LA GERENCIA ESTRATGICA

EN EL SIGLO XXI

CONTENIDO

1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL

2. HISTORIA DE LAS TEORAS
ADMINISTRATIVAS
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
4. LA GERENCIA ESTRATGICA
5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI:
- Pautas Generales
-

Organizacin por Procesos

El Lder y la Gerencia Estratgica

6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.

1. SITUACIN
ECONMICA ACTUAL

SITUACIN ACTUAL

1. PRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA

FINANCIERO: Qu ha pasado desde el 13 de
septiembre de 2008 con la quiebra de Leaman Brothers?

- Prdida de confiabilidad en el sistema financiero

- Prdida de valor de mercado de las vivienda y de
garanta de pago para los crditos
- Cada en la demanda.
- Se crea un crculo vicioso de disminucin de demanda
disminucin de ventas prdida de empleos
disminucin de demanda y as sucesivamente, dando
como resultado una baja en la actividad econmica.

SITUACIN ACTUAL (2)

2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima

que este ao pierdan sus empleos mas de
30millones de personas
3. DISMINUCIN PATRIMONIAL: Los valores
comerciales de vivienda han cado en casi todos los
pases, como consecuencia de las crisis hipotecaria
y la disminucin del empleo, lo cual significa una
disminucin patrimonial en la mayora de los
hogares de los USA, del orden del 25%.

SITUACIN ACTUAL (3)

4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones

financieras han castigado sus activos por cerca de
3billones de dlares. Los bancos han disminuido en
un 30% la financiacin de las empresas comerciales
en los USA y Europa, y han perdido algunos hasta el
95% de su valor.
5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores
reflejan lo que pasa en la economa, en cuanto
expresan la percepcin del riesgo e incertidumbre
de los mercados. En el ltimo ao, las bolsas
cayeron entre un 40 y 50%. A partir de Mayo 2009
se ha iniciado una recuperacin en los ndices de

SITUACIN ACTUAL (4)

6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economas del mundo
han disminuido sus tasas de crecimiento econmico, medido
ste por el PIB. En el ltimo ao los USA, tuvieron una
disminucin del -6%, Europa en general han disminuido
a tasas cercanas al 0% y algunas (-1.5) y/o (-1%).
Se espera que en el ao 2009, los crecimientos econmicos
estarn todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por
ejemplo:
Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japn -6%;
Amrica Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.
Y se pronostica para el ao 2010 que empiece la recuperacin
econmica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se
prev una reduccin del PIB del 0,3% para la Comunidad

UN MOMENTO
HISTRICO. UN
MUNDO UNIDO ANTE
LA CRISIS

JUNTOS EN TODO
ESTO:
EL DECLIVE DE LA
GLOBALIZACIN

SEGUIMIENTO
CRONOLGICO DE LA
CRISIS

XITO A LARGO PLAZO

UNA MENTE NUEVA

ANTE CONDICIONES
EXTREMAS

EQUILIBRIO ENTRE LA
RETENCIN DEL TALENTO
Y LA REDUCCIN DE
COSTOS

2. HISTORIA DE LAS
TEORAS
ADMINISTRATIVAS

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN

LA ADMINISTRACIN
1.DIVISIN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS
JERRQUICAS:
Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teora de la
administracin
moderna).
Plantearon los principios de la Administracin:

Planeacin

Organizacin

Direccin

Ejecucin

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (2)

2. En los aos 50s:

Teora de los procesos estratgicos. Se inicia l
definicin
de las variables estratgicas, Misin, Visin, Valores.
Principal orientacin: Resultados Financieros
globales.

3. Aos 60s:
La
estrategia tena una acepcin de plane
estratgicos
donde lo ms importante era saber el qu hacer
conocer
hacia dnde se quera llegar, como un objetivo de l

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (3)
4. Aos 70s:
Teora de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se
establecieron los grupos de calidad. La Estrategia fue
La
Calidad.
Principal orientacin: Calidad del Producto.
5. Aos 80s:
Managment by Quality: Busca una gestin integral, que
empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene
la
calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (4)
6. Aos 90s: Teoras con el tringulo de la
gerencia (Michael Porter) que hace ms
explicita la ventaja competitiva, donde la
estrategia estaba orientada a la gerencia
desde un punto de vista interno y a la
ventaja competitiva vista por el cliente
desde un punto de vista externo.
Principal orientacin: La estrategia
genrica y la ventaja competitiva.

Modelo de la Ventaja
Competitiva: Enfoque
Diferenciaci
n de Producto

Liderazgo
en costos

Tringulo de la Gerencia:
Cultura

Estrategia

Estructura

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (5)
7. LA EVALUACION DE LA GESTIN:
Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross
proponen la evaluacin de la gestin desde tres
puntos de vista:
Unidad de negocios: departamentos, procesos,
actividades.

rea operativa para alcanzar el logro de la visin

Indicadores financieros y no financieros

Principal orientacin: Unidad de Negocios.

s
re

rea Operativa
Flexibilidad

Productividad

ro
ci e

Departamentos, procesos y actividades

an

Satisfaccin
Cliente

fn

re
sn
of
na
nc
ier
os

Financieros

do

Mercado

ica

i ca
do

Unidad de Negocio

d
In
s

In
d

Visin

Calidad

Entrega

Medicin Exterior
Efcacia Externa

Tiempo
Ciclos

Sobrecoste
Prdidas

Medicin Interior
Efcacia Interna

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (6)
8. Continuacin aos 90s (2): La estrategia es
orientada a la certificacin de la calidad.
- EFQM (certificacin de la calidad EUROPEA)
- El mtodo de Malcolm Balldrige: mtodo de
certificacin y premio de calidad ingls.
- Premio Deming a la calidad en los Estados
Unidos.
Principal orientacin: Certifcacin de la
Calidad.
9. Adams y P. Roberts
denominado EP2M.

proponen un modelo

Dirigir
Estrategia y
Cambio
External

Arriba Abajo
Top -Down

EP2M
Abajo - Arriba
Bottom - Up

Internal

Efcacia
y
Efcienci
a

Mejorar

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (7)

10. Continuacin Aos 90s (3): Entre los

aos 93-97 algunos autores (Adams y Roberts,
y Lpez Viegla) hicieron grandes aportes a la
medicin del avance de la estrategia
desarrollando el Mtodo SIGER (Seguimiento
Integrado a la Gestin de la Estrategia y los
Resultados).
Principal orientacin: Seguimiento a la
estrategia.

Visin
VisinyyCultura
Cultura
Organizativa
Organizativa

Anlisis
Anlisis
Del
DelEntorno
Entorno

Misin
Misinyy
Estrategia
Estrategia

Anlisis
Anlisis
De
la
De laEmpresa
Empresa

Organizacin/
Organizacin/
Puestos/Procesos
Puestos/Procesos

Desarrollo
DesarrolloIndividual:
Individual:
Sistema
Revisin
Sistema RevisinResultados
Resultados
Objetivos
Objetivosde
de
Negocio
Negocio

Establecimiento
Establecimientode
deObjetivos:
Objetivos:
C.M.
por
Unidad
de
C.M. por Unidad deNegocio
Negocio

Objetivos
Objetivosde
de
Desarrollo
Desarrollo

DEFINICIN
DEFINICINDE
DEINDICADORES
INDICADORESDE
DESEGUIMIENTO
SEGUIMIENTODE
DELOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOS

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (8)

11. Continuacin Aos 90s (4): Hacia el

ao 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD
(Rober Kaplan y David Norton).
Dicho mtodo es un cuadro que establece
indicadores que califican el avance de la
estrategia, entendiendo la estrategia como una
visin integral de satisfaccin de objetivos
internos y externos al cliente, a los empleados,
a los productos y a los accionistas.

EL BALANCE SCORE
CARD

VISIN Y
ESTRATGIA

INDICADORES
BALANCE SCORE CARD

VISIN Y
ESTRATGIA

3. RESUMEN DE LA
HISTORIA

RESUMEN DE LA
HISTORIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Divisin del trabajo.

Especializacin de las personas.
Orientacin hacia la cantidad del producto y
eficiencia.
Calidad del producto.
Gestin de la calidad.
Calidad de los procesos.
Orientacin a la produccin.
Satisfaccin del cliente externo.
Satisfaccin del cliente interno.
Liderazgo.
Valoracin del conocimiento.
Gestin del talento humano.

4. LA GERENCIA
ESTRATGICA

LA GERENCIA
ESTRATEGICA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGA: La
palabra estrategia (en griego, stratageim) prepararse
para la guerra. Alejandro Magno Napolen VISION
DE ESCENARIOS.
-ESTRATEGIA:

PREPARARSE PARA LO QUE VA A

SUCEDER.
-El Propsito de La Estrategia Corporativa es La
Creacin De Valor
- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y
"TCTICAS. Pero algunas veces los detalles pueden ser
"estratgicos". Lo que hoy parece ser tctico, puede ser
estratgico maana.
- La estrategia se aplica en torno a todo: productos,

LA GERENCIA
ESTRATEGICA (2)
- Una estrategia es una FILOSOFA GERENCIAL que
se plasma en un patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin, y
a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones por realizar; as:
OBJETIVOS: Lo que se va a lograr
METAS ESTRATGICAS: Logros intermedios
hacia los grandes objetivos.
POLTICAS: Lmites dentro de los que debe
ocurrir la accin.
PROGRAMAS: Especifican paso a paso las

LA GERENCIA
ESTRATEGICA (3)
HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:
La Prescriptiva:
que considera que la
Estructura sigue a la Estrategia, es decir,
primero se planifca y luego se disea la
estructura organizacional de acuerdo con la
Estrategia.
La Descriptiva considera que la Estrategia
debe ser posterior a la Estructura y que debe
amoldarse a esta ltima, adems habla que
dentro de las Organizaciones existen tendencias
Culturales,
Ambientales
y
Polticas
que

LAS CUATRO BARRERAS

QUE IMPIDEN LA
EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
BARRERA DE LA GENTE
Slo 5% de los empleados comprenden la
estrategia

BARRERAS
BARRERAS
MENTALES
MENTALES

BARRERA DE
LA GESTIN
9 de 10 Empresas
fallan al ejecutar la
estrategia.

60% de las empresas no vincula sus

presupuestos a la Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

85% de los
ejecutivos pasan
menos de 1 hora
al mes
discutiendo la
Estrategia

LAS 5PS DE LA
ESTRATEGIA (HENRY
MINTZBERG)

PLAN

PAUTA DE ACCIN

PATRN

POSICIN

PERSPECTIVA

Se desarrolla
antes de las
acciones

Respuesta inmediata
de corto plazo a una
seal del mercado.

Conductas que se
convierten
en
modelos dentro de
la organizacin.

Es una mirada
hacia el exterior
de
la
organizacin.

Es una mirada
hacia el interior
de
la
organizacin.

Tiene
un
propsito
determinado.

Cmo utilizar las

oportunidades
y
amenazas a favor de
la organizacin.

Comportamientos
que se establecen
como estrategia.

Busca adaptar
la organizacin
al entorno.

Busca adaptar la
organizacin para
ser ms eficiente
y
tener
una
accin
ms
efectiva.

Pueden
ser:
Generales y/o
Especficas

Cmo utilizar mejor

sus recursos.

Se alinea en la
escuela descriptiva
(la cultura como
estrategia)

Como
las
organizaciones
enfrentan
la
competencia.

Cmo aprovechar
sus valores para
impactar
la
sociedad.

DIFERENCIAS ENTRE LA
ADMINISTRACIN Y LA
GERENCIA
ADMINISTRACIN

GERENCIA

Enfoque

Corto plazo

Largo plazo

Cultura Organizacional

Disciplina y reglamento

Crear clima de
convivencia e
innovacin

Estrategia

Del da a da

De permanencia

Estructura

Jerrquica y rgida
Por funciones

Plana y flexible
Por procesos

Estilo

Autocrtico
participativo

Liderazgo transformacional

Toma de Decisiones

Operativas

Estratgicas

Recurso Fsicos

Disponibilidad
inmediata,
mantenimiento

Disponibilidades futuras,
inversiones

Recursos Financieros

Ingresos disponibles
actualmente

Flujos de caja
proyectados

Gestin Humana

Manejo del personal

Desarrollo del talento

MODELO DE ESTRATEGIA
GERENCIAL

IA
ESTRATEG
HOY
Ser
Hace
r

ANALISIS
DEL
ENTORNO
EXTERNO
INTERNO

PLANES
M
E
ACIONES
T
ESTRATEGICAS
A
S

O
B
J
E
T
I
V
O
S

MISION

VISION
DE
FUTURO
Ser
Hacer

ANALISIS
DEL
ENTORNO
EXTERNO
INTERNO

LAS COMPETENCIAS
NUCLEARES DE LA
GERENCIA

Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),

proponen
ste
trmino
para
definir
las
caractersticas y cualidades propias de cada
empresa.
Desde entonces muchas organizaciones han
puesto en marcha programas de competitividad
que identifican, mejoran y fomentan las
denominadas
core
competencies,
para
incrementar el valor percibido por los clientes y/o
usuarios.
Las competencias nucleares permiten diferenciar
una entidad de sus competidores y su
perfeccionamiento puede reportar una ventaja

5. LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI

1.
Los
clientes
se
han
multiplicado
exponencialmente y sus exigencias son mucho
mayores:
- Exigencia de calidad y precio,
- Exigencia de un servicio pormenorizado y
especial, adaptado a sus necesidades reales.
2. Se est construyendo una gran sociedad virtual
donde todos debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos
- Construir centros de apoyo al cliente integrado
en Internet

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (2)

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el

cambio es la nica constante, no se pueden
desarrollar modelos que se basen en predicciones
seguras sobre el mercado
4. Se precisan buenas dosis de imaginacin y esfuerzo
para replantearse la misin, estrategia y estructura
de los negocios.
5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy,
est configurando un nuevo orden de mercado y una
nueva forma de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualizacin del dinero cambia
conceptos ancestrales en la historia del hombre

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (3)

6. Las organizaciones en este nuevo

escenario se enfrentan a varios retos:

Obsolescencia de los diseos de los negocios.

Aparicin de los nuevos competidores.
Disminucin del umbral de comercializacin:
Cualquier organizacin, por pequea que sea,
puede acceder con muy poco dinero a millones de
potenciales clientes.
Reduccin del ciclo de vida de los productos y
servicios.
Aumento de la especializacin.
Trnsito de una economa de oferta a otra
demanda.

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (4)

Globalizacin de los mercados

Reduccin de la actividad del Estado
Desregulacin econmica
Mayores
diferencias
entre
pases
desarrollados y el resto
Conciencia social de ahorro
El valor del producto depende de la
creatividad.
La instantaneidad de respuesta, la globalidad
de los mercados y la intercomunicacin
brindan una gran oportunidad comercial.
El factor humano ser decisivo. (La cultura, la
preparacin superior).

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (5)

Se precisan nuevos esquemas mentales:

Informacin y conocimiento son las armas para
competir y sobrevivir.

Los modelos de liderazgo del pasado estaban

arraigados en el carisma personal, y la
tecnologa tena una importancia tangencial. Se
demanda que el nuevo lder est familiarizado
con la tecnologa en una era en la que sin duda
dominarn las eComunications.

El Conocimiento. Las cualidades fundamentales

del trabajador del milenio sern su flexibilidad
profesional, su capacidad de aprendizaje y la

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (6)

Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio
permanente.
- Especializacin, para aprovechar y rentabilizar
al mximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y
reduzca costos y riesgos.
Las empresas tienen que responder al nuevo
entorno con un mejoramiento (Reingeniera)
de procesos que aporte un enfoque ms
prctico y mejore su capacidad competitiva.

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (7)

Ante la reduccin de diferencias entre los

productos, las empresas cada vez tendrn
mayores similitudes entre s.

Idnticos
medios
tcnicos,
mercados,
materias y recursos, sus diferencias radicarn
nicamente en su talento humano.

Las personas, son la

nica fuente de
diferenciacin
y
ventaja
competitiva
sostenible a largo plazo: De su preparacin,
condiciones y motivacin depender su xito.

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (8)

Importancia de la Interaccin:
Las reuniones fsicas y los encuentros
peridicos siguen siendo imprescindibles.
La gente necesita que su jefe sea quien le
diga las cosas que necesita saber y que lo
haga cara a cara. Que el jefe hable ms
con sus colaboradores.
Comunicar tambin es escuchar. Tener
empata y ser capaces de ocupar el lugar
del que nos habla.

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (9)

LA ORGANIZACIN POR

PROCESOS
Las responsabilidades funcionales individuales
y los triunfos parciales, o personales,
subordinados a la eficacia colectiva.

estn

La tradicional estructura piramidal est cambiando

en muchas organizaciones hacia una estructura ms
lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los
problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.

El 60% de las grandes empresas mundiales han

iniciado proyectos de cambio de su estructura para
el tercer milenio con ste nuevo modelo.

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (10)

LA ORGANIZACIN POR
Se estructura en equipos de trabajo:
PROCESOS
- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los
procesos como a los resultados, intercambian
informacin y opiniones.
- Asumen mayor autonoma y margen operativo
- Propician la creatividad.
-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los
objetivos de la organizacin.
Enfoque

Sistmico: La organizacin es gestionada

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (11)

LA ORGANIZACIN POR
Los nuevos tiempos motivan a entender la
PROCESOS
empresa como un sistema integral y abierto,
dentro de otro mayor que es la sociedad.
La

empresa est en continua interaccin con su

entorno en las relaciones sociales, econmicas,
legales y polticas.
Se debe enfocar la organizacin como un
sistema social; de aqu nace el concepto de
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (12)

LA ORGANIZACIN POR
PROCESOS
Abierta al exterior, que site el poder en el lugar
donde se realiza el negocio y se lidera el
proceso, que aporte ms valor al cliente.

Bien gestionada y que aproveche todo su

potencial para reducir costos y precios, donde el
gran protagonista sea el cliente.

Esta concepcin de la empresa implica

contemplar y conocer lo que hace (enfoque
mecanicista);
cmo
lo
hace
(Enfoque
psicosociolgico);
para
qu
se
hace

RESUMEN LA
ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI
Estructura :
No burocrtica.
Con menor nmero de niveles.
Con liderazgo de la Alta Direccin.
- Sistemas de informacin:
Informacin de rendimiento en toda la organizacin de
servicios, mercados y resultados financieros.
Sistemas de entrenamiento y capacitacin.
- Cultura
Orientada al exterior.
Empowerment.
Efectiva en la toma de decisiones.
Abierta y honesta.
Ms preparada para afrontar el riesgo.

RESUMEN LA
ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)
VARIABLES

NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

Planificacin
Paradigma
Tipo de trabajador
Estructura organizativa
Management
Lder
Contrato psicolgico
Compromiso
Seleccin
Recompensas

Tecnologa y estrategia
Gestin de Procesos
Conocimiento
Plana
Persona
Emocional y generalista
Autoconfianza
Basado en el desempeo
Por habilidades
Por contribucin

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Resulta fundamental la labor del lder dentro de una
organizacin, la orientacin estratgica de un
individuo que la inspire moralmente.
El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que
ver con el profesional de dcadas anteriores. Este
nuevo perfil se caracteriza por ser jugador de equipo,
generalista y a la vez especializado en un rea,
autnomo y polivalente.
Se precisan personas con actuar tico,
pensamiento optimista, con visin general,
profundo sentido espiritual.

con
con

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Cualquier

situacin corporativa requiere la presencia

y direccin de un lder.
Ninguna

organizacin que pretenda experimentar

una renovacin esencial, conseguir sus propsitos sin
una accin comn de todos sus miembros y para
lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra
el camino y oriente el esfuerzo de todos.
Un lder debe buscar resultados
adelantarse a los acontecimientos.

prcticos,

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (3)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

El papel del directivo - lder pasa de estructurar
tareas a modelar comportamientos.

Por qu dos empresas tan parecidas y situadas

en el mismo entorno obtienen resultados tan
diferentes?.
Por el comportamiento de sus
trabajadores y especialmente por la influencia de
sus lderes.
-

El verdadero catalizador del recurso humano en

una organizacin es el directivo- lder.
-

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (4)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Condiciones del Directivo- Lder actual:
- Aptitudes para la comunicacin ...................
94%
- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones.....................
77%
- Conocimientos tcnicos.................................
53%
Exigencias del Directivo- Lder:
-Superacin de la Ambigedad.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (5)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Caractersticas de la actuacin de un Lder:

Roles

Liderazgo
Comunicacin
estratgica
Visin estratgica

Cualidades

reas de
conocimiento

Capacidad de decisin
Marketing
Flexibilidad
Gestin
Facilidad de coordinacin Organizacin y

cultura

Tenacidad
Creatividad

empresarial.

Finanzas.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (6)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Competencias Personales del Lder:

Los conocimientos que ha adquirido a lo largo

de su vida.
Su experiencia, tanto vital como profesional.
Sus habilidades adquiridas o innatas.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (7)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Competencias Profesionales del Lder:

- Con conocimiento tcnico, comercial y financiero.

- Con experiencia en diferentes sectores.
- Con capacidad para orientar a los dems. Dispuesto
a liderar y coordinar grupos de personas.
- Que sea flexible pero tenaz.
- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestin
estratgica.
- Que conozca su negocio, que sepa de los
procesos, de los costos , del mercado, del entorno,
entre otras.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (8)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Competencias Directivas del Lder:

- Estratgicas: Aquellas que tienen que ver con la

permanencia de la organizacin. Generacin de valor.
- Intratgicas: Aquellas relacionadas con los procesos y
actuaciones
internas.
Necesita
conocer
su
organizacin, qu hace, cmo lo hace, para quin lo
hace; conocer sus costos, cmo los gestiona, cmo
los controla. Saber sus precios, cmo los determina.
- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con
el self-management y/o la autoadministracin.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (9)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de

vida por el cual los lderes inducen y animan a los
seguidores a conseguir los objetivos enmarcados en
valores, motivaciones, necesidades y expectativas
de las personas y de la organizacin.
Es el que transforma a la empresa, al tiempo que
modifica esencialmente las expectativas, ideales,
valores y necesidades de sus seguidores.
Es la persona capaz de llevar a la organizacin al
futuro. Que consigue resultados por medio de la
influencia, anima el entusiasmo de su equipo,
impulsa su proyecto.
Es el modelo a seguir.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (10)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

9.9. Liderazgo
Transformacional

1.9. Afiliativo

Preocupaci
n
por las
personas

5.5. Democrtico

1.1. Laissez Faire

Preocupacin por los

resultados

9.1.
Autocrtico

El Lder y La
Organizacin del Siglo
XXI (11)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

El verdadero valor de un lder reside en su actitud,

comportamiento, forma de ser e inteligencia
emocional.

Un tipo de inteligencia que facilite la interaccin con

los dems, que inspire a los dems, que motive la
colaboracin, el aprecio de los compaeros; sta
habilidad favorece el xito, ms incluso que la
propia inteligencia.

Que tiene dotes creativas y espritu de victoria.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (12)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Un

lder se conoce y domina a s mismo, aprecia la

diversidad, comparte el liderazgo y toma decisiones.
Quien

puede ver lo que otros pasan por alto y tiene

capacidad de asombro ante lo corriente u ordinario.
La

labor del lder y su capacidad de influencia seguir

dependiendo del poder que gane en la organizacin:
-El Poder, lo otorga la funcin, el puesto.
- La Autoridad, Slo cuando este poder es respaldado por los
gobernados se convierte en autoridad.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (13)

EL LDER EN LA GERENCIA
ESTRATGICA

La Actitud Positiva de un lder: Una actitud mental

positiva es fundamental para potenciar nuestros
puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o
limitaciones personales.
El

gran enemigo del hombre es l mismo. La energa

del individuo debe partir de su interior. Seguir la pista
del pensamiento.
Lo

que Stephen Covey denomina Victoria privada

que siempre precede a la victoria pblica.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (14)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

EL GRUPO DIRECTIVO
- Las organizaciones con vocacin de permanencia y
con espritu de futuro, debern disponer de un
compacto grupo de lderes que no slo tengan
competencias estratgicas, sino que adems posean
comportamientos eficaces, que generen un alto
nivel de confianza y compromiso de todos los
integrantes de la organizacin.
- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al
futuro.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (15)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Diferentes Roles Directivos:

Emprendedores

Gestores

Lderes

Crean
Mantienen
Transforman
Desarrollan nuevas
Planifican
Buscan cambio
Oportunidades
Organizan
Inspiran nuevas
ideas
Ponen nuevos productos
Son
emocionales
Movilizan a las
personas
Redisean las

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (16)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

LDER
Visionario
Innovador y emocional
Flexible e imaginativo
estructurado
Interdependiente
Busca el riesgo controlado
Desarrolla una visin de futuro
pasos con
Identifica estrategias
controla su

GESTOR
Racional y fro
Persistente y analtico
Inflexible y
Independiente
Prudente
Plantea los
detalle y

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (17)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Resulta difcil definir concretamente las
condiciones de un lder, sin embargo
reconocemos a uno en cuanto lo vemos.
El lder es ms corazn y el gestor ms
cabeza.
Se necesitan gestores que asuman su
liderazgo.

6. PROPUESTAS Y
SUGERENCIAS

Primera:

Implantar la red mundial de

Comunicacin y experiencias.
Comunidad de bienes.
Tener conciencia del carcter
internacional.

Segunda:

Implantar estructuras organizacionales

que combinen la Jerarqua con una
estructura orientada por procesos.

Tercera:

Implantar la cultura de informes

gestin, con el fin de garantizar
permanencia de la Compaa.
Un modelo puede ser:
adaptar
Balance Score Card.

de
la
el

7. EJEMPLOS

MOP: Mapa Orgnico de Procesos

Proyecto
Institucional

MERCADO

Conocimiento aplicado

INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO

Publicaciones

CIDI
Clnica
UPB

Admisiones

Sistema de
docencia

DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Gestin Acadmica

Currculo
Integrado

Formacin Integral

Desarrollo financiero

Infraestructura
pedaggica

Gestin de Tecnologa

Sistema Inter
institucional

EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL

Seccionales

CLIENTE

ADMINISTRACION Y FINANZAS

Estrategia

Desarrollo institucional

Portafolio
de P/S

Socios de Valor

Caja
y Bancos

Evaluacin de
Desempeo

Desarrollo Act.
Acadmica

Progr. Acadmica

Admisiones

Planes de
Pago

Inscripcin
de Cursos y Facturacin a estudiantes

Gestin
Proyectos

Gestin
Compras

Seleccin
Personal

Gestin
Semilleros

SIGAA

Gest.
Colecciones

Tramo Docencia

Becas y
Auxilios

Act.. Culturales

Tramo Investigacin

Act. Deportivas

Tramo Extensionista y
Proyeccin Social

Tramo Administrativo
Financiero

Tramo Estratgico
/ Comercial

FEVA1- ESTUDIANTE PREGRADO

DOCENCIA Y APRENDIZAJE

Admisiones:
Malo: 4%- 0%
Regular: 14%- 9%
Aceptable: 28%- 31%
Bueno: 42% - 51%
Excelente: 10% - 8%

Caja y Bancos:
Malo: 3% - 5%
Regular: 8% - 5%
Aceptable: 20%- 28%
Bueno: 50% - 42%
Excelente: 18%- 19%

Titulacin
Malo: 6%- 4%
Regular: 10%- 6%
Aceptable: 22% - 19%
Bueno: 45% - 55%
Excelente: 15%- 12%

Dllo. Y evaluacin
Act. acadmica:
Malo: 1% - 1%
Regular: 10%- 4%
Aceptable: 27% - 28%
Bueno: 48% - 52%
Excelente: 15% - 13%

INVESTIGACIN Y PRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO

Gestin
Proyectos
Planes de pago:
Malo: 0%- 2%
Regular: 5% - 2%
Aceptable: 14% - 27%
Bueno: 56%- 44%
Excelente: 23% - 24%

Practica
Profesional:
Malo: 7%-7%
Regular: 10%-6%
Aceptable: 20%-26%
Bueno: 37%- 43%
Excelente: 22% - 9%

Investigacin:
Malo: 5%
Regular: 13%
Aceptable: 44%
Bueno: 30%
Excelente: 7%

Com. y Mercadeo:
Malo: 9%-- 3%
Regular: 17%-16%
Aceptable: 34%- 39%
Bueno: 31%-36%
Excelente: 8%- 4%

EXTENSION
Y PROYECCION SOCIAL
Actv. Culturales:

Gestin
Tecnolgica
(SIGAA):
Malo: 11%- 0%
Regular: 9% - 17% ESTUDIANTE
PREGRADO
Aceptable:30% - 28%
Bueno: 40%- 47%
Excelente: 9%- 7%

Malo: 9% - 1%
Regular: 15%- 11%
Aceptable: 27%- 33%
Bueno: 40%- 42%
Excelente: 8%-10%

ESTUDIANTE
POSGRADO

Becas y Auxilio

Deportes:
Malo: 10%-1%
Regular: 15%- 13%
Aceptable: 27% -32%
Bueno: 39%-39%
Excelente: 7%- 11%

ESTUDIANTE
EXTENSION

MARZO/2005
AGOSTO/2005

ESTRATEGIA

ADMINISTRACIN Y FINANZAS

Inscripcin cursos y
Facturacin Estud.
Malo: 12% - 6%
Regular: 16% - 16%
Aceptable: 30% - 37%
Bueno: 32% - 33%
Excelente: 9% - 6%

Fase 1. Preparacin: Equipos de trabajo,

documentacin y responsabilidades.

Fase
2.
Socializacin:
Presentacin
multimedia, material didctico y definicin de
espacios.

Fase 3. Pedagoga: Talleres.

Fase 4. Monitoreo y Evaluacin: work-flow

y mtrica(indicadores).

Fase 5. Mejoramiento: Optimizacin de los

procesos.

EL BALANCE SCORE
CARD

El BSC ha sido aplicado con singular xito

alrededor
del
mundo,
tanto
en
organizaciones del sector privado como en
el mbito pblico y en organismos
gubernamentales y de control.
Recientes encuestas indican que ms del
50% de las empresas listadas en el ranking
Fortune 1000 utilizan este modelo en
los EEUU, mientras que en Europa este
porcentaje ya super el 45%.

EL BALANCE SCORE CARD

(2)

Es por este motivo que el BSC fue

escogido por la prestigiosa revista
Harvard Busines Review como una de las
prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos, y
sin duda reconocemos que es la
metodologa que guiar a las empresas
lderes durante los prximos 15 aos.

INDICADORES BALANCE
SCORE CARD

VISIN Y
ESTRATGIA

ANLISIS DE
INDICADORES

FINANCIEROS

DE MERCADO

DE PROCESOS

DE TALENTO
HUMANO

Ingresos

Clientes
actuales

Efectividad

Seleccin de
personal.

Egresos

Clientes
potenciales

Optimizacin de
los recursos.

Capacitacin y
entrenamiento
.

% de
salarios/Ingresos

Padres de
familia

Tiempo de
respuesta.

Cultura
organizacional
.

Capacidad del
Flujo de Caja
para pagar
costos

Impacto en la
sociedad.

Contribucin de
cada equipo al
objetivo.

Innovacin y
creatividad.

% de
excedentes.

Tendencias
educativas

Mejores prcticas.

Mejoramiento
continuo.

Necesidades de

Seguimiento a

Tecnologa

Clima

MODELO DE GARY
HAMMEL

Benefcios para el
cliente

Confguracin

INTERFAZ CON
EL CLIENTE

ESTRATEGIA
BSICA

Ejecucin y apoyo
Informacin
y
percepcin
Dinmica
de
relaciones
Estructura
de
precios

Misin del negocio

Alcance
del
producto
y
del
mercado
Bases
de
la
diferenciacin

EFICIENCIA

EXCLUSIVIDAD

Fronteras de la
compaa

RECURSOS
ESTRATGICOS
Capacidades
bsicas
Activos
estratgicos
Procesos bsicos

AJUSTE

RED DE VALOR
Proveedores
Socios
Coaliciones

IMPULSORES
DE UTILIDADES