1

Segundo Koontz, ODonnell e Weinhrich

(1986) a pessoa que leva a culpa se a
deciso conduzir para um resultado no
desejado ou angustiante; mas existem casos
em que no existem decisores bvios, mas
decises polticas/sociais que alteram a
racionalidade do processo decisrio.
Exemplo: caso da contaminao da gua e
das lanchonetes e distribuidores de gua
mineral (garrafes com data de vencimento).
2

Decises programadas: ocorrem com

certa frequencia;
Decises no programadas: decises
novas
(sem
precedentes),
que
requerem tratamento especial.
Para essas decises existem problemas
estruturados e no estruturados, mas o
que voc entende por problemas bem
ou mal estruturados?
3

Programadas: por ser repetitivas, so mais

numerosas e portanto, exigem polticas,
normas de procedimento, prticas e rotinas.
Exemplo: controle do absentesmo.
Em determinadas empresas as decises
programadas tomam todo o tempo do
executivo e expulsam as decises no
programadas,
postergando
decises
importantes, por isso preciso definir
prioridades.
4

A tomada de deciso envolve uma

situao-problema,
com
vrias
alternativas de soluo;
Problemas mal estruturados dependem
mais da qualidade do decisor;
Problemas bem estruturados so bem
definidos, geralmente numricos, sem
indagaes sem respostas.
Necessidade de modelagem.
Os modelos reduzem o risco associado
experimentao em situaes reais.

Liste em seu caderno, as decises

programadas e no programadas que
precisa tomar para este ms e
estabelea prioridades, para isso,
pense: qual sua prioridade em relao
s outras? Qual sua importncia em
termos de impactos? O que acontecer
se nenhuma ao for tomada?

ENVOLVEM A DEFINIO PRECISA DO

NEGCIO OU SUA ALTERAO E TM
IMPACTO A LONGO PRAZO E GRANDE
DIFICULDADE DE SEREM DESFEITAS.

Exemplo: Fuso, Construo de

Novas lojas, etc.

SAD Sistema interativo, que proporciona ao

usurio acesso fcil a modelos decisrios e
dados a fim de dar apoio tomada de
decises
semi-estruturadas
ou
no
estruturadas.
SIG Sistema de Informao Gerencial que
desenvolve o processo de transformao de
dados em informaes que so utilizadas na
estrutura
decisria
da
empresa,
proporcionando a sustentao administrativa
para otimizar os resultados esperados.
8

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

Precipitao
Cegueira Estrutural
Falta de referncia e controle
Excesso de confiana e julgamento
Uso de atalhos mopes
No acompanhar os resultados da
deciso
Auto-engano sobre o feedeback
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1.
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3.
4.
5.
6.
7.

Identificao de sintomas e sinais

Anlise do tipo de problema ou da
oportunidade existente
Identificao de solues alternativas
Anlise
das
solues
alternativas
e
considerao sobre suas consequncias
Avaliao das alternativas e escolha da mais
adequada
Comunicao da deciso escolhida
Acompanhamento das aes necessrias
implantao da deciso.

Carlos presidente da empresa XYZ, de porte mdio, com duas linhas de

produtos. Os relatrios de venda mostram que nos ltimos meses um dos
principais produtos da empresa vem tendo queda sistemtica nas vendas.
Aps anlise da situao, verifica-se que uma provvel razo foi a
introduo de maior competidor similar a um preo 15% mais baixo. A
empresa est consciente de que seu produto tem vantagens que competidor
no possui e que o tornam diferenciado, mas a sinalizao do mercado no
sentido de que estas vantagens no justificam a diferena de preo.
O competidor vende seu produto similar a um preo inferior ao custo de
produo da empresa XYZ, no s por ser mais simples, mas porque investiu
em equipamentos com tecnologia avanada que permitem custos diretos
mais baixos. A situao financeira da XYZ est sob controle, mas no
folgada.
Que alternativas Carlos dispe (a curto e longo prazo)? Quais as vantagens e
desvantagens de cada uma? Que alternativas voc recomendaria em ordem
de prioridade? Qual a viabilidade de sua aplicao em funo das
informaes disponveis?

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LACOMBE, Francisco Jos Masset.

Administrao:
princpios
e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2008.
MOREIRA, D. A. Administrao da
Produo e Operaes. So Paulo:
Cengage Learning, 2011.

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