invencin. (Clave I+D)

CONCLUSIONES
1.

Innovacin es invencin ms comercializacin.

2.

I+D es clave para la innovacin, pero no es innovacin

por s sola, se tiene que acompaar de la
comercializacin.

3.

I+D es la capacidad de transformar inversin en ideas,

innovacin es la capacidad de transformar ideas en valor.

4.

Los creativos y los emprendedores juegan un rol

importante en el mundo de la innovacin, pero son
conceptos diferentes.

5.

La innovacin es tan antigua como la humanidad y como

la misma ha ido pasando por varias etapas de desarrollo.

CONCLUSIONES
6.

De acuerdo al objetivo de la innovacin, podemos

realizar innovacin en producto, en proceso o comercial.

7.

La innovacin en producto es la ms sostenible en el

tiempo y difcil de replicar.

8.

La innovacin en modelo de negocio consiste en

considerar no slo el producto sino tambin los procesos
y la frmula de generacin de beneficios.

9.

Segn el impacto de la innovacin, podemos clasificarla

como innovacin incremental o innovacin disruptiva.

10. La innovacin con xito consiste en la interseccin de

las necesidades del cliente, una tecnologa diferencial y
una frmula para generar beneficios.

CAPTULO 3
ELEGIR DESTINO:
ESCOGER LA IDEA
Un hombre con una idea nueva es
loco hasta que la idea triunfa.
Mark Twain (1835-1910)

SUBTEMAS
3.1 Identificar una necesidad o problema
3.2 La I+D, fuente de generacin de ideas
3.3 Innovacin centrada en el usuario
3.4 La teora de los ocanos azules
3.5 Hasta qu punto es buena nuestra idea?
3.6 Descartar las malas ideas

IDENTIFICAR UNA
NECESIDAD O UN
PROBLEMA
Enfocar la invencin
hacia
algo
que
nuestros
futuros
clientes
quieran
usar e incluso por lo
que quieran pagar.
Resolver un
problema.

Solventar una
necesidad.

Que
no
hace
correctamente
los
productos o servicios
actuales

Propuesta de valor
Qu producto o servicio
podemos ofertar a nuestros
clientes para que realicen
una tarea o trabajo de forma
ms
eficiente,
fiable,
conveniente o, simplemente,
ms
Al asequible.
solventar
nuestras
necesidades
reales
o
problemas
latentes,
podemos ayudar a hacerlo
de igual manera a gran
nmero de personas.

LA I+D, FUENTE DE
GENERACIN DE
IDEAS
La mayora de empresas grandes, y
muchas medianas y pequeas,
invierten grandes cantidades en I+D
como fuente principal de su ventaja
competitiva sostenida en el tiempo,
y para asegurarse de que continan
inventando nuevos productos y
mejoran los actuales.

Blue sky
innovatio
n

AMBIENTE
INNOVACI
N

CREATIVID
AD

No se empieza con el contexto de un problema

de consumidor, sino simplemente con la
iniciativa de aprender o desarrollar una nueva
tecnologa y preguntarnos para qu puede
servir y qu problemas puede resolver. La
respuesta a esta pregunta nos puede llevar a
productos o servicios muy innovadores.

INNOVACIN
CENTRADA EN EL
USUARIO
No consiste en preguntar al consumidor, sino
en observarlo en su contexto. Estas tcnicas
estn altamente relacionadas con las teoras
del pensamiento en diseo, donde se trata de
combinar el contexto de un problema de un
consumidor, con la creatividad y la
racionalidad para analizar el encaje de las
soluciones al contexto del problema.

Seleccin del
foco y mbito
del proyecto

Identificacin
de
tendencias,
comportamie
ntos y
necesidades

Desarrollo de
conceptos

LA TEORA DE LOS
OCANOS AZULES
Se explica, de forma
ms estructurada, cmo
detectar
necesidades
latentes no resueltas
actualmente.
Son mercados
ya
existentes
con productos y
servicios para
los
consumidores y
en los que hay
una
competencia
feroz.

Son mercados
sin
competencia,
en los que se
crea y capta
una
nueva
demanda y la
competencia
es irrelevante.

El nivel de riesgo e
incertidumbre de competir
en un mercado rojo es
mucho ms bajo que el
intentar crear un mercado
azul, aunque la posible
recompensa sea mucho
ms pequea.
Sin embargo, las ventajas
de competir en un mercado
azul son mucho mayores.
Se incorpora para servir a
clientes
que no estn
consumiendo actualmente
y
donde,
adems,
la
competencia del sector no
tiene
productos para
competir all.

HASTA QU PUNTO
ES BUENA NUESTRA
IDEA?
Una vez tenemos una idea
clara, utilizando el mtodo
que
hayamos
decidido,
hemos de entender la
magnitud de la misma, para
ver hasta qu punto es
atractivo el posible negocio
que podemos generar.

POBLACIN

PENETRACI
N

DOLOR

BENEFICIO

HIPTESIS SOBRE EL
TAMAO COMERCIAL

PRECIO

FRECUENCIA
DE
OPERACIN

DESCARTAR LAS
MALAS IDEAS
Lo
que
estamos
pensando
es
una
funcionalidad y no un
producto.

Ser algo deseable, pero

prescindible.

Estar en un ocano rojo

sin ningn tipo de
diferenciacin.

Igual que tenemos que

reconocer
cules
son
buenas
ideas,
tambin
tenemos que reconocer las
malas, ya que intentando
llevarlas
a
cabo
eventualmente
fracasaremos
Atacar un mercado
demasiado pequeo o de
nicho hasta el punto que
es irrelevante.

CONCLUSIONES
1. El primer paso del viaje de la innovacin consiste en
detectar una necesidad latente que podemos resolver de
forma mejorada.
2. La propuesta de valor es la oferta creada para resolver
una tarea real de forma ms eficiente, ms conveniente o
ms barata.
3. Muchas de las innovaciones de xito han surgido de
personas que intentaban resolver un problema que ellos
tenan.
4. La I+D es una de las fuentes principales de ideas nuevas,
normalmente con fondo tecnolgico.
5. Otra fuente importante de ideas son los diseadores, por
su capacidad emptica hacia los usuarios y su creatividad.

CONCLUSIONES
6. Hay teoras ms elaboradas de deteccin de ideas nuevas,
como la de los ocanos azules, que nos ayudan a detectar
nuevas necesidades fuera de los mercados actuales.
7. Es importante evaluar la calidad de una idea antes de
proseguir con el proceso de innovacin.
8. La bondad de nuestra idea depende del nivel del dolor que
eliminamos y el beneficio que aportamos al usuario. La
I+D es una de las fuentes principales de ideas nuevas,
normalmente con fondo tecnolgico.
9. Podemos medir el potencial comercial de nuestra idea con
el mtodo de las cuatro P: Poblacin, Penetracin, Precio y
frecuencia de la operacin.
10. Una mala idea es algo deseable, pero prescindible, sin

CAPTULO 4
FINANCIEMOS EL VIAJE:
EL MODELO DE NEGOCIO
Lo que no se venda no quiero
inventarlo.
Thomas Alva Edison (1847-1931)

SUBTEMAS
4.1 Definamos el concepto de modelo de negocio
4.2 La estructura del modelo de negocio
4.3 La propuesta de valor
4.4 Los clientes

DEFINAMOS EL
CONCEPTO DE
MODELO DE NEGOCIO

ste es la plantilla por la cual un

negocio crea valor a sus clientes por
un lado y a la empresa por el otro. Es
decir, que estamos ofreciendo a
nuestros clientes, porque les aporta
valor, los recursos que necesitamos
para realizarlo con xito, as como
financiamos el proceso, tanto para
pagar por los recursos necesarios,
como para generar beneficios para la
empresa.
Los modelos de negocio
suelen ser muy complicados
de gestionar, porque tocan
una amplia variedad de
mbitos en diferentes partes
de la empresa.

El modelo de negocio
es una herramienta
excelente
para
movernos del mbito
tcnico
al
mbito
comercial.

En muchas compaas los

modelos
de
negocio
empiezan con los inputs
tcnicos y el rea de I+D,
donde se ha descubierto o
mejorado una tecnologa
concreta

LA ESTRUCTURA DEL
MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio tiene
fundamentalmente tres partes muy
diferenciadas:
La propuesta de
valor, la parte ms
importante, porque
define la oferta que
ayuda a un cliente
a
realizar
un
trabajo de forma
ms eficiente, ms
conveniente
o
simplemente ms
barata.

La formula de
beneficios,
es
decir, cmo la
empresa
crea
valor
para
s
misma a partir de
una determinada
propuesta
de
valor.

Los recursos y
procesos
necesarios para
desarrollar
y
comercializar la
propuesta
de
valor con xito.

LA PROPUESTA DE
VALOR
El eje central del modelo de negocio es la propuesta de valor.
En realidad, no es ms que un nombre sofisticado para
referirnos al producto o servicio para un segmento de clientes
que les permite desarrollar una tarea de forma ms eficiente,
ms cmoda o ms barata.
Estrategia
de
Estrategia
de
diferenciacin de costes:
diferenciacin
en
valor:
consiste en desarrollar los
consiste en el desarrollo de un
productos o servicios a un
producto percibido por los
precio mucho menor que el de
clientes como nico debido a
la competencia. Una de las
una funcionalidad diferencial
desventajas es que suele
que la competencia no ha
atraer a clientes sensibles en
desarrollado o una experiencia
precio y, por tanto, poco fieles
de
uso
mayor
que
es
y que se irn a la competencia
ampliamente valorada por los
en cuanto encuentren un
consumidores.
producto a un precio menor.

LOS CLIENTES
El segundo punto importante de la propuesta de valor (nuestro
producto) es el segmento de cliente al que nos vamos a enfocar y
que, asumimos, tiene la necesidad latente o un problema que
estamos intentando resolver y por tanto estar dispuesto a pagar
por algo que se lo resuelva o a usar un servicio que lo haga.

El mercado
masivo

Segmentad
o

Un
mercado de
nicho

Mercados
de doble
cara

Tipo de segmentos de clientes

CONCLUSIONES
1. El modelo de negocio es la plantilla por la cual un negocio
crea valor a sus clientes por un lado y a la empresa por el
otro.
2. El modelo de negocio consta de la propuesta de valor, la
frmula de generar beneficios y los recursos y procesos
necesarios.
3. La propuesta de valor es la oferta que permite desarrollar
una tarea de forma ms eficiente, ms cmoda o ms
barata.
4. La oferta de valor es el elemento central del modelo de
negocio y tiene que ser diferencial en costes o en
funcionalidad.
5. El cliente es el receptor de la propuesta de valor de la

CAPTULO 5
Compaeros y guas de
viaje: los equipos de
innovacin
El hombre razonable se adapta al
mundo; el irrazonable persiste en
adaptar el mundo a si mimo. Por lo
tanto, todo progreso depende del
hombre irrazonable.
George Bernard Shaw (1856-1950)

SUBTEMAS
6.1 Caractersticas de los innovadores
6.2 El innovador nace o se hace?
6.2 Crear equipos vs. Innovar solo
6.3 Roles necesarios para la innovacin

Generalidades del
captulo
La compaa es un viaje es uno de los aspectos que
ms impactan la experiencia del mismo.
En la innovacin al igual que en los viajes, nuestros
compaeros y guas son muy importantes, hay que
escogerlos con cuidado.
Si tienes que escoger entre una idea o un buen equipo,
la innovacin es un proceso que depende ms de las
personas que de otro factor.

Caractersticas de los
innovadores
Todo el mundo halaga a los innovadores, son una
especie de hroes de la sociedad que nos deleitan y
sorprenden con sus productos y servicios nuevos.
Un innovador debe reunir estas caractersticas segn el
ADN del innovador Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M.
Asociativo
s
Experimentado
res

Sociales

Inquisitivo
s

Observad
ores

Aparte
de
estas
5
caractersticas,
se
agrega una sexta y la
ms
importante:
La
persistencia.

El innovador se hace o
nace?
De las seis (6) habilidades, cinco (5) estn relacionadas
con el comportamiento y, una se considera cognitiva.
Por tanto cinco de seis se pueden adquirir con formacin
y practica.
Por tanto los innovadores no necesariamente nace,
cualquiera puede serlo si se practican las seis
habilidades.
Los mejores innovadores son los
INGENIEROS.

CREAR EQUIPOS VS.

INNOVAR SOLO
En la antigedad se tienen registros de
grandes adelantos cientficos gracias al
esfuerzo de UNA sola persona, pero en la
actualidad el mito del innovador solitario es solo
eso.
Una idea nace de una persona pero para
materializarla se requiere de un equipo de
innovadores.
Los equipos innovadores tienen una
composicin heterognea y multidisciplinar.

Roles en el equipo de
innovacin
En un equipo de innovacin se necesitan incluir los
siguientes roles:
El revolucionario
El artista
El ejecutor
El conector
El abogado del cliente
El bombero
El juez
El hacedor
El evangelista

CAPTULO 6
Empecemos el viaje: El
proceso de desarrollo de
producto.
No importa donde empecemos
siempre y cuando empecemos.
Jhon Cage

SUBTEMAS
6.1 El proceso de desarrollo de nuevos productos
6.2 Metodologas giles de desarrollo
6.3 El proceso de desarrollo del cliente
6.4 Producto mnimo viable
6.5 Construir, medir, aprender

Generalidades del
captulo
Todos los viajes requieren una planificacin y gestin,
sobre todo si son largos o complejos, incluso si es un viaje
de aventura se debe planear el sitio de partida.
En los viajes al igual que en la innovacin, por mas
planificacin que se haga, se ajustarn nuevas cosas
sobre la marcha hasta dar con el camino que nos haga
disfrutar ms el viaje.
La innovacin tiene una relacin directa con los viajes de
aventura en la que nuestras hiptesis no van a ser ciertas
y habr que cambiarlas o ajustarlas sobre la marcha.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS.
Todo proceso de innovacin tiene las siguientes fases.
FASE

PROCESO

Generacin de ideas

II

Desarrollo del concepto

III

Desarrollo del producto

IV

Pruebas y validacin

Lanzamiento y
comercializacin

Metodologas giles de
desarrollo
Como los requerimientos de un producto no son algo que podamos
predecir y por tanto plasmar con detalle, no se debe planificar
enteramente el proceso de desarrollo.
Las especificaciones de este cambiarn a partir de las
observaciones, para: Testear, probar y decidir la siguiente
ITERACION.
El ciclo se vuelve a repetir en incontables iteraciones hasta lograr
la metodologa que conducir el producto al xito.
La metodologa gil se fundamenta en la iteracin, en donde se
busca separar el problema en pequeas tareas que se irn
resolviendo en forma secuencial e incremental.

El proceso de desarrollo
del cliente
Otra corriente de pensamiento para el desarrollo del
producto es centrar los procesos en el cliente.
Comprender su necesidad y como el producto satisface
esta, es la clave de esta metodologa en cuatro (4)
diferentes fases:
Fase

Proceso

Descubrimiento del
cliente

II

Validacin del cliente

III

Creacin del cliente

IV

Escalar el negocio

Producto mnimo viable

El autor sugiere que cuando se
ha definido, el cliente, el
proceso de produccin y en
general todo lo concerniente a
la innovacin, se debe lanzar a
un pequeo segmento del
mercado un producto Beta. De
este
se
recogern
datos
valiosos, del funcionamiento del
producto, del diseo y en
general de la opinin del
consumidor, para aplicar el
principio de la iteracin y repetir
el proceso con las mejoras y la
incorporacin
de
los
aprendizajes.

Construir, medir y
aprender.
Los procesos de innovacin tanto el modelo clsico como el
basado en el cliente se basan en estos tres principios:
1) Construir: Se desarrolla algo, versin beta o mnimo viable.
2) Medir: Involucra la observacin de como esa primera versin
es usada en un contexto lo ms parecido al contexto real
posible, de ah se recopila informacin para comprobar
hiptesis y redisear.
3) Aprender: Se analizan los datos que se han medido en la
versin Beta, y responder preguntas como
La funcionalidad esta correctamente implementada, que
nos falta, el precio era el correcto?

CAPTULO 7
Conocer gente durante el
viaje: la innovacin abierta.
Si quieres llegar rpido camina
solo, si quieres llegar lejos camina
en grupo.
Proverbio africano

SUBTEMAS
7.1 Los ecosistemas de innovacin
7.2 La innovacin con el cliente
7.3 La innovacin con terceros
7.4 Innovacin colectiva
7.5 Invertir en terceros
7.6 Falsos negativos

Generalidades del
captulo
Una de las cosas ms interesantes de un viaje es
conocer a gente nueva, de cultas diferentes, y a otros
viajeros.
Exponernos a ideas externas, otros puntos de vista y
tradiciones es una de las cosas ms enriquecedoras del
un viaje.
En el mundo de la innovacin, nos exponemos al mundo
exterior y sus ideas son de las ms enriquecedoras, este
mecanismo se conoce como la innovacin abierta Henry
Chesbrough.
La innovacin abierta consiste en crear puentes entre
los recursos externos y los internos y actuar sobre ellos.

Generalidades del
captulo
Abrir nuestra innovacin a compaeros externos de
viaje: NO ES UNICAMENTE CUESTION DE OPORTUNIDAD
DE CRECIMIENTO, SI NO DE AUMENTO DE COMPETENCIA,
GLOBALIZACION A NIVEL DE AMBICION Y RESULTADOS
EFECTIVOS.
La innovacin abierta no se trata de buscar ideas o
proyectos de otros, si no de dar salida a los proyectos e
ideas internas que no tienen salida intertamente por
cualquier motivo, al exterior de la empresa.

Ecosistemas de
innovacin
En todo viaje, la innovacin exige que tengamos en cuenta el
terreno que visitamos y por eso se hace necesario que
tengamos muy en cuenta el ecosistema en el cual nos vamos
a mover, o ya nos movemos.

Innovacin con el
cliente
Este es un modelo de innovacin abierta donde los usuarios
pasan a jugar un papel activo en el desarrollo de los productos,
el usuario directamente pasa a decir que cosas son las que la
empresa necesita innovar retroalimentando procesos.

Innovacin con terceros

Este es un modelo mejor denominado como alianza de
innovacin, en la cual se pretende trabajar con aliados que
ofrecen productos complementarios o bien con agentes que no
compiten directamente con nosotros, es decir una serie de
productos que estn fuera de nuestra razn social, ponerlos a
circular en el medio como manera de innovar.

Innovacin colectiva
Este tipo de innovacin se especializa en tener un proceso
productivo en el cual todos los usuarios cualquier tipo puede
enviar su propuesta de producto innovador, se atiende la
sugerencia se valida y se produce en masa en caso de que la
validacin arroje resultados positivos.

Invertir en terceros
Es otra forma de innovacin abierta en la cual se invierte en
proyectos externos. Este es un modelo con un alto riesgo, en el
cual inviertes en otras empresas dinero que no usas para
financiar procesos de innovacin de tu propia empresa, esto se
hace para tener una opcin de futuro sobre el producto que
estn desarrollando los dems, una vez este tenga xito, tu por
tener parte del capital invertido tienes derecho a aplicarlo en tu
sector.

Falsos positivos
Son los proyectos considerados fracasos, sin embargo esta es
una mala interpretacin, no hay proyecto que haya seguido los
pasos y haya sido elaborado y diseado por un equipo como se
sugiri en captulos anteriores, que hubiese fracasado,
simplemente los falsos positivos son productos potenciales,
pero enfocados en el mercado equivocado.

CAPTULO 8
Sortear los problemas en
el viaje: Corregir fallos y
redefinir estrategia.
El fracaso ms grande es no
haberlo intentado nunca
Proverbio chino

SUBTEMAS
8.1 El ciclo de vida de la tecnologa
8.2 Las externalidades de red
8.3 Cruzando el abismo
8.4 El ciclo de vida de la tecnologa en los Smartphone
8.5 Fallos en la innovacin
8.6 Fallos inteligentes y controlados
8.7 Pivotando sobre la idea original

EL CICLO DE VIDA
DE LA TECNOLOGA
-La adopcin masiva suele ser el paso ms crtico del
proceso de innovacin.
GEOFFREY MOORE: ETAPAS DE ADOPCIN POR PARTE DE
LOS CONSUMIDORES DE UN NUEVO PRODUCTO O
TECNOLOGA
Innovadores: Gente muy familiarizada con la tecnologa, lo
prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Capaces de entender los beneficios que les genera la
adopcin de un producto nuevo.
Pragmticos: Consumidores que no se dejan llevar por modas y
prefieren esperar. Encuentran un producto practico, que resuelve
un problema y lo adoptan.
Rezagados: Espera a que un producto haya madurado y este
siendo usado por una parte importante de la poblacin.
Escpticos: Son los ltimos en adoptar las nuevas innovaciones
tecnologiacas.

LAS EXTERNALIDADES DE RED

Existen cuando la utilidad de un producto para un consumidor aumenta a
medida que mas usuarios adoptan ese producto.

Externalidad directa: Son

Externalidad indirecta:
aquellas en que la utilidad
Cuanto la utilidad de un
del producto viene
producto aumenta con el
directamente dada por el
numero de usuarios de otros
numero de usuarios al mismo productos complementarios.
tiempo.
Ejemplo: Aplicaciones
Ejemplo: Whatsapp o
disponibles sobre un sistema
Facebook.
operativo mvil.
Aspectos positivos: Deben generar un crecimiento ms
rpido, debido al aumento del valor del producto conforme a la
incorporacin de mas usuarios.
Aspectos negativos: No prospera el crecimiento del producto
por una decisin de esperar y ver.

CRUZANDO EL ABISMO
El abismo se encuentra entre los usuarios
iniciales y los pragmticos.
- Punto clave para cruzar el abismo:
Seleccionar un nicho de mercado especfico y
aplicar las cuatro P de marketing.

Atender una
necesidad
especfica.

Enfocarse
inicialmente en los
clientes ms
proclives.

Incentivar los
mecanismos de
comunicacin con
los clientes
potenciales.

Producto extendido : Whole product

Completar la oferta de valor con todo lo
necesario para un cliente.
Aunque nuestra oferta de
valor solo se enfoque en un
producto en concreto, si
para
usarlo
un
cliente
necesita
que
se
le
acompae
de
asesora,
formacin u otros productos
complementarios.

Si vendemos Software:
Se puede ofertar
tambin el hardware
necesario o viceversa

TECNOLOGA EN LOS
SMARTPHONES (Producto
extendido)
SMARTPHONES EN
ESPAA

FALLOS DE LA INNOVACIN
La historia de la innovacin est llena de
equivocaciones y fallos, de productos nuevos que
nunca llegaron a ser un xito comercial y por
tanto nunca llegaron a ser innovaciones.

LOS FALLOS INTELIGENTES Y

CONTROLADOS
Fallar, como decimos, es parte del proceso y, por
tanto, muchas veces es inevitable y se debe
aceptar. Es ms, a veces, hay fallos que se tienen
que celebrar. Lo que hay que hacer es fallar de
forma inteligente y para ello debemos tener un
entendimiento comn de lo que esto quiere decir

PIVOTANDO SOBRE LA IDEA

ORIGINAL
Todo proceso de innovacin empieza con una idea de cmo un
producto o servicio resuelve un problema de un determinado
segmento de consumidor. Cuando este no funciona, qu
podemos hacer?
-Cerrar el objetivo: Enfocarlo hacia, por y para el cliente.
-Abrir el objetivo: Desarrollar un producto ms amplio. Requiere
mucho ms recursos.
-Cliente objetivo: Cambio del segmento objetivo.
-Problema objetivo: Considerar nuevas opciones e hiptesis para
el proyecto.
-Modelo de negocio: Estas formas de pivotar implican cambios en
la forma de monetizacin, el canal de venta o la forma de
comercializacin.
-Pivote tecnolgico: Usando una tecnologa completamente
diferente podemos desarrollar el producto de una forma mucho

CONCLUSIONES
1. En el momento de comercializar un nuevo producto,
hay que tener en cuenta el ciclo de adopcin de vida de
las nuevas tecnologas.
2. Fallar es parte intrnseca del proceso de innovacin.
3. Cuando vemos que estamos a punto de fallar, hay que
reaccionar y pivotar hacia otra direccin para corregir el
rumbo.
4. Las empresas tienen que aprender a fallar de forma
inteligente, realizando experimentos controlados.

CAPTULO 9
VIAJAR CON GRANDES
PRESUPUESTOS: INNOVAR
EN LAS EMPRESAS GRANDES
Las organizaciones, por su propia
naturaleza, estn diseadas para
promover el orden y la rutina. Son
ambientes inhspitos para la
innovacin
Theodore Levitt

SUBTEMAS
9.1 Dilema del innovador
9.2 La innovacin disruptiva en el mundo de la msica
9.3 Resolviendo el dilema del innovador
9.4 Las frases asesinas de la innovacin
9.5 Barreras de la innovacin

DILEMA DEL
INNOVADOR
Muchas de las grandes empresas no
aplican innovacin dentro de ellas.
An as, a traves del tiempo se han
conservado dentro de las empresas
ms grandes del mundo. An as,
quien no aplique innovacin tiende a
desaparecer.

Poner el foco en los clientes y

productos actuales, intentando
extender la cuota de mercado
dentro de su segmento de
clientes actuales o mejorar los
productos
actuales
para
continuar satisfacindolos y
manteniendo
su
ventaja
competitiva.

LA INNOVACIN DISRUPTIVA
EN EL MUNDO DE LA MSICA
Un ejemplo que todos
conocemos procede del
sector musical, donde a lo
largo de los aos diferentes
formatos han ido
desplazando a otros y,
como consecuencia, las
empresas que lideraban
cada etapa han sido
desplazadas por otras

Aos 70: Casetes desarrollados

por Philips.
Finales de los setenta: Walkman
de Sony.
Mediados de los ochenta:
Compact disc.

RESOLVIENDO EL
DILEMA DEL
INNOVADOR
Las empresas grandes
no se involucran en la
innovacin,
porque
estn
dedicados
a
maximizar
sus
beneficios.
Ser conscientes de los
recursos que se necesita
para llevar a cabo un
nuevo proyecto.

Qu implica?
Entienden la innovacin, pero
no se apropian de ella.
-Crear unidades funcionales
autnomas con procesos y
recursos
completamente
diferentes y enfocados en la
innovacin

LAS FRASES
ASESINAS DE LA
INNOVACIN
1. Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
2. Aqu no funcionara.
3. Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
4. No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarn.
5. No podemos asumir el riesgo.
6. No es nuestra responsabilidad.
7. No es realista.
8. Es demasiado complejo.
9. Es demasiado pequeo para tener impacto.
10.Es demasiado diferente.

BARRERAS DE LA
INNOVACIN
1. Cultura: Habilitar espacio dentro de la organizacin para las
iniciativas innovadoras y gestionarlas dentro de unos objetivos y
mtricas diferentes, y con un grupo de personas con un perfil
diferente al de los gestores del negocio maduro, para crear esa
cultura innovadora que nos permita llevar a cabo estos
proyectos con xito.
2. Asignar recursos equivocados: Las empresas deberan
identificar los emprendedores internos con una actitud ms
rebelde, una forma poco convencional de hacer las cosas y que
cuestionan sistemticamente la autoridad y no siguen las reglas.
3. Paciencia: Muchas empresas grandes no tienen la paciencia
necesaria para impulsar con xito un proyecto de innovacin.

CONCLUSIONES
1. Aunque pueda parecer que las empresas grandes, con
acceso a ms recursos, deberan tener una ventaja en el
momento de innovar, no es as.
2. Lo que hace a un buen gestor de una empresa grande
para tener xito es precisamente lo que va en contra de
la innovacin.
3. Hay que tener cuidado con las frases asesinas de la
innovacin que provienen de gestores que intentan
bloquear las iniciativas.
4. Hemos de proveer de las herramientas y procesos
adecuados y crear una cultura de asuncin de riesgos y
trabajo con incertidumbre

CAPTULO 10
Regresar del viaje: el
retorno de la innovacin
La prueba de una innovacin no es
su novedad, ni su contenido
cientfico, ni el ingenio de la idea...
es su xito en el mercado
Peter Drucker (1909-2005)

- Ya estamos llegando al final de nuestro viaje y toca

regresar a casa.
Algunos dicen que volver es uno de
los placeres de viajar.
-El valor principal son las experiencias con las que
vuelves.
-El concepto de retorno tiene dos significados: volver del
viaje, pero tambin determinar qu nos ha aportado,
cmo nos ha enriquecido la experiencia que hemos vivido.
- Es este segundo punto el que vamos a analizar: el
retorno de la inversin en innovacin. O un Feedback del
proceso.

- No hay una forma aceptada por la industria

sobre cmo medir el retorno de la innovacin.
- Ademas el feedback se complica por la
naturaleza misma de la innovacin, pues el
desarrollo de esta actividad se hace bajo
ambientes con muy alta incertidumbre.
Sin embargo con la presin econmica de hoy
en dia se debe tener cierta medida del impacto
de la innovacin para justificar su inversin.

MEDIDA NO. 1
La Mtrica RO12: El retorno en inversin en innovacin.
Este concepto se acua a: la evolucin del retorno de la
inversin (ROI) usado en finanzas y que se enfoca en los
beneficios relacionados con el esfuerzo en I+D.
El retorno de la inversin en innovacin se calcula
comparando
los
beneficios
obtenidos
de
la
comercializacin de los nuevos productos o servicios
contra la inversin en investigacin y desarrollo y otros
gastos directos generados en la creacin de los mismos.

EXTENDIENDO EL
MODELO, RO12+
Como hemos visto, el concepto ms obvio de retorno de
inversin en la innovacin no nos sirve para determinar si
nuestra innovacin es eficaz o si nuestra empresa es
innovadora, ya que es demasiado simplista.
Esta
extensin
del
modelo.
Contempla
ms
caractersticas y que provee de una foto ms completa
del retorno de nuestra inversin en innovacin. La clave
est no slo en medir los indicadores de entrada del
proceso de innovacin (la inversin), o los del propio
proceso, sino, fundamentalmente, contemplar tambin
los indicadores de salida.

BENEFICIOS FINANCIEROS
INDIRECTOS Y MTRICAS DE
AVANCE
Por retornos financieros indirectos entendemos los
beneficios que generan el producto o servicio
desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el
futuro a otros productos y servicios.
La inversin en un producto o servicio, genera
potenciales oportunidades de futuro, porque nos ampla
la base de clientes o nos permite justificar el despliegue
de algn tipo de infraestructura que podremos utilizar de
alguna otra forma.
Conceptos como el aumento del nmero de usuarios, la
fidelizacin de clientes, o las opciones de despliegue de
innovaciones futuras, que permite una innovacin actual,
son retornos indirectos, pero consisten en indicadores que
pueden ser calculados.

GENERAR PROPIEDAD INTELECTUAL

Y OTROS INTANGIBLES
Adems de los retornos financieros mencionados, el
proceso de innovacin obtiene activos intangibles que
pueden ser puestos en valor, de forma que incrementan
el retorno.
Los activos intangibles son todos los componentes de la
estructura organizativa, que aportan valor aadido a
travs de una iniciativa intelectual.
Activos informticos: nuevos algoritmos basados en
software, estructuras de bases de datos

Propiedad industrial e intelectual innovadora: patentes,

copyright, diseos, marcas, know-how asociado a
proyectos de I+D
- Competencias organizativas con valor econmico, valor
de marca, red de contactos, el conocimiento que
incrementa la eficiencia de la empresa
De los intangibles y propiedad intelectual con mayor valor
para una empresa, son las patentes

LA DIMENSIN
INNOVADORA DE LA
EMPRESA
Ms all de los retornos financieros y de los activos
intangibles, tecnolgicos, podemos identificar otros
retornos asociados al propio proceso de innovacin. Entre
ellos est la percepcin por terceros de una empresa u
organizacin innovadora que contribuye a:
1)Mejorar: el valor global de la compaa en los
mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar
en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los
resultados financieros de la empresa.

2)Incrementar la percepcin de compra de sus

productos por parte de los clientes.

3)Fortalecer la relacin con el ecosistema al resultar

ms atractivo ante posibles socios del proceso de
innovacin.

4)Hacer la empresa ms atractiva tanto para retener

los empleados actuales como para atraer nuevos. El
talento es un eje fundamental en la innovacin y las
empresas percibidas como innovadoras acceden ms
fcilmente al talento.

CONCLUSIONES
En fin, terminar el viaje de la innovacin debe dejar cosas
positivas en todos los aspectos, partiendo del hecho de
que el esfuerzo y dedicacin durante nuestro viaje ha
sido fuente de ingresos y de xito para todas las
actividades desarrolladas en este.
La innovacin ha sido y ser el principal motor de
prosperidad y cambio de nuestra sociedad as que no
esperes ni un momento a formar parte del mismo.