Controladoria v2 Semestre 2016

CONTROLADORIA
Professor Andr Machado
OBJETIVO DA DISCIPLINA
Proporcionar aos participantes conhecimentos sobre

a funo da controladoria e sua importncia na
anlise do desempenho empresarial e na tomada de
deciso das diferentes reas funcionais da
organizao.
EMENTA
Desenvolver o conhecimento da funo e atuao da

controladoria como rgo de gesto empresarial;
Introduo aos modelos de um sistema de gesto, o

sentido do planejamento e controle, estrutura da
contabilidade de custos e apurao dos resultados
por unidade de negcio, obedincia estratgia,
ferramentas de controle e anlise necessrias para a
mensurao do desempenho empresarial.
1. A CONTROLADORIA
1. A CONTROLADORIA
Papel do contador moderno
Premissas para contribuio da contabilidade
Particularidades de cada empresa;
Funes especificas a serem desempenhadas;
Tomada de deciso;
Mudanas constantes nos cenrios.
Questo de sobrevivncia
1. A CONTROLADORIA
Fonte: http://www.colourbox.com/preview/4258111-894784-past-present-and-future-sign.jpg
Disponvel em: 29/03/2012
Qual a melhor forma para analisar o

passado, avaliar tendncias presentes e
tomar decises futuras?
6
1. A CONTROLADORIA
Conceito macro de empresa
Unidade produtora;
Intermediria de negcios;
Conjunto organizado de recursos;
Objetivos e funes prprias;
Interao com ambiente;
Afetada por fatores externos.
Objetivo da existncia da empresa

privada
Objetivos colaterais desta existncia
7
1. A CONTROLADORIA
Viso sistmica da empresa
Entrada
(Inputs)
Transforma
o
Sadas
(Outputs)
EMPRE
SA
Fonte: http://images.comunidades.net/ped/pedro-online/visao_sistemica.png
CLIENTES
FORNECEDO
RES
1. A CONTROLADORIA
O que fazer se voc estiver nesta

situao?
Qual o melhor
caminho para
chegar a sada
rapidamente?
Fonte: http://comps.canstockphoto.com/can-stock-photo_csp5277639.jpg
9
1. A CONTROLADORIA
Visualizar passado, presente e futuro

requer viso sistmica!
Fonte: http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_271/1211257062T0k65J.jpg
10
1. A CONTROLADORIA
A viso sistmica permite visualizar

alternativas para alcanar a sada
Vdeo
Teste de Percepo
Fonte: http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_271/1211257062T0k65J.jpg
11
1. A CONTROLADORIA
Definio de controladoria
rgo administrativo;
rea de conhecimento humano;
Engloba conhecimento de diversas disciplinas;
Administra sinergias em busca da eficincia e eficcia.
Misso:
Zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimizao do resultado global
Funo do Controller
12
1. A CONTROLADORIA
Teorias de Atuao:
Modelo de gesto
Modelo de deciso
Modelo de informao
Modelo de mensurao
13
1. A CONTROLADORIA
Destrinchando o modelo de gesto:
Composio da gesto:
Tipo, estilo e processo de gesto;
Define critrios de avaliao dos gestores;
Avaliao de resultados e desempenho.
Deve ser voltado a eficcia organizacional;
Responsabilidade por decises estipuladas;
Na Controladoria a gesto deve ser participativa.

14
1. A CONTROLADORIA

O modelo de gesto um conjunto de normas,
princpios e conceitos orientadores do processo
administrativo de uma organizao, provindos
de um conjunto de crenas e valores.
Centro de responsabilidades:
Centro de custos recursos utilizados
Centro de lucro recursos utilizados e resultados
Centro de investimento retorno sobre o

investimento
15
1. A CONTROLADORIA
Fases da gesto:
Fonte: elaborado por Andr Machado

16
1. A CONTROLADORIA
Objetivos:
De acordo com Nascimento e Reginato

(2009):
Fazer com que tudo acontea dentro da
organizao de acordo com as crenas e
valores dos proprietrios e de seus principais
executivos
17
1. A CONTROLADORIA
Destrinchando o modelo de deciso:
Deve
possuir
caractersticas
que
estimulem a eficcia do processo
decisrio, incorporando:
Normas e procedimentos gerais para a

tomada de deciso;
Formato que o processo decisrio deve
ocorrer na empresa;
A postura do gestor diante das decises a
serem tomadas.
18
1. A CONTROLADORIA
Processo da tomada de deciso:
19
1. A CONTROLADORIA
Fatores que afetam a tomada de deciso:
20
1. A CONTROLADORIA
Decises estruturadas / programadas:
Decises semiestruturadas / semiprogramadas:
Repetidas e previsveis, com possibilidade de automao;

Ex. Compras rotineiras de matria-prima.
Possvel automatizar parcialmente;

Ex. Fechamento de cmbio.
Decises no estruturadas / no programadas:
Capacidade de julgamento do gestor perspectiva

ampla;
Ex. Lanamento de um novo produto.
21
1. A CONTROLADORIA

Controle
Ultima fase do
modelo de
gesto
De acordo com Nascimento e Reginato (2009):

A ausncia de controle de resultado de uma
deciso um dos fatores que levam as
organizaes s dificuldades ou descontinuidade.
A gesto perde a viso sobre os resultados da
empresa, comprometendo a sua estabilidade
22
1. A CONTROLADORIA
Destrinchando o modelo de informao:
Uso eficiente de recursos disponveis;
Modelo probabilstico;
Relao entre custo marginal e seu valor marginal;
Informao relevante = administrao por exceo;
Considera ambiente interno e externo;
Valor da informao:
Variveis que afetam seu valor (idade, intervalo e

oportunidade)
23
1. A CONTROLADORIA
Exemplo:
A empresa Bom Coco Ltda. situada na cidade de Santo Andr

SP envasa gua de coco e distribui para todo o estado de So
Paulo. Atualmente a empresa terceiriza as entregas e assume o
custo do frete. O CEO da companhia chamou o Controller e
informou a inteno de adquirir um caminho prprio para
realizar as entregas no ABC Paulista, mantendo a terceirizao
para as demais cidades do estado, e para isto necessita das
seguintes informaes:
a) O volume de entrega para o ABC Paulista;
b) Quantidade de expedio diria para o ABC Paulista;
c) Valor de faturamento liquido e margem de contribuio
destas vendas.
24
1. A CONTROLADORIA
Exemplo:
Infelizmente a empresa possui deficincia em seus controles

internos e a informao demorar dez dias para ser obtida a
um custo de R$ 50.000, porm j se sabe que o valor de
economia com a entrega prpria ser um total de R$ 40.000
em cinco anos.
Pergunta-se:
I. O Controller deve investir tempo e R$ 50.000 para obter as
informaes? Justifique a resposta.
II. Qual o resultado marginal desta anlise?
25
1. A CONTROLADORIA
Relao direta entre deciso e

informao:
Fonte: Oliveira (2009, p.16)

26
1. A CONTROLADORIA
Relao direta entre deciso e

informao:
De acordo com Drucker (1966 apud Jamil, 2006,

p.8):
O que define o gerente justamente esperar-se dele, por
virtude da formao e do conhecimento, que tomem
decises com significativo impacto sobre toda a
Fonte: JAMIL, G.L. Aspectos do ambiente gerencial e seus impactos no uso dos sistemas de inteligncia
seu
desempenho
resultados
competitiva paraorganizao,
processos decisrios. In:
Perspectivas
em Cincia daeInformao,
v. 6, n. 2, jul./dez. 2001.
Disponvel em http://www.eci.ufmg.br/pcionline/include/getdoc.php?id=560&article=366&mode=pdf.
27
1. A CONTROLADORIA
Destrinchando o modelo de mensurao:
Mensurar corretamente o resultado de eventos,

produtos, atividades ou reas.
Valorizar s transaes;
Possibilitar comparaes;
Baseadas em projees;
Variveis:
Tempo (prazo)
Valor
28
1. A CONTROLADORIA
Programa
o
Fonte: adaptado de Nascimento e Reginato (2009)

29
1. A CONTROLADORIA
Modelo de gesto
Modelo de deciso
Modelo de informao
ALTERNATIVA
TIMA
Modelo de mensurao
EFICINCIA
e
EFICCIA
ternativa tima => aquela que mais valor adiciona ao negc

30
1. A CONTROLADORIA
Eficincia realizar trabalho correto:
Trata de como fazer e no o que fazer;
Trata de fazer certo alguma coisa;
No trata apenas de fazer a coisa certa;
Envolve a produtividade;
Maximizar resultados e minimizar perdas;
Relaciona-se ao Nvel Operacional.

31
1. A CONTROLADORIA
Eficcia atingir o resultado:
Trata do que fazer e no como fazer;
Trata de fazer as coisas certas;
Decidir qual o caminho a seguir;
Direciona para a eficincia;
Relaciona-se ao Nvel Ttico / Gerencial.
32
1. A CONTROLADORIA
Eficincia x Eficcia:
Eficincia=> cavar com perfeio tcnica um

poo.
Eficcia => encontrar gua.
Peter Drucker:
"eficincia fazer as coisas de maneira correta,
eficcia so as coisas certas.
O resultado depende de fazer certo as coisas certas".
Fonte: DRUCKER, Peter. The effective executive. HarperCollins Publishers, 1993
33
1. A CONTROLADORIA
Eficincia x Eficcia:
Imaginemos um vazamento de gua num escritrio de contabilidade

e que um funcionrio corra atrs de um pano, balde e rodo para
retirar a gua do ambiente e evitar que documentos se estraguem.
Um segundo funcionrio olha a sala e observa que a gua vem do
banheiro, vai ao local e fecha a torneira que est aberta, eliminando
o vazamento
Eficiente=> o primeiro, pois fez certo o que deveria fazer
Eficaz => o segundo, pois fez o que era certo para

resolver
34
1. A CONTROLADORIA
Relembrando:
Definio de controladoria
rgo administrativo;
rea de conhecimento humano;
Engloba conhecimento de diversas disciplinas;
Administra sinergias em busca da EFICINCIA e
EFICCIA
35
EXERCCIOS DE FIXAO 1
1) Qual o maior objetivo de uma empresa privada e qual

a relao deste objetivo com a Controladoria?
2) Quais so os efeitos colaterais da existncia de uma
empresa privada e como estes efeitos colaterais se
relacionam com o seu objetivo maior?
3) O que a Viso Sistmica da Empresa? Cite pelo
menos trs exemplos de itens que compe a Viso
Sistmica.
4) O que Controladoria e qual sua misso?
5) Quais as fases do processo de tomada de deciso?
Explique cada uma.
37
6) Comente as principais diferenas entre:

Planejamento estratgico
Controle gerencial
Controle Operacional
Cite pelo menos um exemplo englobando estes
trs conceitos.
7) O que considerado uma Alternativa tima? Cite
exemplo.
8) Quais so os fatores (entradas e sadas) que se
relacionam com a Viso Sistmica da empresa? Por
que?
9) Conceitue o modelo de gesto.
10) Conceitue o modelo de deciso.
38
11) Conceitue o modelo de informao.

12) Conceitue o modelo de mensurao.
13) Existe relao direta entre Deciso e Informao?
Justifique sua resposta.
14) Qual a diferena entre eficincia e eficcia? Cite um
exemplo.
39
2. AMPLIANDO CONCEITOS
Origem da Controladoria:
Ligada as noes de conta, riqueza e controle
Origem de Controller:
Sculo XV juno das palavras counter e roller,
relacionado a entrada e sada de dinheiro e mercadorias;

Countroller quem controlava a conta pessoal dos lordes
ingleses;
A palavra foi alterada para comptroller => mordomo;

Nos EUA atualmente comptroller utilizado em funes
governamental.
41
Um pouco de histria:
O ttulo de controller teve sua origem no governo, na Inglaterra.

No sculo XV o ttulo foi usado em vrios cargos da Corte Real, como
comptroller das contas na repartio Lord Chamberlain. O
Continental Congress nomeou um comptroller em 1778; o
Departamento de Tesouraria estabeleceu a funo de comptroller em
1789; a funo foi sendo estendida para as agncias e reparties
federais, estaduais e municipais. O ttulo e funo do comptroller
foram estendidos para corporaes de negcio atravs das estradas
de ferro, nos Estados Unidos.
O papel do controller foi ampliado com a criao do Controller
Institute of America em 1931, uma organizao dedicada a realar os
padres profissionais da controladoria.
Mais tarde o instituto teve o nome alterado para Financial Executives
Institute.
42
Um pouco de histria:
A controladoria aparece nos organogramas das

administraes centrais:
Da General Motors em 1920 como comptroller;

Da Dupont em 1921 como treasurer assistant
comptroller.
No Brasil:
Em 1960 inicia o aumento da procura por

profissionais;
A partir de 1980 ocorre a consolidao da
profisso.
43
Postulados da Controladoria:
Resultado econmico = melhor indicador de eficcia;
Resultado econmico = variao no valor da empresa;
As decises devem olhar para resultado econmico;
Maximizar resultado de uma rea em particular no

significa estar maximizando resultado de uma companhia;
Deve-se otimizar o resultado das reas e empresa.
44
Postulados da Controladoria:
Maximizar => intensificar / potencializar
Otimizar => melhorar / aprimorar

Ex. um departamento pode estar intensificando
sua produo ao passar de 100 para 200 unidades
produzidas ao dia, porm se a rea comercial no
duplicar as vendas os materiais ficaro parados em
estoque, ou seja, o resultado da empresa no ser
otimizado e a ao da empresa no obter maior
valor.
45
Ciclo de aprimoramento contnuo:
Fonte: Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 9)
46
Sistema de informao contbil-gerencial
O que um sistema?
Conjunto de elementos interconectados;
Esses elementos formam um todo organizado;
Os elementos so como rgos funcionais;
Existe integrao entre estes rgos em busca de

um objetivo comum denominado sinergia;
De forma independente, cada rgo pode ter suas

metas, sempre alinhadas ao objetivo comum.
47
Sistema de
gerencial
informao
contbil-
Sistemas fechados:
Isolados em relao ao ambiente externo;
Inexistncia de troca de energias;

Pressupe
a
existncia
de
resultados
previsveis estatisticamente. Ex. Experincia
em laboratrios.
48
Sistema de informao contbil-gerencial
Sistemas abertos:
Relao de intercmbio com o ambiente externo;
Constante trocas de energias;

Consideram a complexidade de elementos em
interaes contnuas, atravs do fluxo de entradas
e sadas;
Necessidade de adaptao devido ao constante
fluxo de recursos, estabelecendo um contnuo
processo de aprendizagem e auto-organizao.
49
Relembrando o sistema com seu
Transforma
Entrada
Sadas
ambiente:
o
(Inputs)
(Outputs)
EMPRE
SA
Fonte: http://images.comunidades.net/ped/pedro-online/visao_sistemica.png
CLIENTES
FORNECEDO
RES
50
Relembrando o sistema com seu ambiente:
Qual o pensamento sistmico nas

organizaes?
Ampla viso com vistas no alcance da eficcia;
Presente nas aes e atitudes de cada membro da

cia;
Fornece mecanismos necessrios manuteno da
rota planejada para o negcio, mesmo frente s
instabilidades ambientais.
51
Sistema de informao gerencial
1) Oramento:
Planos especficos em prol dos objetivos;

Aplica os mesmos conceitos da operao;
Permite apurao de resultado por rea;
Objetivos: planejamento, coordenao e controle;
Modalidades:
Longo Prazo considera os objetivos estratgicos

Curto Prazo planejamento oramentrio para um
ano
52
2) Custos:
Gastos para atingir objetivo;

Principais funes:
Custeio dos produtos, servios e atividades;

Controle de custos por centro de
responsabilidade;
Avaliao de desempenho (centro de custos).
53
3) Contabilidade:
Transformar dados em informaes;

Fazer a informao conhecida;
Integrar diversos organismos internos;
Gerar medida de desempenho dos
departamentos.
54
Vdeo
Assuma Responsabilidades
55
1) O que um sistema?
2) Qual a diferena entre sistema aberto e sistema
fechado?
3) Qual a inter-relao entre oramento, custo e
contabilidade?
4) Explique a diferena entre maximizar e otimizar. Cite
um exemplo englobando os dois conceitos.
57
3. AVALIAO DE DESEMPENHO
Conceito:
Sua funo validar se os fatos realizados

esto em consonncia ao que deveria ter sido
realizado;
Visa a otimizao do desempenho e do
controle empresarial;
Os recursos econmicos so escassos e devem
ser utilizados da melhor maneira possvel;
Exemplo: Compra de aes e o retorno da
valorizao.
59
Segregao das anlises:
Anlise de resultados: analisa a rentabilidade

de produtos e servios da empresa, utilizando
apenas
custos
variveis,
custos
fixos
identificados e receitas geradas pelo item.
Avaliao
de
desempenho:
avalia
a
contribuio das reas e atividades sob
responsabilidade de determinado gestor,
considerando custos, receitas e despesas
ligadas a esta gesto.
60
Sendo assim:
O valor que uma rea agrega a empresa

igual a soma dos resultados obtidos com
diversos produtos e servios, deduzidos os
custos e despesas fixas da rea.
O resultado da empresa igual a soma dos

resultados de diversas reas deduzidas as
despesas fixas da administrao, que no so
identificadas com nenhum negcio.
61
Sendo assim:
Resulta
do da
rea
Resulta
do da
rea
RESULTAD
O DA
EMPRESA
Resulta
do da
rea
Resulta
do da
rea
Resulta
do da
rea
+
+
Resulta
do da
rea
(-)
DESPESAS FIXAS
DA
ADMINISTRAO
62
Custos e seus principais propsitos:
So gastos para se atingir um objetivo;
Assistem em decises de planejamento;
O que, como e quanto fabricar? Vender a que preo?
Auxiliam no controle das operaes e

aprimoramento;
Auxiliam na mensurao do resultado;
Auxiliam na deciso do mix de produo;
Qual o melhor mix? Qual a politica de vendas?

63
Elemento de custos:
Custos da produo gastos do produto
Material direto;
Mo de obra direta;
Custos indiretos de fabricao (CIF).
Despesas operacionais gastos do perodo
Despesas de vendas;
Despesas gerais e administrativas;
Despesas financeiras.
64
Classificao dos custos:
Custos variveis e semi-variveis;

Custos fixos e semifixos.
Tipo
Qtde
Produzida
Valor
Total
Valor
Unitrio
Custo fixo (CF)
Quanto maior No altera
Reduz
Custo Varivel
(CV)
Quanto maior Aumenta
No altera
Custo fixo (CF)
Quanto
menor
No altera
Aumenta
Custo Varivel
(CV)
Quanto
menor
Diminui
No altera
65
Margem de Contribuio:
Anlise com base no custeio varivel direto, ou

seja,
Consideram-se
apenas
custos
e
despesas
diretamente identificados com o produto ou
servio;
Os
custos
e
despesas
fixas
diretamente
identificadas tambm so computados no produto;
Possibilita visualizar a importncia de cada produto
na cobertura dos custos e despesas fixas comuns,
bem como a gerao do lucro.
66
Fonte: http://www.unifenas.br/extensao/administracao/iiicongresso/trab14_arquivos/image008.gif
67
Seleo do nvel de atividade:
Premissa: CF = $ 300 e CV = $ 100 por

unidade.
CF
CV
Custo
Unitri Unitri Unitri
o
o
o
Qtde
Prod.
CF
Total
CV
Total
Custo
Total
300
100
400
300
100
400
300
200
500
150
100
250
300
300
600
100
100
200
300
400
700
75
100
175
300
500
800
60
100
160
Fonte: Figueiredo (2006, p.67)

68
Conceitos de capacidade:
Capacidade terica
Capacidade prtica
Capacidade terica considerando interrupes normais
Capacidade esperada
Manter sem interrupo a operao a 100%
Viso de curto prazo conforme expectativas de sada
Capacidade normal (para uso em distribuio de CIF)
Viso de longo prazo considerando flutuaes cclicas
69
Mas como saber se o resultado eficaz?
1)
2)
3)
4)
Estabelecer parmetros;
Definir objetivos de resultado;
Deve remeter ao oramento da empresa;
Orientado conforme o Planejamento e metas.
Exemplo: A empresa obteve um resultado liquido no

ano de R$1.000.000, sendo 10% de margem liquida
e 15% de ROI. Este resultado foi bom ou ruim?
Depende! necessrio comparar com os parmetros, objetivos,
oramentos e planejamento/metas para responder.
70
Em outras palavras, necessrio criar

medidas de desempenho.
Medidas de rentabilidade: resultado operacional e

crescimento da receita;
Medidas de satisfao de cliente: market-share,

tempo de resposta do cliente, pontualidade etc;
Medidas de eficincia, qualidade e tempo:

desperdcio, produtividade, prazo de estocagem,
lead time etc;
Medidas de inovao: nmero de novas patentes,

lanamento de novos produtos, tempo de
desenvolvimento de um novo produto etc.
71
Benchmarking:
Busca das melhores prticas da indstria que

conduzem ao desempenho superior;
um processo pr-ativo de anlise de mercado;
Avaliao de prticas similares nas melhores e

maiores empresas;
Aplicao de procedimentos mais eficazes;
Origem: marcas marks e bancos bench. Os

viajantes deixavam marcas nos bancos de
descanso para indicar a distncia que estavam
de Roma capital do imprio.
72
Benchmarking:
Parte do pressuposto que algum sempre

melhor que ns e, portanto, temos algo a
melhorar;
Vdeo
Melhor de 2015
um processo contnuo de aprendizagem;
Envolve anlise de processos;
Normalmente faz-se uso com a queda de

rentabilidade;
O maior cuidado que deve-se ter no

comparar empresas ou dimenses diferentes.
73
Fases de implantao do Benchmarking:
1) Planejamento, incluindo a identificao de

empresas para comparao;
2) Coleta de dados (interno e externo);
3) Anlise dos dados;
4) Adaptao, definindo metas

desenvolvendo um plano de ao;
5)
Implementao
das
aes,
com
acompanhamento dos resultados e atingimento
das metas;
6) Melhoria contnua, com reinicio do processo.
funcionais
74
Anlise da margem de contribuio:

75
Avaliao de desempenho do gestor:

76
Assim, para anlise de desempenho:
Define-se um oramento;
Define-se um Custo Padro, ou seja, quanto

deveria custar para produzir um item ao invs
de quanto custou;
Compara-se o oramento, padro e realizado;
Resultado econmico (lucro) = parmetro para

tomada de deciso gerencial;
Margem de contribuio = utilizado

confeco de relatrios de resultado.
para
77
Elementos no mbito da gesto econmica:
Oramento original: planejamento

aprovado para mdio e longo prazo;
operacional
Oramento corrigido: alterao conforme ocorrncia

relevante de alteraes de preo (variao de
preo);
Oramento ajustado: oramento de curto prazo

conforme realidade (variao de ajuste do plano);
Custo Padro: conforme controle, ajustando volume

real ao padro de custo (variao de volume);
Mensurao do real: conforme controle do realizado

de volume e custo (variao de eficincia).
78
1) O que avaliao de desempenho?

2) Comente sobre as quatro principais medidas de
desempenho estudadas em classe?
3) Comente sobre Benchmarking.
4) Cite e explique pelos menos dois tipos de capacidade
das estudas em classe.
80
4. FUNES E
RESPONSABILIDADES
4. FUNES E RESPONSABILIDADES
Diferenas entre Contabilidade e

Controladoria:
De acordo com Oliveira (2009, p.23):
A utilizao da contabilidade em seu potencial de

contribuir para a eficcia de uma organizao
denominada controladoria
De acordo com Oliveira (2009, p.37):
a controladoria vista como uma rea de

responsabilidade geradora de resultados
82
Diferenas entre Contabilidade e

Controladoria:
Fonte: adaptado de Oliveira (2009, p.20)

83
Diferenas entre Contador e Controller:
A funo do Controller de maior alcance;
Controller relaciona-se a gerao de valor;
Controller avalia impactos ambientais na

companhia;
O Controller colhe, interpreta e gera informaes

que possam ser utilizadas nas decises da
empresa, apresentando relatrios, pareceres e
estudos;
A funo do Contador termina na elaborao das

DFs.
84
Principais funes e responsabilidades:
Colaborar na formao de estratgias;
Organizar, analisar a apresentar dados coletados;
Elaborar informaes relevantes;
Gerar modelos decisrios coerentes;
Traduzir economicamente o resultado das

decises;
Elaborar estatsticas e relatrios;
Fixar normas internas;
Planejar e controlar;
85
Principais funes e responsabilidades:
Colaborar com gestores para busca da eficcia;
Implantar e acompanhar indicadores de desempenho;
Acompanhar o processo oramentrio e elaborar o

oramento;
Anlises e estudos de viabilidade econmica;
Supervisionar os planos de aquisio de investimento;
Gerir o sistema integrado de informaes da empresa;
Gerir a politica de recursos humanos, incluindo cargos e

salrios.
86
Sntese das principais funes:
CONTROLL
ER

87
Caractersticas do Controller:
Energia e motivao pessoal;
Integridade pessoal;
Compromisso e eficcia profissional;
Competncia Tcnica;
Capacidade analtica;
Vdeo
Controller - Gladiador
Habilidade de comunicao;
Rede de relacionamentos;
Conhecimento do ramo de negcio em que ir

atuar.
88
Exemplo de estrutura da
Controladoria:
Obs. Esta estrutura pode variar de sociedade para sociedade.

89
Controladoria centralizada:
DUPLA
SUBORDINA
O
Fonte: Schmidt e Santos (2006, p.53)

90
Controladoria centralizada:
Controller da unidade assessora o gerente da

unidade, mas se subordina ao controller da diviso;
Controller da diviso assessora o gerente da diviso,

mas se subordina ao controller da corporao;
Pode existir gerao de conflitos e interesses entre o

controller da corporao e o controller direto;
Controller da corporao dita os procedimentos, mas

cada controller atende a necessidade de informao
do seu gerente.
91
Controladoria descentralizada:
SUBORDINA
O
INDIRETA

92
Controladoria descentralizada:
Controller da unidade se subordina ao gerente da

unidade;
Controller da diviso se subordina ao gerente da

diviso;
Os gerentes possuem prioridade no atendimento pelo

Controller, porm os melhores procedimentos podem no
ser seguidos;
Cuidado para no reduzir o poder

Corporativo no processo decisrio;
Cada controladoria deve seguir o procedimento da

controladoria da corporao.
do
Controller
93
Controladoria presidencial:
Presidente
Presidente da
da
entidade
entidade
Controlador
Controlador
ia
ia
Diretor
Diretor
admadmfinanceiro
financeiro
Diretor
Diretor de
de
recursos
recursos
Diretor
Diretor de
de
produo
produo
Diretor
Diretor de
de
vendas
vendas
Papel mais significativo de controle e fiscalizao;

Voltada para gestores mais centralizadores.
94
Controladoria subordinada a diretoria

adm:
O maior cuidado deve ser para a Controladoria no

perder a independncia e autoridade que o setor
requer.
95
Portanto, a Controladoria:
Pode ser um rgo de assessoria:
Disponibilizar modelos decisrios;

Gerir sistemas de informaes.
Pode ser um rgo de autoridade:
Definir oramento das reas;

Definir metas.
96
Moral, tica e lei:
Moral vem do latim

relativo a costumes:
morales
=>
Est associado a cultura e se altera em cada

regio;
Atua na sociedade em geral;
algo implcito;
aprendida e absorvida com a convivncia;
No obrigatrio.
97
Moral, tica e lei:
tica vem do grego ethos => modo de

ser ou carter:
Est associada aos princpios ideais das pessoas;
Atua num grupo especifico de pessoas;
algo explicito;
informado quando algum adere um novo

grupo;
relembrado constantemente;
obrigatria ao grupo e se no cumprido

criticado pelos de fora.
98
Moral, tica e lei:
Lei vem do latim ligare => aquilo que

liga.
Define direitos e deveres;
rgida e controlada;
Atua na regio de jurisprudncia do governo;
divulgada ao ser sancionada;
Cabe a cada individuo tomar conhecimento.
imposta a todos.
99
Moral, tica e lei:
Exemplos:
Moral: em alguns pases rabes a mulher deve

estar sempre coberta, sendo considerada
imoral aquela que no o fizer.
Na ditadura militar a liberdade de expresso

era moral, mas ilegal.
Favorecer um fornecedor em uma negociao

antitico, mas no ilegal.
100
O Controller e a tica:
No advogar em causa prpria;

Cuidado na participao do planejamento;
Observncia de boas prticas contbeis;
Evitar conflito de interesses;
Sempre ter limites:
No modificar nmeros ou DFs;

No desacatar normas.
0s cdigos de tica devem ser simples e

objetivos;
As empresas devem definir padres eficazes. 101
Exemplos de falta de tica:
Pedir reembolso de gastos pessoais;
Contribuies a polticos;
Utilizao dos ativos para fins pessoais;
Receber ou dar brindes em troca de favores;
Boicotes a funcionrios ou terceiros;
Favorecimento de amigos;
Conflito de interesses.
Vdeo
Integridade Passe Adiante
102
Vdeo
Escolha o seu futuro - Completo
Pense:
no essencial a existncia de um bom cdigo de tica,

mas sim a vivncia de um padro de tica dirio
as empresas esto reduzindo os espao para
funcionrios antiticos
os fins justificam os meios?
se voc ainda no ocupa uma posio de liderana
considere como principal fator de sucesso para sua
carreira o seguimento dos mais elevados padres ticos
103
Efeitos do processo de globalizao:

104
1) Quais as cinco principais diferenas entre

contabilidade e controladoria em sua opinio?
2) Cite as trs principais funes e responsabilidades da
controladoria, em sua opinio.
3) Quais as principais caractersticas do Controller?
4) Comente sobre controladoria centralizada.
5) Comente sobre controladoria descentralizada.
6) Quais as diferenas de controladoria como rgo de
assessoria e como rgo de autoridade?
7) Conceitue moral, tica e lei e explique a relao
destes temas com a controladoria e o Controller.
106
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Teoria do mercado
Teoria do planejamento e controle
Fonte: http://arquivos.unama.br/professores/iuvb/4semestre/AdmE/aula05/img/circulo.jpg
108
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA

109
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Sistema de gesto:
Se refere ao processo decisrio organizado nas

fases de planejamento estratgico, planejamento
operacional, programao, execuo e controle;
Visa assegurar a eficcia organizacional;
A atividade de gesto j considerada em si
mesma um processo da tomada de deciso;
Todos produtos, servios e recursos possuem
valor econmico;
Os fatores de produo so limitados e devem
ser utilizados adequadamente.
110
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Relembrando:
Fases da gesto:
J estudamos anteriormente!
111
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Agora vamos estudar as funes da

gesto:

112
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Conceito de planejamento:
Planejamen
to
Processo de reflexo;
Precede a ao;
Dirigido para a tomada de deciso agora;
Tem vistas no resultado futuro (antecipar o futuro).
Cinco estgios do planejamento:
Estabelecer objetivos da organizao; Vdeo Stratos

Avaliar o cenrio interno e externo;
Avaliar os recursos existentes (4M - men, machines,
material and money);
Determinar a estratgia para alcanar os objetivos;
Delinear um programa de ao para alcanar as metas.
113
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Sob uma viso de recursos:
Planejamento estratgico:
Perodo de 3 a 10 anos LP;

Determina objetivos e metas da empresa.
Planejamento programa:
Planejamen
to
Segue planejamento de LP;

Desenvolvimento de planos para dispndio de capital.
Planejamento oramentrio:
Converte LP em futuro imediato;

Tambm chamado de oramento.
114
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Sob uma viso de atuao:
Planejamen
to
Se preocupa com a relao da empresa com o ambiente;
Assegura o cumprimento da misso da empresa;
Visa orientar qualitativamente o planejamento operacional;
Anlise Swot (ambiente interno e externo com foras e

fraquezas).
Planejamento operacional:
Aborda somente a organizao;

Visualiza o que a empresa ir fazer para alcanar seus
objetivos.
115
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Planejamen
to
Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-OgOyuCmma-U/T5ZubV6oHdI/AAAAAAAABio/d7X2-oktpwc/s1600/13807a24b4310bb217ea6b19ee3ebe55.
116
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Planejamen
to
Identificar oportunidade e ameaas:
Variveis econmicas, polticas, sociais, tecnolgicas,

demogrficas, psquicas, ideolgicas e culturais.
Como estas variveis interagem com a empresa?
Identificar pontos fortes e fracos:
Imagem na comunidade, qualidade dos ativos,

liquidez, capacidade de pessoal, qualidade do
produto, tecnologia, estrutura organizacional etc.
Como estas variveis interagem com o mercado?

117
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Planejamen
to
Exemplo de implantao de indstria caladista:
118
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Planejamen
to
Definido com base nas diretrizes e

cenrios traados no planejamento estratgico;
Consiste em identificar, integrar e
avaliar
alternativas de ao e escolha do plano a ser
implementado;
1) Estabelecer objetivos operacionais;
2) Definir meios e recursos;
3) Identificar alternativas de ao;
4) Simular alternativas identificadas;
5) Escolher alternativa e incorporar ao plano;
6) Aprovao e divulgao do plano.

119
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Pr-planejamento operacional:
Planejamen
to
Fixao de objetivos;
Identificao de alternativas de ao;
Escolha de alternativas que viabilizem
diretrizes estratgicas.
as
Planejamento operacional de CP e LP:
Detalhamento das alternativas selecionadas;

Quantificar os recursos, volumes, preos, prazos,
investimentos e demais variveis planejadas;
Escolha do plano de ao.
120
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Planejamen
to
Planejamento operacional de CP:
Replanejamento prximo a ocorrncia do evento;

Maior segurana nas variveis envolvidas;
Concluso: programa operacional = Programao;
Ajustes nos plano de curtssimo prazo. Ex: 1 ms;
Se necessrio ajustar o Plano Operacional de LP.
* Obs.: Programao distribuio de uma

atividades ao longo do tempo.
Vdeo
Escolha
sequncia
de o Seu
futuro
121
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Conceito de organizao:
Organizao
Definio da estrutura administrativa;

Com definio de tarefas necessrias;
Para implementar decises estratgicas.
Propsito:
Facilitar o fluxo das informaes...
Do tomador de deciso; e/ou

Para o tomador de deciso.
122
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Organizao
123
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Conceito de controle:
Controle
Ele surge logo aps a fase de execuo;

Sistema de feedback;
Comparar real com estimado;
Investigao e tratamento de desvios;
Os controles devem ser baseados em planos;
Avaliar se o plano deve ser modificado (aes
corretivas);
O grande problema = mensurao (base:
projeo)
* Obs.: Fase de execuo aquela em que as aes so
implementadas e surgem as transaes realizadas.
124
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
A importncia da feedback:
Informa
o
Deciso
Controle
Ao
Feedback
a) Informar o resultado de decises passadas;

b) Instrumento de controle e avaliao contnua;
c) Dirigido para detectar variaes;
d) Evidenciar desvios no plano oramentrio.
125
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Conceito de comunicao:
Comunica
o
Troca de fatos, ideias e opinies;
Real entendimento das partes;
Liga entre as funes gerenciais (ambiente interno);
Liga entre organizao e ambiente externo;
Envolve emissor, mensagem e receptor;
Emissor (pessoa, computador, aparelho etc)

Vdeo
Mensagem = informao transmitida
Cometa Halley
Receptor: interpretar mensagem e produzir resposta
correta
126
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Conceito de motivao:
Impulso e sentimento;
Largamente estudado no campo da
Motivao
psicologia;
Faz as pessoas agirem para atingir objetivos;
Se traduz na busca pela melhora de
performance;
Vdeo
As empresas devem criar situaes
em que
Trecho do filme
objetivos pessoais coincidam com
objetivos
Invictus
organizacionais.
127
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Interao do sistema de gesto:
Plano
Operaciona
l
Program
aAjustes
Transae
s
MODELO DE DECISO
AVALIAO DE DESEMPENHO
Aes
Corretiv
as
128
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Vdeo
Planejamento e
Equipe
Informao (mensagem transmitida) = alma do

sistema
129
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Na rede de informao, os pontos de

deciso
so:
Planejamento estratgico objetivos e metas
Controle gerencial implementao do plano

Controle operacional tarefas especificas
Planejamento
Estratgico
Controle Gerencial
Controle
Operacional
Estabelecer politicas
de marketing
Formular campanhas
publicitrias
Controle e colocao
de cartazes
Estabelecer as
politicas de pessoal
Planejar os nveis do
staf
Contratar e controlar
o staf
Padro irregular
Padro peridico
Transaes individuais
130
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Planejamento Estratgico
(sob a viso de atuao):
Envolve-se com determinao dos objetivos e

metas;
Desenvolve padres, polticas e estratgias;
Assegura
empresa;
No possui padro regular de periodicidade.
cumprimento
da
misso
da
131
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Controle Gerencial:
Atividade seguinte ao Planejamento Estratgico;
Se ocupa com a implementao do plano estratgico;
Assegura a obteno dos recursos necessrios;
Acompanha se os recursos esto sendo utilizados de

maneira eficiente;
A atividade rtmica e segue um padro semanal,

mensal ou quadrimestral;
As decises so tomadas com base em informaes

resumidas que comparam o desempenho real com o
planejado, investigando as variaes.
132
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Controle Operacional:
Visualiza tarefas especificas e acompanha se esto

sendo desempenhadas com eficincia e eficcia;
Focaliza trabalhos e transaes individuais;
Ocorre em tempo real;
Os dados devem ser relatados na medida da

ocorrncia;
Exemplo: registro de estoques;
As decises so tomadas avaliando as variaes

ocorridas no dia-a-dia das operaes, como
desempenho em termos de volume e custo,
produtividade e desperdcio.
133
1) Explane a Teoria do Mercado e a Teoria do Planejamento

e Controle, enfocando a diferena entre elas.
2) Quais so o cinco estgios do planejamento? Expliqueos.
3) Diferencie Planejamento Estratgico, Controle Gerencial
e Controle Operacional. Cite um exemplo.
4) Comunicao envolve trs componentes chaves. Quais
so eles? Explique-os.
5) Anlise a diferena entre otimizao e maximizao dos
lucros. Aborde a questo no tocante s reas de
responsabilidade e a empresa como um todo.
6) Cite alguns ramos de conhecimento utilizados pela
Controladoria.
135
7) Comente a frase a Controladoria tem se tornado

uma rea multidisciplinar
8) As informaes geradas pela Controladoria so para
uso de agentes internos, externos ou ambos? Cite
exemplos que corroborem com sua resposta.
9) Deve-se mexer em time que est ganhando? Embase
a resposta a luz da Controladoria e dos aspectos
estudados.
10) O que planejamento estratgico e planejamento
operacional sob a tica de atuao?
11) A fase de gesto Programao se relaciona a qual
modelo de gesto? Justifique sua resposta.
136
6. FUNO DE CONTROLE
6. FUNO DE CONTROLE
O termo CONTROLE:
Controle do trfego leis do trnsito;
Controle de armas quem pode ou no

possuir;
Controle de peste erradicao da peste;
Controle de
fabricao;
Controle de qualidade padro de qualidade;
Controle oramentrio garantir o plano

oramentrio.
produo
acompanhar
138
6. FUNO DE CONTROLE
Em sentido restrito:
Manuteno de padres e imposio de

penalidades.
Em sentido amplo:
Diversos processos administrativos com objetivos e

planos delineados para alcana-los, organizando e
supervisionando as operaes para tratar desvios;
O grande problema do controle a mensurao,

que baseada em projees;
Existem diversas possibilidades de aes e

alternativas, sendo que para cada uma deve haver
seu prprio controle.
139
6. FUNO DE CONTROLE
Dimenses do Controle
Organizacional:
De gesto;
De dados e informaes;
De controles e procedimentos internos.
140
6. FUNO DE CONTROLE
Dimenso de Gesto:
Sinergia dos gestores para acompanhamento

contnuo da reao da empresa frente
constantes mudanas ambientais;
Ajustes das atividades desempenhadas frente a
estas mudanas;
representada pelas fases (processos) da
gesto:
Planejamento Estratgico;
Planejamento Operacional;
Programao;
Execuo;
Controle.
141
6. FUNO DE CONTROLE
Dimenso de Dados e Informaes:
Representa o registro das operaes e fatos

ocorridos;
Representa o registro de TODOS os eventos
que tenham repercusso econmica para a
organizao;
Traduo destes fatos em dados, atravs dos
Sistemas contbil, custos, fiscal, ativos etc.
142
6. FUNO DE CONTROLE
Dimenso de Dados e Informaes:
De acordo
(2009):
com
Nascimento
Reginato
A rea de Controladoria responsvel pelo controle

contbil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a
disponibilizar informaes confiveis e tempestivas aos
gestores com base nesses controles
tambm usuria desse banco de dados e informaes,
atravs dos quais pode analisar e simular cenrios e
comunicar a informao
143
6. FUNO DE CONTROLE
Dimenso
Internos:
de
Controles
Proced.
Trata-se do conjunto de normas e procedimentos

formais estabelecidos na organizao;
Possui como propsito de padronizar as
atividades;
Procura assegurar o melhor acompanhamento e
auditoria dos processos;
Garante a eficcia para as dimenses de Gesto
e de Dados e Informaes;
Propicia
maior
transparncia
aos
atos
administrativos.
144
6. FUNO DE CONTROLE
Importncia do Controle Interno:
Possui carter preventivo, ou seja, constitui

um sistema de proteo e preveno contra
fraquezas humanas;
Gera rotinas de verificao e reviso para
reduzir a possibilidade de erros e/ou fraudes;
Caso ocorram erros e/ou fraudes, possvel
identifica-las mais rapidamente eliminando
coisas encobertas;
Conduz a administrao para um processo de
maior confiana no sistema de informaes.
145
6. FUNO DE CONTROLE
Mas por qual motivo necessrio

CONTROLE em suas trs dimenses:
O ambiente moderno e globalizado cercado

por turbulncias, incertezas e dinamismo;
O ciclo de vida dos produtos mais curto;
Maior concorrncia;
Renovao tecnolgica cada vez mais
acentuada;
Maior
risco
envolvido
na
deciso
(estudaremos mais adiante).
146
6. FUNO DE CONTROLE
Dimenses do Controle
Organizacional:
147
6. FUNO DE CONTROLE
Tipos de Controle (recordando):
Controle Geral:
Mede o progresso na busca da realizao dos

objetivos;
Mede o progresso na busca da realizao das

estratgias;
exercido pela Administrao Central.
Controle Gerencial:
Diz respeito ao uso eficiente dos recursos.
Controle Operacional:
Assegura que as tarefas do plano operacional esto

sendo realizadas eficientemente.
148
6. FUNO DE CONTROLE
Assim, pode-se afirmar:
Os padres de controle so definidos no

planejamento;
Estes padres so ndices que fornecem a
base para comparao entre o desempenho
real e planejado;
Atravs destes ndices possvel saber se a
empresa eficaz;
Os prprios planos podem ser definidos como
padres de desempenho.
149
6. FUNO DE CONTROLE
Plano diferente de Controle.

Um Plano...
Reflete as expectativas;
Encaminha a empresa em busca das metas;
Serve de apoio ao Controle;
Fornece as bases para um sistema de
contabilidade por responsabilidade.
150
6. FUNO DE CONTROLE
Contabilidade por Responsabilidade:
Envolve centro de responsabilidades;

Centro de responsabilidade um segmento
da organizao em que cada gestor
responsabiliza-se pelo seu desempenho;
Define a responsabilidade de assegurar o
desempenho de tarefas individuais;
Est de acordo com as responsabilidades
conferidas aos gestores.
151
6. FUNO DE CONTROLE
DESCENTRALIZA
O
DESCENTRALIZA
O
CENTRALIZAO
TOTAL
CENTRALIZA
O
Centralizar ou Descentralizar?
TOTAL
NIVEIS
152
6. FUNO DE CONTROLE
Descentralizao o processo de garantir a

liberdade de tomada de deciso aos
subordinados;
Total descentralizao => mnimo de
restries ou controle e mximo de liberdade
nas decises;
Total centralizao => mximo de restries
ou controle e mnimo de liberdade nas
decises.
153
6. FUNO DE CONTROLE
impossvel centralizao total a medida que

as empresas crescem, pois o CEO no
consegue tomar todas as decises e no prazo
necessrio.
No aconselhvel descentralizao total,

pois muita liberdade pode resultar em
baguna, desvio do plano e meta nica da
empresa, resultando em novas diversas
pequenas companhias.
154
6. FUNO DE CONTROLE
Decises descentralizadas:
Grande amplitude, como:
Determinao do preo de vendas;
Determinao da margem de vendas;
Escolha do mix de produo;
Fabricar ou comprar?
Definio do Investimento de Capital;
Politicas de RH; etc.
Como garantir coerncia entre os objetivos

dos diversos gestores com os objetivos da
empresa?
155
6. FUNO DE CONTROLE
Decises descentralizadas:
CONTROLE...
Atravs dos centros de responsabilidade:
Centro de custos para organizaes altamente

centralizadas;
Centro
de
lucro
descentralizadas;
Centro de investimento
descentralizadas.
para
para
organizaes
organizaes
156
6. FUNO DE CONTROLE
Centro de custos:
Trata-se de um centro de responsabilidade no

qual o gestor no tem controle sobre as
receitas;
O gestor tem controle sobre seus gastos;
Podem ser departamentos ou parte deles, na
menor parte divisvel que produza informao
til;
Se separarmos contabilmente custos de
despesas, podemos dizer que h centro de
custos e centro de despesas;
157
6. FUNO DE CONTROLE
Centro de custos:
O desempenho do gestor avaliado pelo

sucesso alcanado nos gastos de sua rea de
responsabilidade;
A responsabilidade do gestor garantir que os
gastos no excedam o oramento;
Quanto mais alta a hierarquia, maior os custos
sob seu controle. Ex: Coordenador de rea e
Gerente de rea;
Deve-se
ter
cuidado
no
relatrio
de
desempenho com os custos no controlveis
por este gestor. Ex: Custo da Refeio.
158
6. FUNO DE CONTROLE
Centro de lucro:
Ampliou-se o uso com a criao do conceito

divises;
A deciso transferida para o gestor que est no
ponto de deciso;
Dedicao de energia e maior tempo dos gestores
para aumentar a rentabilidade de sua diviso;
Maior liberdade de trabalho em busca das metas;
Apario
das
deficincias
e
fraquezas
e
possibilidade de aperfeioamento (custos ocultos);
Item critico preos de transferncia.
159
6. FUNO DE CONTROLE
Centro
de
Transferncia:
lucro
Preo
de
Utilizado quando o produto de um centro de

lucro deve ser transferido a outro centro de
lucro;
Torna-se receita no centro vendedor e custo no
centro comprador;
Problema:
favorecer
ou
desfavorecer
determinado centro de lucro (comprador /
vendedor);
Distoro e erro na definio da Alternativa
tima.
160
6. FUNO DE CONTROLE
Centro
de
lucro
Transferncia:
Preo
de
Deve satisfazer os requisitos:
Convergncia
organizao;
das
metas
da
diviso
com
Assegurar a autonomia da diviso de forma que

seus resultados no dependam de outra diviso;
Possibilitar realizar previses para tomada de

deciso;
Calcular o desempenho gerencial;
Avaliar a contribuio da diviso com o lucro da

empresa.
161
6. FUNO DE CONTROLE
Centro
de
Transferncia:
lucro
Preo
de
Mtodos:
Preo de transferncia baseado no valor de mercado:

utilizado quando existe mercado externo para o
produto vendedor, pois incorpora o lucro. O centro de
lucro comprador no pode pagar mais do que custo no
mercado;
Preo de transferncia baseado no custo: quando no

h mercado externo para o item, como produto
intermedirio. Deve ser baseado no custo padro para
no repassar ineficincias;
Preo negociado: negociao entre os gestores para

maior beneficio da companhia.
162
6. FUNO DE CONTROLE
Centro de lucro Preo de Transferncia:
Limitaes:
Nenhum sistema ou modelo perfeito;
Deve-se ter cuidado para que um departamento no

aumente um preo de venda com base em margem
inexistente;
Exemplo: o departamento A tem custos de $ 20 e

adiciona 25% na transferncia do produto para o
departamento B, fazendo por $25. O departamento B
incorre em mais $ 15 de custos e tambm adiciona 25%
de margem na venda para o cliente, vendendo por $ 50.
A sensao que houveram custos de $ 40, quando na
verdade o total de custos foi de apenas $ 35 e o produto
poderia ter sido vendido a $ 44.
163
6. FUNO DE CONTROLE
Centro de investimento:
Ultimo estgio da descentralizao do

processo de tomada de deciso;
Os gestores respondem por custos, lucro e
capital investido na diviso;
Ampliao do conceito associando o lucro com
o capital investido ROI;
ROI, pode melhorar da seguinte forma:
Aumentando volume de vendas;

Reduzindo o total dos ativos;
Reduzindo custos ; ou
Melhorando a margem de lucro.
164
6. FUNO DE CONTROLE
Qual diviso
financeira?
teve
melhor
performance
ROI = (LAIR / Capital Empregado) * 100; ou

ROI = (LL / Vendas) * (Vendas / Capital Empregado) * 100
165
6. FUNO DE CONTROLE
Limitaes:
Custos e despesas compartilhadas;
Realizar rateio arbitrrio ou no computar na base

de clculo do ROI?;
De acordo com a contabilidade por responsabilidade,

a avaliao de desempenho do gestor deve
considerar somente os elementos que esto sob sua
superviso e, portanto, rateios devem ser evitados
para este propsito;
Diferena entre o ROI da companhia e os diferentes

ROIs de cada centro de investimento.
166
6. FUNO DE CONTROLE
Gastos operacionais:
So chamados de despesas discricionrias ou

administrveis, pois ocorrem por deciso do gestor e
de acordo com a previso de receitas;
Preocupao com o crescimento da participao em
relao aos gastos totais;
Podem ser divididas em: administrativas, de vendas e
P&D (pesquisa e desenvolvimento);
Refletem as politicas da administrao e raramente se
relacionam ao volume de atividade da companhia;
Difcil mensurar e definir padres;
Nem sempre podem ser medidos em termos
financeiros.
167
6. FUNO DE CONTROLE
Despesas administrativas:
Mais difcil tarefa do controle gerencial;

A melhor forma de avaliao atravs da
comparao com o oramento;
Porm, como definir um oramento inicial
aceitvel?
Normalmente o oramento baseado no
planejamento e experincia dos executivos.
168
6. FUNO DE CONTROLE
Despesas comerciais:
Principal despesa: marketing;

Os controles devem ser direcionados a proporcionar
informaes para a melhor tomada de deciso;
Preocupam-se essencialmente com a lucratividade;
Se dividem em:
Para obteno de pedidos: propaganda e promoes. No

possvel determinar um padro para todos os objetivos;
Para atendimento de pedidos: entrega e faturamento.

Estes gastos associam-se a procedimentos internos,
repetitivos e possveis de serem padronizados.
169
6. FUNO DE CONTROLE
Despesas P&D:
Os gastos no so indicadores confiveis da

eficincia do departamento;
Existe um lapso de tempo entre o gasto
incorrido e o correspondente beneficio;
A estratgia deve ser direcionar esforos em
reas prioritrias de acordo com o Plano
Estratgico;
O controle de gasto deve ser em relao ao
andamento e progresso feito para o trmino do
projeto.
170
6. FUNO DE CONTROLE
Etapas do processo de Controle:

1.
C
O
N
T
R
O
L
E
4.
Comparar
Comparar a
a realidade
realidade com
com o
o previsto;
previsto;
2.
Identificar
Identificar os
os desvios,
desvios, se
se houver;
houver;
3.
Analisar
Analisar as
as causas
causas desses
desses desvios;
desvios; e
e
A
A mensurao
mensurao fase
fase de
de
dos
dos resultados
resultados obtidos,
obtidos,
propriamente
propriamente dito.
dito.
anlise
anlise e
e avaliao
avaliao
ou
ou do
do controle
controle
Fonte: adaptado de Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 72)

171
6. FUNO DE CONTROLE
Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p.

73)
Os objetivos do sistema de controle so:
Garantir o cumprimento das politicas internas da

empresa, incluindo o Cdigo de tica;
Obter informaes teis a tomada de deciso;
Comprovar a veracidade de informaes e
relatrios;
Proteger os ativos da empresa;
Prevenir erros e fraudes;
Possibilitar a descoberta de erros e fraudes
rapidamente, em caso de ocorrncia;
172
6. FUNO DE CONTROLE
Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p.

73)
Os objetivos do sistema de controle so:
Atuar como sistema de feedback para correo

de desvios;
Garantir o uso eficiente dos recursos;
Assegurar a realidade dos passivos da empresa
(reais e ocultos);
Garantir as operaes da empresa e a efetiva
autorizao dos gastos ocorridos;
Auxiliar e possibilitar o cumprimento da
legislao.
173
5. PLANEJAMENTO E A
CONTROLADORIA
Portanto, o sistema gerencial possui 3

partes principais:
PREVISO DE TAREFAS
EXECUO DESSAS
ANLISE E AVALIAO
TAREFAS
DE
DESEMPENHO
6. FUNO DE CONTROLE
Efetividade dos controles internos:
Cada empresa deve ter seu prprio sistema de

controle;
Nenhum sistema de controle pode compensar ou
neutralizar as incompetncias dos executivos;
Um sistema complexo no garante eficincia e
eficcia;
A participao de pessoas na gesto do sistema de
controle fundamental para aprimoramento e
sucesso;
Controles complexos so inteis e impraticveis;
Devem sempre considerar as expectativas atuais e
futuras da empresa.
Fonte: Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 79-80)
175
1) Discorra sobre a etapa de controle como Dimenso

da Gesto.
2) Comente sobre os sentidos: restrito e amplo da
Funo de Controle.
3) Discorra sobre a funo de Controle sob a dimenso
de Dados e Informaes.
4) Discorra sobre a funo de Controle sob a dimenso
de Controles e Procedimentos Internos.
5) O que centro de reponsabilidade? Quais so os trs
tipos de Controles que podem existir em centro de
responsabilidade? Explique-os.
177
6) Discorra sobre centralizao e descentralizao,

explicando o conceito e o que deve ser feito pela
Controladoria para garantir a coerncia entre os objetivos dos
diversos gestores com os objetivos da empresa.
7) Comente sobre centro de custos, sua funo e a que se
destina.
8) Comente sobre centro de lucro, sua funo e a que se
destina.
9) Comente sobre centro de investimento, sua funo e a que
se destina.
10) O que so Preos de Transferncia quanto a aplicabilidade
interna entre departamentos ou divises de negcios da
empresa? Qual o risco para os resultados consolidados da
companhia, se no bem estruturado e avaliado?
178
11) Quais so os mtodos de Preos de Transferncia

quanto a aplicabilidade interna entre departamentos ou
divises de negcios da empresa? Explique-os.
12) O que so gastos administrveis ou discricionrios?
Qual a diferena destes para gastos (custos) da
produo?
13) Quais os problemas inerentes ao controle das
despesas de Pesquisa e Desenvolvimento? Cite pelo
menos dois problemas.
179
7. GOVERNANA E COMPLIANCE
Teoria da Agncia:
De acordo com Jensen e Meckling (1976) Apud

Nascimento e Reginato (2009), a Teoria da
Agncia :
A relao na qual se estabelece um contrato no

qual uma ou mais pessoas (principal) engajam
outra pessoa (agente) para desempenhar alguma
tarefa em seu favor, envolvendo a delegao de
autoridade para a tomada de deciso pelo agente;
Ou seja, uma relao entre proprietrio do

capital (acionista) e os gestores contratados;
181
Teoria da Agncia:
Com o crescimento das organizaes, se

requer maior sincronia e especializao dos
integrantes da companhia;
necessrio que exista maior equilbrio entre
as competncias operacionais e sistmica dos
gestores;
Um grande desafio administrar os problemas
da agncia:
Problema em relao a dedicao dos funcionrios;

Problema em relao ao horizonte de tempo e uso
dos ativos;
Problema de diferentes preferncias de Risco.
182
Teoria da Agncia (componentes):
Principal:
Detentor da propriedade;
Detentor do capital;
Fornecer autoridade.
Agente:
Executar as tarefas;
Poder de deciso.
183
Teoria da Agncia (envolvidos):
EMPRE
SA
Fonte: Nascimento e Reginato (2009)
184
Custos da Agncia:
Despesas para o Principal monitorar as

atividades dos agentes;
Despesas
com
cobertura
de
seguros:
patrimonial, responsabilidade civil etc;
Perdas residuais.
185
Portanto, Governana Corporativa:
Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 305)

afirmam que [...] o conjunto de
mecanismos internos e externos que visam a
harmonizar e compatibilizar a relao entre
gestores e acionistas, dada a natural
separao entre controle e propriedade;
O conceito existe h mais de 50 anos,
ganhando grande difuso na atualidade.
186
Compliance:
um conjunto de disciplinas para...
fazer
cumprir
as
normas
legais
e
regulamentares, as polticas e diretrizes
estabelecidas para a empresa;
evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou
inconformidade que possa ocorrer.
O Termo...
vem do ingls to comply que traduz como

cumprir ou agir de acordo com uma regra,
instruo, comando ou pedido.
187
Compliance:
Proporciona...
identificar e evitar qualquer desvio em relao

a poltica interna;
maior segurana aos acionistas e investidores
quanto ao uso dos recursos;
segregao de funes, como exemplo, quem
compra no pode ser a mesma pessoa que
aprova;
transparncia
das
atividades
e
maior
credibilidade.
188
Conceito amplo:
No um ativo fixo;
Est relacionado ao investimento em pessoas,

processos e muita conscientizao;
Ser Compliance conhecer as normas da

empresa, seguindo os procedimentos e
sempre ser tico;
Estar
em
Compliance
estar
em
conformidade com os regulamentos internos e
externos.
189
Origem:
Aps o problemtico caso da Enron (2000) e com

a SOX (Lei Sarbanes-Oxley promulgada em
30/07/2002) os controles internos precisaram ser
mais rgidos;
Surgiram as chamadas boas prticas;
Foi identificado a necessidade da criao de uma
rea que garantisse a aderncia dos controles
com os objetivos dos Stakeholders (stake = risco /
interesse e holder = aquele que possui);
Criou-se a funo Compliance Officer ou Agente
de
Compliance
para
caminhar
junto
a
Controladoria.
190
SOX:
uma lei aplicvel as companhias abertas nos

EUA e estabelece rigorosos padres de
conduta (empresas, dirigentes e auditores);
Atravs dela foram ampliadas as penalidades
para quem comete gesto fraudulenta;
Ela engloba: punies, acesso a dados e
informaes, divulgao de informaes e
regras de relacionamento entre empresas e
auditores.
191
Perfil do Compliance Officer:
Multidisciplinar;
Interesse em leitura e interpretao de textos;
Larga e comprovada experincia no negcio;
Perfil de liderana.
192
Conflito de interesses:
Infelizmente, muitas vezes os executivos

possuem
interesses
divergentes
dos
acionistas:
Fonte: adaptado de Nascimento e Reginato (2009)
193
Conflito de interesses:

194
Governana Corporativa:
Est composta da Funo de Compliance,

entre outras;
Trata-se de conjunto de mecanismos pelos
quais os investidores se asseguram da
obteno do retorno esperado para seu
capital;
Ela regula a forma que a empresa dirigida,
administrada ou controlada;
Deve garantir o cumprimento de cdigos de
condutas pr-acordados para reduzir ou
eliminar conflito de interesses.
195
Existem diferentes formas de Governana, de

acordo com os valores e cultura de cada
organizao;
Envolve as boas prticas e relacionamentos
entre:
Acionistas / cotistas;
Conselho da Administrao;
Diretoria;
Auditoria Independente;
Conselho Fiscal;
Controladoria.
196
Minimiza as dificuldades nas informaes

entre o Principal e o Agente;
Controla os problemas da Agncia;
Diminui os custos da Agncia;
Tem como finalidade otimizar (melhorar) o
resultado da empresa;
Proporciona aos investidores a gesto
estratgica
da
empresa
e
a
efetiva
monitorao do corpo diretivo.
197
Princpios
da
boa
Governana
Corporativa:
198
Accountability:
Termo do ingls sem traduo no portugus;

Transmite a ideia de prestar contas;
Aqueles que desempenham funo de
importncia
na
sociedade
devem
regularmente informar o que fez, como fez
e por que fez;
Envolve conceitos de esfera tica;
o aspecto central da governana e inclusive
est presente na estrutura organizacional da
IFRS;
Vide prximas figuras.
199
Agente
Acionista
majoritrio
Assume a
responsabilidade de:
Eleger o Conselho de
Administrao da
empresa
Delega autoridade:
Ao Conselho de
Administrao para
administrar o negcio e
contratar a diretoria
Conselho de Gerir o negcio e nomear

administra a diretoria da empresa
o
diretoria da empresa para

dirigir as atividades do
negcio e contratar a
gerncia
Diretoria
Dirigir o negcio e
contratar a gerncia
gerncia, para administrar

o negcio e contratar
supervisores e assistentes
Gerncia
Gerenciar o negcio e
contratar supervisores e
assistentes
Aos supervisores e
assistentes, para executar as
atividades operacionais do
negcio
Superviso
Executar as atividades
200
Agente
Executa
Reporta
Supervisore
se
assistentes
As atividades
operacionais do
negcio
gerncia o resultado de suas

atividades por meio de
documentos e relatrios
Gerncia
O gerenciamento do
negcio
diretoria o resultado de suas

atividades, por meio de relatrios
gerenciais
Diretoria
A direo do negcio
Ao Conselho de Administrao o
resultado de suas atividades, por
meio das demonstraes
contbeis e dos relatrios
gerenciais
Conselho de A administrao do
Administra negcio
o
Aos acionistas o resultado de

suas atividades, por meio das
demonstraes contbeis e do
relatrio da administrao
201
Equidade (Fairmess):
Uso de imparcialidade para reconhecer o

direito de cada membro envolvido no
processo;
Utiliza-se da equivalncia para tornar todos
iguais;
Originrio do latim equitas;
Seu objetivo adaptar a regra a cada situao
para deixa-la mais justa;
Na Grcia Antiga a Equidade participou do
processo de democracia do direito.
202
Importncia:
Aps escndalos em grandes companhias,
alguns que levaram empresas extino, no se
pode confiar as cegas nas prticas da Alta
Administrao de algumas corporaes, sejam
nacionais ou multinacionais;
Por isso, no Brasil foi criado em 1995 o Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) que
oficializa o conceito o sistema pelo qual as
empresas e demais organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre scios, conselho de
administrao, diretoria, rgos de fiscalizao e
Fonte:controle
IBGC. Disponvele
em:
http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18161.
Acesso em 25 jul 2016.
203
demais
partes interessadas.
Relao Controladoria - Governana
Todos os mecanismos de controle devem ser

suportados pela Controladoria;
Utiliza-se das Teorias de Atuao para
desenvolver um modelo Eficaz de Governana:
Modelo de Gesto;
Modelo de Deciso;
Modelo de Informao;
Modelo de Mensurao.
Atuao
da
Controladoria
independente,
assegurando interesses de todas as partes
envolvidas.
204
Relao Controladoria - Governana
A Controladoria deve ser vista como um

mecanismo interno, voltado a evitar o conflito
de interesse entre o Principal e o Agente;
No existe Governana sem controle interno;
A Controladoria interage com todas as
dimenses do processo de controle.
Vdeo
Pardia Governana
205
Princpios operacionais do controle:
Mecanismos de monitoramento;
Sistemticas de reviso;
Manual de rotinas e procedimentos;
Manual de conduta;
Controle de delegao de autoridades.
206
Princpios do controle relacionado ao

pessoal:
Pessoal competente e de confiana;

Distribuio de tarefas e responsabilidades;
Segregao de funes;
Rodzio de funcionrios e cargos;
Controle de acesso fsico, com limitaes.
207
Controladoria e o Controle Interno:

CONTROLADO
RIA

208
Controladoria e o Controle Interno:
209
Controle Interno e a
Informa
Processo
Corporativa:
es
de Gesto
Confiveis
Eficaz
BOAS PRTICAS
DE
GOVERNANA
CORPORATIVA
Governana
Decises
Otimizada
s
CONTROLADORIA
tica
SISTEMA DE
CONTROLES
INTERNOS
Transpar
ncia

210
Compliance Audit:
Muito recentemente foi criada essa funo;
Sua principal misso validar se os dirigentes

e colaboradores da empresa esto cumprindo
as normas internas, leis e regulamentos a que
a companhia est submetida.
211
Bovespa e Governana Corporativa:
A Bovespa, em conjunto com a CVM,

implantou diferentes nveis de Governana;
As empresas so classificadas nesses nveis
de acordo com melhor governana, respeito
aos acionistas e transparncia na gesto.
Nvel 1;
Nvel 2;
Novo Mercado.
212
Nvel 1:
As empresas listadas no segmento Nvel 1

devem adotar prticas que favoream a
transparncia e o acesso s informaes pelos
investidores.
Para isso, divulgam informaes adicionais s
exigidas em lei, como por exemplo, um
calendrio anual de eventos corporativos.
O free float mnimo de 25% deve ser mantido
nesse segmento, ou seja, a empresa se
compromete a manter no mnimo 25% das
aes em circulao no mercado.
Fonte: Bovespa. Disponvel em: http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/listagem/acoes/segmentos-de-listagem/nivel-1/
213
Nvel 2:
O segmento de listagem Nvel 2 similar ao Novo

Mercado, porm com algumas excees. As empresas
listadas tm o direito de manter aes preferenciais (PN).
No caso de venda de controle da empresa, assegurado
aos detentores de aes ordinrias e preferenciais o
mesmo tratamento concedido ao acionista controlador,
prevendo, portanto, o direito de tag along de 100% do
preo pago pelas aes ordinrias do acionista
controlador.
As aes preferenciais ainda do o direito de voto aos
acionistas em situaes crticas, como a aprovao de
fuses e incorporaes da empresa e contratos entre o
acionista controlador e a empresa, sempre que essas
decises estiverem sujeitas aprovao na assembleia de
Fonte: Bovespa. Disponvel em: http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/listagem/acoes/segmentos-de-listagem/nivel-2/
acionistas.
214
Novo Mercado:
Lanado no ano 2000, o Novo Mercado estabeleceu desde

sua criao um padro de governana corporativa altamente
diferenciado. A partir da primeira listagem, em 2002, ele se
tornou o padro de transparncia e governana exigido pelos
investidores para as novas aberturas de capital e
recomendado para empresas que pretendem fazer ofertas
grandes e direcionadas a qualquer tipo de investidor
(investidores institucionais, pessoas fsicas, estrangeiros etc.).
Na ltima dcada, o Novo Mercado firmou-se como uma seo
destinada negociao de aes de empresas que adotam,
voluntariamente,
prticas
de
governana
corporativa
adicionais s que so exigidas pela legislao brasileira. A
listagem nesse segmento especial implica na adoo de um
conjunto de regras societrias que ampliam os direitos dos
acionistas, alm da adoo de uma poltica de divulgao de
informaes mais transparente e abrangente.
215
Novo Mercado:
O Novo Mercado conduz as empresas ao mais elevado

padro de governana corporativa. As empresas
listadas nesse segmento podem emitir apenas aes
com direito de voto, as chamadas aes ordinrias
(ON). [...]
O capital deve ser composto exclusivamente por aes

ordinrias com direito a voto;
No caso de venda do controle, todos os acionistas tm
direito a vender suas aes pelo mesmo preo (tag along
de 100%);
Em caso de deslistagem ou cancelamento do contrato
com a BM&FBOVESPA, a empresa dever fazer oferta
pblica de aquisio, para recomprar as aes de todos
os acionistas pelo valor econmico, no mnimo;
216
Novo Mercado:
O conselho de administrao deve ser composto por pelo

menos cinco membros, sendo 20% dos conselheiros
independentes, com mandato mximo de dois anos;
A empresa tambm se compromete a manter, no mnimo,
25% das aes em circulao (free float);
Divulgao de dados financeiros mais completos,
incluindo relatrios trimestrais com demonstrao de
fluxo de caixa e relatrios consolidados revisados por um
auditor independente;
A empresa deve disponibilizar relatrios financeiros
anuais em um padro internacionalmente aceito;
Necessria divulgao mensal das negociaes com
valores mobilirios da empresa pelos diretores, executivos
e acionistas controladores.
onte: Bovespa. Disponvel em: http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/listagem/acoes/segmentos-de-listagem/novo-merca

cesso em 25 jul 2016.
217
1) O que diz a Teoria da Agncia?

2) Quais so os trs problemas mencionados na Teoria
da Agncia?
3) Quais so os dois componentes da Teoria da Agncia
e quais so suas funes?
4) Cite quatro envolvidos na Teoria da Agncia e
explique sua relao com a Firma.
5) Quais so os trs principais custos da Agncia?
6) Defina Compliance.
7) O que Compliance proporciona para uma empresa?
8) O que Ser Compliance?
219
9) O que Estar em Compliance?

10) Explique a origem e a necessidade de Compliance.
11) Qual o perfil mnimo necessrio para algum
assumir a funo de Compliance Officer?
12) Comente sobre o conflito de interesses entre
acionistas (principal) e executivos (agentes).
13) Explane sobre o termo Governana Corporativa.
14) Quais as funes da Governana Corporativa?
15) Cite os cinco princpios da Governana Corporativa
e explique pelo menos dois.
16) O que Accountability?
220
17) O que Equidade de acordo com o conceito do

Governana Corporativa?
18) Explique a relao entre Compliance e Governana
Corporativa.
19) Quais os cinco princpios operacionais do controle?
20) Quais os cinco princpios do controle em relao ao
Pessoal?
21) Explique detalhadamente relao entre:
Sistema de Controles Internos;
Boas Prticas de Governana Corporativa;
Controladoria.
221
8. TEORIA DA DECISO
8. TEORIA DA DECISO
A teoria:
Demonstra
como
so
escolhidas
as
alternativas sob o ponto de visa de uma
tomador de deciso racional;
Aponta o caminho para a Deciso tima;
Visa a diminuio de riscos.
Tipos de deciso:
Decises de preo;
Lanamento de novos produtos;
Investimento de capital, etc.
223
8. TEORIA DA DECISO
Diferena entre:
Teoria da Deciso:
Estuda o processo decisorial do ponto de vista

de um tomador de deciso.
Teoria dos Jogos:
Estuda o processo decisorial do ponto de vista

do relacionamento competitivo entre vrios
tomadores de deciso;
Exemplo: um tomador quer comprar uma
empresa e o outro quer vende-la.
224
8. TEORIA DA DECISO
Definies da anlise decisorial:

1
2
3
4
5
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p.136)
225
8. TEORIA DA DECISO
Cenrio:
um espao real ou virtual onde algo ocorre;

Est relacionado a cena;
Uma cena pode ser congelada e visualizada;
Em finanas, possvel elaborar cenrios
estratgicos;
Podem existir diversas cenas, de acordo a
prospeco de futuro;
Os cenrios no eliminam a incerteza, mas
evitam o elemento surpresa.
Vdeo
Alternativas, Cenrio, Escolha...
226
8. TEORIA DA DECISO
Por que analisar cenrios?
O objetivo do tomador de deciso otimizar o

ganho;
Os recursos so escassos;
Sendo assim, para um ganhar outro tem que
perder;
O total de riquezas nunca muda;
O que muda a distribuio entre um
proprietrio e outro;
A isto chamado jogo de Soma Zero.
227
8. TEORIA DA DECISO
Quatro dicas para combater as ms decises:
1) No tomar decises sozinhos:
2) No ter medo de errar;
A gente faz tudo para evitar o erro, mas no se pode punir

quem falha
3) Evitar gerenciar olhando para o passado;
preciso ter conversas francas, sem muita frescura, para me

certificar de que as concluses esto certas
A empresa de cinco anos no existe mais e as decises que

serviram naquele contexto no servem necessariamente
neste
4) Evitar se contaminar pelo otimismo exagerado.
Fonte: OHL, Murilo. Como tomar decises melhores. Voc S/A, So Paulo, edio 180, p.30-39, maio/2013.
Extrado da entrevista com Helisson Lemos, diretor-geral do Mercado Livre.
228
8. TEORIA DA DECISO
Os enganos mais comuns nas decises:
1) Foco na soluo:
O que acontece: Em vez de gastar tempo analisando

o problema, a pessoa procura rapidamente uma
soluo que se encaixe e constri um cenrio para
impor a escolha como se fosse a certa.
O que deveria ser feito: O que se ganha e o que se

perde com a situao? Quem so os envolvidos na
deciso? Compartilhe as perguntas e respostas com
pessoas prximas. Novos pontos de vista esclarecem a
questo.
Extrado da entrevista com Roberto Camanho, engenheiro, consultor e professor da ESPM.
229
8. TEORIA DA DECISO
Os
enganos
mais
comuns
nas
decises:
2) Falta de disciplina:
O que acontece: Ocorre quando o profissional no

d conta de pesar todas as variveis de uma
deciso e no tem habilidade para adotar um
mtodo estruturado. O resultado a perda do
controle no meio do caminho.
O que deveria ser feito: Procure pessoas de

diferentes reas que j vivenciaram situaes
semelhantes. Elas ajudaro a entender os pontos
que voc desconhece totalmente.

230
8. TEORIA DA DECISO
3) Paralisia:
O que acontece: o erro tpico das reunies. O

profissional fica aflito com a falta de informaes
disponveis, pede mais tempo para decidir e reza para
que, com o tempo conquistado, no precise mais
tomar aquela deciso.
O que deveria ser feito: A paralisia tem origem no

medo das consequncias das possveis decises. Para
super-la, uma opo aceitar que nem todas as
alternativas e suas consequncias sero conhecidas
antes de voc decidir.
231
8. TEORIA DA DECISO
Os
enganos
mais
comuns
nas
decises:
4) Medo de arriscar:
O que acontece: A averso ao risco dificulta as

mudanas, aumenta a tenso e acentua o medo do
fracasso. Resulta de ambientes em que a deciso
errada vista como sinal de incompetncia.
O que deveria ser feito: Toda deciso envolve

algum risco. As pessoas devem assumir o nvel de
risco que desejam correr, reconhecer sua ndole
excessivamente cautelosa e desafi-la.
232
8. TEORIA DA DECISO
5) Ponto de vista:
O que acontece: Dependendo do ngulo, um mesmo

assunto pode ser encarado de maneira positiva ou
negativa. A atitude do decisor pode mudar
dependendo de sua perspectiva. Num pacote de
salsicha, o consumidor prefere ler que o produto tem
75% de carne magra a saber que feito de 25% de
carne gordurosa.
O que deveria ser feito: Compreenda o contexto em

que o assunto ou o nmero apresentado, sem se
deixar impressionar pelas primeiras concluses.
Entenda seu ponto de referncia. Analise a situao
por mais de uma tica.
233
8. TEORIA DA DECISO
Os
enganos
mais
comuns
nas
decises:
6) Ancoragem:
O que acontece: O erro concentrar ateno na

informao mais disponvel, menosprezando dados
importantes que no esto evidentes.
O que deveria ser feito: Evite concluses

precipitadas, pois o normal buscar informaes
que reforcem a escolha desejada. Crie uma histria
imaginando que sua deciso no deu certo. Isso
ajuda a desmontar o raciocnio inicial.
234
8. TEORIA DA DECISO
7 passos para decises melhores:
1) Livre-se dos preconceitos:
2) Traduza a voz interior:
Uma opinio formada intoxica a deciso diz Sydney

Filkelstein autor de Por que executivos inteligentes
falham.
Confie na intuio quando voc j tomou decises
semelhantes diversas vezes e o retorno foi positivo diz
Daniel Kahneman autor de Rpido e Devagar.
3) Desconfie do passado:
Nossa tendncia fazer escolhas pelo caminho que

conhecemos diz o consultor de carreiras Gilberto
Guimares.
235
8. TEORIA DA DECISO
4) Converse:
A falta de pessoas que possam lhe mostrar quando

voc est errado pode ser bem prejudicial diz
Daniel Kahneman autor de Rpido e Devagar.
5) Reconhea seu ponto de vista:
Procuro me desligar antes de uma deciso

importante diz Carlos Paschoal, de 33 anos, diretor
de Marketing da Sony no Brasil.
236
8. TEORIA DA DECISO
6) Assuma o comando:
Evite laos emocionais diz Sydney Filkelstein autor

de Por que executivos inteligentes falham.
7) Evite o jeitinho:
Melhor recolher as informaes necessrias e fugir

de manobras astuciosas diz o consultor da ESPM
Roberto Camanho.
Vdeo
Razo x Emoo
237
8. TEORIA DA DECISO
Conjunto de probabilidades:
Quando a probabilidade da ocorrncia de um

cenrio igual a 1 => deciso sob certeza;
Quando a probabilidade da ocorrncia de um
cenrio menor de 1 => deciso sob risco;
Quanto menor a probabilidade, maior a
deciso sob incerteza;
Quando nada se sabe sobre cenrios futuros
=> deciso sob ignorncia.
238
8. TEORIA DA DECISO
e: Adaptado de Hansson (2005, p.27) Apud Oliveira (2009, p.143)

SSON, S. O. Decision theory: a brief introduction. Stockholm: Royal Institute of Technology (KTH), 2005.
239
8. TEORIA DA DECISO
Ao se jogar uma moeda, no se sabe com

certeza se cair em cara ou coroa;
Mas h uma expectativa que se ela for jogada
muitas vezes, metade cair em cara e metade
em coroa;
Assim, o risco passvel de ser estimado em
termos probabilsticos;
Exemplo: estimativa de risco para constituio
de PCLD Proviso para crditos de liquidao
duvidosa.
240
8. TEORIA DA DECISO
Observemos o estudo de caso

relacionado a investimento de capital.
Estudo extrado de Oliveira (2009, p. 139143).
241
8. TEORIA DA DECISO
Suponha-se uma situao em que um homem tenha
capital para investir, com custo de 5% ao ms, para
realizar vendas em um parque de diverses:
1) em sorvetes; ou
2) num lote de capas e guarda-chuvas.
As opes so mutuamente exclusivas e no h
outro vendedor de capas e guarda-chuvas no parque.
Deciso:
- Qual das duas opes a melhor?
242
8. TEORIA DA DECISO
Quando se investe um capital, se faz objetivando ter
o maior retorno possvel.
Sendo assim, esse homem tem um problema de
deciso, j que ele deseja ter o maior lucro
possvel.
Para isso, necessrio analisar qual das duas
opes a melhor, deste ponto de vista.
Antes de realizar uma escolha, um tomador de
deciso se interessa em entender os cenrios das
escolhas possveis.
243
8. TEORIA DA DECISO
Ento, as escolhas dele so:
1) investir em sorvetes, com carrinho consignado, ou
2) investir na banca de capas e guarda-chuvas.
Para entendermos, as duas opes, nesse exemplo,
requerem um valor de investimento igual e ambas
podem dar bons retornos, o que depender do clima no
parque.
Basicamente, o clima pode se apresentar, na viso
desse tomador de deciso, de duas maneiras:
a) ensolarado; ou
b) frio e chuvoso.
244
8. TEORIA DA DECISO
Com isso, conseguimos visualizar quatro cenrios
possveis:
245
8. TEORIA DA DECISO
No interesse de fazer a melhor escolha, o investidor
comea estudando as alternativas com base nos
valores envolvidos.
Como afirmado, nesse caso os investimentos so
iguais em ambas as alternativas:
1) R$ 100,00 correspondendo 125 sorvetes
valor unitrio de R$ 0,80;
2) R$ 100,00 correspondendo a 40 guardachuvas e 10 capas valor unitrio de R$ 2,00.246
8. TEORIA DA DECISO
Tabela Vendas
diverses:
aprovada
para
esse
parque
Capa de Chuva R$ 8,00 a unidade;
Guarda-Chuva R$ 8,00 a unidade;
Sorvete R$ 1,50 a unidade.
de
Caso todas as vendas ocorram, ser possvel:
50 capas e guarda-chuvas X R$ 8,00 = R$

400,00
125 sorvetes X R$ 1,50 = R$ 187,50
247
8. TEORIA DA DECISO
Isso levaria a:
248
8. TEORIA DA DECISO
Em resumo, tem-se os resultados:
Se est comprovado que haver chuva, claro

que a melhor opo capas e guarda-chuvas.
249
8. TEORIA DA DECISO
Porm, por melhor que seja, a previso do tempo no
exata e digamos que a probabilidade de chuva nesse
dia de 60%.
Se escolher a alternativa de maior valor esperado, esta

tambm a alternativa de maior risco.
250
8. TEORIA DA DECISO
Clculos:
a) investir em capas e guarda-chuvas e ter sol 40%:
Perdas de R$ 5,00 x 40% = - R$ 2,00
R$ 178,00
b) investir em capas e guarda-chuvas e ter chuva 60%:
Lucro de R$ 300,00 x 60% = R$ 180,00
c) investir em sorvetes e ter sol 40%
Lucro de R$ 87,50 x 40% = R$ 35,00
R$ 85,31
d) investir em sorvetes e ter chuva 60%:
Lucro de R$ 83,85 x 60% = R$ 50,31
251
8. TEORIA DA DECISO
Risco x Retorno:
Risco e retorno caminham juntos;

Para obter maior lucro deve-se correr mais
risco;
O retorno pode ser chamado de remunerao
do risco.
Observa-se no exemplo que a alternativa de menor

risco (vender sorvete) no apresenta altos retornos
e no gera oportunidades de retorno acima da
mdia por no apresentar barreiras de entradas
significativas, est esgotada pela competio.
252
8. TEORIA DA DECISO
Risco x Retorno:
Alm disto, no momento da deciso deve ser

incorporado as preferncias do tomador de deciso.
- Para um tomador correr riscos e remunerar mais
pode ser o objetivo; e
- Para outro tomador no correr riscos e garantir
ganhos mnimos tambm pode ser o objetivo.
253
1) O que a Teoria da Deciso, o que ela estuda e quais

so as definies da anlise decisorial?
2) O que so cenrios e para qual objetivo os cenrios
devem ser avaliados?
3) Comente sobre Certeza, Risco, Incerteza e
Ignorncia.
4) O que jogo da Soma Zero? Cite um exemplo.
5) Comente sobre a relao risco e retorno.
6) Cite duas preferncias avaliadas pelo Tomador de
Deciso de acordo com a Teoria da Deciso.
7) Comente as quatro maneiras de combater ms
decises de acordo com Helisson Lemos, diretor-geral
do Mercado Livre.
255
8) Cite os seis enganos mais comuns do processo

decisrio e comente detalhadamente sobre dois sua
escolha, de acordo com a opinio de Roberto Camanho /
ESPM.
9) Cite os sete passos para decises melhores
mencionados por especialistas a revista Voc S/A.
256
9. GESTO DE RISCO E
INCERTEZA
9. GESTO DE RISCO E INCERTEZA
Ampliando o uso do termo lucro:
Decorre da habilidade do gestor em organizar

os recursos e explorar oportunidades,
correndo riscos calculados;
Surge do equilbrio entre risco e incerteza;
Tem origem no acerto das previses ao fazer
algo incerto;
maior na medida que o risco maior.
: KNIGHT, F.H. Risk, uncertainty, and profit. 7. ed. Boston: Houghton Mifflin Company, The Riverside Press Cambridge
Adaptado de Oliveira (2009, p.225 e 226)
258
Conceito de risco:
a consequncia da deciso ao desconhecer

todos eventos ou consequncias atreladas;
uma probabilidade mensurvel de algo que
poder acontecer;
No
ambiente
corporativo,
risco
a
probabilidade de futuros ganhos serem
significativamente menor que o esperado;
Risco se associa com incerteza, ao passo que
esta um tipo de risco imensurvel. No geral,
risco lembra perigo ou chance.
259
Conceito de risco:
Assim:
Quando se pode estabelecer possveis

resultados e probabilidades de ocorrncia =>
Risco
Quando no se conhece a distribuio da

probabilidade dos resultados => incerteza
260
Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 213)

destrincham risco em 2 tipos:
Risco especifico da empresa:
Refere-se ao risco relacionado a um

investimento especifico realizado por uma
empresa.
Risco de mercado
Refere-se ao risco relacionado a todos os

investimentos efetuados por uma empresa.
261
Componentes do risco:
1) Magnitude da perda:
2) Probabilidade (chance) da perda:
Deve existir possibilidade de perda ou dano

Deve haver probabilidade associada a esta perda
3) Grau de exposio perda:
Deve haver possibilidade de o tomador da deciso

agir de forma tal que aumente ou diminua a
probabilidade ou a magnitude dessa perda ou dano
262
Tamanho do risco:
O risco diferente para pessoas e negcios

diferentes;
O tamanho do risco deve ser avaliado em
percentual;
O desejo de correr riscos por R$ 1,00 a mais
inversamente proporcional a quantidade de reais
que se tem disponvel;
Arriscar R$ 100.000 na empresa que possui liquidez
e um PL de R$ 1.000.000.000 pode ser irrelevante
0,01%;
Arriscar R$ 100.000 na empresa que no possui
liquidez e um PL de R$ 500.000 pode significar
falncia 20%.
263
Elementos determinantes da perda:
1) Impossibilidade de dominar as foras da

natureza
2) Comportamento humano:
Livre-arbtrio a atitudes individuais / coletivas
3) Recursos limitados:
Ex: leis naturais e condies climticas
Tempo/espao, capital e mo de obra
4) Informao problemtica
Informao incompleta, inadequada, inconfivel ou

inacessvel
264
Voltando ao lucro...
O lucro surge da contratao antecipada de

produtos e servios (recursos) que sero
remunerados ao retornarem ao mercado;
Esta remunerao pode ser o tempo parado
ou a transformao;
O
empreendedor
toma
decises
para
diferenciar-se da concorrncia;
Estas decises so baseadas em planejar e
decidir buscando lidar com cenrios;
265
Voltando ao lucro...
Ao se realizar uma escolha, ela ocorre entre

diversas alternativas;
Estas
alternativas
so
baseadas
em
julgamentos;
Os julgamentos surgem dos modelos analisados
que so apenas simplificaes da realidade;
Em toda simplificao, algo sempre fica de fora;
O que est de fora o que gera o risco e a
incerteza;
Quanto maior o risco e a incerteza, maior ser o
retorno esperado (prmio do risco e incerteza).
266
Mas
qual
significado
de
lucro
econmico?
Lucro econmico a remunerao da

capacidade empresarial na gesto dos fatores
de produo limitados: terra, capital e trabalho;
Terra => remunera renda;
Capital => remunera juros;
Trabalho => remunera salrio.
Deve existir a alocao tima dos recursos
limitados entre as alternativas disponveis para
maximizao da riqueza.
267
E qual o significado de lucro contbil?
Lucro quantia que pode ser gasta ou

distribuda sem prejudicar capital, de modo
que a empresa no final do perodo continue
to bem como estava no incio;
Trata-se do valor representado no Balano

Patrimonial, dentro do grupo de Patrimnio
Liquido, nas respectivas rubricas de lucro.
268

269
E na avaliao da Controladoria?
Para fins de avaliao de riqueza, a

Controladoria considera a maximizao de
ambos os lucros, porm em caso de conflitos o
lucro econmico prevalece;
Em resumo, ele mensurado pelo incremento
do PL, atravs da avaliao de todos os ativos
da empresa a valor presente lquido.
270
Para aqueles que quiserem se

aprofundar no tema, sugere-se o
estudo de mtodos que objetivam
minimizar o risco...
271
Exemplo de mtodos para minimizar o

risco:
1) Anlise do melhor e do pior cenrio;

2) Anlise de sensibilidade;
3) Simulao.
272
1) Anlise do melhor e do pior cenrio:
necessrio conhecer determinada varivel no futuro

e com base nisto, constitui-se um cenrio base;
Simula-se os resultados partindo deste cenrio base e
alterando demais variveis para melhor e para pior;
O ponto forte a facilidade de implementao e o
ponto fraco que no demonstra a probabilidade de
ocorrncia de cada cenrio;
Exemplo: Sabe-se o volume de vendas para o
prximo ano e simula-se as alteraes nos preos
unitrios para cima e para baixo, obtendo-se o
resultado da empresa em cada situao.
273
2) Anlise de sensibilidade:
Parte-se de um indicador de desempenho;

Aplica-se diferentes valores as variveis e
observa-se os impactos (sensibilidade) no
indicador;
Como dificuldade este mtodo apresenta o
processo de escolha das variveis que devem
ser modificadas e a intensidade da mudana,
bem como a quantidade de estudos que devem
ser feitos;
Alm disto, de pouca relevncia para
recomendar uma deciso e explicar seus
motivos.
274
3) Simulao:
uma tcnica que mede e descreve o

comportamento de uma varivel dependente;
Se assemelha a anlise de sensibilidade;
Porm, as variveis so definidas de forma
objetiva;
Ela um instrumento til para lidar com o
risco inerente ao processo decisrio;
Ocorre como se a situao estivesse sendo
vivenciada,
visualizando
resultados
e
consequncias.
275
Risco e Controladoria:
A
controladoria
tem
por
objetivo
o
acompanhamento, o controle, a identificao
e a gesto do risco envolvido num negcio;
Em momentos de crise, o risco do negcio se
torna maior;
Muitas empresas enfrentaram dificuldades nas
ltimas dcadas por falta de gesto de risco;
Com isso, surgiu departamentos especficos
para cuidar da anlise e gesto do risco.
276
Gesto de Risco:
De acordo com Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p.

212):
Entende-se por gesto de riscos: um processo, quase
sempre determinado pelo Conselho de Administrao e
executado pelos Gestores da empresa, entre os quais
inclui-se a equipe da Controladoria, aplicado
estratgia do negcio e desenhado para identificar
eventos que possam afetar a sua continuidade e
permite prover, com razovel segurana, a realizao
dos objetivos empresariais, medidas corretivas que
proporcionaro adequado alinhamento da estratgia
com o apetite aos riscos assumidos pela empresa e
seus responsveis.
277
Gesto de Risco:
Observem o texto:
Determinado pelo Conselho de Administrao;
Executado pelos Gestores da empresa;
Inclui-se a equipe da Controladoria;
Identificar eventos
continuidade;
Medidas corretivas;
Riscos
assumidos
responsveis.
que
pela
possam
afetar
empresa
sua
seus
278
Gesto de Risco e Controle Interno:
Numa empresa, risco se relaciona com

eventos que no podem ser controlados;
Muitos riscos so conhecidos, mas no podem
ser evitados por questes estratgicas,
comerciais ou financeiras;
Para alguns casos impossvel mensurar seu
valor;
Para minimizar as perdas, deve-se implantar
processos de Controle Interno.
279
Empresas SA aberta, devem divulgar:
Risco de Crdito: possibilidade de no receber

as vendas;
Risco da Taxa de Cmbio: reduo dos direitos

a receber e aumento das obrigaes a pagar;
Risco de Preo: flutuaes do preo dos

produtos e servios.
280
Exemplo de classificao:

281
Gesto de Risco:
A primeira coisa a realizar para minimizar as

possveis perdas ou criar um Comit de Risco
classificar os riscos envolvidos em uma empresa
ou negcio;
Aps a classificao, deve-se avaliar e entender
a probabilidade de ocorrncia de cada risco
atribuindo uma nota Matriz de Risco;
Os riscos de maior nota devem ser os
priorizados;
Possuir informaes crucial para realizar uma
melhor classificao.
282
Gesto de Risco:
ALTERNATIVA
TIMA
EFICINCIA
E
EFICCIA
283
De acordo com Bernstein (1997, p.

197):
A essncia da administrao do risco est em

maximizar
as reas onde temos certo controle sobre o resultado
enquanto minimizamos as reas
onde no temos absolutamente nenhum controle
sobre o resultado
284
Matriz de Risco:
Trata-se de um documento onde todos os

riscos so registrados, com sua descrio
sucinta, tratamento atribudo para minimizar
as perdas, prazos e grau de ocorrncia;
O grau de ocorrncia a combinao entre a
Categoria de Risco e a Probabilidade de
Ocorrncia definido por cada empresa.
285
Exemplo de Parmetros:
286
Exemplo de Matriz de Risco:

287
Grau de Risco Calculando:
Grau de Risco 4 nota 3 (100%) x nota 2

(40%) x 10
Grau de Risco 2 nota 3 (100%) x nota 1
(20%) x 10
288
Cenrio do Risco:
Risco no fixo ele muda constantemente;

Exemplos:
Mudana de legislao;
Mudana dos administradores da empresa;
Atualizao ou troca de sistemas;
Rpido crescimento e expanso dos negcios;
Surgimento de novas tecnologias e novos negcios;
Reestruturao e substituio de pessoas.
289
Comit de Risco:
Em grande parte das empresas foi criado um Comit de

Risco, que se rene periodicamente e quase sempre
supervisionado pela Controladoria;

Principais Atividades:
Desenvolver estratgias para acompanhamento e GR;
Analise de exposio e relatrios de desempenho;
Discutir pontos abordados por Auditoria, Controladoria e

Financeiro;
Rever politicas de delegao de autoridade e controle interno;
Efetuar recomendaes e submeter Governana Corporativa.

290
1) Qual o conceito de risco?

2) Quais so os componentes do risco? Explique-os.
3) Quais so os quatro elementos determinantes da
perda? Explique-os.
4) Como a gesto do risco aponta para a Alternativa
tima?
5) Comente sobre lucro, atrelando-o ao cenrio de risco
e incerteza.
6) Por que mesmo existindo a anlise de alternativas e
cenrios, as decises sempre envolvem risco e/ou
incerteza?
7) O que lucro econmico?
292
8) Comente sobre os fatores de produo (terra, capital e

trabalho), sua remunerao e relao com o lucro
econmico.
9) O que lucro contbil?
10) Como deve ser a relao da Controladoria na avaliao
conjunta do lucro econmico e contbil?
11) Cite pelo menos trs diferenas entre lucro contbil e
lucro econmico.
12) Uma determinada alternativa de risco tem o mesmo
valor para todos os agentes econmicos tomadores de
deciso? E, o que voc entende por Tamanho do Risco?
Cite um exemplo.
13) Comente sobre o mtodo Anlise do melhor e do pior
cenrio.
293
14) Comente sobre o mtodo Anlise de Sensibilidade.

15) Comente sobre o mtodo Simulao.
294
10. BALANCED SCORECARD
Histria:
Foi desenvolvido na dcada de 90 em Harvard

Business School;
Por Robert Kaplan e David Norton;
Inicialmente era apenas um modelo de
avaliao de performance, porm logo se
tornou instrumento da gesto estratgica;
Traduo:
Indicadores
Balanceados
de
Desempenho ou Cenrio Balanceado.
296
Conceito:
Metodologia de medio atravs de conjunto

de indicadores;
Sistema de informao para gerenciamento da
estratgia;
Procura proporcionar uma viso rpida e
abrangente da empresa;
Tem por objetivo motivar melhorias em reas
criticas como produtos, processos e clientes.
297
Principais Dvidas...
Apenas medidas financeiras de desempenho

so suficientes para garantir o sucesso das
organizaes?
No importante visualizar outros aspectos
das empresas?
Avaliao de ativos intangveis, como satisfao de

clientes;
Valor do capital intelectual;
Inovao;
Automao de processos;
Qualidade do sistema de controles internos; etc.

298
Para que serve?
Traduz a misso e a estratgia da empresa;

Com base em medidas que demostram o
passado;
Complementando-o
com
indicadores
operacionais:
Medidas financeiras;
Satisfao de clientes;
Processos internos;
Inovao e aprendizado.
299
Portanto, para Oliveira, Perez Jr e Silva

(2002, p. 122):
O Balanced Scorecard um sistema de

gesto
que
complementa
as
medidas
financeiras do desempenho passado com as
medidas dos fatores que impulsionam o
desempenho futuro. Os objetivos e medidas
do scorecard derivam da viso e estratgia da
empresa.
300
Qual o principal objetivo?

Unir a viso estratgica com as fases
da execuo e controle
do processo de gesto empresarial

301
Como ele atua?
Transformar a estratgia em ao;

Fazer os planos e metas estratgicas da
empresa conhecidos em todos os nveis
hierrquicos;
Motivar todos os colaboradores a participarem
do processo de execuo diariamente;
Sendo assim, as grandes metas so
traduzidas em tarefas dirias e objetivos
claros para cada empregado.
302
Portanto,
Ele prioriza a estratgia e a viso;

O controle a consequncia da anlise de
indicadores;
Estabelece metas que devem ser atingidas
independente do meio utilizado;
Os indicadores destinam-se a orientar as
pessoas em busca da viso geral;
Com isso, as interconexes dentro da empresa
so melhor entendidas.
303
Como funciona?
Existem 2 matrizes:
A) Uma com os pontos crticos da estratgia da

empresa;
B) Outra de perspectivas, onde se encontram as

reas onde devem ser implantadas aes para se
alcanar o objetivo estratgico.
304
A) Mapas Estratgicos:
uma representao visual dos objetivos

crticos da empresa e das relaes entre eles;
Tem
por
objetivo
proporcionar
aos
empregados uma percepo clara de como
suas funes esto ligadas aos objetivos
gerais da organizao;
Gerar um ambiente coordenado e colaborativo
em prol das metas gerais da companhia;
Impulsiona o desempenho organizacional.
305
A) Mapas Estratgicos:
Em resumo:
Mostram como a organizao converter
suas iniciativas e recursos, inclusive ativos
intangveis,
(ex.: cultura organizacional e conhecimento dos
empregados)
em resultados tangveis Tangibilizao.
306
A) Mapas Estratgicos ex: Indstria

Grfica
Plano Estratgico
Aumentaro Share em20%daqui 5anos
Perspectivafinanceira
Crescimento daReceita
Perspectivado cliente
Qualidade do produto
Experinciade compra
Perspectivainterna
Fabricasde 1 nvel
Gesto do planejamento de tintas
Perspectivade aprendizado
e crescimento
Habilidadesde
relacionamento naempresa
Sistemade comprae planejamento de

mercadorias
307

Grfica
Perspectiva financeira:
1) Medio aumento do numero de clientes;

2) Resultado da medio aumento de 13%.
308

Grfica
Qualidade do produto Experincia de

compra:
1) Medio taxa de retorno da empresa;

2) Medio aumentar 50% ao ano;
3) Iniciativa gesto de qualidade.
309

Grfica
Fbrica de 1 nvel Planejamento de

tintas:
1) Medio mercadorias de fbrica de 1 nvel;

2) Medio 70% at o terceiro ano;
3) Iniciativa Programa corporativo de
desenvolvimento da fbrica
310

Grfica
Relacionamento
Sist.
Compras/Planejamento:
1) Medio % de habilidades de estratgias

disponveis;
2) Medio 70% no 1 ano, 75% no 3 ano e
90% no 5 ano;
3) Iniciativa plano de habilidades estratgicas.
311
B)
Interconecta
desempenho...
Como os
clientes nos
vm?
Seremos capazes de
continuar
melhorando e
indicadores
de
Como parecemos
para os
investidores?
Em que devemos
ser excelentes?
312
B) Perspectiva financeira:
Visa a demonstrao dos resultados obtidos

quanto a aplicao dos recursos financeiros;
So medidas de ordem econmica, financeira
e social;
Avaliao do desempenho dos diferentes
setores da empresa;
Maior rentabilidade aos investidores;
Capacidade de reinvestimento.
313
B) Perspectiva interna da empresa:
Os executivos identificam os processos crticos

que devem ser solucionados;
Utilizam da cadeira interna de valor:
1)
Ciclo
da
inovao:
investigar
as
necessidades dos clientes e criar produtos e
servios que os satisfaam;
Identificao dos mercados;
Criao da oferta dos produtos.
314
B) Perspectiva interna da empresa:
2) Ciclo de operaes: processo de fabricao

desde o recebimento do pedido at a
execuo;
Avaliao do desempenho dos gestores, setores e

produtos;
Elaborao dos produtos;
Entrega dos produtos.
3) Ciclo dos servios: trata-se do ps venda,

que
inclui
garantias
e
manuteno,
substituio de peas e devolues;
Servio aos clientes

315
B)
Perspectiva
de
inovao
aprendizado:
Criao de valor aos clientes e acionistas;

Os produtos / servios devem atender s
necessidades e aos desejos do mercado e do
consumidor;
Recursos humanos e capital intelectual
preparado.
316
B) Perspectiva do cliente:
Conhecimento da imagem que os clientes tm

da empresa;
Deve-se identificar clientes e mercado, suas
necessidades, seus anseios, procurando meios
de atingi-los;
Criao da fidelidade dos clientes;
Novos clientes.
317
Exemplo 1:
onte: Caetano (2000, apud OLIVEIRA; PEREZ JR; SILVA, 2002, p. 125)
318
Com isso, seu foco est em...
Melhoria do processo decisrio;

Soluo de problemas;
Atingimento de metas e do plano estratgico.
319
Exemplo 2:
A direo da empresa XPTO definiu a

estratgia da companhia, na sequencia
traduziu a mesma em oito metas especificas e
desenvolveu indicadores apropriados para
cada uma delas sob:
a perspectiva financeira;
a perspectiva interna da empresa;
a perspectiva de inovao e aprendizado; e
A perspectiva dos clientes.
320
Exemplo 2:
Perspectiva financeira:
Meta: sobreviver
Indicador: fluxo de caixa
Meta: Aumentar riqueza
Indicador: Crescimento trimestral das vendas e do

lucro operacional trimestral por diviso
321
Exemplo 2:
Perspectiva interna da empresa:
Meta: capacidade tecnolgica
Indicador: processo de fabricao em comparao

com os concorrentes
Meta: excelncia na fabricao
Indicador: durao dos ciclos, custos unitrios e

rendimentos
322
Exemplo 2:
Perspectiva
de
inovao
aprendizado:
Meta: aprendizado na fabricao
Indicador:
prazo
para
atingir
maturidade
do
processo
Meta: foco no produto
Indicador: percentagem dos produtos que geram 80%

das vendas
323
Exemplo 2:
Perspectiva dos clientes:
Meta: novos produtos
Indicador: percentagem dos novos produtos nas

vendas
Meta: fornecimento
Indicador: pontualidade na entrega
324
Premissas:
1) Cada empresa nica;

2) O cenrio est em constante mudana;
3) O plano estratgico deve ser elaborado por
organizao, bem como as metas de curto
prazo;
4) Portanto, cada companhia deve construir
seu prprio BSC.
325
Processo de elaborao:

326
Traduo da viso:
Conceito: a viso demonstra onde a empresa

deseja chegar nos prximos anos de sua
existncia.
1) Esclarecimento da viso;
2) Construo de um consenso.
327
Comunicao e conexo:
1) Comunicao (emissor, mensagem e

receptor);
2) Definio dos objetivos;
3) Conexo das recompensas aos indicadores
de desempenho.
328
Planejamento de negcios:
1)
2)
3)
4)
Definio de metas;
Alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alocao de recursos;
Fixao de marcos.
329
Feedback e aprendizado:
1) Articulao da viso compartilhada;

2) Fornecimento de feedback estratgico;
3) Facilitao da reviso da estratgia e
aprendizado.
330
pice do BSC:
Conectar a estratgia de longo prazo
as aes de curto prazo
BSC

331
Outros usos atuais do BSC:
Esclarecer e atualizar a estratgia;

Divulgar a estratgia em toda a empresa;
Alinhar as metas das unidades e dos
indivduos com a estratgia;
Conectar os objetivos estratgicos as metas
de longo prazo e aos oramentos anuais;
Conduzir
avaliaes
de
desempenho
peridicas para conhecer e melhorar a
estratgia.
332
Conclui-se que os benefcios do BSC

so:
Localizar focos de problemas;

Ajudar na definio dos caminhos que a
empresa deve trilhar para atingir seus
objetivos;
Auxiliar na visualizao de cenrios e, com
isso, preveno de turbulncias;
Demonstrar tendncias para futuro e como a
organizao se encaixar nesse cenrio.
333
1) O Balanced Scorecard um sistema inovador de

gerenciamento que analisa o desempenho das unidades
de negcio sob quatro perspectivas; quais so elas?
2) Conceitue Balanced Scorecard?
3) Qual o principal objetivo do Balanced Scorecard?
4) O Balanced Scorecard traduz o que?
5) Comente sobre a perspectiva financeira do BSC?
6) Comente sobre a perspectiva interna da empresa de
acordo com o BSC?
7) Comente sobre a perspectiva de inovao e
aprendizado do BSC?
335
8) Comente sobre a perspectiva dos clientes do BSC?

9) Quais so as atuaes do BSC e quais so seus
focos?
10) Quais so as premissas do BSC?
11) Comente e explica as quatro fases de implantao
do BSC?
12) Qual o pice do BSC?
13) O BSC tem sido utilizado atualmente pelas
empresas para diferentes fins. Cite e explique pelo
menos trs deste usos.
14) O que so Mapas Estratgicos? No esquea de
comentar sobre a tangibilizao.
336
AVALIAO DE APRENDIZADO
Atividades:
A1 - DISSERTAO: A CONTROLADORIA TEM A

CADA ANO SE TORNADO MULTIDISCIPLINAR;
A2 - DISSERTAO: O CONTROLLER, A TICA E
A CORRUPO;
A3 - ESTUDO DE CASO: CONTROLE INTERNO;
A4
DISSERTAO:
GOVERNANA
CORPORATIVA;
A5 - ESTUDO DE CASO: VISO DE NEGCIOS.
338
Pesos:
A1 10%
A2 10%;
A3 20%;
A4 20%;
A5 40%
TT 100%
339
Atividade 1:
Realizar uma dissertao argumentativa com o

tema:
A CONTROLADORIA TEM A CADA ANO SE

TORNADO MULTIDISCIPLINAR
Dever ser entregue digitada, seguindo os padres

da ABNT (metodologia cientifica para trabalhos
acadmicos) e com no mnimo 600 palavras (em
mdia 2 pginas);
Sero aceitas citaes, desde de que corretamente

apontadas, conforme normas ABNT;
Importante: as notas sero zeradas em caso de

340
cpias.
Atividade 2:
Realizar uma dissertao argumentativa com o

tema:
O CONTROLLER, A TICA E A CORRUPO
Escolher um caso real recente que envolva esse

tema e comentar na dissertao;

da ABNT e com no mnimo 600 palavras (em mdia
2 pginas);


341
cpias.
Atividade 3:
Estudo de caso realizar em sala de aula,

grupo de 3 pessoas.
O CASO DO GOLPE DO SR. ENROLADO

NO ATIVO CIRCULANTE DA CIA GRANDE
VIRTUDE
Dever ser entregue manuscrito no mesmo dia que

for aplicado em sala de aula. Grupo de 3 pessoas
se houver no houver mltiplos de 3, ser aceito
um grupo com 4 alunos;
Importante: lembre-se que controles internos tem

carter preventivo.
342
NO ATIVO CIRCULANTE DA CIA GRANDE VIRTUDE
O jovem Jos Precoce assumiu a direo de uma empresa comercial
quando completou 21 anos de idade. A empresa opera com artigos de alta
aceitao e lucratividade. A denominao da firma Grande Virtude
Atacadista de Colches Ltda. Jos, logo de incio, imps seu ritmo de
trabalho, rpido e dinmico.
Uma parte dos negcios da empresa era feita a dinheiro, outra parte a
crdito (a maior parte) e a mercadoria era entregue por caminhes prprios.
Jos no tinha conhecimento completo dos controles internos que eram
praticados sob superviso do Sr. Enrolado, sobre todos os assuntos relativos
finanas e registros contbeis. O Sr. Enrolado estava na empresa havia
muitos anos. Ele era o responsvel pelos registros contbeis e preparava as
Demonstraes e Relatrios Contbeis, dos quais alguns serviam de base
para que dois assistentes decidissem sobre os depsitos bancrios e
emisso de cheques, bem como a elaborao das reconciliaes bancrias.
343
A Demonstrao de Resultado mensal, apresentada regularmente
pelo Sr. Enrolado, mostrava uma situao satisfatria de lucro lquido.
Todavia, o montante de recursos disponveis em bancos diminuiu nos
ltimos 18 meses aps a posse de Jos na empresa. Para melhorar as
disponibilidades, foi feito um emprstimo bancrio, e, poucos meses aps,
o emprstimo foi renovado com aumento.
Em 01/04/X2, dois anos aps a posse de Jos na direo dos negcios,
Sr. Enrolado, subitamente, desapareceu sem deixar endereo. Jos logo
foi assediado pelos fornecedores que reclamavam o no cumprimento das
promessas de pagamento feitas pelo Sr. Enrolado, que h vrios meses
estava se comprometendo a saldar em 01/04/X2 todos os ttulos vencidos
e ainda no pagos. Do banco, veio um telefonema notificando Jos de que
a conta da companhia estava descoberta e que, justamente agora,
estavam sendo apresentados vrios cheques para resgate.
344
Em tal emergncia, Jos entrou em contato com os dois maiores clientes da
empresa, para os quais, recentemente, foram feitos grandes faturamentos,
mas cujas duplicatas ainda no estavam vencidas. Jos solicitou a antecipao
dos pagamentos das duplicatas a vencer a ambos os clientes e eles
responderam que j haviam atendido solicitao idntica, feita pelo Sr.
Enrolado, e que as duplicatas j haviam sido pagas. Eles efetuaram os
pagamentos com cheques e tinham obtido desconto financeiro pela
antecipao. Esse desconto fora oferecido pelo Sr. Enrolado desde que o
pagamento fosse feito 24 horas aps a entrega.
Para salvar a empresa da insolvncia, Jos concordou em vender por um
preo baixo a metade da sua participao no capital da companhia. A venda foi
feita a Manoel Folgado, que tem bastante experincia no ramo. Todavia, Manoel
exigiu o cargo de diretoria da empresa como condio de adquirir metade das
aes. Tal exigncia foi aceita. Jos utilizou todo o dinheiro recebido para pagar
todas as dvidas da companhia e com mais calma ele iniciou uma investigao
das irregularidades do Sr. Enrolado e constatou o seguinte:
345
a) Os depsitos bancrios eram bem menores do que os recebimentos
em caixa;
b) Numerosas vendas legtimas de mercadorias haviam sido trocadas
por outras de clientes fictcios. Quando Sr. Enrolado recebia das
empresas verdadeiras, embolsava o dinheiro. O controle de contas a
receber permanecia em aberto em nome dos clientes fictcios;
c) Mais de R$ 900.000 mensais haviam sido desviados do fundo fixo,
usando fraudulentos comprovantes de pequenas despesas. A maior
parte das despesas refere-se a material de escritrio;
d) Os inventrios tinham sido registrados com quantias superavaliadas
com o objetivo de mostrar lucros inexistentes;
346
e) Sr. Enrolado, por assinar cheques sozinho, pagou muitas despesas,
com comprovantes falsos, para seus familiares. Normalmente, os
cheques eram ao portador.
Pede-se:
Para cada uma das cinco irregularidades detectadas,
descreva pelo menos um tipo de controle interno que
poderia ter evitado o golpe do Sr. Enrolado.
347
Atividade 4:
Realizar uma dissertao expositiva com o

tema:
GOVERNANA CORPORATIVA
E O CASO DA EMPRESA ENRON
CORPORATION

da ABNT e com no mnimo 1.200 palavras (em mdia
4 pginas);


348
cpias.
Atividade 5:
Estudo de caso realizar em casa e

apresentar em sala de aula, na ltima aula
para fechamento da disciplina.
VISO DE NEGCIOS
Dever
ser
entregue
manuscrito,
conforme
orientaes que se seguiro e normas ABNT, e
apresentado em sala de aula fazendo uso de Power
Point;
Grupo de 3 pessoas se houver no houver

mltiplos de 3, ser aceito um grupo com 4 alunos.
349
VISO DE NEGCIOS
Consulte o jornal VALOR ECONMICO, edio que est ser
distribuda na sala em data especifica e selecione no seu contedo uma
empresa que seja notcia. Aps, complemente atravs de pesquisas.
1- Identificar dados do jornal, edio, data, caderno etc.;
2- Informar nome da empresa, setor de atividade e origem do controle
de seu capital;
3- Escrever o tema e resumo da notcia. Tambm colocar a notcia
escaneada no trabalho impresso;
4- Extrair da prpria noticia selecionada (se houver) ou definir, a partir
do conhecimento e pesquisas do grupo, 3 (trs) pontos fortes e 3 (trs)
pontos fracos da Organizao objeto da notcia;
5- Analisar e identificar atravs de pesquisas, no ambiente setorial onde
a Organizao selecionada atua, 3 (trs) ameaas e 3 (trs)
oportunidades;
350
VISO DE NEGCIOS
6- Analisando o macro ambiente, buscar em qualquer notcia deste jornal 3
(trs) ameaas e 3 (trs) oportunidades polticas, econmicas, tecnolgicas
ou sociais que possam afetar a Organizao atualmente ou em um futuro
prximo;
7- Selecionar dentre os quesitos 4, 5 e 6 um ponto forte e um ponto fraco,
uma ameaa e uma oportunidade, e transform-los em objetivos de curto ou
mdio prazo (at trs anos) para esta Organizao;
8- Definir aes que devero ser empreendidas pela Organizao para
alcanar os objetivos estabelecidos no item 7, bem como possam ser
qualificados como parte da estratgia do negcio para alcanar os
resultados (sendo no mnimo 4 objetivos, considere pelo menos 2 aes para
cada objetivo selecionado total 8 aes);
9- Entregar trabalho redigido no ltimo dia de aula e realizar uma
apresentao com tempo estimado de 15 a minutos, expondo objetivamente
os itens acima;
10- A entrega e a apresentao devem demonstrar cada parte desses
tpicos.
351
REFERNCIAS
REFERNCIAS
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante
histria do risco. 1 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem
gesto econmica GECON. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
da
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria:

teoria e prtica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
NASCIMENTO, Auster M; REGINATO, Luciane. Controladoria:
Um enfoque na eficcia organizacional. 3 ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
353
REFERNCIAS
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Controladoria: Fundamentos
do controle empresarial. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PERES Jr, Jos Hernandez; SILVA, Carlos
Alberto dos Santos. Controladoria estratgica: textos e
casos prticos com soluo. 11 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE,
Clvis
Lus.
Controladoria
estratgica
e
operacional: conceitos, estrutura e aplicao. 3. ed So
Paulo: Cengage Learning, 2013.
SCHMIDT,
Paulo;
SANTOS,
J.
Luiz.
Fundamentos
de
controladoria (coleo resumos de contabilidade). 1 ed. So
Paulo: Atlas, 2006. Vol 17.
354

Controladoria v2 Semestre 2016

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CONTROLADORIA

Professor Andr Machado

Proporcionar aos participantes conhecimentos sobre

Desenvolver o conhecimento da funo e atuao da

Introduo aos modelos de um sistema de gesto, o

Papel do contador moderno

Premissas para contribuio da contabilidade

Particularidades de cada empresa;

Funes especificas a serem desempenhadas;

Mudanas constantes nos cenrios.

Qual a melhor forma para analisar o

Conceito macro de empresa

Objetivo da existncia da empresa

O que fazer se voc estiver nesta

Visualizar passado, presente e futuro

A viso sistmica permite visualizar

Destrinchando o modelo de gesto:

Tipo, estilo e processo de gesto;

Define critrios de avaliao dos gestores;

Avaliao de resultados e desempenho.

Deve ser voltado a eficcia organizacional;

Responsabilidade por decises estipuladas;

Na Controladoria a gesto deve ser participativa.

Destrinchando o modelo de gesto:

Centro de custos recursos utilizados

Centro de lucro recursos utilizados e resultados

Centro de investimento retorno sobre o

Destrinchando o modelo de gesto:

Fonte: elaborado por Andr Machado

Destrinchando o modelo de gesto:

De acordo com Nascimento e Reginato

Destrinchando o modelo de deciso:

Normas e procedimentos gerais para a

Destrinchando o modelo de deciso:

Processo da tomada de deciso:

Fonte: elaborado por Andr Machado

Destrinchando o modelo de deciso:

Fatores que afetam a tomada de deciso:

Destrinchando o modelo de deciso:

Decises estruturadas / programadas:

Decises semiestruturadas / semiprogramadas:

Repetidas e previsveis, com possibilidade de automao;

Possvel automatizar parcialmente;

Decises no estruturadas / no programadas:

Capacidade de julgamento do gestor perspectiva

Destrinchando o modelo de deciso:

De acordo com Nascimento e Reginato (2009):

Destrinchando o modelo de informao:

Uso eficiente de recursos disponveis;

Relao entre custo marginal e seu valor marginal;

Informao relevante = administrao por exceo;

Considera ambiente interno e externo;

Variveis que afetam seu valor (idade, intervalo e

Destrinchando o modelo de informao:

A empresa Bom Coco Ltda. situada na cidade de Santo Andr

Destrinchando o modelo de informao:

Infelizmente a empresa possui deficincia em seus controles

Relao direta entre deciso e

Fonte: Oliveira (2009, p.16)

Relao direta entre deciso e

Fonte: elaborado por Andr Machado

De acordo com Drucker (1966 apud Jamil, 2006,

Destrinchando o modelo de mensurao:

Mensurar corretamente o resultado de eventos,