Curso Entrenamiento Seis Sigma

Corporacin Flowserve
Proceso de Mejora Continua
Induccin aYellow Belt

SPACER
Introduccin
S
Seguridad
Propsito
Agenda
Comportamiento
Expectativas
Roles
Seguridad
Definir una lista de reglas de

seguridad dentro del saln de clase.
Registrar la lista en una hoja de
rotafolio
Poner la hoja en la pared en un lugar
visible
Propsito
Comunicar efectivamente la intencin y

despliegue del Proceso de Mejora
Continua (Continuous Improvement
Process: CIP) de Flowserve.
Crear conciencia de la metodologa y
herramientas del CIP.
Establecer el apoyo del Sistema de
Administracin de Flowserve
(Flowserve Management System: FMS)
Agenda
CIP Las Herramientas
SPACER
CIP Introduccin
CIP En apoyo del FMS
MUDA
CIP - Despliegue
Papel Caf
CIP La Oportunidad
Kaizen
CIP La Meta
CIP El Proceso
Las Bases
CIP Administrar los Cambios
Un Proceso para el Cambio
El Cambio en tu Operacin
Siguientes Pasos
Mas / Delta
Comportamiento
Los participantes elaborarn un

conjunto de reglas de comportamiento
en la sala de clase
Registrar las reglas en una hoja de
rotafolio
Poner la hoja de rotafolio en la pared
en un lugar visible
Expectativas
Qu expectativas tienes de esta
capacitacin?
Registrar las expectativas en una hoja

de rotafolio
Colocar la hoja en la pared
Revisar al final de la sesin
Roles
Rol del Capacitador
Explicar el Proceso de Mejora Continua

(CIP) de Flowserve
Facilitar el Aprendizaje
Rol de los Participantes

Participar
Ser receptivo
Compartir la realimentacin
Induccin a Yellow Belt

SPACER

Introduccin al CIP
Visin del CIP

Una cultura de Mejora Continua
Facilitada por gente facultada con
una pasin por el conocimiento y
los resultados
Trabajando dentro de una
estructura de herramientas
probadas y efectivas
Desempeo ptimo ( Mximo)
Establecer meta de clase mundial
No se compara nicamente con

sus competidores
No se compara slo con el pasado
Nuestra MetaCapacidad 6
El Proceso de Mejora Continua de Flowserve es nuestro

sistema para eliminar desperdicio de cualquier actividad
dentro del negocio. CIP equipar a cada uno con una
estructura y un conjunto de herramientas para identificar y
romper barreras para generar valor a nuestros clientes,
asociados y accionistas. CIP utiliza la mente de cada sociado
para crear una compaa mejor y ms fuerte. As es como
administraremos la compaa. De ahora en adelante,Mejora
Continua por siempre.
Scott Greer Presidente y Director del Consejo de
Administracin
Flowserve se ha anticipado a la necesidad de cambiar la

fomar de satisfacer a nuestros clientes y cumplir nuestros
objetivos de crecimiento tanto en ventas como en utilidades.
Comunicando efectivamente nuestras estrategias, hemos
enfatizado la necesidad de la mejora continua. A nuestros
empleados se les ha solicitado y facultado para hacer que
los resultados se den",y no esperar a ser impactados por
fuerzas externas. CIP incluye el uso de manufactura esbelta
y los procesos de seis sigma y un programa de pago de
incentivos por desempeo.
George Shedlarski
El Proceso de Mejora Continua de Flowserves es una

mentalidad que incesantemente se esfuerza por alcanzar la
clase mundial en todo lo que hacemos. Esta cultura atrae a la
mejor gente y se basa en un conjunto de herramientas y
procesos de clase mundial para alcanzar nuestra visin de
largo plazo Ser un proveedor de productos y servicios
industriales clase mundial de $ 10,000, 000,000 usd
( $10 billones ) para el ao 2010.
Carlos Cardoso
La cultura de desempeo de Flowserve adopta el CIP como

la plataforma para lograr y mantener el status de clase
mundial en todo lo que hacemos. CIP provee las
herramientas y estructura para utilizarlas en la
identificacin, cuantificacin y consecusin de la mejora de
las oportunidades. Los asociados de Flowserve proveen la
pasin, inteligencia y disciplina para emplear estas
herramientas para maximizar el valor para nuestros clientes
y accionistas.
Tom Ferguson
Construccin del Proceso

Desempeo Seis Sigma
Administracin del
Sistema de Calidad
Gente Facultada
Herramientas y
Proceso de
Manufactura
Esbelta
Organizacin del Lugar de Trabajo 6S
Herramientas y
Proceso de Seis
Sigma
Enfoque Estructurado para Mejorar

la Calidad, Tiempo de Ciclo y Costo
Enfoque:
Necesidades del
Cliente
Capacitacin
Administracin
de Proyectos
Infraestructura
Beneficios:
Mayor Capacidad
Gente
Procesos
Herramientas
y Proceso
Reduccin en:
Variacin
Desperdicio
Defectos
Nuestros Valores y El C.I.P.
Una Promesa es una Promesa

CIP: Se enfoca a crear procesos capaces, los que puedan entregar a
tiempo cada vez
Tener la Gente Apropiada para Trabajar Juntos

CIP: Faculta a los equipos, los que trabajan enfocados al proceso
Mentalidad Sin Fronteras

CIP: Reta a la mentalidad convencional y establece metas retadoras
Agregaremos Valor a Todo lo que Hacemos

CIP:Se enfoca a eliminar actividades que no agregan valor y provee las
herramientas para reflejar las mejoras en los resultados del negocio
Cita
No es el ms adaptable o el ms
inteligente el que sobrevivir.
Son aqullos quienes sean los ms
receptivos al cambio.
Charles Darwin
Los Cambios del CIP

Problema
Solucin de Problemas
Comportamiento
Toma de Decisiones
Ajustes de Procesos
Seleccin de Proveedores
Planeacin
Diseo
Capacitacin Empleados
Cadena de Autoridad
Direccin
Gente
Tradicional
CIP
Reparacin(Sntomas)
Prevencin (Causas)
Reactivo
Proactivo
Basado en Experiencia
Basado en Datos
Manipuleo
Control
Costo (precio pieza)
Capacidad
A Corto Plazo
A Largo Plazo
Desempeo
Producible/Manufacturable
Si el Tiempo lo Permite
Jerarquas
Grupo de Personas
Costo
Mandatorio
Equipos Facultados
Benchmarking y Metricos
Activo
No Somos Los Primeros
Clientes / Proveedores
ABB
Dow Chemicals
Invensys
Raytheon
Bechtel
Toshiba
Dupont
Samsung
Siemens
Eastman Kodak
Competidores
Nuovo Pignone
Crane
ITT
Weir
Tu Compromiso es Crtico
Para Aprender y Mejorar Continuamente

como Un estilo de vida
Para Mejorar Costos, Calidad y Tiempo de

Ciclo.
Para Continuamente reducir la Variacin

de Nuestra Meta
Pre-test
Pre-Test Yellow Belt

1.
Qu significa 10 10 10 ?
2.
Qu significan las siglas FMS PAC ?
3.
Cules son las Seis actividades de un programa 6S?
4.
Cules son los Siete tipos de desperdicio ?
5.
Cules son las Cinco Fases de un proyecto CIP?
6.
Qu es MUDA ?
7.
Cuntos PPM tiene un Proceso 6 ?
8.
Cul es la ecuacin Bsica de Seis Sigma ?
9.
Quin es el responsable del xito de un proyecto CIP?
10.
Qu representa Y en la ecuacin, Y = f(X)? Qu representa X?
11.
Qu es un Papel Caf?
12.
En el Proceso CIP, qu otros roles existen adems del de BB ?
13.
Mencione el nombre de un Champion y un proyecto
14.
Dnde puede ver todos los proyectos ?
15.
Qu es Kaizen?

Enfoque del CIP
Descubriendo los Costos de la Pobre

Calidad
( COPQ)
El flujo de valor contiene riesgos o, en

nuestro caso, oportunidades para la
reduccin de los costos de la pobre
calidad ( COPQ).
COPQ

Calidad
( COPQ)
Mostramos los Costos de la Pobre Calidad
(COPQ) empleando Herramientas de
Manufactura Esbelta:
6s, Muda, Fbrica Visual

Trabajo Estandarizado
Teora de Restricciones
(Theory Of Constrains: TOC)
Eventos Kaizen
COPQ

Calidad
( COPQ)
Despus, empleamos las Herramientas
Bsicas de Seis Sigma:
Herramientas Bsicas de Solucin de
Problemas
Anlsis del Sistema de medicin
Evaluacin de la Capacidad
Estadstica Inferencial Bsica
COPQ
Eliminando el Costo de la Pobre Calidad

(COPQ)
Ahora las Herramientas Poderosas
pueden ser aplicadas:
Correlacin y Regresin
Diseo de Experimentos (DOE)
Anlisis de Varianza (ANOVA)
Planes de Control
Control Estadstico del Proceso (SPC)
Anlisis del Modo y Efecto de la
Falla( FMEA)
A Prueba de Error ( Poka Yoke)
Diseo para Seis Sigma

Introduccin al CIP
Sistema de Administracin de Flowserve

( Flowserve Management System: FMS )
Resumen
31
TM
Yellow-Belt Awareness Training
Por qu Implantar un Sistema de

Administracin?
Nuestro anlisis sugiere que la administracin y

sus mtodos de negocio pueden ser ms
importantes para entregar ganancias superiores
que los negocios bsicos
DBS ha impulsado mejoras significativas en los
mrgenes, utilizacin de activos, y flujo de efectivo
DBS ha habilitado a la compaa a adquirir
negocios con pobre desempeo y realizar mejoras
de operacin dramticas.
Lehman Brothers, 1998, citando a Danaher Business System
(DBS)
32
TM
Por qu Implantar un Sistema de

Administracin?
El Sistema de Administracin de Flowserve provee la

estructura para lograr nuestra visin y el Proceso de Mejora
Continua provee las herramientas esenciales para ayudar a
realizar esa visin. Uniendo estos elementos haremos de
Flowserve el primer proveedor mundial de productos y
servicios industriales
Scott Greer, Presidente y Director del Consejo de
Administracin de Flowserve, 08/01
33
TM
Objetivos de la Administracin de Flowserve
Clarificar y ganar consenso sobre la visin y

estrategia
Establecer metas estratgicas
Enlazar la estrategia a los planes operacionales y
objetivos personales
Coordinar varios procesos de administracin
Alinear recursos y herramientas
Construir un equipo de administracin ms fuerte
Proveer los fundamentos para el aprendizaje
estratgico
Reforzar la cultura de desempeo
34
TM
Sistema de Administracin de Flowserve

Estrategia Para Desempeo Clase Mundial
Despliegue de la Meta
Redituable
Crecimiento
de Ventas
Calidad Seis Sigma

Control de Costo y Mejora
Entregas a Tiempo
Satisfaccin
del Cliente
Proceso E-Business
! El Cliente
Primero !
Herramientas, Procesos y
Mtricos
TM
Involucramiento de los
Asociados
35
Declaracin de la Estrategia
Visin 10/10/10
Ser un proveedor de productos y servicios de clase
mundial de $ 10,000,000,000 usd ( $10 billones) en 10
aos (2010)
Estrategia
Maximizar el valor de los accionistas entregando un
desempeo financiero, operativo y de producto clase
mundial
Adoptar El Cliente es Primero
Crecimiento orgnico de 2X el mercado
Ser productor de bajo costo
Ser el consolidador de la industria
Lograr el mximo desempeo financiero
Vivir la cultura de desempeo de Flowserve
36
TM
Procesos de Administracin
Flowserve
Plan
Plan Estratgico
Estratgico -- 55 Aos
Aos
Despliegue
Despliegue de
de la
la Meta
Meta
Revisin
Revisin de
de la
la Organizacin
Organizacin
Plan
Plan Anual
Anual de
de Negocio
Negocio
Eventos
Eventos Mensuales
Mensuales
Eventos
Eventos Trimestrales
Trimestrales
Publicacin
Publicacin de
de Ganancias
Ganancias
Junta
Junta de
de Consejo
Consejo
Revisin
Revisin Trimestral
Trimestral
Revisin
Revisin Organizacin
Organizacin
Poltica
Poltica de
de despliegue
despliegue //
Crecimiento
Crecimiento
Revisin
Revisin financiera
financiera Divisin
Divisin
Junta
Junta de
de Presidentes
Presidentes
Finanzas
Finanzas -- reales/comentarios
reales/comentarios
Pronsticos
Pronsticos // comentarios
comentarios
Actualizar
Actualizar Poltica
Poltica de
de Despliegue
Despliegue
Semanal/
Semanal/ Eventos
Eventos Diarios
Diarios
Revisin
Revisin gerencial
gerencial
Ventas
Ventas semanales/reporte
semanales/reporte
efectivo
efectivo
Reportes
Reportes Semanales
Semanales de
de
Divisin
Divisin
37
TM
Revisin Organizacional
En proceso
Staffing / Plan de Orientacin

Competencias deseadashabilidades,
capacitacin, y conductas requeridas
Reclutamiento
Plan de Orientacin
Revisin de Desempeo
Primer
Trimestre
Trabajo y estndares de comportamiento

Evaluacin de Desempeo Individual
vs. Objetivos
Compensacin
Evaluacin de Desempeo de la Organizacin
Plan de Desarrollo
Individual de Un Ao
Trimestral
Planes de Sucesin
Tercer
Trimestre
Objetivos de Negocio
Gente y Estrategia de Liderazgo
Estructura Organizacional de Grupo
Necesidades de Grupo / Brechas
Perfiles de Carrera Individual
Candidatos de Sucesin
Admn Planes Accin Clave y Fechas
Anual
Plan de Desempeo de Un Ao
Plan de Desarrollo de Un Ao
Plan de desarrollo
Individual a Largo Plazo
Plan de Desarrollo de Habilidades
para el Trabajo
Plan de Desarrollo Habilidades de
Comportamiento
Revisin Organizacional
Cuarto
Trimestre
Pdte: Revisin Planes de Sucesin del Grupo

Revisin Organizaional de la Alta Direccin:
Requerimientos de Recursos
/Necesidades
Oportunidades de Individuos Clave
Capacitacin
Admn de Procesos de Desarrollo
Polticas
Clima Organizacional
TM
Estructura
Organizacional
Revisin del Consejo
38
Proceso de Despliegue de 7 Fases de la

Meta
Establecer
Establecer Visin
Visin yy Estrategia
Estrategia
Organizacional
Organizacional
Planeacin
Planeacin Estratgica
Estratgica // Desarrollo
Desarrollo
de
de Objetivos
Objetivos aa 55 Aos
Aos
PLANEACIN
Desarrollo
Desarrollo de
de Objetivos
Objetivos Anuales
Anuales
Capturar
Oportunidades
Despliegue
Despliegue de
de Objetivos
Objetivos Anuales
Anuales
IMPLEMENTACIN
REVISIN
Implementar
Implementar Objetivos
Objetivos Anuales
Anuales
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Herramientas
CIP
Revisin
Revisin Mensual
Mensual
Revisin
Revisin Anual
Anual
Auto
Diagnstico
39
TM
Construccin de Organizaciones Ms Fuertes
Administradores
Administradores
Apagafuegos
Apagafuegos
Mejoradores y
Productores
Mejoradores y
Productores
ANTES
DESPUS
40
TM
Despliegue de las Metas de Alto Nivel del 2003
Como
2003 Contributions to
Objectives
(HOW)
Que
2003-2007
Breakthrough
Objectives
(WHAT)
2003
Targets
(HOW MUCH)
Long-Term
Objectives
Embrace "Customer First"
Organic growth (2X market rate)
Leading industry consolidator
Low cost producer
Top-tier financial performance
TM Flowserve Performance Culture
Live the
Cuanto
Quien

Low cost producer
Live the Flowserve Performance C
Resources
Primary Responsibility
41
Secondary Responsibility

Legal
HR
Accounting / Treasury / Tax
Planning
Long-Term
Objectives
FPD
2003
Targets
(HOW MUCH)
Improve DSO's 10%
2003-2007
Breakthrough
Objectives
(WHAT)
Grow organic sales to $2.568B
Organic growth of $1.1 B
Improve inventory turns by 1
Complete strategic acquisitions of $3-500 M
(HOW)
Improve Total Debt / EBITDA to 2.2X (excl. acquis'ns)
Implement "Organization Review" and plant level FMS
Achieve $320 M Operating Profit / 12.5% OP Margin
$300M strategic growth programs identified for '04-'06
Acquisition
Objectives growth of $2.2 B
Acquisition growth of $2.2 B
15% Operating Profit CAGR / 15% OP % sales
Implement and sustain FMS
20% RONA / 15% Primary working capital to sales
Investment Grade credit rating


Low cost producer


Live the

FCD
Communications
IT
Improve leverage ratios beyond bank requirements

Implement inventory and A/R reduction processes
Enhance FMS implementation / Increase usage
Identify/Implement company-wide low cost mfg plans
Accelerate strategic sourcing opportunities
Accelerate CIP opportunities
Pursue acquisitions which enhance core businesses

Develop integration core competency
Implement company-wide sales & mktg initiatives
Focus on higher growth markets

Accelerate "Customer First!" implementation
FSD
Resources
42
Objectives
(HOW)
Communications
IT
Legal
HR
Planning
FPD
FCD
FSD
Improve DSO's 10%

Implement inventory
and A/R reduction processes
2003
2003-2007
Breakthrough
Enhance FMSTargets
implementation / Increase usage
(HOW MUCH)
Objectives
(WHAT)
Accelerate
Long-Term CIP opportunities
Objectives
Pursue
acquisitions which enhance core businesses
Resources
Implement
company-wide
sales
&
mktg
initiatives
43
Low cost producer
Yellow-Belt
Awareness Training
TM
Accelerate
"Customer
First!"
implementation
Live the Flowserve Performance Culture




leverage ratios
bank requirements
Improve sales
Grow organic
tobeyond
minimum
of $2.56B


$300M
strategic
growth
programs
identified
for '04-'06

Complete
strategic acquisitions of $3-500 M

Achieve
$320 M Operating Profit / 12.5%
OP Margin

Improve DSO's 10%
Objectives
(HOW)
Grow organic sales to minimum of 2.56B
Improve inventory
turns
by 1 to
2003
Contributions



Low cost producer

TM

Communications
IT
Legal
HR
Planning
FPD
FCD
Long-Term
Objectives
FSD
2003
Targets
(HOW MUCH)
Improve DSO's 10%
2003-2007
Breakthrough
Objectives
(WHAT)
Resources
44
Yellow-Belt
Awareness
Training

Legal
HR
Planning
FPD
FCD
Communications
IT
FSD
Improve DSO's 10%
Long-Term
Objectives
2003
Targets
(HOW MUCH)
2003-2007
Breakthrough
Objectives
(WHAT)


Low cost producer


Live the
Objectives
(HOW)

Accelerate CIP opportunties


Resources
45
Despliegue de Metas Divisin Bombas

Low cost producer
Business Unit Target:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Target /
Metric
Organic Growth
$19 M incr. sales
B. U.
$ M sales
8.0
6.0
4.0
1.0
2.0
2.0
1.0
1.0
Introduce new products
$ M sales
2.0
1.0
1.0
Launch new programs
$ M sales
4.0
3.0
2.0
$ M sales
20.0
15.0
10.0
5.0
10.0
5.0
5.0
3.0
5.0
5.0
3.0
1.0
Launch new programs
10.0
5.0
2.0
1.0
Acquisition Growth Contribute to Co.

goal of $500 M
In acquisition rev.
Develop strategic
prioritization of industry
players
completion
Identify $300 M in strategic

acquisition candidates
$ M Revenue
Help develop action plan

for top 5 priorities
completion
15% Operating
Achieve $38.9 M
profit growth /
Operating Profit
15% OP % Sales
03/02
03/02
150
04/02
04/02
CIP
Finance
HR
Le gal
Communications
IT
Legal
HR
Planning
Improve Total Debt / EBITDA to 2.5X
Improve DSO's 10%
Plant level implementation of FMS
Achieve $115 M IDP synergies
Achieve $166.8 M Operating Profit
Resources
Annual / Monthly Objectives Linkage

Division to B.U.
Flowserve
Objective
Division
Division
Objective / Target Strategies
Target /
Metric
Organic Growth
$19 M incr. sales
$ M sales
8.0
6.0
4.0
1.0
Increase market penetration $ M sales
2.0
2.0
1.0
1.0
B. U.
Business Units
B. U.
B. U.
B. U.
$ M sales
Launch new programs
$ M sales
4.0
3.0
2.0
$ M sales
20.0
15.0
10.0
5.0
10.0
5.0
5.0
3.0
5.0
5.0
3.0
1.0
Launch new programs
10.0
5.0
2.0
1.0
Identify $ 50 M
in strategic
growth programs
2.0
Increase market penetration
1.0
B. U.
B. U.
CIP
Finance
HR
Functions
Le gal
1.0
Acquisition Growth Contribute to Co.

goal of $500 M
In acquisition rev.
03/02
100
B. U.
Contribute to company goal of $500 M acquisitions

Low cost producer
Functions
B. U.
Increase market penetration $ M sales
Increase market penetration
Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02
Business Units
B. U.
B. U.
B. U.
$150 M strategic growth programs identified
Long-Term Strategies
(1)
Division
Division
Objective / Target Strategies
2002
Targets
(4)
2002-2006
Breakthrough
Objectives
(2)
Grow organic sales by $47M to $1,1121.6 M
Organic growth of $479M to $1.55 B
Contribute to acquisition growth of $1.7 B
Implement / sustain Flowserve Management System
Primary working capital equal to 15% of sales
Supply chain / CIP
Communications
Legal
Objectives
(3)
Flowserve
Objective
Identify $ 50 M
in strategic
growth programs
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual

Identify/implement inventory and A/R reduction processes

Launch Flowserve Management System
Improve organization - people, processes, systems
SGA cost initiatives / efficiency improvements
Implement / sustain Supply Chain Management

Implement / sustain CIP cultureLean, 6 sigma

Pursue value enhancing acquisitions
Expand end markets

Expand product offering

Create and deploy "Customer First" processes

Annual / Monthly Objectives Linkage

B.U. to Plant
Business Unit:
No. Programs
23
Program Accountability Chart: "Strategy Name"
Responsibility
Dept / Group Lead Indiv Metric
Resources
Program Accountability Chart
Timing
Start End
IT
HR
Improve DSO's 10%
Improve Total Debt / EBITDA to 2.5X
Achieve $115 M IDP synergies
Plant level implementation of FMS
Complete strategic acquisitions of $500 M
Long-Term Strategies
(1)
Grow organic sales by $100 M
2002
Targets
(4)
2002-2006
Breakthrough
Objectives
(2)
$300 M strategic growth programs identified
Objectives
(3)
FPD
FCD
Planning
FSD

Identify/implement inventory and A/R reduction processes
Launch Flowserve Management System
Improve organization - people, processes, systems
SGA cost initiatives / efficiency improvements
Implement / sustain Supply Chain Management
Implement / sustain CIP cultureLean, 6 sigma
Pursue value enhancing acquisitions
Expand end markets
Expand product offering

Create and deploy "Customer First" processes
Organic growth of $800 M
Implement / sustain Flowserve Management System
Primary working capital equal to 15% of sales
Despliegue de Metas de Alto Nivel de Flowserve
50
04/02
$M
20
10
1.9
Operating expense initiatives $ M
CIP initiatives
$M
Supply Chain initiatives
$M
Develop strategic
prioritization of industry
players
completion
Identify $300 M in strategic

acquisition candidates
$ M Revenue
Help develop action plan

for top 5 priorities
completion
15% Operating
Achieve $38.9 M
profit growth /
Operating Profit
15% OP % Sales
03/02
03/02
150
04/02
03/02
100
04/02
50
04/02
$M
20
10
1.9
Operating expense initiatives $ M
CIP initiatives
$M
Supply Chain initiatives
$M
46
TM
CIP Apoya FMS

Program Accountability Chart (PAC)
No.
FLS
Subentity
Objective Division SBU
#1
Strategy
Programs
Timing
Start
End
Responsibility
Dept or Grp Lead Indiv
Prior year
Base
Total 2003 2003 Incremental

Target
Target / Annual Plan
Plan
1
-
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Herramientas y Procesos
CIP
47
TM
Viaje a la Fecha de Hoy
Lanzamiento en 3er Trimestre 01

Utilizamos el sistema en 2002 y en 2003 el proceso de
presupuesto y revisiones de administracin.
Nos comparamos contra operaciones internas y
compaas de la mejor clase
Se identificaron los Champions
Flowserve - Phil Andre / Ben Krieger
Sellos - Chris Bacius
Bombas - John Donatiello
Vlvulas - Eric Anthony
Se identificaron e inicio la implementacin de las
mejoras de proceso del 2003
48
TM
Misin del FMS
Hacer del FMS un Estilo de Vida para todos los

empleados
Enlazar directamente la implementacin del FMS a
los objetivos estratgicos y financieros
Asegurar que cada Divisin desarrolle un proceso
de auto mantenimiento para transferir el FMS a
toda la organizacin
Desarrollar y mejorar continuamente el FMS como
un sistema total de administracin del negocio y
como un recurso de ventaja competitiva.
49
TM

Despliegue del CIP
Despliegue de la Implantacin
Reconocer los Riesgos y Restriccin de Recursos

Comunicar la Visin de la Alta Direccin
Comunicar la Estrategia y el Proceso
Crear la Infraestructura
Desplegar el Proceso Internamente
Evaluacin nivel de avance en manufactura esbelta

Eventos Kaizen
Capacitacin a los Champions
Capacitacin al Black Belt y Proyectos de la Operacin
Proyectos Inter-operaciones
Especialistas en manufactura esbelta
Capacitacin a los Green Belts
Desplegar el Proceso Externamente
Capacitar GBs de Proveedores y apoyar proyectos
Infraestructura
Estratgica
Direccin
y Liderazgo
Tctica
Champion Ejecutivo (VP)

Comit Ejecutivo
Proyectos
Comit Ejecutivo Divisional y Local
Champions / Dueos del Proceso
Black Belts / Miembros del Equipo
Operacional
Institucionalizacin
Green Belts
Yellow Belts / Miembros del Equipo
Equipo Facilitador
Corporativo
Equipo Facilitador Corporativo

V.P. Cadena Suministro y CIP
M. Dailey
Director CIP Europa y Asia Pacfico

R. Bowen
Master
Black Belt
A. Reghif
Master
Black Belt
TBD
Master
Black Belt
R. Heelis
Director CIP Amrica

V. Rodgers
Master
Black Belt
B. Smith
Equipo de
Consultores
Master
Black Belt
R Macas
Master
Black Belt
TBD
Infraestructura y Roles
Hemos adoptado la terminologa de

las artes marciales
sta refleja la disciplina y rigor
metodolgico necesario para ser
exitoso en el CIP
Infraestructura
M.B.B
TIEMPO
COMPLETO
Black
Belt
Green Belt
Planeador Estratgico, Consultor,

Coordinator, Solucionador de Problemas ,
Maestro, Mentor
Solucionador de Problemas, Dominio de
las Herramientas
Solucionador Problemas, Gerente, Experto
que trabaja con conocimiento de Htas
Yellow Belt
Champions y Dueos de Proceso
Miembros Equipo de CIP ,

Consciente de las Htas
Eliminador de Barreras
Accionistas
El Rol de un Champion
Responsable del xito del proyecto, conjuntamente

con el Black Belt
Responsable del cierre a tiempo de los proyectos
Implacable compromiso al cambio
Eliminar barreras
Motivar y facultar
Reconocer, celebrar y recompensar
Mantener al mximo el entusiasmo
Asegurar el sentido de pertenencia local
Compararse con los mejores (Benchmark) y compartir
mejores prcticas
Retar lo convencional
Estar preparado para manejar los efectos del cambio
cultural
El Rol de un Dueo de Proceso
Estar de acuerdo con la seleccin del proyecto y

esperar resultados
Apoyar al Black Belt
Ser un activo miembro del equipo
Participar en el proceso de seleccin de proyectos
Proveer recursos al equipo
Tomar las acciones necesarias para obtener y
mantener la capacidad ganada
Ser responsable de la implantacin de las acciones
para obtener los ahorros
Asegurar que la capacitacin de su equipo en CIP se
realice
Comunicar avances de proyectos al Comit Ejecutivo
El Rol de un Black Belt
Ser un agente de cambio
Aplicar la herramienta correcta en el momento

apropiado
Facilitar a los equipos en las herramientas
Retar las creencias existentes
Asesorar a los candidatos a GB y a BB
Capacitar a Yellow Belts
Participar en la capacitacin a Green y Black Belts
Impulsar el CIP de Flowserve dentro y a travs de

la cadena de suministro
El Rol de un Green Belt
Utilizar las herramientas en sus actividades

del da con da
Apoyar al Black Belt como miembro del
equipo
Motivar el uso de las herraminetas dentro
del rea de su responsabilidad
Promover la cultura del CIP
El Rol de un Yellow Belt
Identificar, activamente, el desperdicio

y la variacin
Apoyar, siempre que sea posible, el
CIP como miembro del equipo de
proyecto
Participar en los eventos 6S y Kaizen
Involucramiento en el Tiempo
Champions
INVOLUCRAMIENTO
100%
Usuarios / Dueos de Proceso
Black Belts y
(Yellow Belt miembros de Equipo)
Green Belts
MEDICIN
ANLISIS
TIEMPO
MEJORA
CONTROL

Capacitacin
Capacitacin
Induccin
Comit Ejecutivo ( Un Da)

Lder Ejecutivo Divisional (Dos Das)
Practicantes
Champions:Directores y Gtes Generales (Dos Das)

Black Belts (4 sesiones de 5 das cada una en 4
meses)
Green Belts ( 2 sesiones de 5 das cada una en 2
meses)
Yellow Belt (Induccin y Practicantes)
Master Black Belts (Un Ao Despus de BB)
Proveedores (Algunos en capacitacin de BB, Ola 1)
Clientes (Fecha por determinar)
Capacitacin
Herramientas
Capacitar
Planear
Revisar
Aplicar
40% Manufactura Esbelta

40% Seis Sigma
20% Admn del Cambio
Mtricos y Capacidad
y Prevencin
Caracterizacin del
Proceso
Estadstica Descriptiva
Estadstica Inferencial
Fundamentos de
manufactura esbelta
Mantener lo ganado /
Planes de Control
Habilidades
Comunicacin y
Presentaciones
Dinmicas de equipo
Minitab, PowerPoint,
Excel, Access

Comunicacin y Reportaje
Flownet
Facilita el compartir mejores prcticas

Reduce complejidad
Reduce la Admn de lo que No Agrega Valor
Reporta avance de proyectos a Alta Direccin
T puedes
identificar un
proyecto!
Apoyo en tu Operacin
Comit Ejecutivo
(Champions)
Foto del Comit
Apoyo en tu Operacin
Green y Black Belts

Foto de ellos/ellas
Apoyo en tu Pas
Operaciones
Lista las
operaciones donde
se habla el mismo
idioma y tienen
Green / Black Belts
Apoyo en Divisin
Operaciones
Lista las
operaciones de la
misma divisin
donde se tienen
Green / Black Belts
Corpacin Flowserve
Induccin a Yellow Belts

Despliegue del CIP

La Oportunidad - CIP
Mtricos Tpicos de Negocio
Rendimiento Semanal (%)
FTY = P
U
100
98
96
94
92
90
Donde:
Donde:
FTY
FTY==Rendimiento
Rendimientode
delalaPrueba
PruebaFinal
Final
(Final
(FinalTest
TestYield)
Yield)
PP==Nmero
Nmerode
deunidades
unidadesque
quepasan
pasanlalaprueba
prueba
UU==Nmero
Nmerode
deunidades
unidadesprobadas
probadas
Rendimiento a la 1era vez /semana (Lnea Final)
Mtricos Tradicionales
Relaciones
Esperadas
9
25
20
15
Scrap
Profit
10
5
4
3
2
80
90
100
Test Yield
80
90
100
Test Yield
% Defectuoso
El rendimiento de la prueba final (final test yield) rara

vez es un buen predictor de los mrgenes de utilidad
o de las tasas de desperdicio
Modelo de Costos Basado en Defectos

DPU vs Costos de la Pobre Calidad (COPQ)
600
COPQ ($)
Alto
500
400
300
200
100
Bajo
0
1
0
2
DPU
Cuando le damos seguimiento a los defectos

individuales ms que al porcentaje de
defectuosos, tenemos como resultado un
mucho mejor predictor de costos.
La Fbrica Oculta
Fbrica
Real
Qu tan grande es
nuestra Fbrica
Oculta?
Desperdicio
Desperdicio
Retrabajo
Retrabajo
Anlisis
de Falla
Anlisis
de Falla
Operacin 1
Prueba
Operacin 2
Prueba
Fbrica
Oculta
Producto
Rendimiento Combinado del Proceso

(Rolled Throughput Yield: RTY) Fbri
1000 unidades
Y1=0.92
Desperdicio
4%
ca
Real
- 40 unidades
Retrabajo 4%
920 unidades
Y2=0.82
Desperdicio
9%
960 unidades
- 86 unidades
Retrabajo 9%
754 unidades
Y3=0.84
Desperdicio
8%
874 unidades
- 70 unidades
Retrabajo 8%
633 unidades
RTY=633/1000=0.633
RTY=0.92x0.82x0.84=0.633
804 unidades
Rendimiento a la 1era Vez=804/1000=0.804
Rendimiento
Desempeo Interno
Identifica
Magnitud y Ubicacin
De los
Costos de la Pobre
Calidad
(Nuestra Oportunidad)
Perspectiva Interna
Identifica
Rendimiento del
Proceso
(Desperdicio)
Perspectiva del Cliente
Identifica Resultado
de
Inspeccin Final
Rendimiento de Prueba
Final = 84%
Rendimiento a la 1era Vez = 80%
Rolled Throughput Yield= RTY = 63%
La Gran Fbrica Oculta
Adems de los costos directos asociados con encontrar

y reparar los defectos, Los Costos de la Pobre Calidad
tambin incluyen:
El costo oculto de no cumplir con las expectativas del cliente a

la primera vez
La oportunidad oculta de incrementar la eficiencia
El potencial oculto de incrementar las utilidades
La prdida oculta de participacin de mercado
El incremento oculto en tiempo de ciclo de la produccin
Para una compaa promedio, el costo de la pobre

calidad puede ser tan alto como el 25% de sus ventas
Puede ser mayor que el margen de utilidad
La Fbrica Oculta es nuestra Oportunidad !

La Oportunidad - CIP

La Meta - CIP
Para Entender Nuestra Meta de

Capacidad Seis Sigma
3.4 ppm
3.4 Defectos por Milln
de Oportunidades
Que es Sigma
Letra del Alfabeto Griego.
Usada para describir la variacin de un

conjunto de datos. Desviacin Estndar.
El Valor de Sigma es un mtrico. Indica

que tan buen desempeo tiene un proceso.
Seis Sigma es una filosofa enfocada a

incrementar la capacidad de todos los
procesos del negocio.
Algunas Bases
No sabes lo que no sabes.

Si no te comparas contra el mejor, nunca
empezars a conocer.
Si no puedes expresar nmericamente lo
que sabes, no sabes mucho al respecto.
Si no sabes mucho al respecto, no puedes
controlarlo.
Si no puedes controlarlo, t ests a
merced del cambio.
GE Productivity Session
22 May, 2001
Desempeo a Largo Plazo

Desempeo de Desempeo
de una
una compaa
compaa
promedio
buena
Capacidad 3
Capacidad 4
93.319 %
66,810 ppm
99.379 %
Defectos
6,210 ppm
Desempeo ptimo (Defectos
Mximo)
Establece una meta clase mundial
No se compara slo con sus competidores
No se compara slo con el pasado
Desempe
o de una
compaa
Clase
Mundial
Capacidad
6
99.99966
%
3.4 ppm
Defectos
Significado Prctico de un Buen

99% ( 4
200,000 prescripciones mdicas incorrectas
por ao
Agua no potable para tomar por 15 min por

da
20,000 artculos perdidos en el correo por

hora
5,000 operaciones quirrgicas incorrectas

por semana
2 aterrizajes cortos o largos diarios en la

mayora de los aeropuertos importantes
Ejemplo de un 99% Bueno
Una lista de costos de material con 100 lneas

de artculos
Una lnea de artculos est incorrecta

Detectada al final de la inspeccin
Resultado Potencial (COPQ)
Retraso, Penalidad, Retraso en pago,

Desperdicio, Re-especificar, Re-compra, Costo
Adicional por reemplazo, Tiempo extra,
Insatisfaccin del cliente, Prdida de
credibilidad,Prdida Potencial de Futuros
Negocios
Ejercicio
Flowserve
Uso de Datos
Cmo calificaramos a nuestra operacin
basados en lo siguiente:
F
Usa slo conocimiento tribal.

Nosotros no usamos datos.
Recaba datos slo para decir recabamos datos.
S recaba datos.Y algunas veces miramos los datos.
Agrupa lgicamente los datos. Construmos grficas.
B Usa datos muestrales y estadstica bsica.

A
Usa datos muestrales y estadstica inferencial.
A+ Cuantifica los procesos va ecuaciones de prediccin.
Nuestra Calificacin: _____________
Uso de Herramientas
6
5
4
3
1-2
Herramientas:
Diseo para la
manufactura
Herramientas:
Diseo experimentos
Anlisis de Modo y
Efecto de la Falla
Anlisis Multi vari
JIT, Kanban
Herramientas:
Diagrama de Pescado
Diagrama de Pareto
Herramientas:
Sentido Comn
Nuestro Nivel :
Anlisis de
Tolerancias 6
Mapeo de Proceso
Anlisis sistema de
medicin
Estudios Capacidad
Teora Restricciones
Eventos Kaizen
Lluvia Ideas
Grficas CEP
Conocimiento Tribal
_____________

La Meta - CIP

El Proceso - CIP
El Proceso QMAIC
Resumen de la Metodologa CIP

Champions y Dueos de
Proceso seleccionan y Guian
el Proyecto
Cuantificar
Medir
Caracterizacin
Analizar
Y=f(x)
Mejorar
Optimizacin
Controlar
Black Belt
Facilita el
Proceso
En Resumen
Nosotros definimos el problema y el objetivo

Nosotros recabamos datos y nos
aseguramos que sean verdaderos
Identificamos la causa raz del problema
Definimos los cambios
Implantamos los cambios
Controlamos y mantenemos la mejora
Cuantificar
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Y=f
(x)
Definir el problema y objetivo

Confirmar mtricos apropiados
Mapear proceso, establecer modos de falla

Definir y validar sistema de medicin
Establecer capacidad inicial del proceso
Identificar variables del proceso

Identificar significancia de las variables
Identificar las pocas vitales
Seleccionar causas potenciales
Aplicar soluciones prcticas a las pocas vitales
Establecer tamao de muestra y predecir resultado
Determinar capacidad del proceso

Implantar controles al proceso
Documentar en el sistema de calidad
La Seleccin del Proyecto se

mantiene como el elemento ms
importante del proceso .
C - Cuantificar
Seleccin del Proyecto
En Apoyo del FMS

No resolver el hambre en
el mundo
Impacto Significativo al
Negocio
Apoyado por Datos
Estn de acuerdo:
Lder de la Operacin
Dueo del Proceso
Contralor
Seis
Sigma
Manufactura
Cuantificar
Controlar
VARIACIN
Mejorar
DESPERDICIO
Esbelta
Kaizen
Medir
Analizar
CIP
6S
Organizacin del
Lugar de
Trabajo
Solucin rpida de
implantar
Seis Sigma y Manufactura Esbelta

Manufactura
Esbelta
Seis Sigma
Procesos
Capaces
Estandarizacin
Resultados
Predecibles
Administracin
de Restricciones
Paso 1
Paso 2
PROCESO
Paso 3
Paso 4
Seis Sigma Ataca la Variacin
Seis Sigma ataca la variacin del proceso.
Seis Sigma crea procesos capaces y

predecibles.
Seis Sigma se refiere a medir y mejorar que

tan cerca estamos de los resultados que
hemos planeado obtener.
Herramientas Seis Sigma

Mapa de Proceso
Matriz X-Y
Anlisis del Sistema de Medicin
Anlisis de Capacidad
Estadstica Descriptiva
Tcnicas Grficas
Grficas de Cajas (Box Plots)
Histogramas
Grficas de Dispersin
Series de Tiempos
Grficas de Corridas
Grficas de Pareto
Hojas de Verificacin
Anlisis de Varianza
Correlacin
Regresin
Estadstica Inferencial
Teorema del Lmite Central
Intervalos de Confianza
Anlisis del Modo y Efecto de Falla(AMEF)

Estudios Multi-vari
Diseo de Experimentos
Experimentos Fraccionados
Experimentos Completos
Mtodos de Superficie de Respuesta
Anlisis de Medias
Transformaciones
Seleccin del Tamao de Muestra
Diagramas de Pescado
Prueba de Hiptesis
Prueba F
Prueba T
Prueba Chi-cuadrada
Prueba de Normalidad
Pruebas para Igualdad de Varianzas
Grficas de Control Estadstico Proceso
Planes de Control
Diseo para Seis Sigma (DFSS)
Tolerancia Estadstica
Manufactura Esbelta Ataca MUDA

(desperdicio)
La manufactura esbelta crea valor

eliminando el desperdicio y
alineando los procesos
La manufactura esbelta crea procesos

estandarizados
Un medio de descubrir proyectos que

requieren la metodologa QMAIC de
Seis Sigma
Herramientas de Manufactura Esbelta
Flujo de una pieza

Sistema de produccin Jalar
Nivel de carga de produccin
Reducir el tiempo de ciclo
Alinear procesos a la demanda del cliente
(Takt-Time)
Eliminar los 7 elementos del desperdicio

Las 6 S
Actividades que agregan valor vs. no agregan valor
Actividades de Papel Caf
Kaizen
No hay un enfoque sencillo que garantice el

xito del proyecto. Sin embargo, hay
algunos puntos bsicos
Objetivos Inteligentes
Buena Planeacin
Herramientas practicadas y efectivas
Involucramiento de procesos operativos
Gente Facultada
Tcnicas de Lluvia de Ideas
Mapeo de Proceso
Facilitacin a los equipos
Todo sobre las Opciones

El
enfoque correcto
Para
En
el problema correcto
el momento apropiado

El Proceso

Herramientas - CIP

Las Bases
Desempeo
Seis Sigma
Gente Facultada
Htas y Proceso
de Manufactura
Esbelta
Htas y Proceso
Seis Sigma
Actividades de las 6S
Sort:
Seiri
Separar
Straighten:
Seiton
Poner en orden
Shine:
Seiso
Limpiar
Standardize:
Seiketsu
Estandarizar
Safety:
Anzensei Seguridad
Sustain:
Shitsuke Disciplina
FN: Lean0609.PPT
112
Separar
Identificar todos los artculos en el rea de
trabajo que NO sean requeridos para realizar
el proceso.
Quitar esos artculos del rea de trabajo.
ANTES
DESPUS
Poner en Orden
A cualquier artculo identificado como requerido
se le debe asignar un lugar especfico.
Ese lugar debe ser identificado en su periferia o
etiquetado el artculo y su lugar.
Limpiar
Todo el polvo, suciedad, desperdicio, etc.deben ser
limpiados o no permitir que se acumulen para
poder establecer un nuevo nivel de limpieza y aseo
en el lugar de trabajo.
Limpieza/Orden no slo proveen un lugar seguro,
si no que tambin resaltan los riesgos potenciales.
Fugas de
Oil leaks
aceite
Damage
Daos
Necesidades
Maintenancede
needs
Mantenimiento
Estandarizar
El elemento esencial de la organizacin del

lugar de trabajo
Resultado de establecer estndares aceptables
para Separar, Poner en orden y Limpiar
Control claro y visual de un nivel aceptable
Declaracin de Polticas
Indicadores Visuales
Mapas de Localizacin
nfasis continuo en
Poner en orden, Separar, Limpiar
Seguridad
El incremento en la seguridad es un resultado de la
estandarizacin
Separar La remosin de objetos no requeridos crea espacio
Poner en Orden Un lugar para cada objeto garantiza una localizacin
segura
Limpiar La limpieza no slo provee un lugar de trabajo seguro, si
no que resalta peligros potenciales
Disciplina
Compromiso Individual a mantener los
estndares de las 6S
La S ms difcil de lograr y
mantener!
Participacin Activa en
establecer estndares
mejorados
Monitorear, Reconocer
y Realimentar
Niveles Tpicos de Evaluacin
Nivel E
Desorganizado y sucio
Partes y basura en piso y recipientes
Gavetas desordenadas con peridicos, comida, inventarios obsoletos
Nivel D
No hay residuos en el rea de trabajo
Inventario en proceso (WIP) Organizado
No hay inventario obsoleto; partes estn etiquetadas (incluyendo
defectos)
Nivel C
Pasillos, equipo y materiales estn identificados
Herramientas y dispositivos no requeridos removidos del rea
Herramientas y dispositivos requeridos estn identificados y asignados a
un lugar visible
Nivel B
Todas las herramientas pequeas estn identificadas y localizadas para
un acceso inmediato
Estndares 6S son mantenidos con direccin del supervisor
Nivel A
Estndares 6S son mantenidos sin supervisin
Los Operadores buscan oportunidades para mejorar
En qu nivel
nos
encontramos?

Los 7 Elementos del Desperdicio
MUDA
Tipos de Desperdicio
Sobreproduccin
Retrabajo/Desperdicio/Defectos
Espera
Movimiento
Transportacin
Inventario
Sobreprocesamiento
2000 Growtth Consulting, Inc.

All Rights Reserved
Retrabajo/ Desperdicio/ Defectos

Corregir o reparar un defecto
en materiales o partes o
corregir un error en el
proceso agrega costos
innecesarios debido a los
gastos adicionales de equipo
y gente.
Sobreproduccin
Producir ms partes o
trabajo de los
necesarios.
Producir partes o
trabajo a un ritmo
ms rpido que el
requerido.
Sobreprocesamiento( burocracia)
Realizar un trabajo que
es innecesario por que
no tiene conexin con el
avance de la lnea y ni
mejora la calidad del
producto
( Actividades que no
agregan valor al cliente)
Transportacin
La transportacin no es algo
que contribuya directamente a
agregar valor al
producto/servicio. Es una
accin incidental.sta debe
evitarse, suministrando los
servicios/productos donde y
cuando sean necesarios.
Inventario
Los inventarios son una sangra de gastos fijos
en una organizacin.A mayores inventarios
mayor gasto fijo
Exceso de inventario cubre:

* Material defectuoso en producto
terminado
* Cambios inaceptables de
producto
* Excesivo tiempo perdido
* Ineficiencias del proceso
* Falta de urgencia y
prioridades
Movimiento
Cualquier movimiento
de gente o
maquinaria que no
contribuye a agregar
valor al
producto/servicio
Espera
Tiempo ocioso
entre operaciones
o eventos

Papel Caf
Mapeo del Proceso
Definicin, Propsito y Estructura
Papel Caf (Brown Paper) es un trmino usado para

describir una representacin grfica de la operacin por
medio de la descripcin escrita de los pasos del proceso y
la documentacin actual que acompaa a cada paso de
ste.
El mtodo de representacin consiste en pegar en forma

secuencial y de izquierda a derecha las descripciones
escritas y las copias de documentos horizontalmente en
un rollo (usualmente) de papel caf que se usa para
empacaque.
Los problemas identificados durante el anlisis son

representrados en papel rojo (los rojos), las explicaciones
que detallan el proceso son impresas en papel azul.
Definicin, Propsito y Estructura
Papel Caf documenta los procesos con documentos

de la vida real; esto agrega credibilidad al anlisis.
La elaboracin del Papel Caf involucra a todos los

dueos y operadores del proceso; el proceso de su
desarrollo ayuda a construir una relacin de trabajo.
La presentacin del Papel Caf permite a la audiencia

seguir el proceso representado, verificar los problemas
presentados en el papel y participar.
En la representacin del Papel Caf sobresale la

abundancia de presentaciones en Power Point
Papel Caf
Seccin de introduccin al Papel Caf con un ttulo,
Organigrama, Resumen de Datos del rea y Flujo del
Proceso
Papel Caf
Papel Caf con encabezados, Documentos, Flujo del Proceso y
Problemas
Papel Caf
Estudios con resumen de datos colocados en el
Papel Caf
Papel Caf
Resumen de problemas al final del Papel
Caf

Enfoque en los Problemas
Kaizen
KAIZEN
QUE ES
Kaizen es una herramienta originalmente usada

por Toyota para fomentar la mejora continua en
su sistema de Produccin Toyota.
Inici como los "Crculos de Calidad" ,un medio
por el que los operadores resuelven problemas
de calidad dentro de un marco estructurado de
trabajo en equipo, usando nuevas herramientas
especficas.
Ahora es utilizado en todo el mundo por muchas
compaas y ha sido adaptado para satisfacer
sus necesidades individuales y costumbres.
KAIZEN
QUE ES
Kaizen se refiere usualmente a un evento de tres

a cinco das de actividades intensas de mejora
dirigida a un rea especfica del negocio.
Es un proceso basado en la mejora de Calidad,
Costo y Tiempo de Entrega, por medio de la
eliminacin del desperdicio ( muda) en sus
diferentes formas.
Sus principales herramientas son la implantacin
Flujo de una Pieza,
Trabajar para alinear los procesos a las
demandas del cliente (Takt - Time)
Desarrollar un Sistema Jalar
KAIZEN
QUE ES
Los eventos Kaizen son una forma de
acelerar las mejoras
Para mejorar la productividad,

Ayudar a la administarcin a encontrar nuevas
formas de ganar ahorros sustanciales en
tiempo, espacio y produccin.
A reducir tiempos de entrega,
A reducir, dramticamente, trabajo en proceso,
Reducir desperdicio y defectos minimizando la
necesidad de gastos de capital.
KAIZEN
Un evento tpico de 3-5 das consiste en:
Capacitacin del Equipo (1/2 da)

Panorama de manufactura esbelta
Estructura del evento Kaizen
Equipo realiza Kaizen (2-1/2 a 3-1/2 das)
Identificar los problemas
Definir el proceso actual
Observar, bosquejar el proceso y recabar datos
Lluvia de ideas de sugerencias de mejora
Implantar las soluciones (reacomodo del equipo,
modificacin de mquinas, cambio de mtodo, etc).
El equipo mide las mejoras y verifica soluciones (1/2 da)
El equipo presenta resultados a gerencia y personal de
piso (1/4 da)
KAIZEN
Ejemplos
Liste ejemplos de su operacin/Divisin
Proceso de mejora Continua
Post Test
Post-Test Yellow Belt

1.
Qu significa 10 10 10 ?
2.
Qu significan las siglas FMS PAC ?
3.
Cules son las Seis actividades de un programa 6S?
4.
Cules son los Siete tipos de desperdicio ?
5.
Cules son las Cinco Fases de un proyecto CIP?
6.
Qu es MUDA ?
7.
Cuntos PPM tiene un Proceso 6 ?
8.
Cul es la ecuacin Bsica de Seis Sigma ?
9.
Quin es el responsable del xito de un proyecto CIP?
10.
Qu representa Y en la ecuacin, Y = f(X)? Qu representa X?
11.
Qu es un Papel Caf?
12.
En el Proceso CIP, qu otros roles existen adems del de BB ?
13.
Mencione el nombre de un Champion y un proyecto
14.
Dnde puede ver todos los proyectos ?
15.
Qu es Kaizen?
Las Herramientas - CIP

Preguntas
Es alta tu carga de trabajo?

Ests trabajando largas horas?
Ests cumpliendo tus compromisos?
Ests cumpliendo las metas de la compaa?
Ests cumpliendo las metas de tu departamento?
Ests cumpliendo las necesidades de tus
clientes?
Estn satisfechos tus clientes?
Son leales tus clientes ?
Necesitamos cambiar?
Liderar el Cambio
Necesidad Compartida
Dar a la gente algo a seguir.
Crear un imperativo para actuar hoy. Pasar esto a otros
Compartir la Visin
Ser preciso sobre lo que queremos lograr. Pasar esto a

otros.
Un Proceso para el Cambio (Cont.)
Lograr Aceptacin
Hacerlo Perdurable
Involucrar a la gente y transmitir entusiasmo

Asegurar que todas las influencias que confundan
o apoyen el cambio estn controladas
Monitorear el Avance
Asegurar que estemos midiendo el efecto no el

esfuerzo. Adems, publicar avances
Un Proceso para el Cambio (Cont.)
Cambiar Sistemas y Estructuras
Asegurar que las prcticas de administracin

(Staffing, desarrollo, reconocimientos,
mediciones, comunicacin, y diseo
organizacional) son empleadas para elogiar y
reforzar el cambio.

El Cambio en tu Operacin
Crear el Medio Ambiente
Liderar el Cambio
Lder de la operacin apoya visiblemente el CIP
BB de Tiempo Completo en la Operacin
Champions en la operacin
Establecer el Comit Ejecutivo del CIP
Comit Ejecutivo del CIP ha acordado agenda de reuniones
En la agenda del equipo gerencial est el CIP
Necesidad Compartida
La Voz del Cliente includa en el proceso de identificacin de

proyectos
Intencin y Propsito comunicada a todo el personal
La cartera de Proyectos (backlog) establecida y mantenida
Programa de capacitacin de Yellow Belt acordado
Compartir la Visin
Objetivos en Calidad, Costo y establecidos (FMS / PAC)
Problemas enfocados traducidos
Descripciones de trabajo de los Black y Green Belt

comunicadas
Proceso de seleccin de candidatos a Black Belt adoptado
Proceso de seleccin de candidatos a Green Belt adoptado
Nmero de Black y Green Belts activos acordado
Mtodo de identificacin y priorizacin de proyectos acordado
Lograr la Aceptacin
Mapeo de proceso de Alto Nivel realizado para todos los

procesos clave (Papel Caf)
Programa de pre capacitacin y el Complementario

establecido
Equipo directivo capacitado en CIP
Los lderes tienen un discurso de elevador
Plan de comunicacin acordado
Lecturas de apoyo definidas y en biblioteca
Proceso de las 6S establecido
Hacerlo Perdurable
Identificar potenciales Master Black Belts
Eliminar la inspeccin y establecer un proceso de Administracin

del Sistema de Calidad ( QMS )
Capacitar para mantener la calificacin estndar acordada
Establecer el proceso Kaizen de identificacin e implementacin
El contralor ha adoptado el modelo de utilidades
Siguiente ola de Black Belts seleccionados
Siguiente ola de Green Belts seleccionados
Los proyectos del CIP includo en el PMP del equipo

directivo
Monitorear el Avance
Mejores prcticas compartidas con todas las

operaciones
Proceso instaurado de revisin de mejores prcticas
Disciplina de actualizacin de avances en la Net
Proyectos y resultados enlazados al FMS
Proceso de revisin de avances institudo: Champion,

Owners, Black Belt y Sper Champion
Proceso de reportaje de avance de proyectos

incluyendo auditora ISO 9000
La gente es el recurso
ms importante. La
tecnologa nos avanza,
el hardware pasa de
moda, pero la gente
quien trabaja en el
negocio es la que lo
mueve hacia adelante
Sir John HarveyJones
Gente + Habilidad + Voluntad + Proceso = Cambio

Exitoso
Revisin
CIP Las Herramientas
SPACER
CIP Introduccin
Las Bases
CIP En apoyo del FMS
MUDA
CIP - Despliegue
Papel Caf
CIP La Oportunidad
Kaizen
CIP La Meta
CIP El Proceso
CIP Administrar los

Cambios
Siguientes Pasos
Mas / Delta
Amenaza / Oportunidad
La matriz de Amenaza Oportunidad identifica la

perspectiva que tienen los equipos respecto a:
Las amenazas si nosotros no adoptamos el CIP

Las oportunidades que se crean si hacemos el CIP
Matriz Amenazas/ Oportunidades

AMENAZA
CORTO
PLAZO
LARGO
PLAZO
OPORTUNIDAD
Siguientes Pasos
Siguientes Pasos
Cada operacin emplear esta

seccin para presentar un plan de
seguimiento.
Auditar 6S
Investigar MUDA
Mapeo de Proceso
Papel Caf
Expectativas
Qu expectativas tienes de esta
capacitacin ?
Registrar en una hoja de rotafolio

Colocar en la pared
Revisar al final de la sesin
Cmo lo estamos haciendo?
Tu realimentacin es importante
Utiliza post- it
Por favor escribe tus comentarios sobre

esta sesin de induccin, uno por post it
Mas son cosas que te gustaron/disfrutaste

Deltas son cosas que debemos de considerar
para cambiar/mejorar
No hay cosas negativas ya que utilizaremos los
Deltas para mejorar
Esto es slo
EL INICIO !

Curso Entrenamiento Seis Sigma

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Curso Entrenamiento Seis Sigma

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Corporacin Flowserve

Proceso de Mejora Continua

Induccin aYellow Belt

Definir una lista de reglas de

Comunicar efectivamente la intencin y

CIP Las Herramientas

CIP En apoyo del FMS

CIP Administrar los Cambios

Un Proceso para el Cambio

Los participantes elaborarn un

Registrar las expectativas en una hoja

Rol del Capacitador

Explicar el Proceso de Mejora Continua

Rol de los Participantes

Induccin a Yellow Belt

Induccin a Yellow Belt

Visin del CIP

Establecer meta de clase mundial

No se compara nicamente con

No se compara slo con el pasado

El Proceso de Mejora Continua de Flowserve es nuestro

Flowserve se ha anticipado a la necesidad de cambiar la

El Proceso de Mejora Continua de Flowserves es una

La cultura de desempeo de Flowserve adopta el CIP como

Construccin del Proceso

Enfoque Estructurado para Mejorar

Nuestros Valores y El C.I.P.

Una Promesa es una Promesa

Tener la Gente Apropiada para Trabajar Juntos

Mentalidad Sin Fronteras

Agregaremos Valor a Todo lo que Hacemos

Los Cambios del CIP

Costo (precio pieza)

No Somos Los Primeros

Para Aprender y Mejorar Continuamente

Para Mejorar Costos, Calidad y Tiempo de

Para Continuamente reducir la Variacin

Pre-Test Yellow Belt

Qu significan las siglas FMS PAC ?

Cules son las Seis actividades de un programa 6S?

Cules son los Siete tipos de desperdicio ?

Cules son las Cinco Fases de un proyecto CIP?

Cuntos PPM tiene un Proceso 6 ?

Cul es la ecuacin Bsica de Seis Sigma ?

Quin es el responsable del xito de un proyecto CIP?

Qu representa Y en la ecuacin, Y = f(X)? Qu representa X?

En el Proceso CIP, qu otros roles existen adems del de BB ?

Mencione el nombre de un Champion y un proyecto

Dnde puede ver todos los proyectos ?

Induccin a Yellow Belt

Descubriendo los Costos de la Pobre

El flujo de valor contiene riesgos o, en

Descubriendo los Costos de la Pobre

6s, Muda, Fbrica Visual

Descubriendo los Costos de la Pobre

Eliminando el Costo de la Pobre Calidad

Induccin a Yellow Belt

Sistema de Administracin de Flowserve

Yellow-Belt Awareness Training

Por qu Implantar un Sistema de

Nuestro anlisis sugiere que la administracin y

Yellow-Belt Awareness Training

Por qu Implantar un Sistema de

El Sistema de Administracin de Flowserve provee la