Planificación Marketing Operativo

CAPITULO III
LA PLANIFICACIN
3.1. PLANIFICACIN
Un procedimiento continuo y
sistemtico donde las personas
toman
decisiones
sobre
resultados futuros deseados,
sobre cmo estos resultados
sern alcanzados, y como el
resultado
ser
medido
y
evaluado
3.2. PROCEDIMIENTO
El valor de la planificacin recae
ms en el procedimiento que en el
objetivo.
Prev el trabajo en equipo,
compromiso y visin ganadora, a
travs del procedimiento de
formulacin que el plan contiene
3.3. CONTINUO
El
planeamiento
no
termina con la publicacin
del plan.
Su resultado depende de
ser un ciclo sin fin
3.4. SISTEMTICO
El procedimiento tiene una
metodologa especfica y
deliberada, y una secuencia
de eventos, no es accidental.
3.5. PERSONAS
El proceso debe involucrar
a las personas pertinentes,
Las que realmente puedan
contribuir para el resultado
del mismo.
3.6. DECISIONES
Las nicas organizaciones que
estn
preparadas
para
planificar son las que tienen
lderes
preparados
para
tomar decisiones
3.7. RESULTADOS
Si Usted no sabe donde
est
yendo,
cualquier
camino lo lleva hasta all.
El planeamiento esta
orientado
para
los
resultados externos.
3.8. CMO ALCANZAR

No basta con definir cual es
el futuro deseado, sino
seleccionar el camino que
llevar a la organizacin
hacia el objetivo.
3.9. MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS
La planificacin tiene relacin

directa con los resultados, el
plan puede medir los resultados
futuros
deseados
tanto
cualitativa y cuantitativamente
y definir un criterio para
conseguir este resultado.
3.10. PLANIFICACIN
Lo fundamental en el proceso de
planeacin es desarrollar objetivos
ambiciosos que van a generar
desajustes naturales y con eso un
camino por donde la organizacin
debe ir, y por otro lado un liderazgo
fuerte e individuos calificados que
llevarn a la organizacin a los
objetivos que ella se ha propuesto.
3.11. PLANIFICACIN: PUNTOS

FUNDAMENTALES
Definicin de objetivo: Especializacin,

Punto de conocimiento en la elaboracin
de las estrategias (core competence).
Camino para or al cliente: ajuste
mutuo, descubrir el deseo futuro.
Crear un ambiente de colaboracin
universal,
eliminar
la
idea
de
competicin entre si.
3.12. PLANIFICACIN: BENEFICIOS

Promueve: eficiencia, eficacia, toma de
decisiones, trabajo en equipo, auto control,
calidad dentro de la organizacin.
Unifica y armoniza los procedimientos de la
organizacin.
Crea una sinergia en los esfuerzos
individuales que impulsan la organizacin
ms rpidamente en direccin a sus metas
3.13 PRINCIPAL BENEFICIO: EL

PROCEDIMIENTO
Conlleva a la organizacin a desarrollar

una visin consensual del futuro.
Favorece la participacin abierta y
constructiva de todos, hasta los
consumidores y proveedores.
El procedimiento es un frum apropiado
y la estructura facilitadora para resolver
conflictos y facilitar decisiones.
3.14. FORMULACIN
Factores crticos de los resultados
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
3.15. TENDENCIAS EXTERNAS

Desarrollo de mercados comunes.
Negocios entre pases.
Tendencias econmicas y polticas en
los pases desarrollados.
Tendencias inflacionarias.
Surgimiento
de
empresas
multinacionales
TENDENCIAS EXTERNAS
Tecnologa
como
instrumento
de
competencia.
Tamao
organizacional
como
instrumento de competencia.
Saturacin del crecimiento.
Surgimiento de nuevas industrias.
Rupturas tecnolgicas.
Crecimiento del sector servicio.
TENDENCIAS EXTERNAS
Consumidores muy ricos.
Cambio en la distribucin por las edades
de los consumidores.
Ventas para consumidores obstinados.
Presiones de los consumidores.
Presiones de los sindicatos.
Impacto de la preocupacin
de la
sociedad con la ecologa
TENDENCIAS EXTERNAS
Impacto de las opiniones de los
defensores del crecimiento cero
Reduccin de los ciclo de vida de los
productos.
Nacionalismo en Europa.
Conflicto entre empresas multinacionales
e intereses nacionales.
Desconfianza del pblico sobre los
negocios.
TENDENCIAS EXTERNAS
Reduccin de los horizontes de
previsin.
Sorpresas estratgicas.
Afluencia de los pases en desarrollo.
Reduccin
de
los
recursos
estratgicos.
Redistribucin del poder dentro de
la empresa.
TENDENCIAS EXTERNAS
Cambio de actitudes en relacin al
trabajo.
Presiones por el mantenimiento del
empleo.
Tendencias monetarias.
Tendencias en el mercado global
(proteccionismo versus mercado libre).
Crecimiento
del
gobierno
como
consumidor.
3.16. TENDENCIAS INTERNAS
Tamao.
Complejidad
Estructura.
Sistemas.
Comunicaciones.
Estructura de poder.
Definicin de los papeles.
Centralizacin / descentralizacin.
Valores y normas.
TENDENCIAS INTERNAS
Estilo de administracin.
Competencia administrativa.
Competencia logstica.
Volumen de capital.
Volumen de tecnologa.
Diversificacin de productos.
Diversificacin de mercados.
Diversificacin tecnolgica
Otros.
3.17. AMBIENTE LEGAL
Tradicin legal.
Eficacia del sistema legal.
Tratados internacionales.
Leyes de marcas y patentes.
Leyes que afectan a empresas
comerciales.
3.18. AMBIENTE CULTURAL

Costumbres,
normas,
creencias.
Lengua.
Actitudes.
Motivaciones.
Instituciones sociales.
Smbolos de posiciones.
Creencias religiosas.
valores,
3.19. AMBIENTE ECONMICO
Nivel de desarrollo econmico.

Poblacin.
Producto nacional bruto.
Renta per cpita.
Nivel de educacin.
Recursos naturales.
Bloques econmicos regionales. (CEE,
ALADI, MERCOSUR etc.)
AMBIENTE ECONMICO
Clima.
Poltica econmica y fiscal.
Cambio monetario.
Inflacin.
Sistemas de tributacin.
Tasas de inters.
Niveles salariales.
3.20. SISTEMA POLTICO
Forma de gobierno.
Ideologa poltica.
Estabilidad del gobierno.
Fuerza de los partidos y grupos de
oposicin.
Agitacin social.
Disputas polticas y revoluciones.
Actitud gubernamental favorable a
empresas extranjeras.
Poltica externa.
3.21. CUESTIONES AMBIENTALES

El problema o el caso de la
administracin involucra cuestiones de
anlisis ambiental?.
Los factores del ambiente general son
considerados apropiadamente como
parte del anlisis ambiental?.
Los factores del ambiente operacional
son considerados apropiadamente como
parte del anlisis ambiental?.
3.20. CUESTIONES AMBIENTALES

Los factores del ambiente interno son
considerados apropiadamente como parte del
anlisis ambiental?.
La organizacin lleva en cuenta la
importancia variada de los diferentes niveles
ambientales en la ejecucin de su anlisis
ambiental?.
La organizacin lleva en cuenta la
importancia variada de los diferentes
cuestiones estratgicas en la ejecucin de su
anlisis ambiental?
CUESTIONES AMBIENTALES
Hay un sistema de examen ambiental
funcionando apropiadamente dentro de
la organizacin?.
La organizacin considera seriamente
los
riesgos
y
oportunidades
organizacionales en el proceso de anlisis
ambiental?
La previsin ambiental es empleada de
forma apropiada en el proceso de
anlisis ambiental?
CUESTIONES AMBIENTALES
La organizacin toma el
tiempo suficiente para evaluar
y mejorar su procedimiento de
anlisis ambiental?.
3.21. ASPECTOS DEL PERSONAL

Relacione laborales.
Practicas de reclutamiento.
Programas de entrenamiento.
Programas de evaluacin del desempeo.
Sistemas de incentivo.
Rotacin y ausentismo.
3.22. ASPECTOS DE MARKETING

Segmentacin del mercado.
Estrategia del producto.
Estrategia del precio.
Estrategia de promocin.
Estrategia de distribucin.
3.24.ASPECTOS DE PRODUCCIN
Layout de las instalaciones de la fbrica.
Investigacin y desarrollo.
Uso de tecnologa.
Adquisicin de materia prima.
Control de inventarios.
Uso de subcontratacin.
3.25. ASPECTOS FINANCIEROS
Liquidez
Lucro.
Actividades.
Oportunidades de inversin.
3.26 ANLISIS INTERNOS: FORTALEZAS

Una competencia distinta?.
Ventaja competitiva?
Capacidad
de
innovacin
productos?.
Lder reconocido en el mercado?.
Estrategias
funcionales
establecidas?
Acceso a economas de escala?
Duea de tecnologa?
de
bien
3.27. ANLISIS INTERNOS:

DEBILIDADES
Instalaciones obsoletas?.
Falta de experiencias o competencias?
Vulnerabilidad a la competencia?.
Lnea limitada de productos?
Imagen dbil en el mercado?
Incapaz de cambiar estrategias?
Poca experiencia en marketing?
3.28. ANLISIS INTERNOS: OPORTUNIDADES
Nuevos mercados o segmentos?
Integracin vertical?
Cooperacin con empresas rivales?
Crecimiento rpido del mercado?
Aumentar la lnea de productos?
Cambiar para mejorar el grupo
estratgico?
3.29. ANLISIS INTERNOS: AMENAZAS

Entrada de nuevos competidores?
Aumento de las ventas de

productos sustitutos?
Lento crecimiento del mercado?
Poltica gubernamental adversa?
Cambio de los deseos de los
consumidores?
Poder de los competidores y
proveedores?
3.30 OBJETIVOS
Los gerentes deben usar los objetivos
organizacionales como directrices en la
toma de decisiones.
Como gua para aumentar la, eficiencia
organizacional.
Como gua de evaluacin del desempeo.
3.31. OBJETIVOS - REAS
Posicin en el mercado.
Innovacin.
Productividad.
Niveles de recursos.
Rentabilidad.
Administrador / empleado
Responsabilidad social.
3.32.DECISIONES ESTRATGICAS
Introduccin de nuevos producto o

servicios.
Inauguracin y funcionamiento de
una nueva fbrica o instalacin.
Expansin de operaciones para
entrar a un nuevo mercado.
Descontinuar o retirar un producto
de un mercado que no fue efectivo o
suficiente.
3.33. Herramientas y Tcnicas de Planificacin

TCNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
1. Anlisis del entorno

2. Anlisis del competidor
3. Pronsticos:
- De ingresos
- Tecnolgicos
- Cuantitativos
- Cualitativos
- Benchmarking
3.34. Herramientas y Tcnicas de

Planificacin
Qu comprende el proceso de
comparacin externa?
1. La organizacin forma un equipo de
planificacin para la comparacin
externa.
2. El equipo recopila informacin
interna de sus
operaciones y
externamente de otras.
Herramientas y Tcnicas de
Planificacin
Qu comprende el proceso de comparacin externa?

Continuacin .
3. Los datos se analizan para identificar

deficiencias en el desempeo y determinar
la causa de stas.
4. Se prepara y pone en prctica un plan de

accin que dar cmo resultado igualar o
exceder los estndares de otros.
3.35. Presupuestos
Presupuestos: Un plan numrico para asignar
recursos a actividades especficas.

Presupuesto de utilidades
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de gasto de Capital
Presupuesto fijo
Presupuesto variable
Presupuesto incremental (tradicional)
Presupuesto de base cero (PBC)
3.36. Herramientas de planificacin

operacional
Programacin
La grfica de Gantt
La grfica de carga
Tcnica de evaluacin y revisin
del programa (PERT)
Anlisis del Punto de Equilibrio
3.37. Herramientas de planificacin operacional
Programacin lineal
Teoras de colas
Teora de la probabilidad
Anlisis marginal
Simulacin
Administracin del tiempo
3.38. PASOS ADM. DEL TIEMPO

1. ENLISTE SUS OBJETIVOS.
2. CLASIFIQUE
LOS
OBJETIVOS
(IMPORTANCIA)
3. ANOTE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS
PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
4. ASIGNE PRIORIDADES PARA CADA
OBJETIVO
5. PROGRAME SUS ACTIVIDADES DE
ACUERDO CON LAS PRIORIDADES
ESTABLECIDAS.
3.39 PUNTOS ADICIONALES

A. SIGA EL PRINCIPIO 10 90: Gerentes producen el
90% de sus resultados utilizando el 10% de su tiempo.
B. CONOZCA SU CICLO DE PRODUCTIVIDAD:
C. RECUERDE LA LEY DE PARKINSON: El trabajo se
extiende hasta llenar el tiempo disponible.
D. AGRUPE ACTIVIDADES MENOS IMPORTANTES.
E. MANTENGA
EL
MINIMO
LAS
INTERRUPCIONES.
F. TENGA CUIDADO DE NO PERDER EL TIEMPO
EN REUNIONES MAL ADMINISTRADAS
3.40 Toma de Decisiones Organizacionales

Temas
ticos
Fundamentales
La toma de decisiones en las
organizaciones
refleja
reglas
y
principios ticos fundamentales.
La toma de decisiones tica es algo muy
compleja porque no existen reglas
sencillas para tomar decisiones que
contengan aspectos ticos importantes.
Toma de Decisiones Organizacionales
Principios y reglas para la decisin

Principio hedonista: Haga lo que crea que redunde
en su propio inters.
Principio del poder es igual al derecho: Usted es
tan fuerte como para sacar provecho, sin
preocuparse por las convenciones sociales
normales y las prcticas o costumbres
extendidas.

Principios y reglas para la decisin.....
Principio de la conveniencia: Engae y

aproveche todas las oportunidades legales
y prcticas o costumbres extendidas.
Principio de la intuicin: Atienda a sus
premoniciones, o lo que piense que

sea correcto en una situacin.

Principios y reglas para la decisin.....
Principio tico de la organizacin: Pregunte si
las acciones estn de acuerdo con las metas de
la organizacin y hacen lo que es bueno para
ella.
El principio de que el fin justifica los medios:
Preguntar si algn bien global justifica
cualquier trasgresin moral.

Principios y reglas para la decisin......
Principio utilitario: Determinar si el dao
inherente a la accin resulta compensado
por el bien de la misma.
Principio de la tica profesional: Slo hacer
lo que puede explicarse ante un grupo de
sus compaeros.

A continuacin se presentan principios ticos;
Principio de revelacin: Meditar la forma

probable en que respondera el gran pblico a la
manifestacin del pensamiento y los detalles de la
decisin.
Principio de la justicia distributiva: El
tratamiento de una persona no debe basarse en
caractersticas definidas de manera arbitraria.

A continuacin se presentan principios ticos......
Principio del imperativo categrico: Actuar

de una forma que se cree correcta y justa
para cualquier otra persona en una
situacin similar.
Principio de la regla de oro: Colocarse en la
posicin de alguien afectado por la decisin,
e intentar determinar cmo se sentira esa
persona.
Proceso de Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones
PASO 1: Identificacin del problema
PASO 2: Identificacin de los criterios de decisin
PASO 3: Asignacin de peso al criterio
PASO 4: Desarrollo de alternativas
PASO 5: Anlisis de alternativas
PASO 6: Seleccin de una alternativa
PASO 7: Implementacin de la alternativa
PASO 8: Evaluacin de la eficacia de la decisin
El Tomador de Decisiones Racional
Premisas de racionalidad
Claridad del problema.
Orientacin a metas.
Opciones conocidas.
Preferencias claras.
Preferencias constantes.
Sin restricciones de tiempo o costo.
Utilidad mxima.
Problemas y Decisiones
Problemas y decisiones: un enfoque de
contingencia
El tipo de problema que un gerente enfrenta
en una situacin de toma de decisiones con
frecuencia determina el tratamiento que se
dar al problema.
Tipos de problemas
Problemas bien estructurados.
Problemas mal estructurados.
Tipos de Decisiones
Decisiones programadas: Una decisin
repetitiva que puede ser manejada mediante
un enfoque rutinario. Ms bien el gerente cae
en un procedimiento, regla o poltica
sistemtica.
Procedimiento
Regla
Poltica
Decisiones no programadas: Decisiones
nicas que requieren una solucin nica.
Estilos de Toma de Decisiones

1.
Evasor de problemas
2. Solucionador de problemas
3. Buscador de problemas
Toma de Decisiones en Grupo

VENTAJAS
1.
2.
3.
4.
Proporcionan informacin ms completa.

Genera ms alternativas.
Incrementa la aceptacin de una solucin.
Incrementa la legitimidad.
Las principales DESVENTAJAS

1.
2.
3.
4.
Quitan tiempo.
Dominacin de minoras.
Presiones para conformarse.
Responsabilidad ambigua.
Tcnicas para mejorar la Toma de

Decisiones
1. Tormenta de ideas.
2. Tablero de historia.
3. Tcnica de flor de loto
4. Tcnica de grupo nominal
TRABAJO EN EQUIPO
Cuando los componentes de un grupo conocen

sus objetivos, contribuyen con entusiasmo,
responsabilidad y con un sentimiento de mutua
dependencia que los lleva a poyarse
recprocamente para logro de las tareas, se
puede decir que ese grupo esta realizando un
trabajo en equipo
CAPITULO V
ORGANIZACIN
1. MAR DE TURBULENCIAS
Campo de
la Ecologa
Campo
Gerencial
Campo
Organizacional
Campo
Social
Organizacin
Valorizacin
del Hombre
Campo
Poltico
Campo del
Conocimiento
Campo
Tecnolgico
2. DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO

ORGANIZACIONAL
Despus de haber determinado las metas,

planes y las estrategias de una
organizacin,
los
gerentes
deben
desarrollar una estructura efectiva que
facilite su cumplimiento.
2. DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y
DISEO ORGANIZACIONAL
La Estructura de la Organizacin
describe el marco formal o el
sistema de comunicacin y
autoridad de la organizacin, y,
contiene
tres
componentes:
complejidad, formalizacin y
centralizacin.
Complejidad: se refiere a la cantidad de
diferenciacin en una organizacin, es
decir, entre ms sea la divisin del
trabajo en una empresa, ms niveles
verticales habr en la jerarqua y entre
ms dispersas estn las unidades de la
organizacin geogrficamente, ms difcil
o complejo ser coordinar a las personas
y sus actividades.
Formalizacin:se denomina al grado en el

que una organizacin depende de reglas y
procedimientos
para
dirigir
el
comportamiento de los empleados.
Entre ms sean las normas y reglamentos
de una organizacin, ms formalizada ser
la estructura de la misma.
2. DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO

ORGANIZACIONAL
Centralizacin: describe dnde est la

autoridad para la toma de decisiones. En
algunas organizaciones, la toma de
decisiones est muy centralizada en los
niveles superiores de la gerencia.
En
otras
organizaciones,
la
descentralizacin se utiliza y la toma de
decisiones se delega a los niveles ms
bajos de la gerencia.
3. DISEO ORGANIZACIONAL
Se define como: el desarrollo o cambios
en la estructura de una organizacin.

Este proceso incluye decisiones acerca de
la cantidad de complejidad, formalidad y
centralizacin a utilizar
Es tos tres aspectos de la estructura
organizacional pueden combinarse e
igualarse para crear diversos diseos
organizacionales.
4. PROPSITOS DEL PROCESO DE

ORGANIZACIN
Divide el trabajo a realizar en puestos y
departamentos especficos.
Asigna las tareas y responsabilidades asociadas
con los puestos individuales.
Coordina las diversas tareas organizacionales.
Conjunta puestos en unidades.
Establece relaciones entre individuos, grupos y
departamentos.
Establece lneas de autoridad formales.
Asigna y utiliza los recursos organizacionales.
5. CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN
VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones se componen de

personal operativo y gerentes, y que
los empleados generalmente estn
colocados en una de cuatro categoras:
alta gerencia, gerencia de nivel medio,
gerentes de primera lnea y personal
operativo.
Cmo
se determinan estas categoras

organizacionales y cmo se define la
interaccin entre estos niveles?
Quin se reporta con quin y quin
tiene la autoridad para tomar
decisiones? Estos son slo algunos
aspectos de la dimensin vertical de
las organizaciones.
UNIDAD DE MANDO:
El
principio
de
que
un
subordinado slo debe tener un
superior
ante
quien
es
directamente responsable
.
5.1 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Todo gerente determina el tipo y la
cantidad de autoridad y responsabilidad
que los miembros de la organizacin
tendrn.
Autoridad: los derechos inherentes a una
posicin gerencial de dar rdenes y esperar
que se obedezcan.
Responsabilidad:
la
obligacin
de
desempear las actividades asignadas.

Autoridad de lnea: es la que permite a un
gerente dirigir el trabajo de un
subordinado.
Es la relacin de autoridad superiorsubordinado que se extiende desde la cima
de la organizacin hasta los niveles ms
bajos siguiendo lo que se conoce la cadena
de mando.
Cadena de mando: El flujo de

autoridad desde la cumbre hasta la
base de una organizacin.
Autoridad de Staff: Autoridad
concedida a individuos que apoyan,
asisten y asesoran a otros que tienen
autoridad de lnea.
Teora de la aceptacin de la autoridad:

La teora de que la autoridad proviene
de la disposicin de los subordinados
a aceptarla.

Los subordinados aceptarn rdenes slo si
satisfacen las condiciones siguientes:
Comprenden la orden.
Consideran que la orden es consistente con el
propsito de la organizacin.
La orden no est en conflicto con sus creencias
personales.
Autoridad de lnea
Son capaces de desempear la tarea como se
les indica.

Entonces, y slo entonces, una persona
cumplir una orden. Los trminos
autoridad y poder se confunden
frecuentemente. La autoridad es un
derecho legtimo que se detenta por la
posicin de una persona en una
organizacin. La autoridad viene con el
puesto. El poder se refiere a la capacidad
de un individuo de influir en las
decisiones.
5.2 INTERVALO DE CONTROL

Se refiere a cuntos subordinados
puede supervisar un gerente de
manera eficaz y eficiente. Es otra
dimensin vertical que los gerentes
deben analizar al disear una
estructura apropiada para una
organizacin.
PODER: Capacidad de influir en las
decisiones.
5.2 INTERVALOS DE CONTROL

Miembros a cada nivel
(ms alto)
Asumiendo un intervalo de 4
Asumiendo un intervalo de 8
248
31664
464512
52564096
61024
74096
(Ms bajo)
Intervalo de 4
Empleados = 4096
Gerentes (niveles 1-6) = 1365
Intervalo de 8
Empleados = 4096
Gerentes (niveles 1-4) = 585
HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES
DIVISIN DEL TRABAJO:

Significa que en vez de que una tarea
la realic completamente un solo
individuo, se separe en varios pasos y
cada paso es completado por un
individuo diferente.
HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTALIZACIN:
El proceso de agrupar a individuos
en
unidades
separadas
o
departamentos para alcanzar metas
organizacionales.
6.1 DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL
Gerente de
Planta
Gerente
de
Ingeniera
Gerente
de
Contabilidad
Gerente de
manufactura
Gerente de
RR HH
Gerente de
Logstica
Agrupacin de actividades por las funciones

desempeadas
6.2 DEPARTAMENTALIZACIN POR

PRODUCTO
ABC. SAC
Sector
Licuadoras
Sector
Tostadoras
Sector
Planchas
Sector TV
Agrupacin de actividades por lneas de producto
Sector
Lavadoras

CLIENTE
Director de
ventas
Gerente de
ventas al
menudeo
Gerente de
ventas al
mayoreo
Gerente de
ventas al
exterior
Gerente de
ventas al
crdito
Gerente de
ventas al
contado
Agrupacin de actividades con base en clientes

comunes
6.4 DEPARTAMENTALIZACIN
GEOGRFICA
Director de
ventas
Gerente de
ventas
Gerente de
ventas
Gerente de
ventas
Gerente de
ventas
Gerente de
ventas
Regin Sur
Regin Norte
Regin Oriente
Regin Sierra
Regin Costa
Agrupacin de actividades con base en un territorio

o rea geogrfica

PROCESO
Superintendente
de planta
Gerente del
departamento
de fundicin
Gerente del
departamento
de prensa
Gerente del
departamento
de tubera
Gerente del
departamento
de acabados
Gerente del
departamento
de calidad
Agrupar actividades con base en el flujo de

productos o de clientes.
6.6 EQUIPO
INTERFUNCIONAL
Un arreglo organizacional en el
cual un agrupamiento hbrido
de individuos que son expertos
en varias especialidades (o
funciones), trabajan juntos.
6.7 ORGANIZACIN
MATRICIAL
Un enfoque de organizacin que

asigna especialistas de distintos
departamentos funcionales para
que trabajen en uno o ms
proyectos que son dirigidos por
un gerente de proyectos.
Ingeniera
del diseo
Recursos
Humanos
Compras
Manufactura
Proyecto
A
Grupo de
diseo
Proyecto
B
Grupo de
diseo
Grupo de
manufactura
Grupo de
compras
Grupo de
RR HH
Proyecto
C
Grupo de
diseo
Grupo de
manufactura
Grupo de
compras
Grupo de
RR HH
Proyecto
D
Grupo de
diseo
Grupo de
manufactura
Grupo de
manufactura
Grupo de
compras
Grupo de
compras
Grupo de
RR HH
Grupo de
RR HH
Organizaciones Mecnicas
Una estructura que es alta en
centralizacin (Burocracia)
Organizacin orgnica
Una estructura que es baja en
centralizacin (Adhocracia)
7.1 ORGANIZACIONES MECNICAS VS ORGNICAS
MECNICA
ORGNICA
Relaciones
. Colaboracin (tanto
jerrquicas rgidas
vertical y horizontal)
. Deberes fijos
. Deberes adaptables.
. Alta formalizacin
. Baja formalizacin.
. Canales de comunic.
. Comunicacin informal
formalizados
. Autoridad de decisin
. Autoridad de decisin
centralizada.
descentralizada
7.2 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura ayuda a la gerencia
alcanzar sus objetivos. Los objetivos
derivan de la estrategia general.
La estructura sigue a las estrategias.
Si la estrategia cambia significativamente
su estructura debe cambiar.
7.3 TAMAO Y ESTRUCTURA

El tamao de una organizacin
afecta de manera significativa su
estructura.
Organizaciones grandes tienden a
tener ms especializacin, ms
normas y reglamentos que las
organizaciones pequeas.
7.4 TECNOLOGA Y ESTRUCTURA

Cada organizacin utiliza cierta forma
de tecnologa para convertir sus insumos
en productos terminados.
Para llegar a sus objetivos, la
organizacin se vale de equipos,
materiales, conocimientos y/o individuos
y los combina con cierto tipo y patrones
de actividades.
7.4 TECNOLOGA Y ESTRUCTURA

PRODUCCIN UNITARIA: Produccin de
bienes en unidades o lotes pequeos.
PRODUCCIN MASIVA: manufactura en
grandes cantidades.
PRODUCCIN DE PROCESO: de proceso
continuo.
VARIABILIDAD DE LA TAREA: El nmero
de excepciones que las personas encuentran en
su trabajo.
7.5 ENTORNO Y ESTRUCTURA

El entrono influye en la estructura.
Las organizaciones mecnicas son
ms efectivas en entornos estables.
Las organizaciones orgnicas se
acoplan
mejor
con
entornos
dinmicos e inciertos.
7.6 ENTORNO Y ESTRUCTURA

Los
gerentes
reestructuran
sus
organizaciones para que sean ms
pequeas, rpidas y flexibles.
La competencia mundial, la acelerada
innovacin de productos y la creciente
demanda de los clientes por mejor
calidad y entrega ms rpidas son
ejemplos de fuerzas ambientales.
8. APLICACIONES DEL DISEO

ORGANIZACIONAL
Estructura simple: Un diseo organizacional
que es bajo en complejidad y formalizacin,
pero alto en centralizacin.
Utilizada en negocios pequeos, en la que el
gerente y el dueo es la misma persona.
Si le pasa algo a esa persona, la informacin y
centro de decisiones se pierde.

ORGANIZACIONAL
Burocracia: La burocracia es un arreglo
organizacional basado en el orden, la lgica y
el uso legtimo de la autoridad. Cuando
factores de contingencia, incluyendo el
crecimiento del tamao, favorecen un diseo
burocrtico o mecnico, es ms factible que
ocurra una de dos opciones: estructura
funcional, estructura divisional.

ORGANIZACIONAL
Estructura funcional: Un diseo organizacional
que agrupa especialidades ocupacionales similares
o relacionadas.
Estructura divisional: Una estructura de
organizacin integrada por grupos de trabajo o
equipos que desempean el trabajo de esa
organizacin.

ORGANIZACIONAL
Estructuras basadas en equipos:
Una estructura de organizacin
integrada por grupos de trabajo o
equipos que desempean el trabajo
de esa organizacin.

ORGANIZACIONAL
La organizacin sin fronteras: Una
organizacin cuyo diseo no est
definido por, ni limitado a, las
fronteras impuestas por una
estructura predefinida.
9. PODER Y DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD
PODER: La capacidad para ejercer

influencia, es decir, la capacidad para
cambiar las actitudes o la conducta de
personas o grupos.
FUENTES PODER:
A. PODER DE RECOMPENSA: el
influyente tiene la capacidad para
recompensar a otra persona, por cumplir
rdenes.
FUENTES PODER:
B. PODER COERCITIVO: el influyente
tiene la capacidad para sancionar a otra
persona, por no cumplir rdenes.
FUENTES PODER:
C. PODER LEGTIMO: el influido
(subordinado) reconoce que el influyente
tiene el derecho o la capacidad licita
para ejercer influencia dentro de ciertos
limites (autoridad formal).
FUENTES PODER:
D. PODER EXPERTO: Poder que se basa
en la idea de que el influyente tiene
conocimientos especficos o experiencia
relevante que el influido no tiene.
FUENTES PODER:
E. PODER REFERENTE: Poder que se
basa en el deseo de ser como el influyente
o identificarse con l.
AUTORIDAD:
Forma de poder que, con frecuencia, se usa
en un sentido ms amplio para referirse a
la capacidad de una persona para ejercer
el poder como resultado de cualidades
como los conocimientos o los cargos
AUTORIDAD LINEAL:
La autoridad de los gerentes en la
responsabilidad directa, a lo largo de
toda la cadena de mando de la
organizacin, de alcanzar las metas de la
organizacin.
AUTORIDAD STAFF:
La autoridad de los grupos de personas
que ofrecen asesora y servicios a los
gerentes de linea.
AUTORIDAD FUNCIONAL:
La autoridad de los miembro de los
departamentos staff para controlar las
actividades de otros departamentos con
base
en
su
relacin
con
las
responsabilidades especificas del staff.
DELEGACIN:
El acto de asignar a un subordinado la
autoridad formal y la responsabilidad
para que realice actividades especificas.
DELEGAR AUTORIDAD:
Para que una organizacin funcione con
eficiencia es preciso que los gerentes
deleguen en los empleados autoridad y
responsabilidad.
El delegar maximiza la efectividad de los
empleados, agiliza la toma de decisiones y
puede llevar a mejores decisiones.
BARRERAS PARA LA DELEGACIN:

Algunos gerentes son sencillamente,
demasiado desorganizados como para
delegar trabajo como se debe, aun
cuando es evidente que hacerlo les
beneficiara.

TAREAS DE UNA DELEGACIN EFECTIVA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Decidir qu tareas se pueden delegar.

Decidir a quin se le asignar la tarea.
Proporcionar recursos suficientes para
realizar la tarea delegada.
Delegar la asignacin.
Estar preparado para intervenir, en caso
necesario.
Establecer un sistema de retroalimentacin.
DISEO DE PUESTOS:
Dividir el trabajo de una organizacin entre sus
empleados.
EXTENSIN DEL TRABAJO:
Combinar diversas operaciones, de un nivel
similar, en un puesto, con objeto de ofrecer ms
variedad a los trabajadores y, con ello, aumentar
su motivacin y satisfaccin; representa un
aumento del alcance del trabajo.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO:

Combinar diversas actividades de una
interseccin vertical de la organizacin en
un solo puesto con el objeto de proporcionar
al
trabajador
ms
autonoma
y
responsabilidad; representa un aumento de
la profundidad del trabajo.
10. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Funcin administrativa encargada de

reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a
los miembros de la organizacin.
PROCESO DE LA ARH EN LAS

ORGANIZACIONES
Planificacin de
los RRHH
Capacitacin y
desarrollo
Evaluacin del
desempeo
Reclutamiento
Seleccin
Socializacin
Ascensos, transferencias,
descensos y despidos.
11. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

CAMBIO PLANEADO:
El intento sistemtico por redisear una

organizacin de tal manera que pueda
adaptarse a los cambios del ambiente
exterior y alcanzar metas nuevas.

FUENTES DE RESISTENCIA:
CULTURA ORGANIZACIONAL. Es una

fuerza que gua la conducta de los
empleados.
INTERS PROPIO: inters por su persona.
PERCEPCIN
DE
LAS
METAS
ESTRATEGIAS DE LA ORGANIACIN

TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA:
Educacin y comunicacin.
Participacin.
Facilitacin y apoyo.
Negociacin.
Manipulacin y voto colectivo.
Coercin

PROCESO DE CAMBIO:
DESCONGELAR: Hacer que la necesidad

de cambio sea tan evidente que la persona,
el grupo o la organizacin puedan ver y
aceptar, sin problemas, que el cambio se
debe dar.

PROCESO DE CAMBIO:
CAMBIAR: Encontrar y adoptar actitudes,

valores y conductas nuevos, con la ayuda de
un agente de cambio especializado, quien
dirige a las personas, los grupos o la
organizacin entera a lo largo del proceso.
Los miembros de la organizacin se
identificaran con los valores, actitudes y
conductas del agente de cambio y los
interiorizarn cuando perciban su eficacia
para el desempeo.

PROCESO DE CAMBIO:
AGENTE DE CAMBIO: La persona que

encabeza o dirige el proceso de cambio en el
contexto de una organizacin.
RECONGELAR: Convertir en norma un patrn

conductual nuevo mediante mecanismos de
refuerzo y apoyo.

TCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO:
Estructura
Tecnologa
Personas
Complejidad.
Formalizacin.
Centralizacin.
Rediseo del puesto.
Procesos de trabajo.
Mtodos y equipo
Actitudes,
Expectativas,
Percepciones y
Comportamiento.

TEMAS
CONTEMPORANEOS
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.
EN
CAMBIAR LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES.

IMPLEMENTACIN DE LA ACT.
REINGENIERIA.
MANEJO DEL ESTRS.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
LA
CAPITULO V
DIRECCIN
CRITERIOS PARA GERENCIAR

A) DESTREZAS
Puedes
ensearle a un
pavo a trepar
un rbol, pero
es mejor que
contrates a un
mono.

A) DESTREZAS
Se necesita gente
con
talento
sumado a una
actitud
de
proyeccin hacia
el futuro

B) AMBICIN
Nadie te servir
ttulos
deportivos en
una bandeja de
plata
Ferry McDermott
ex Liverpool

B) AMBICIN
En
qu
se
diferencia
la
ambicin de la
pasin?
En que el control
sobre la ambicin
es mucho mayor

C) PASIN
La pasin y el creer algo
estn
intrnsecamente
unidos.
No es posible apasionarse
con algo si no estamos
comprometidos con ello en
cuerpo y alma
C) PASIN
De dnde nace la pasin?
La herencia
Las dificultades
La
relacin
con
los
compaeros
de
nuestro
entorno.

C) PASIN
Los trabajadores cambian de
trabajo
ya
sea
por
ms
oportunidades
o
mejores
condiciones econmicas cmo
mantener la pasin?
No existen trabajos para toda la
vida, pero si una relacin de
conveniencia

D) ESTRS
A pesar de la energa
positiva que una persona
es capaz de desplegar, es
posible
que
ciertos
factores
desfavorables
acaben por dar al traste
con sus expectativas.
Uno de esos dainos
elementos es el Estrs

D) ESTRS
La forma en que una persona se
enfrente a este trastorno, el
comportamiento
que
exhiba
cuando se encuentre bajo sus
efectos y lo que aprenda de la
continua experiencia,
Sern claves que diferencian a un
ejecutivo de negocios de los dems.
D) ESTRS
Qu es exactamente lo
que causa el estrs?
De dnde surge este
mal
que
parece
atenazar a la sociedad
moderna?

D) ESTRS
Robert
Karasek
(Psicoanlista)
identifica tres factores
que afectan al nivel de
estrs de una persona
La demanda; el control
y el apoyo.
D) ESTRS
La demanda: todo aquello que
se espera de una persona, es
decir sus responsabilidades

D) ESTRS
El
Control:
determina
la
influencia que un individuo es
capaz de ejercer sobre la demanda
Est en nuestras manos alterar las
tareas que tenemos que realizar en
un determinado periodo de
tiempo?
D) ESTRS
El Apoyo: se refiere a la ayuda
que
razonablemente
cabe
esperar
de nuestra red de
conocidos y compaeros de
trabajo.
E) DISCIPLINA
Los sueos son lo que te

hace
empezar.
La
disciplina es lo que te
mantiene

E) DISCIPLINA
Es uno de los elementos
esenciales en el trabajo
de cualquier empresa.
La autodisciplina es una
cualidad con mltiples
componentes

E) DISCIPLINA
La
autodisciplina
esta
relacionada con el estado de
forma
Estar en forma, significa,
estar bien preparado para el
rol que nos ha sido asignado.

E) DISCIPLINA
El autocontrol otra
faceta
de
la
autodisciplina
Significa
tomar
decisiones objetivas de
una manera racional
E) DISCIPLINA
La automotivacin otro rasgo
de la autodisciplina
Marcarse
objetivos
claros,
diarios y revisar nuestros logros
en forma peridica

F) EL CAPITN
Si eres el capitn y
alguien se desva un
milmetro,
tu
obligacin es decrselo
inmediatamente
Bryan Robson ex capitn de
la selecc. Inglesa.

F) EL CAPITN
Los grandes capitanes son el
eslabn intermedio entre el
resto de jugadores y el equipo
directivo.
Traducen,
interpretan
mensajes, orientan a los
jugadores
en
su
papel
estratgico, son portavoces del
estado de animo.
F) EL CAPITN
Cuando las cosas van mal son los
amortiguadores, absorbiendo
los
temores y angustias de uno y otro lado
y transmitindolos con mesura.
Los gestores intermedios en las
organizaciones empresariales actan
de forma similar, tomando las rdenes
de sus superiores y transmitindolas a
sus compaeros.
F) EL CAPITN
cules son los rasgos de los grandes

capitanes y gestores?
El halo de autoridad
La perspectiva
La experiencia
Madurez
G) COACHING
No me digas lo
que debera hacer;

dime
cmo
debera pensar
G) COACHING
El rol principal de un
entrenador
(coach)
de
ftbol es la gestin de
personas
Es decir preparar a los
jugadores para que puedan
brindar lo mejor de s
mismos.

G) COACHING
En el mundo empresarial, parte del trabajo
de los gestores incluye el entrenamiento
(coaching) de los subordinados.
Quiz si en los negocios hubiera una
medicin del xito similar a la que existe
en el ftbol.

G) COACHING
Los gestores planificaran las

sesiones de entrenamiento con
mucha
ms
precisin
(programacin,
objetivos
claros, revisiones peridicas y
feedback mutuo)

G) COACHING
Cules son las caractersticas de un buen
entrenador?
Conocimiento
Compromiso
Empata
Modestia
Equilibrio para apoyar a los dems

H) GESTIN
En otras palabras,
lograr que los
dems hagan lo
que t quieres,
cuando quieres y
como quieres

H) GESTIN
Gestionar personas es una
tarea difcil y compleja.
El
management
es
complejo porque existen
multitud de intersecciones
entre
roles
y
responsabilidades que el
gestor ostenta.

H) GESTIN
El papel del manager es la tener
una visin global del negocio,
para tomar decisiones,
Aunque entre en conflicto con
otras partes, tiene que ser
acertadas para conseguir los
objetivos deseados.

H) GESTIN
Acciones de un lder:
1. Lidiar con la estrategia:
Estrategia no es nada ms y
nada menos que un plan
compuesto de tres elementos:
Objetivos,
recursos
y
restricciones.

H) GESTIN
2. Liderar la organizacin
Se
confunde
liderazgo
con
management
Management (gestin) est ligado a
los procesos
Liderazgo esta relacionado con la
visin.

H) GESTIN
3. Gestin de los recursos humanos
Los grandes gestores cuando interactan con
las personas, despliegan toda una serie de
cualidades humanas como:
Compasin; preocupacin; inters; trato
justo; motivacin; ponderacin en la
resolucin de conflictos y consideracin.

I) SELECCIN
Lo que conduce al xito o al
fracaso es la condicin
humana.
Es muy complejo calificar a
las personas, dado el
variado nmero de rasgos
que configuran el carcter
del los individuos.

I) SELECCIN
En los negocios lo ms
importante es la formacin de
un equipo, por encima de las
cualidades extraordinarias que
un individuo en particular
presente.

I) SELECCIN
Para componer ese equipo hay que
tener bien claro la estructura del
mismo.
Depender de la forma como
queramos jugar o de la forma en
que nos vayamos a enfrentar al
mercado.

I) SELECCIN
De esa estructura surge la definicin de
roles y las habilidades que sern
necesarias.
Luego se pone los nombres reales a cada
uno de ellos (roles).
Lo normal es que los primeros
seleccionados sean los ms fciles de
identificar.

I) SELECCIN
Un buen manager sabe cules son las

personas con capacidad para aportar un
rendimiento fuera de lo comn en un
determinado rol.
El problema es cuando no aparece un
seleccionado natural para un determinado
puesto.
Hay un desfase entre habilidades requeridas
y las personas de las que se dispone

I) SELECCIN
Para solucionar esta carencia, hay dos
alternativas:
1. Invertir en formacin interna (la mejor
opcin si ya se cuenta con una persona
con ganas de asumir nuevos retos).
2. Lanzarse a la bsqueda de nuevos
talentos.

J) COMPETIR
Todo
sera
sencillo si no
hubiera
nadie
que
quisiera
derrotarnos
en
nuestro
propio
juego

J) COMPETIR
Una ventaja de los equipos de ftbol
es que conocen exactamente dnde
se encuentran en relacin a sus
rivales.
El propietario de una empresa tiene
una idea mucho ms vaga de dnde
se halla dentro del ranking

J) COMPETIR
Una de las actividades crticas que
realizan todos los equipos de ftbol es
identificar, definir y clasificar a sus
oponentes para obtener una imagen fiel
de cules son los equipos a los que hay
que derrotar.
En los negocios sera ridculo querer

Comerse el mundo entero Hay que centrar
la atencin en un nicho de mercado y obtener
mejores resultados.

J) COMPETIR
Una de las forma de determinar la
posicin que una empresa ocupa en el
mercado es realizar una anlisis FODA
Si cualquiera de los grandes equipos
internacionales puede contratar los
servicios de cualquier jugador que
desee, parece difcil que el resto sea
capaz de competir con semejante poder
de compra.

J) COMPETIR
Sin embargo los equipos de ftbol (y las
empresas) tienen, como organizaciones
que son, muchas otras cualidades:
Espritu de equipo;
Lealtad de los seguidores;
Sabidura para promover el talento en
las categora inferiores
Pasin;
Ambicin.

J) COMPETIR
Sera absurdo sugerir que

todas estas caractersticas
sirven de consuelo si al final
de la temporada el equipo
ocupa un puesto de descenso.

J) COMPETIR
Pero el ftbol (lase las

empresas) es mucho ms que
simplemente ganar todo a
costa de lo que sea. Si as
fuera, solo competiran en el
mundo una docena de equipos
de elite.

J) COMPETIR
Conocer cules son las debilidades
de los oponentes otorga una ventaja
temporal.
Es necesario realizar un seguimiento de
la situacin competitiva a corto y largo
plazo, y trabajar con los distintos
escenarios que se planteen mediante
adecuados planes de contingencia.
REFLEXIONES FINALES
Ningn grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma
eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para
realizar
Peter Drucker
REFLEXIONES FINALES
El nico ser de la naturaleza
que tiene la virtud de poder
proyectarse en el futuro, es el
ser humano......
REFLEXIONES FINALES
El ser que nos sigue en evolucin, vive un eterno presente ..

NO PUEDE PROYECTARSE AL FUTURO!
REFLEXIONES FINALES
La peor locura que he observado en el
mundo , es querer cambiar algo,

haciendo lo mismo.
Albert Einstein
CAPITULO VI
CONTROL
CONTROL
Tiene que ver con la forma
en la que la empresa
regular que la realidad se
acerque lo ms que se
pueda a los planes.
CONTROL
En este punto debemos de
medir lo que pasa en la
empresa para compararlo
contra lo planeado y tomar
acciones en caso de que
haya diferencias.
Control
El control es el proceso de vigilar
actividades para asegurar que se
cumplan como se planific y
corregir cualquier desviacin
significativa.
Control
Todos los gerentes deben participar en la
funcin de control.
Un sistema de control efectivo asegura
que las actividades se terminen de
manera que conduzcan a la consecucin
de las metas de la organizacin.
Control
William Ouchi sugiere que existen tres
enfoques diferentes para disear sistemas
de control:
De mercado,
Burocrtico
De clan.
Control
Control de mercado: Un enfoque al diseo de
sistemas de control que se centra en
mecanismos del mercado externo para
establecer las normas empleadas en el sistema
de control. (en organizaciones donde los
productos y servicios de la firma estn
claramente especificados, son distintos y donde
existe una fuerte competencia de mercado.)
Control
Control burocrtico: Un enfoque al diseo
de sistemas de control que se centra en la
autoridad organizacional y depende de
normas,
procedimientos,
polticas,
estandarizacin de actividades y otros
mecanismos administrativos para asegurar
que
los
empleados
exhiban
comportamientos adecuados y cumplan las
normas de desempeo
Control
Control de clan: Un enfoque al
diseo de sistemas de control en el
que los comportamientos de los
empleados se regulan por valores
compartidos, normas, tradiciones,
rituales, creencias y otros aspectos
de la cultura de la organizacin.
Figura: El vnculo planificacin - control
Planificacin
Control
Normas
Medidas
Comparaciones
Accin
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Direccin
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
individual y de
grupo
Organizacin
Estructura
Administracin
de recursos
humanos
Proceso de Control
El proceso de control consiste de tres
pasos separados y distintos:
(1) Medir el desempeo real;
(2) Comparar el desempeo actual
contra una norma o estndar y
(3) Tomar accin gerencial para
corregir desviaciones o normas
inadecuadas.
Qu es medir?
Consideremos cmo medimos y qu
medimos.
v
Cmo miden los administradores?
Cuatro fuentes de informacin son

utilizadas para medir el desempeo real:
observacin personal, los informes
estadsticos, los informes orales y los
informes escritos.
Qu es medir? .....
Consideremos cmo medimos y qu medimos.....
Qu miden los administradores? Lo

que medimos determina en gran medida lo
que las personas en la organizacin
intentarn superar.El administrador
necesita determinar con qu valor
contribuye una persona, departamento o
unidad a la organizacin y luego esta
contribucin se convierte en estndares
v
Qu es Medir?......
Qu accin puede tomar la
administracin?
Los administradores pueden elegir
entre tres cursos de accin:
Nohacernada;
Corregir el desempeo real;
O revisar el estndar.
Tipos de Control
A.- TIPOS:
vControl para fomentar el avance

vControl concurrente
v Control de retroalimentacin
Accin Correctiva o Bsica?

La accin correctiva inmediata corrige
losproblemasenseguidayregresael
desempeoasurumbo
La accin correctiva bsica,pregunta
cmoyporqusehadesviadoel
desempeoyluegoprocedeacorregirel
origendeladesviacin.
Caractersticas de un Sistema de
Control Eficaz
Precisin.
Oportunidad
Economa
Flexibilidad.
Comprensin.
Criterio razonable.
Ubicacin estratgica.
Haga nfasis en la excepcin.
Criterio mltiple.
Accin correctiva.
Herramientas y Tcnicas de Control

A. SISTEMAS DE CONTROL DE
INFORMACION
vQu
es un Sistemas de Informacin
Administrativa (SIA):
Sistema queofrece a la administracin
informacin necesaria y en forma
continua. Puede ser manual o
computarizada.

B. CONTROLES DE OPERACIONES
El proceso de transformacin.
Control de los costos.
Reduccin de los costos de compras
Lote econmico
Sistemas para ordenar el inventario
Inventario justo a tiempo
Control de mantenimiento.
Control de calidad

C. CONTROLES FINACIEROS
Razn circulante: Activos circulantes de una

organizacin divididos entre sus pasivos
circulantes.
Razn de la prueba del cido: Activos
circulantes de una organizacin menos los
inventarios, dividido entre sus pasivos.
Apalancamiento: Se refiere al uso de capital
prestado por operar y ampliar una
organizacin.
Controles Financieros
vRazn
pasivo a activo: Pasivototalentre

activostotales.
vRazn de las veces que se gana inters:
Utilidadesantesdeimpuestosentreloscargos
totalesporintereses.
vRazn de la rotacin de inventarios: El
ingresoentreelinventariototal.
vRazn de rotacin de activos totales:
Ingresodivididoentrelosactivostotales.
Razn de margen de utilidad sobre los
ingresos: Utilidad neta despus de los
impuestos dividido entre los ingresos
totales.
Razn del rendimiento sobre la
inversin: Ingresos/Inversiones X
Utilidad/Ingresos.
Auditoria: Verificacin formal de
los estados financieros de una
organizacin
Auditoria interna: Evaluacin de
estados financieros, procesos,
operaciones, procedimientos y
polticas por parte de personal
financiero o de contabilidad interno
Auditoria externa: Verificacin formal de
los estados financieros de una organizacin
por parte de una fuente independiente y
externa.
Anlisis costo beneficio:Evaluacin de una
actividad en la que se conocen los costos,
pero en la cual el estndar con el que se
comparan es confuso y difcil de medir.
Contabilidad basada en la actividad (CBA):
Procedimiento de contabilidad en el que los
costos son asignados con base a las
actividades realizados y los recursos
Controles Conductuales
Evaluacin del desempeo.
Anlisis escrito.
Incidente critico.
Escalas grficas de clasificacin.
Escalas de clasificacin basadas en el
comportamiento (ECBC).
Controles Conductuales
Comparacin entre diferentes
personas.
Clasificacin del orden del grupo.
Clasificacin individual.
Comparacin por pares
Disciplina.

Planificación Marketing Operativo

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CAPITULO III

3.8. CMO ALCANZAR

3.9. MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS

La planificacin tiene relacin

3.11. PLANIFICACIN: PUNTOS

Definicin de objetivo: Especializacin,

3.12. PLANIFICACIN: BENEFICIOS

3.13 PRINCIPAL BENEFICIO: EL

Conlleva a la organizacin a desarrollar

3.15. TENDENCIAS EXTERNAS

3.16. TENDENCIAS INTERNAS

3.17. AMBIENTE LEGAL

3.18. AMBIENTE CULTURAL

3.19. AMBIENTE ECONMICO

Nivel de desarrollo econmico.

3.20. SISTEMA POLTICO

3.21. CUESTIONES AMBIENTALES

3.20. CUESTIONES AMBIENTALES

3.21. ASPECTOS DEL PERSONAL

3.22. ASPECTOS DE MARKETING

3.25. ASPECTOS FINANCIEROS

3.26 ANLISIS INTERNOS: FORTALEZAS

3.27. ANLISIS INTERNOS:

3.28. ANLISIS INTERNOS: OPORTUNIDADES

Nuevos mercados o segmentos?

3.29. ANLISIS INTERNOS: AMENAZAS

Aumento de las ventas de

3.31. OBJETIVOS - REAS

Introduccin de nuevos producto o

3.33. Herramientas y Tcnicas de Planificacin

1. Anlisis del entorno

3.34. Herramientas y Tcnicas de

Qu comprende el proceso de comparacin externa?

3. Los datos se analizan para identificar

4. Se prepara y pone en prctica un plan de

recursos a actividades especficas.

3.36. Herramientas de planificacin

3.37. Herramientas de planificacin operacional

3.38. PASOS ADM. DEL TIEMPO

3.39 PUNTOS ADICIONALES

3.40 Toma de Decisiones Organizacionales

Toma de Decisiones Organizacionales

Principios y reglas para la decisin

Toma de Decisiones Organizacionales

Principio de la conveniencia: Engae y

premoniciones, o lo que piense que

Toma de Decisiones Organizacionales

Toma de Decisiones Organizacionales

Toma de Decisiones Organizacionales

Principio de revelacin: Meditar la forma

Toma de Decisiones Organizacionales

Principio del imperativo categrico: Actuar

Proceso de Toma de Decisiones

El Tomador de Decisiones Racional

Estilos de Toma de Decisiones

Toma de Decisiones en Grupo

Proporcionan informacin ms completa.

Las principales DESVENTAJAS

Tcnicas para mejorar la Toma de

Cuando los componentes de un grupo conocen

2. DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO

Despus de haber determinado las metas,

Formalizacin:se denomina al grado en el