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PROYECTO DE INVESTIGACIN II

Mg. Roberto C. Dvila Moran

Qu es un proyecto?
Semana 1:
Gestin de Proyectos

NDICE

1.- Qu es un proyecto?
2.- Caractersticas de los proyectos
Recursos limitados.
Objetivos.
Partes intervinientes.
Desarrollo por etapas.

3.- El trabajo en un proyecto frente al trabajo operativo.


4.- El trabajo en equipo.
Introduccin.
Liderazgo y comunicacin.
Liderazgo y trabajo en equipo.

5.- Documentacin de proyecto.


Objeto.
Requisitos generales.
Documentos bsicos.

6.- Prctica 1: Elaboracin de un informe.


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Qu es un Proyecto? (I)
Segn la R.A.E. (http://www.rae.es ):
Designio o pensamiento de ejecutar algo.
Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha
de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.
Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba
antes de darle la forma definitiva.
Segn la Wikipedia (http://es.wikipedia.org ):
Es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas.
La razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que
imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo
previamente definidos.
La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo.
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Segn D. I. Cleland y W.R. King (System Analysis and Project Management):


Combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin
temporal para conseguir un propsito determinado.
Segn P.M.I. - Project Management Institute (http://www.pmi.org ):
Es un esfuerzo temporal que se acomete para crear un producto, servicio o
resultado de carcter nico.

Un proyecto podra definirse como una transicin entre dos situaciones de


estabilidad (sin cambios), de manera que la situacin estable posterior al proyecto
haya mejorado, en los aspectos previstos, a la situacin estable anterior al mismo.

Conjunto de actividades y recursos organizados de forma coherente con el


objeto de alcanzar unos resultados en un plazo, con un coste y una calidad
previamente definidos y acordados.
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Caractersticas de los Proyectos: Recursos Limitados (I)

Caractersticas de los Proyectos: Recursos Limitados (II)

Caractersticas de los Proyectos: Recursos Limitados (III)

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Caractersticas de los Proyectos: Recursos Limitados (IV)

11

Caractersticas de los Proyectos: Recursos Limitados (V)

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Caractersticas de los Proyectos: Objetivos

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Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (I)

14

Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (II)

15

Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (III)

16

Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (IV)

17

Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (V)

18

Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (VI)

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Caractersticas de los Proyectos: Partes intervinientes (VII)

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El Trabajo en un Proyecto Frente al Trabajo Operativo (I)

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El Trabajo en un Proyecto Frente al Trabajo Operativo (II)

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reas del Conocimiento de la Administracin de


Proyectos
Las diez reas describen los conocimientos y las buenas
prcticas relacionadas al gerenciamiento de proyectos
con base en los procesos que las componen.

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Gestin de la Integracin
Engloba los procesos y actividades requeridas para
asegurar que todos los elementos del proyecto sean
coordinados apropiadamente.
Gestin del Alcance
Definicin de lo que incluye y no incluye el proyecto
(slo el trabajo requerido).
Gestin del Tiempo
Asegurar la completacin del proyecto a tiempo segn
lo programado en el cronograma.
Gestin del Costo
Asegurar que el proyecto sea completado dentro del
presupuesto aprobado.
Gestin de la Calidad
Definir los estndares relevantes y mtricas de calidad,
cmo cumplirlos y satisfacer los requerimientos del
proyecto.
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Gestin de los Recursos Humanos


Procesos necesarios para organizar, gestionar, y liderar
el equipo del proyecto.
Gestin de la Comunicacin
Procesos para la generacin oportuna y apropiada de la
informacin, y a quien o quienes debe estar dirigida y
como debe ser recibida.
Gestin del Riesgo
Aplicar adecuadamente los procesos para identificar,
valorar, y responder ante eventos inciertos que pueden
afectar a uno o varios objetivos del proyecto.
Gestin de las Adquisiciones
Procesos para la compra o adquisicin de
productos/servicios externos al equipo del proyecto.
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Gerenciamiento, Planificacin y Control de


Proyectos
En el mundo actual las instituciones pblicas,
organismos sin fines de lucro, empresas privadas, y
cualquier tipo de organizacin pequea o grande; para
conseguir sus objetivos estratgicos basan sus
esfuerzos en la ejecucin de un conjunto de proyectos,
que les permita cumplir los mismos. Los proyectos
permiten transformar las ideas en realidades, y en base
a esta premisa, se debe procurar la combinacin
ptima entre la gestin estratgica y la gestin por
proyectos.
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Debido al dinamismo del mercado, las empresas se


enfrentan entre s para asestar su mejor golpe e
introducir un nuevo producto o servicio, ganar
participacin de mercado, incrementar su rentabilidad,
etc.; y esto hace que el tiempo de respuesta se vea muy
reducido, provocando que se caiga en la trampa de
gastar el tiempo en la planificacin y prcticamente
entrar de manera directa a la ejecucin con el fin de
tomar la delantera. Los riesgos en que se incurren por
este tipo de comportamientos son muy altos, y la
mayora de veces no se logra divisar cules podran ser
las consecuencias bajo esas condiciones.
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Los lderes de proyectos han olvidado que se debe


planificar el trabajo, y trabajar dentro del marco de
referencia de ese plan. Tambin se ha perdido de vista
que lo que menos se tiene a disposicin son recursos
ilimitados (llmese recurso a cualquier persona, objeto,
herramienta, equipo, o suma de dinero), y esto implica
obligatoriamente trabajar en una administracin
eficiente.
La mejora continua es fundamental, y los procesos
involucrados en la direccin de proyectos son
mejorables. Es por esto que no se debe perder de vista
conceptos bsicos que son de mucha ayuda para el
equipo del proyecto,
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como es el caso del ciclo propuesto por Edwards


Deming, el cual contiene cuatro elementos primarios:
planear (P Plan), hacer (D Do), revisar (C Check), y
actuar (A Act). No descuidar el ciclo permite estar
continuamente vigilantes de los resultados de la
ejecucin para poder hacer una comparacin con lo
planificado, identificar las reas de mejora para
controlar las desviaciones, y tomar las acciones
correctivas y/o preventivas que sean necesarias.

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Conceptos Bsicos del Gerenciamiento de


Proyectos
La gestin de proyectos depende de cuatro factores
principales: la organizacin, su gente, las herramientas
disponibles, y el trabajo en s mismo. Mucho se ha
discutido si un Gerente del Proyecto debe cumplir su rol
desde una posicin jerrquica, actuar como un lder, o
una combinacin dependiendo del momento del
proyecto.
Para empezar, se debera considerar los siguientes
factores:
Uno de los aspectos que tiene mayor incidencia en
los proyectos es la influencia organizacional, ya que son
impactados por su cultura, las polticas internas,
procedimientos, el mercado, etc.; y por el tipo de
organizacin en los que se desarrollan (la forma 30de
gerenciar un proyecto debe estar muy orientada al tipo

El momento en que el Gerente del Proyecto entra en


accin, se debe tomar en cuenta que no es lo mismo
tomar las riendas de un proyecto desde su inicio que
hacerlo en cualquier momento del proyecto en marcha;
y en especial si es que no hay un proceso formal de
traspaso de responsabilidades, o no se ha formalizado
la documentacin histrica del proyecto.
No necesariamente quien est al frente de un
proyecto tiene una posicin jerrquica dentro de la
empresa, lo cual incide en la manera de como le van a
ver las personas que sern parte de su grupo de
trabajo.
No es lo mismo liderar un grupo de trabajo que un
equipo de trabajo, un grupo generalmente est
formado por personas que se sienten responsables por
sus resultados en particular (acontabilidad individual), y
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un equipo est formado por un grupo de personas que

Los disparadores de los proyectos pueden provocar


que el tiempo de inicio de los mismos sea tan reducido,
que dificulte al Gerente del Proyecto conocer a todos los
participantes, y es muy probable que no se logre formar
un equipo de trabajo (que finalmente ser el equipo del
proyecto), lo que se complica ms an si es que la
mayor parte del grupo ser conformado por personal
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externo a la empresa (como son contratistas y

La direccin de un proyecto no solo implica


gestionar el proyecto en s mismo, sino su entorno.
Esto conlleva a no perder de vista la gestin de la
diversidad, ya que vuelve ms complejo ver las
distintas situaciones que pueden afectar positiva o
negativamente al proyecto, entenderlas y actuar de
acuerdo a los eventos que puedan surgir durante el
ciclo de vida del proyecto.
Como se puede observar, el gerenciamiento de un
proyecto debe tomar en cuenta muchos aspectos que
van ms all de una simple posicin formal o no,
dentro de la empresa. Gerenciar no slo implica
mandar, organizar, coordinar y controlar las
actividades para llevar un proyecto a buen puerto;
tambin implica contar con competencias directivas
(habilidades de relacionamiento, gestin de personal,
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comunicacin, negociacin, etc.), conocimiento tcnico


de la temtica del proyecto, conocimiento general de
administracin y gestin de proyectos, y conocimiento
micro-macro del entorno del mismo.
Si las condiciones fuesen favorables para que el
Gerente del Proyecto pueda elegir los miembros de su
equipo de trabajo, la mejor opcin ser el dirigir a
profesionales con alto potencial de desarrollo.

Figura 13. Matriz de Diagnstico de la Capacidad del Desarrollo P


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Para identificar a estos profesionales, se podra utilizar


el criterio desarrollado por el profesor Roethisberger, F.
(1977), quien por medio de la matriz de la Figura 13,
dio las pautas para diagnosticar la capacidad de
desarrollo del personal. En el eje horizontal de la
matriz se ubica la forma en que las personas ven la
realidad (simple o compleja), y en el eje vertical se
ubica su forma de pensar (simple o compleja).
En base a lo expuesto, al frente de un proyecto no slo
se requiere de un jefe, sino en su mayor parte de un
lder. El Gerente del Proyecto debe actuar con
integridad, pasin, realismo, poner en prctica su
conocimiento y experiencia, y compromiso. Astarloa, L.
(2008, p. 20), menciona que un lder tiene la
capacidad de mantener la visin (ver el sistema y no
slo hechos aislados), proponer desafos, planificar,
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administrar los recursos, comunicar (gestionar la

Un lder entiende y desarrolla los valores en los


equipos de alto rendimiento, los cuales Revah, J.
(2008, p. 128) los resume en los siguientes:
- Mxima alineacin con la visin del proyecto
- Responsabilidad ilimitada
- Capacidad de aprender y desaprender
- Cooperacin y competitividad
- Cumplimiento de los compromisos
- Flexibilidad para afrontar los cambios
-Apertura a nuevas posiciones e ideas

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Es un hecho que hay varios roles que debe cumplir un


Gerente de Proyecto, pero Kerzner, H. (2009, p. 12)
seala que es el responsable por la coordinacin e
integracin de actividades a travs de mltiples lneas
funcionales, lo cual incluye:
- Integracin de las actividades necesarias para
desarrollar el plan de proyecto
- Integracin de las actividades necesarias para ejecutar
el plan
-Integracin de las actividades necesarias para realizar
cambios al plan.

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En la Compaa CLARO el gerenciamiento de proyectos


se desenvuelve dentro de una estructura matricial
balanceada con una clara direccin hacia una
estructura matricial fuerte. Al entender qu significa
una organizacin matricial, el Gerente de Proyecto
puede ser consciente de cules podran ser las ventajas
y desventajas de este esquema de funcionamiento
organizacional, siendo las principales las siguientes:

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Cuadro 1. Ventajas y Desventajas de una Organizacin Matricial (PMBOK,2008)

39

Particularmente para el presente PFG, la propuesta se


dirigir a los proyectos llevados dentro del rea Tcnica
de CLARO, y esto es importante ya que a pesar de que
un Ingeniero de Proyecto va a liderar uno o varios
proyectos, hay funciones adicionales que debe cumplir
para modificar su rol hacia un Gerente de Proyecto.
Para no caer en omisiones de gestin, Kerzner, H.
(2009, p. 116) propone considerar la siguiente
comparacin entre un Ingeniero de Proyecto y un
Gerente de Proyecto:

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Cuadro 2. Comparacin entre un Gerente de Proyecto y un Ingeniero de Proyecto

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Planes Subsidiarios del Plan de Gestin del


Proyectos
El Plan de Gestin del Proyecto contendr todas las
fases del proyecto, y definir la manera en que el
mismo ser ejecutado, monitoreado, controlado, y
finalizado.
Segn el tamao del proyecto, se detallar en mayor o
menor grado el plan de gestin, el cual en realidad es el
conjunto de planes llamados planes subsidiarios del
proyecto. Los planes subsidiarios estn atados a las
reas de conocimiento del PMBOK (pero tampoco es
mandatorio), y son los siguientes:

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Cuadro 3. Planes Subsidiarios del Plan de Gestin del Proyecto

43

El Plan de Gestin del Proyecto una vez acordado entre


los interesados claves, ser usado para proveer la
direccin del proyecto.

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Relacin entre el Rendimiento, Tiempo y Costo


del Proyecto
El rendimiento, costo y tiempo del proyecto son
restricciones que marcan la gestin de los recursos del
proyecto. La combinacin de estos tres factores da
lugar a la triple restriccin que debe ser monitoreada
durante el ciclo de vida del proyecto. Grficamente se
la puede representar de la siguiente manera:

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El Gerente del Proyecto debe estar en todo momento


atento a los posibles cambios que puedan alterar la
triple restriccin, ya que un exceso en costos va a
impactar en el tiempo y el rendimiento del proyecto, y
as con cualquier variacin de los otros factores. Este es
uno de los motivos por los cuales es imprescindible tener
un buen sistema de control del proyecto, ya que ningn factor
se mueve de manera aislada.
Un factor adicional es la calidad, la cual se la puede representar
como la suma de los factores de tiempo y costo. Es decir, que
si se cumple con los cronogramas y presupuestos planificados,
la calidad planificada no debera alterarse. Por ende no se
incidir negativamente en el cumplimiento de los
requerimientos del proyecto, se controlar el nivel de riesgo, y
el producto/servicio/resultado ser el acordado y se podr
brindar la satisfaccin esperada al cliente o usuario (ver Figura
3).
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Si la probabilidad de que el proyecto sufra un retraso es


alta, en el artculo The Four Phases of Project
Management (2011, 28 Marzo), Hardvard Business
Review, p. 9, se recomienda lo siguiente para cuidar lo
ms posible la triple restriccin:
Renegociar con los interesados, y discutir la
posibilidad de incrementar el presupuesto o extender la
fecha lmite.
Re-examinar el presupuesto y cronograma para ver si
se puede suplir el tiempo de retraso en alguna otra
parte durante la ejecucin del proyecto.
Revisar el alcance con el fin de que elementos no
esenciales para el proyecto no sean considerados (evitar
el arrastre del alcance).
Revisar si se puede disponer de recursos ms
experimentados para una posible sustitucin de actividades
crticas sin alterar el presupuesto y el desempeo.
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Estar atentos a fuentes alternas en el caso de adquisicin de

Verificar la posibilidad de entregas parciales con el fin


de no alterar el ritmo de ejecucin del proyecto (no
necesariamente toda la entrega al final).
Demandar el cumplimiento de los compromisos
haciendo una gestin eficiente de los recursos humanos
que forman parte del equipo del proyecto.
Manejar incentivos en caso de tener la autoridad
para hacerlo (especificado en el acta de constitucin del
proyecto), si no son estos econmicos, se podra otorgar
reconocimientos individuales o grupales por buen
desempeo, como das libres dependiendo el estatus
del proyecto.
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La gestin de la triple restriccin es una de las tareas


mandatorias del Gerente del Proyecto, ya que se
relaciona con los objetivos estratgicos ms relevantes
de una organizacin, tal como lo plantea Kerzner, H.
(2009, p. 718) en la Figura 15. El control del costo se
relaciona con la posicin de mercado, el control del
tiempo con la reputacin de la empresa, y el control del
rendimiento con los objetivos establecidos de
rentabilidad.

Figura 1. Pros y Contras que Inciden en la Triple Restriccin

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Referencias
APM (2013). What Is Project Management? [En lnea] Disponible en:
www.apm.org.uk/WhatIsPM [Consultado el 30 de mayo de 2013].
PMI (2013). What Is Project Management? [En lnea] Disponible en:
www.pmi.org/AboutUs/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
[Consultado el 30 de mayo de 2013].

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GRACIAS

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