Adoptar Uma Postura de Engenharia

ADOPTAR UMA POSTURA DE
GESTO DA FORMAO
A GESTO DA FORMAO
SETEMBRO, 2016
A GESTO DA FORMAO
Gesto da Formao consiste no conjunto
coordenado
de
trabalhos
metdicos
de
concepo e de realizao dos sistemas de

formao.
A GESTO DA FORMAO
Temos:
Trabalhos de gesto de formao

ligados a grandes sistemas de formao:
- Plano plurianual de formao de uma
Empresa;
- Centro de formao profissional;
3
A GESTO DA FORMAO
Trabalhos de engenharia de formao

ligados a microsistemas de formao:
- Ciclo de formao;
- Aco de formao;
- Estgio;
-Processo de formao
alternncia.
aco
em
A GESTO DA FORMAO
Uma abordagem em termos de Gesto da Formao
supe etapas, bem como o emprego de mtodos e de

instrumentos que variaro em funo do resultado
desejado.
Contudo, a eficcia dos Processos de Gesto da

Formao depende no s de uma boa escolha dos
instrumentos,
mas
tambm
das
diligncias
de
participao e de envolvimento que se tomem.

5
A GESTO DA FORMAO
Uma Gesto de Formao Participativa supe:
Etapas, bem como o emprego de mtodos e de
instrumentos que variaro em funo do resultado.

estabelecimento de mecanismos de comunicao
regular entre a Instituio e a Equipa de Formao,
permitindo a confrontao regular dos dois parceiros.
A GESTO DA FORMAO
funcionamento de um Dispositivo de Participao em
que os principais interessados ...
Responsveis de Formao,
Formadores, ,
Chefes de projectos com componente formativa,
Responsveis operacionais...
...possam dar e fazer valer a sua opinio.

Estas Estruturas permitem a confrontao e o
enriquecimento mtuo entre o apport metodolgico dos
especialistas de Engenharia de Formao e a abordagem,
7
mais pragmtica, dos actores da Empresa.
REGRAS DA GESTO DA
FORMAO
EMPREGO Conjunto de postos de trabalho afins.
1.As necessidades de formao no existem em si, mas
por referncia a situaes concretas:
disfuncionamentos,
projectos,
evoluo
de profisses ou de contedos
empregos/cargos/postos de trabalho,
de
evolues culturais;
8
REGRAS DA GESTO DA
FORMAO
2. Os problemas de avaliao no podem ser resolvidos
correctamente, a no ser que sejam ponderados logo no
momento da concepo das aces de formao;
3. Toda a formao por medida pressupe a elaborao de
um caderno de encargos especfico, contendo os
objectivos, a organizao, a evoluo esperada, as
formas de avaliao...;
9
REGRAS DA ENGENHARIA DA
FORMAO
4. As decises de formao devem ser pertinentes e
coerentes,
mas
tambm
tomadas
em
tempo
oportuno, sendo tal tido em conta pelo grupo projecto,

logo no momento da concepo do projecto de
investimento;
5. A hierarquia no se interessar com continuidade pela
formao, a no ser que esteja envolvida desde a fase
inicial de identificao e anlise de necessidades de
formao.
10
OS PROBLEMAS DE COMPETNCIAS DA
EMPRESA. TRATAMENTO DIFERENCIADO
DAS DESPESAS DE FORMAO
OS POSSVEIS PROBLEMAS DE
COMPETNCIAS DE UMA EMPRESA
COMPETNCIA Mix de saberes, de saberes-fazer e

de saberes-ser a pr em prtica numa situao de
trabalho.
11
1. Problemas de falta de um nvel mnimo de conhecimentos
de base:
Uma determinada categoria de pessoal no possui os saberes
de base (matemtica, raciocnio lgico, conhecimentos de
contabilidade ...) necessrios aquisio do saber-fazer e do
saber-ser profissionais
2. Problemas de actualizao de conhecimentos e de
competncias:
H que fazer face eroso das competncias, atendendo:
evoluo das profisses;
12
ao nvel de competncias profissionais da concorrncia.
3. Problemas de aquisio de competncias novas:
H que fazer face s mudanas em curso ou projectadas para
a Empresa.
4. Problemas de rede de competncias:
Trata-se de restabelecer a rede que deve existir entre as
diversas categorias de competncias, de forma a que se
complementem e se apoiem entre si.
13
5. Problemas de finalidade das competncias existentes:
A Empresa dispe de competncias insuficientemente
actualizadas face ao trabalho especfico em que devem ser
empregues;
As competncias existentes so demasiado genricas
perante os constrangimentos, os recursos existentes ou os
procedimentos em vigor.
6.
Problemas de
competncias:
sincronizao
da
produo
das
As competncias adquiridas, por formao ou por

recrutamento, so-no demasiado cedo ou tarde, face14 s
exigncias da sua aplicao.
7. Problemas de esquecimento de competncias:
Pode resultar:
De formao ministrada demasiado cedo relativamente instalao do
equipamento;
De condies de trabalho que no permitem pr em prtica as
competncias adquiridas;
De uma manuteno de competncias deficiente.
8. Problemas de valorizao do potencial de competncias:
Este potencial pode ser mal gerido:
Potencial sub-utilizado;
Perda das melhores competncias;
Fuga para a concorrncia;
Organizao esclerosante do trabalho;
Falta de capitalizao das competncias dos mais velhos.
15
9.
Problemas de
competncias:
transmisso
ou
de
reproduo
das
Isto acontece quando:

Os meios de formao foram inadequados;
Inadequao do acolhimento dos novos recrutados;
Inadequao da capitalizao e da transmisso do saberfazer e da experincia dos mais velhos.
10. Problemas de qualificao superior necessria:
Isto acontece quando:
H desajustamento entre os nveis exigidos no
recrutamento e a organizao do trabalho existente (tenses
16
sociais, conflitos);
MEDIDAS CORRECTIVAS DE
PROBLEMAS DE COMPETNCIAS
1.
Problemas de falta de
conhecimentos de base:
um
nvel
mnimo
de
Formao modular:
Permitindo um percurso individualizado;
Sustentado por balanos individualizados de

conhecimentos.
17
2. Problemas de actualizao de conhecimentos e de
competncias:
Constituio de Centros de Recursos, permitindo a

auto-formao;
Comunicao regular e contnua de informaes

profissionais actualizadas;
Trocas regulares com os actores profissionais;
Reciclagens peridicas.
3. Problemas de aquisio de competncias novas:
Aces de formao direccionadas para objectivos

18
operacionais de formao.
4. Problemas de rede de competncias:
Planos de Formao inter-servios
Formao interhierrquica e inter-funcional.
5. Problemas de finalidade das competncias existentes:
Formao-aco;
Desenvolvimento do papel de formador de
operacionais (em servio);
Facilitao de processos de formao mtua,
recproca.
19
6.
Problemas de
competncias:
sincronizao
da
produo
das
Considerao da varivel formao desde o incio dos

projectos de investimento e de mudana;
Entrega aos Grupos de Projecto

responsabilidades funcionais da formao.
das
7. Problemas de esquecimento de competncias:

Considerao da dimenso educativa das situaes
de trabalho;
20
POTENCIAL Conjunto de competncias e de

aptides de um indivduo ou grupo.
21
8.
Problemas de
competncias:
valorizao
do
potencial
de
avaliao
do
Este potencial pode ser mal gerido:
Utilizao
de
instrumentos
de
potencial das competncias;
Projectos individuais ou colectivos de formao e
de aco no prolongamento das aces de formao ;
Formao da hierarquia em avaliao de
competncias;
22
TIPOS DE DECISES DE FORMAO NUMA

PERSPECTIVA DE INVESTIMENTO
H despesas de formao que so despesas

correntes de explorao;
H despesas de formao que so despesas de
investimento: trazem um valor acrescido ao
capital de competncias da Empresa.
23
DISPOSITIVOS DE QUALIDADE E
DE EFICCIA DA FORMAO
PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

DOS RECURSOS HUMANOS
24

Trata-se de:
1. Instrumento de (pilotagem) monitorizao:
Contm dois elementos essenciais:
Um conjunto de quatro tipos de objectivos de mdio

prazo que dizem respeito:
Empregos/cargos/postos de trabalho distribuio e
contedo
Competncias
Efectivos
Cultura de Empresa
25

Um conjunto coerente de decises estratgicas:
Por exemplo:
Passagem de um sistema de apreciao
comportamentos, para um sistema de apreciao
desempenhos;
de
de
Adopo de um sistema de remunerao por mrito;

Transformao de uma bolsa de empregos com base no curto
prazo, num dispositivo de orientao interna com confronto
entre potenciais existentes e uma carta previsional de
empregos/cargos/postos de trabalho a mdio prazo;
Passagem de um plano de formao anual para um plurianual.
26

2. Instrumento de garantia de coerncia:
Permite:
Comparao com os objectivos a atingir;
Tomada de decises coerentes com os vrios domnios
da gesto e do desenvolvimento de recursos humanos.
Por exemplo:
Qual o efeito de formao sobre a qualidade se os critrios
de apreciao do desempenho no se preocupam com esse
critrio?
Porqu uma sensibilizao sobre a tomada de iniciativa se a
organizao do trabalho permanece tayloriana e a remunerao
27
no a tem em conta?

COMPORTAMENTO Aco observvel que

um
indivduo
desencadeia;
Ex:
Codificar
informaticamente um conjunto de trabalhos.
28

3. Instrumento de criao de condies propcias
mudana comportamental:
S o Esquema Director vai permitir compreender que

mudanas comportamentais ou culturais s se
promovem actuando tambm noutras variveis do
contexto
Deste modo, h que accionar as variveis que, por sua

vez, maximizaro as possibilidades de sucesso de um
determinada interveno de formao.
29
ELABORAO DE UM PLANO
DIRECTOR DOS EMPREGOS E DOS
RECURSOS HUMANOS
Implica um conjunto de operaes:
A CONSTRUO DO REFERENCIAL:
1.
Anlise dos projectos,

compromissos existentes:
planos,
desafios
Explorao sistemtica do ambiente;
Estimativa da concorrncia em matria de gesto

previsional de empregos/cargos/postos de trabalho e
de recursos humanos;
Avaliao de compromissos e de desafios a mdio

prazo;
Anlise de projectos e de planos da Empresa. 30
RECURSOS HUMANOS
2. Antecipao da evoluo desejvel e previsvel dos
empregos/cargos/postos
de
competncias e dos efectivos:
trabalho,
das
Esta operao fundamental, na medida em que permite
por referncia a ela fazer as anlises do potencial dos

recursos humanos existentes.
31
RECURSOS HUMANOS
OPERAES
DE
DIAGNSTICO
PROGNSTICO:
1. Anlise dos recursos humanos potenciais:
DE
Consiste em caracterizar o potencial dos recursos

humanos interno e existente no exterior.
Examina-se:
As curvas de evoluo dos efectivos;
As pirmides de idade e de antiguidade;
A distribuio dos efectivos e das qualificaes;
O fluxo de mobilidade interna e externa;
Os perfis de competncias existentes por referncia32aos
contedos e exigncias dos empregos tipo
RECURSOS HUMANOS
2. Anlise das polticas e programas de desenvolvimento

e formao de recursos humanos:
Trata-se de examinar os sub-sistemas que integram o

sistema global de gesto e desenvolvimento de recursos
humanos. Os principais a auditar so:
A avaliao de desempenho;
O acolhimento e a formao;
A comunicao interna;
A remunerao e os incentivos;
O recrutamento, afectao, mobilidade, promoes,
- gesto de fluxos e desenvolvimento de carreiras; 33
RECURSOS HUMANOS
A organizao do trabalho;
A poltica e estilo de gesto;
As condies de trabalho;
A organizao e o funcionamento da Funo
Recursos Humanos.
3. Anlise da cultura da Empresa:
Existem mtodos prprios de evidenciar os grandes

traos da cultura da Empresa e das mudanas culturais
a efectuar.
34
RECURSOS HUMANOS
C FORMULAO DO DIAGNSTICO
Evidencia se:
Os problemas presentes e previsveis;
Os recursos com que a Empresa pode contar;
As variveis de aco sobre as quais possvel
intervir;
Os actores a quem diz respeito a resoluo dos
problemas e a mobilizao de recursos.
35
RECURSOS HUMANOS
D REDACO DO PLANO DIRECTOR
Compreende:
O exame das diversas solues possveis;

A identificao das solues de carcter estratgico
no formativo;
A destaque das contribuies da Formao;
A redaco do Plano Director
36
ANLISE DO POTENCIAL INTERNO

1. Necessidade de um referencial:
Trata-se de um potencial por referncia a que critrios?
Critrios possveis:
Competncias necessrias implementao e ao

xito dos projectos e planos da Empresa;
Competncias necessrias manuteno dos

empregos tipo;
Competncias ligadas evoluo das profisses,

face s evolues cientficas e tcnicas do ambiente.
37

2. Estudo dos potenciais internos:
H que examinar:
As curvas de efectivos que permitem apreciar:
Inflexes significativas;
Influncia de acontecimentos e de decises
(novas actividades ou contratos, fecho de locais, planos
sociais);
As pirmides de idade que permitem apreciar
eventuais desequilbrios:
Devem, pois, ser desenhadas para o conjunto
do pessoal, por sexo, por categoria socio-profissional,
38
por local de explorao

As pirmides de antiguidades que permitem apreciar o

potencial de capitalizao de saber-fazer da Empresa, as
suas possibilidades de evoluo cultural e as suas
resistncias mudana.
A distribuio das qualificaes que permitem analisar

a repartio:
Dos nveis de escolaridade e de formao inicial;

Das experincias e aquisies profissionais;
Das actividades de formao contnua
Os fluxos de mobilidade interna e externa:

Demisses;
Licenas;
Reformas;
Fim de contratos;
39

Despedimentos;
Mudanas de localizao;
Recrutamento
Competncias dos recursos humanos face ao

referencial das competncias necessrias.
NOTA: Estes diagnsticos s so possveis se existir uma

estreita cooperao entre a hierarquia operacional e os
servios especializados de formao.
40
CONCEITO DE QUALIFICAO
CAPACIDADE Uma ou vrias operaes

que o indivduo capaz de desencadear
(intelectuais, gestuais, )
41
1. Qualificao no significa simples adaptao ao posto
de trabalho;
Qualificao constituda por um potencial de

conhecimentos, de capacidades e de competncias
incluindo a capacidade de participar na evoluo duma

situao de trabalho.
42
Uma Formao Qualificante leva aquisio de

capacidades de antecipao e de diagnstico, sobre
um corpo estruturado de conhecimentos;
Esse potencial de conhecimentos, de capacidades e de
competncias transfervel para outras situaes de

trabalho na mesma ou noutras Empresas.
43
O Contedo
integrando:
2.
da
Qualificao
pluridimensional,
ATITUDE Disposio global e constante, (no directamente

observvel, s atravs de comportamentos) que permite ao
indivduo antecipar, avaliar e regular uma aco Ex:atitude de
escuta, atitude crtica.
Saberes: conhecimentos gerais ou especiais.

Saberes-fazer: domnio de mtodos e de instrumentos.
Saberes-ser ou saberes-fazer sociais: atitudes e comportamentos
desejveis de aco e de interaco.
Saberes-aprender: permitem fazer face s evolues dos empregos,
tecnologias e Organizaes.
Capacidades de fazer aprender: saber comunicar eficazmente44 uns
com os outros.
3. Qualificao individual e colectiva:
A capacidade de uma equipa no se reduz soma

das capacidades individuais;
A qualificao de uma equipa corresponde tambm

sua capacidade de cooperao;
A qualificao de um colectivo de trabalho implica

vigiar as cadeias de competncias complementares
entre os servios de mtodos e os de produo, os de
venda e de ps-venda, os comerciais e os de back-office.
45
IDENTIFICAR NECESSIDADES DE
FORMAO E ELABORAR UM PLANO
DE FORMAO
CARACTERSTICAS DO PLANO DE
FORMAO E EVOLUES DESEJVEIS
46
1.
EVITAR Lgica do Catlogo de Formao: desejvel que

predomina a lgica do investimento em formao;
2.
ADOPTAR Horizonte Anual: Pode desejvel que haja um

horizonte plurianual (2 anos);
3.
EVITAR Referenciais Frgeis: desejvel que haja

referenciais claros de explorao, de empregos e de formao
correspondente;
4.
ADOPTAR Exigncia de Coerncia com as Decises de

Explorao: desejvel que haja exigncia de coerncia e de
sincronizao com as decises de explorao;
5.
ADOPTAR Inscrio numa Gesto Previsional de Efectivos:

desejvel que haja inscrio numa gesto previsional de
empregos/cargos/postos de trabalho;
47
6. EVITAR Lgica de Contedos de Formao: desejvel que haja
uma lgica de resoluo de problemas e de objectivos;
7.
ADOPTAR Predominncia de Estgios de Formao: desejvel

que haja uma combinao de modalidades variadas de formao;
8.
ADOPTAR Elaborao Centralizada pelos Especialistas

Funcionais da Formao: desejvel que haja uma implicao da
hierarquia operacional e negociaes entre operacionais e
profissionais da formao;
9.
ADOPTAR Um Plano nico de Formao: desejvel que haja uma

articulao coerente de vrios nveis de planificao: Plano Director
plurianual, Plano Anual Operacional, Projectos individualizados;
10. EVITAR S Avaliao Limitada ou Recolha de Opinies a

quente: desejvel que haja avaliao dos efeitos e dos custos da
48
formao;
CONTEDO DO DOCUMENTO DE
SNTESE DO PLANO DE FORMAO
Deve conter como informaes principais:
1. Resumo das Orientaes Gerais do Plano de Formao:
Contribuio esperada para projectos, planos, desafios,

problemas;
Caractersticas do Plano e da sua Implementao:
Estrutura
Concepo
Tipologia de aces
Papel dos actores da Empresa
Processos de elaborao e de acompanhamento ;
49
2. Resumo dos Principais Problemas de Competncias da
Empresa;
3. Identificao e Apresentao das aces de Formao
Transversais:
Gesto
Lnguas
Qualidade
4. Separao entre as Aces de Formao decorrentes da

Explorao Corrente e as de Investimento;
5. Separao e Decomposio das Despesas e Aces de
Formao:
Por Empregos/Cargos/postos de Trabalho

Por Projectos
Por Funes, Sectores, Locais
50
6. Distino entre Projectos de Formao Colectiva e
Projectos Personalizados de Formao;
7. Descrio do Caderno de Encargos de cada Mdulo ou
Aco de Formao do Plano Anual;
8. Especificao do Papel esperado dos diversos Actores da
Empresa:
Hierarquia
Direco de Formao
Direco de Recursos Humanos
9. Principais
Indicadores de Efeitos e de Meios para
Acompanhamento da Formao;
10. Identificao e Meios de Vigilncia para assegurar
a
51
Eficcia e a Qualidade do Plano de Formao:
OPERAES DE ELABORAO DE
UM PLANO DE FORMAO
1. Identificao e Anlise dos Fundamentos do Plano de
Formao:
H que atender a quatro fontes de necessidades de formao:
Problemas e Disfuncionamentos correntes da Empresa

- Atrasos de entrega, mau uso dos equipamentos,
Projectos de Mudana ou de Investimento

globais ou parciais
Evoluo das Profisses
Mudanas Culturais Ex: Passar:
de uma cultura centrada nos meios para uma de projectos ou de

resultados;
de uma cultura administrativa para uma comercial;
52
de um de rentabilidade a curto prazo para uma de qualidade
UM PLANO DE FORMAO
CULTURA DE EMPRESA Conjunto de valores, de
modos de reaco, de percepo, que evoluem
lentamente.
NOTA: Os Fundamentos do Plano de Formao podem
e devem j constar do Esquema Director de Empregos e
Recursos Humanos.
53
UM PLANO DE FORMAO
2. Identificao das Necessidades de Formao e sua
Transformao em Objectivos Operacionais:
H que atender a quatro operaes a desencadear:
Clarificar a contribuio esperada da Formao:
Quais os factores de um problema que importam para uma

interveno formativa;
Quais os parmetros de explorao mais sensveis s aces de

formao;
Descrever e
desejveis e reais;
Clarificar as orientaes e os constrangimentos a ter

em conta:
54
Coerncia com o Plano Director ou com a Poltica de Recursos
Humanos;
comparar
os
Perfis
Profissionais
UM PLANO DE FORMAO
Constrangimentos como tipo de materiais ou disponibilidade

de efectivos.
Traduzir as necessidades de formao em

objectivos de formao qualitativos e quantitativos:
Em termos avaliveis;
Em termos de comportamentos globais;
Por categorias de empregos/cargos/postos de trabalho;
Precisando os prazos em que os objectivos de formao
devem ser atingidos.
55
UM PLANO DE FORMAO
3. Elaborao e Validao do Plano de Formao:
H que atender a quatro operaes a desencadear:
Identificar as Aces de Formao:

Atender-se- a critrios de economia, eficcia, pedagogia
Descrever os cadernos de encargos de cada aco de

formao:
Ordenar as Aces de Formao:
Hierarquiz-las por prioridades e eficcia e orden-las
cronologicamente.
Verificar as coerncias
constrangimentos:
com
as
orientaes
56
CONTEDO DO PLANO DIRECTOR DE FORMAO

DE UMA CATEGORIA DE PESSOAL
Admitamos a formao no tcnica de quadros superiores da
Empresa:
Elementos componentes:
Descrio dos perfis de competncias ligados aos empregos
considerados;
Eixos de formao e seus principais objectivos;
Determinao das formaes colectivas e dos percursos

individuais;
Momentos de formao e momentos de exerccio;
Estimativa da durao das formaes;
Lugares, mtodos, formadores;
Articulao entre a formao e a gesto de carreiras;
Papis dos actores implicados na pilotagem do dispositivo de
formao;
57
Estimativa dos custos e das modalidades de financiamento.
O CADERNO DE ENCARGOS DE UMA

ACO DE FORMAO
1. Caderno de Objectivos e Caderno de Encargos:
Caderno de Objectivos Para uso interno.
Caderno de Encargos - Para uso junto
dos fornecedores,
determinando as suas prestaes.

2. Caderno de Encargos de uma aco de formao:
Descreve:
Resultados esperados com a formao;

Critrios de vigilncia de coerncia do desenvolvimento da
formao;
Meios a usar para assegurar os resultados.
Contm:
Contribuio esperada da formao;
58
O CADERNO DE ENCARGOS DE UMA

ACO DE FORMAO
Identificao
dos parmetros
sensveis aco de formao;
de
explorao
potencialmente
Descrio das caractersticas da populao a formar;
Formulao operatria dos objectivos de formao a atingir

comportamentos profissionais observveis e avaliveis em situaes
reais de trabalho;
Principais critrios de organizao e de funcionamento da aco

de formao:
Durao
Ritmo
Em alternncia, contnua, formao-aco, seminrio, formao em
exerccio,
Tipo de formador
Tipo de material e equipamento pedaggico
Modos de controlo e avaliao da aco de formao;
Custos e modalidades de facturao e de financiamento.
59
CRITRIOS DE QUALIDADE DE UM
PLANO DE FORMAO
1. Critrios de Pertinncia:
Apresentar como finalidade a contribuio especfica

esperada da formao;
Conter a anlise sistemtica dos factores que constituem

o contributo da formao para a resoluo dos problemas ou
projectos.
Basear-se numa lgica de funcionamento e de

desenvolvimento e no de catlogo.
Distinguir despesas de formao de explorao corrente e

de investimento.
60
PLANO DE FORMAO
2. Critrios de Eficcia:
Apontar para objectivos operatrios de formao.
Distinguir os 3 nveis de impacto das aces de formao:
Capacidades e conhecimentos em situao de formao;

Comportamentos profissionais em situao de trabalho;
Condies de explorao.
Identificar modalidades de avaliao nestes 3 nveis.
3. Critrios de Eficincia:
Identificar e estimar os custos de formao.

Vigiar a utilizao dos meios em relao aos objectivos.
Aprender a partir de planos e de aces precedentes. 61
PLANO DE FORMAO
4. Critrios de Oportunidade ou de Sincronizao:
Concordncia entre a aquisio de competncias e os imperativos
de produo e de funcionamento.
No deixar nenhuma categoria de pessoal demasiado tempo sem
formao, atendendo, em permanncia, s necessidades de
formao.
Tomar as decises de formao logo no momento da concepo

dos projectos de investimento.
5. Critrios de Coerncia:
Com os outros sub-sistemas da poltica de Recursos Humanos.
Entre os objectivos e as modalidades de formao e estes e as
caractersticas dos formandos.
Com os meios de formao.
62
Com os constrangimentos e recursos.
PLANO DE FORMAO
6. Critrios de Conformidade:
Com as disposies legislativas e regulamentares.

Com os procedimentos a respeitar.
Com os cadernos de encargos.
7. Critrios de Aceitao:
Implicar a hierarquia operacional na identificao de
necessidades e na engenharia das aces correspondentes.
Consultar os formandos.
Consultar os parceiros sociais.
Reunir condies para desenvolver o gosto de aprender
nos formandos.
63
IMPLEMENTAO DAS ACES

DE FORMAO
INDICADORES DE INTEGRAO DA
FORMAO NA GESTO DA EMPRESA
64
1. Percentagem de aces de formao com caderno de
encargos negociado entre a hierarquia e os
responsveis funcionais da formao.
2. Percentagem de aces de formao com caderno de
encargos.
3. Percentagem de assalariados, cuja inscrio em aces
de formao resultou de uma concertao entre eles e a
sua hierarquia directa.
4. Percentagem de assalariados com uma entrevista de
seguimento com a sua hierarquia directa sobre a aco
de formao que frequentou.
65
5. Percentagem de entrevistas de apreciao ou de balanos
de potencial originando projectos individualizados de
formao.
6. Percentagem de projectos individualizados de formao
efectivamente realizados.
7. Percentagem de projectos de investimento que deram lugar a
cadernos de encargos de formao.
8. Percentagem de decises de mobilidade que deram lugar a
projectos de formao.
9. Percentagem de aces de formao com avaliao dos seus
efeitos em situaes de trabalho.
10. Percentagem de aces de formao ligadas a projectos
de
66
mudana.
CONDIES DE FACILITAO DA
TRANSFERNCIA
Transferncia consiste em poder utilizar os saberes,

saberes-fazer e saberes-ser nas situaes reais de
trabalho.
Obstculos:
1. Situaes de formao com uma lgica de contedo e de
disciplinas e situaes de trabalho com uma lgica de
problemas a tratar e de projectos a realizar.
2. Contexto de situaes de trabalho que no permitem a
aplicao das capacidades adquiridas:
Informaes no disponveis;
Organizao inoperante;
Comportamentos de gesto que bloqueiam.
67
CONDIES DE FACILITAO DA
TRANSFERNCIA
Para superar os Obstculos:
Organizar a formao o mais possvel em coerncia com
as situaes reais de trabalho.
Interaco entre momentos de formao terica e
momentos de prtica.
Dispositivos de simulao das condies reais de
exerccio profissional.
Contratos com os formandos quanto a projectos de
aplicao dos conhecimentos e capacidades adquiridas,
com a ajuda de facilitadores.
Formar mais equipas do que indivduos, em ordem a
uma massa crtica que facilite a adopo 68 de
comportamentos novos.
O PROGRAMA PEDAGGICO DE UMA

ACO DE FORMAO
Caderno de Encargos e Programa Pedaggico:
O Caderno de Encargos indica as grandes caractersticas

a que deve responder a aco de formao.
O Programa Pedaggico elaborado pelos formadores

que conduziro a aco de formao. Baseia-se no Caderno
de Encargos e clarifica:
os objectivos pedaggicos da formao;
o seu desenvolvimento concreto;
os contedos.
Os Programas Pedaggicos no figuram num Plano de
Formao. So elaborados ulteriormente.
69
O PROGRAMA PEDAGGICO DE UMA

ACO DE FORMAO
O Contedo do Programa Pedaggico:
Formulao dos objectivos pedaggicos da formao;
Os pr-requisitos;
Os contedos;
O desenvolvimento da progresso da formao;
Os cenrios das sesses de formao.
Os meios pedaggicos e materiais a utilizar;
A descrio das situaes-prova;
As condies de facilitao da transferncia das

capacidades adquiridas para as situaes reais 70 de
trabalho.
CARACTERSTICAS DE UM PEDIDO
DE OFERTA DE FORMAO
Ser fundamentado no Caderno de Encargos;
Comunicar o Caderno de Encargos aos Prestadores candidatos;
Clarificar os prazos de entrega das propostas;
Consultar
um conjunto diversificado de Prestadores: a

originalidade das abordagens to importante quanto a
competitividade dos custos;
71
CARACTERSTICAS DE UM PEDIDO
DE OFERTA DE FORMAO
Deixar margens de autonomia suficientes para beneficiar da
criatividade e da especificidade dos Prestadores;

Assegurar-se da credibilidade dos Prestadores;
Deixar a possibilidade de cada Prestador no s enviar um
Projecto como vir coment-lo e defend-lo;

Exigir uma enumerao de resultados intermdios e finais;
Dotar-se de um instrumento multicritrios simples, que permita
comparar com facilidade as Propostas e fazer a escolha.
72
COMPETNCIAS METODOLGICAS
DO RESPONSVEL DE FORMAO
Tipo de problemas que deve resolver:
1. Problemas de gesto previsional e preventiva dos
empregos e engenharia da formao:
Definio da carta dos empregos/cargos/postos de

trabalho e considerao dos factores de evoluo
susceptveis de os influenciar.
Estimativa previsional dos efectivos.
Conhecimento dos planos e dos projectos da
Empresa e elaborao articulada dos planos e aces de
73
formao.
2. Tratamento da formao numa perspectiva de investimento:
Projectos de investimento com aplicao no campo da

formao.
Auditorias de desempenho.
Anlise dos custos da formao.
Avaliao dos efeitos da formao.
Garantia da qualidade da formao.
Marketing interno da formao.
3. Integrao da formao na estratgia da Empresa:

Elaborao do esquema director dos empregos e dos recursos
humanos.
Elaborao e conduo dos projectos de investimento 74e de

mudana.
4. Avaliao dos potenciais e orientao profissional interna:
Identificao e avaliao dos potenciais.

Avaliao dos desempenhos.
Construo de histricos personalizados.
Implementao de dispositivos de apreciao.
Construo de itinerrios profissionais.
5. Conduo da poltica de formao:

Aconselhamento junto dos formadores e do enquadramento.
Elaborao do esquema director dos empregos e dos recursos
humanos e de Planos plurianuais.
Concepo e implementao de aces de formao de

formadores.
Consultadoria interna.
75
Constituio e animao de redes de recursos.
6. Tratamento educativo das situaes de trabalho:
Anlise da cultura da Empresa.
Processos de formao em alternncia e de formaoaco.
Avaliao das aquisies profissionais em situaes de

trabalho.
7. A Gesto da Formao:
Acompanhamento dos planos e actividades de formao.

Conduo de processos regulamentares de financiamento e
negociao.
Elaborao e gesto do oramento da formao.
Estimativa dos custos da formao.
76
Acompanhamento das despesas da formao.
8. A Negociao da Formao:
Acompanhamento dos procedimentos.
Negociao com os parceiros sociais e os actores da
Empresa.
77
VARIEDADE DE INTERVENES
FORMATIVAS
OS DIFERENTES TIPOS DE FORMAO
78
OS DIFERENTES TIPOS DE
FORMAO
1. Formao de Iniciao:
Preparam os novos empregados para:
Adaptao s exigncias das situaes profissionais.

Integrao nos constrangimentos de funcionamento do meio
de trabalho.
Conhecimento preciso dos materiais e procedimentos.
Compreenso do projecto e cultura de Empresa.
2. Formao de Manuteno:
Compensam
profissionais:
desgaste
das
competncias
dos
Mantm o nvel de competncias, no implicam aquisio

79
de competncias novas.
FORMAO
3. Formao de Aperfeioamento:
Permitem adquirir ou desenvolver conhecimentos,

capacidades e comportamentos, em funo da evoluo
das situaes profissionais:
4. Formao de Promoo:
Permitem adquirir competncias necessrias ao

exerccio de empregos que representam uma promoo.
80
FORMAO
5. Formao de Reciclagem:
Permitem a adaptao a novas situaes profissionais

que no representam promoo.
6. Formao de Preveno:
Permitem renovar os nveis e os contedos das

competncias para fazer face a mudanas antecipadas,
mas no traduzveis em empregos especficos.
7. Formao de Reconverso:
Preparam uma ou vrias categorias de pessoal para

mudar de funo ou de famlia profissional.
81
MODALIDADES DE ACES DE
FORMAO
1. Estgio de Formao
2. Seminrio itinerante
3. Viagem de Estudo
4. Formao-Aco
5. Consultadoria de Peritos
6. Clube de Troca de Experincias
7. Auto-Formao, Ensino assistido por computador, Consultadoria
atravs de Centro de Recursos
8. Realizao de um projecto de estudo, com submisso dos
resultados a um jri
9. Troca entre Pares
10. Formadores ocasionais e Consultores internos
11. Participao em balanos de potencial de capacidades
profissionais
82
12. Grupo de anlise e de capitalizao de prticas profissionais
MODALIDADES DE ACES DE
FORMAO
13. Situao de colaborao com consultores externos
14. Colquios com comunicaes/exposies submetidas
discusso dos colegas

15. Recurso a revistas profissionais com difuso de trabalhos de
sntese
16. Realizao de actividades de ensino em centros de formao,
universidades
17. Acompanhamento de cursos de formao ou de
aperfeioamento numa escola, centro de formao, universidade
18. Produo de manuais pedaggicos
19. Jornadas de Estudo
20. Almoos/debate
21. Crculos de qualidade e de progresso, Grupos de Excelncia
22. Cursos por Correspondncia
23. Conferncias internas para comunicar experincias (open
83
house lectures)
24. Anlise sistemtica de disfuncionamentos e de incidentes
SITUAES DE FORMAO DECORRENTES

DA ORGANIZAO DO MEIO DE TRABALHO
A Empresa como meio educativo significa que o
funcionamento e a gesto da Empresa so tratadas do ponto
de vista educativo.
So vrias as situaes de trabalho que podem ser tratadas
do ponto de vista educativo:
1. A organizao do trabalho:
Grau de autonomia
Grau de criatividade
Possibilidades de experimentao
Variedade de fontes de informao
Possibilidades de elaborao de projectos
Articulao de servios
84

2. O desenvolvimento das carreiras profissionais
Possibilidades de mobilidade e de promoo
Valorizao dos saberes e dos saberes-fazer dos novos

empregados
Capitalizao das experincias dos pr-reformados
3. A mobilidade profissional
Integrao dos itinerrios profissionais em cursos de formao
4. A comunicao interna
Elaborao educativa do Jornal de Empresa

Relatrios de inquritos de qualidade
Facilitao de trocas entre os servios e os postos de trabalho
85
Difuso educativa de indicadores de progresso

5. O Tratamento dos Espaos
Acessibilidade dos Centros de Documentao

Espaos facilitadores das trocas e da auto-formao
6. O estilo de gesto
Incitao elaborao de projectos

Desenvolvimento de capacidades autnomas
resoluo de problemas
Prtica da delegao
Aceitao e delimitao do direito ao erro
Feed-back sobre o trabalho concludo
de
86

7. A Poltica de avaliao
Valorizao da gesto responsabilizante
Critrios de capitalizao e de difuso de saberes e

de saberes-fazer.
NOTA: Nesta perspectiva tambm so formadores os

quadros operacionais e os operacionais mesmo.
87
CARACTERSTICAS ESPECFICAS DA
FORMAO-ACO
1. O processo de formao centrado em problemas para resolver e
projectos a realizar
No so estudos de caso
So problemas particulares que se colocam aos actores da
Empresa
Para os quais tm que se encontrar solues no mbito dos

constrangimentos e dos recursos existentes
2. Os actores envolvidos aprendem, analisando e resolvendo os

seus problemas reais
Os saberes e os saberes-fazer esto ligados estreitamente aos
saber-agir
O saber operacional a adquirir no dissociado das suas

condies concretas de aplicao
Os participantes da aco implicados na resoluo dos

88
problemas concretos detm o estatuto de actor
FORMAO-ACO
3. Os problemas e os projectos so pontos de partida, centros de
interesse em volta dos quais se cria uma dinmica de formao,
que permite a aquisio de conhecimentos e de capacidades.
4. Verifica-se uma articulao real entre os perodos de formao, os
de aco e os de estudo
Aqui a prtica no s a aplicao de teorias e de mtodos,

tambm fonte de conhecimento.
5. um processo interactivo e no linear
H momentos de ida e vinda volta
da formulao de hipteses,
da definio de objectivos,
da elaborao de instrumentos,
da escolha de variveis a medir,
da avaliao de resultados.
89
FORMAO-ACO
6. Exige uma negociao permanente entre os critrios da formao,
os da aco e os do estudo
preciso encontrar o ponto de equilbrio entre os trs critrios,

em funo do contexto e do momento considerado.
7. Pressupe um dispositivo de implementao e acompanhamento

plurifuncional
Ele deve assegurar:
A montagem do processo;
A negociao entre actores ou entre critrios;
A criao de condies para que indivduos ou grupos se
formem, agindo;
A disponibilizao de recursos;
A coordenao de planos de alternncia, de progressos, de

90
exigncias da aco e da formao.
CONDIES DE SUCESSO DE UMA

FORMAO-ACO
1. Pertinncia do Projecto
Corresponder
operacionais
necessidades
reais
dos
servios
2. Exequibilidade do Projecto face aos recursos

3. Exequibilidade do Projecto face s capacidades de
interveno e poder do grupo-actor
4. Apoio e validao pela Direco e pelo enquadramento
superior
O Projecto deve desencadear decises concretas de

mudana e de melhoria.
91

FORMAO-ACO
5. Definio exacta, para cada grupo-actor, das suas misses
e dos seus limites
O Projecto no pode correr o risco de rejeio por falta de

negociao com os decisores em funes.
6. Pertinncia e flexibilidade da composio do grupo-actor
Ser funo do Projecto, garantindo o seu sucesso, e no

das necessidades de formao dos participantes.
7. Potencialidade educativa, de explorao pedaggica, dos

projectos ou dos problemas
O Projecto de formao-aco deve permitir adquirir

capacidades profissionais transferveis para o concreto. 92

FORMAO-ACO
8. Implementao e funcionamento de uma funo de
acompanhamento pedaggico
9. Implementao e funcionamento de um dispositivo de
suporte institucional
10. Aceitao, por parte das instncias de direco, que
um processo desta natureza pode trazer tenses ou
resistncias passageiras
Estas tenses e resistncias devem ser vividas para

serem verdadeiramente ultrapassadas.
93
CONTEDO DE UM EMPREGO, PERFIL

PROFISSIONAL E NECESSIDADE DE FORMAO
1. Contedo/Variveis descritivas de um Emprego
Descreve as caractersticas de um emprego:
misses;
actividades;
relaes;
dificuldades a resolver;
nvel de complexidade;
universo de tcnicas;
posicionamento num itinerrio de referncia;
durao desejvel de ocupao.
94

2. Perfil profissional requerido
Descreve o conjunto de saberes, saberes-fazer e saberes-ser
que um indivduo ou uma categoria de pessoal deve dominar,

para manter o emprego.
Trata-se do perfil desejvel relativamente ao emprego.
3. Perfil profissional real
Designa o conjunto de saberes, saberes-fazer e saberes-ser

que tal indivduo ou tal categoria de pessoal domina realmente,
por referncia ao perfil requerido previamente descrito.
95

4. Necessidades de formao
Exprimem a distncia de competncias e de conhecimentos

existente entre o perfil profissional requerido e o perfil
profissional real.
As necessidades de formao sero expressas em termos de
objectivos operatrios de formao.

As necessidades de formao podem estar ligadas aos
empregos actuais ou aos contedos dos empregos previsveis.

necessria uma postura de antecipao.
96
INTEGRAR AS INTERVENES
FORMATIVAS NA ACTIVIDADE DA EMPRESA
A ACTIVIDADE/MISSO DA EMPRESA
97
1. Necessidade de se recentrarem
Situadas num ambiente, cada vez mais internacional e
turbulento, muitas Empresas sentem a necessidade de se
recentrarem e de adoptarem uma estratgia de actividade
Tal permite:
definir melhor o que deve ser a zona de excelncia da Empresa
parar com estratgias de diferenciao inadequadas
evitar os riscos de uma grande disperso
Tal permite s Empresas aproveitar as oportunidades da
Envolvente, comparando com o seu capital de competncias

internas. Daqui podem resultar:
98
decises de externalizao de actividades secundrias
(entrevistas, segurana, produo de peas sub-tratadas);
decises de enriquecimento ou reposicionamento das suas
actividades e saber-fazer;
decises de concentrao de investimentos.
2. Contedo
A Actividade de uma Empresa um mix de
competncias e de tcnicas, de saberes-fazer especficos,
que lhe do vantagens concorrenciais no mercado.
99
Este ncleo homogneo de competncias pode exercer-se
sobre gamas de produtos aparentemente heterogneos.
Exemplos:
Fornecer produtos bons e belos para o olfacto

(perfumes); paladar (champanhe); tacto (cosmticos); utilizando
tecnologias vegetais.
Vender a possibilidade, para cada um, de possuir

imagens tomadas facilmente, no muito caras e fceis de
conservar - KodaK.
100
3. Os Saberes-fazer crticos
sobre estes saberes-fazer que devem concentrar-se
os investimentos (particularmente os de recrutamento e
de formao).
101
IDENTIFICAO DE NECESSIDADES DE
FORMAO A PARTIR DE UM PROBLEMA
OU DISFUNCIONAMENTO
1. Identificao do Problema ou Disfuncionamento

Em que consiste?
Em que que a situao observada difere da desejvel?
Quais
os postos de trabalho e categorias de pessoal

implicados?
Em que ocasies e lugares surge o problema?

Trata-se de um problema permanente, episdico, regular?
Que indicadores de resultados permitem caracterizar o
problema?
Quais os custos deste disfuncionamento ou problema?
102
OU DISFUNCIONAMENTO
2. Identificao dos Factores explicativos do Problema
Distinguir-se- entre factores reconduzveis a carncias de
conhecimentos e de competncias, bem como a categoria(s)
de pessoal em que se verificam, colmatveis, pois, por
formao e
outros factores do problema no resolveis por formao:
Organizao,
Estado do material,
Circuito de comunicao,
Evoluo da concorrncia,
3. Identificao dos Empregos e dos Efectivos afectados pelo

dfice
de
competncias
e
com
influncia 103 no
disfuncionamento
OU DISFUNCIONAMENTO
4. Seleco dos parmetros de explorao em que a
formao teve mesmo efeito.

5. Identificao das necessidades de formao e sua
traduo em objectivos operatrios de formao.
Estes objectivos operatrios tm que ser validados

pelos responsveis operacionais, por impulso do
responsvel de formao.
104
FORMAO RESULTANTES DE UM PROJECTO
O sucesso de projectos de mudana ou de investimento
depende, muitas vezes, da reunio, em tempo oportuno, de
competncias profissionais especficas. H, pois, que:
1. Caracterizar o Projecto:
Sua natureza:
Investimento material,
Modificao da Organizao,
Plano comercial
Seus prazos de realizao;
Seu custo;
Suas consequncias quanto ao funcionamento e

desenvolvimento da Empresa;
105
Ganhos econmicos esperados
2. Identificar os factores de sucesso do Projecto no ligados
formao:
Organizao,
Financiamento,
Materiais,
Informaes
3.
Seleccionar
formao:
parmetros
de
explorao
sensveis
Diminuio, em 20%, dos custos da no qualidade.
106
4. Identificar os Empregos e dos Efectivos implicados.

5. Formular, em termos operatrios, as necessidades de
formao.
107
TRATAMENTO DA VERTENTE FORMAO

DE UM PROJECTO DE INVESTIMENTO
Etapas do Projecto de Investimento
Tratamento da componente
Formao
1. Preparao dos estudos

preliminares
- Identificao do Responsvel
- Organizao por projecto
- Constituio de uma equipa de projecto
- Associao, desde o incio da

concepo do Projecto, da Direco de
Identificao dos resultados esperados

do Projecto de Investimento
- Elaborar um caderno de objectivos
- Associar os actores implicados na anlise
dos problemas e na definio dos
objectivos
Recursos Humanos ou da Formao

Apreciao a priori da contribuio
especfica
da
formao
para
a
consecuo dos objectivos
- Identificao dos efeitos atribuveis
formao
- Apreciao do risco que se corre se o
projecto de formao no se realizar ou
for inadequado
- Identificao e associao dos actores
da Empresa implicados
108

Tratamento da componente
Formao
1. Preparao dos estudos preliminares

- Estudo de exequibilidade
- Deciso de assuno de despesas
- Desenho das vrias alternativas em

termos de formao
- Estimativa do custo dessas
alternativas
- Escolha de uma alternativa de
soluo
109

Tratamento da componente Formao
2. Realizao
-
Elaborao dum caderno de - Elaborao de um caderno de

encargos de explorao
encargos de formao coerente
- Pedido de ofertas
com os outros cadernos de
- Constituio de uma equipa de
encargos
projecto
- Integrao dos indicadores de
acompanhamento no caderno de
encargos
- Escolha dos Responsvel
- Deciso face s ofertas

- Realizao do investimento
- Elaborao de um tableau de bord
Concepo das respostas de

formao
- Deciso e realizao das aces de
formao
110

Tratamento da componente Formao
3. Arranque e implementao
-
Implementao
investimento
controlo
do - Acompanhamento dis indicadores

de realizao e de efeitos da
formao
111
AUDITORIA DO DESEMPENHO
AUDITORIA
DO DESEMPENHO permite a
identificao e a estimativa da medida em que um
disfuncionamento ou de um problema de desempenho
devido a um dfice de competncias.
A AUDITORIA DO DESEMPENHO deve responder a 3
grandes questes:
112
1. Em que consiste o problema do desempenho?
Quais os empregos e categorias implicados?,
Em que ocasies e lugares aparece o problema?,
Trata-se de um problema permanente, episdico, regular?
Quais os indicadores de resultados que o caracterizam?
Qual o custo do disfuncionamento ou do problema? Que
perdas acarreta?
Que ganhos resultam da resoluo do problema?
113
2. Quais so os factores explicativos do problema que no
tm a ver com formao?
Os profissionais no dispem de feed-back sobre o seu trabalho?
Os desempenhos realizados no do lugar a consequncias positivas
ou negativas para quem os cumpre?

Os profissionais no dispem de informao clara e actualizada
sobre o resultado esperado do seu trabalho?
3. Quais so os factores explicativos do problema que tm a

ver com formao?
O disfuncionamento deve-se a um dfice de competncias?
Trata-se de um dfice de saberes, saberes-fazer ou saberes-ser?
Trata-se de um dfice respeitante a uma equipa ou a um indivduo?
114
ETAPAS DA ANLISE PREVISIONAL DE

EMPREGOS (GRUPO DE POSTOS DE
TRABALHO AFINS)
1. Descrio da carta e do contedo dos empregos

existentes:
Misso principal,
Actividades,
Principais incidentes crticos e dificuldades,
Nvel de abstraco e de exposio aos riscos,
Nvel de complexidade,
Grau de autonomia e de responsabilidade,
Relaes com os outros empregos,
Tcnicas a dominar,
115

TRABALHO AFINS)
2. Identificao e descrio do contedo especfico dos
factores de evoluo:
Factores Organizacionais:
Articulao entre back-office e as equipas comerciais;

Aligeiramento da estrutura de enquadramento;
Diminuio da rotatividade das equipas;
Implementao de equipas autnomas;
Reduo da linha hierrquica de produo.
Factores Tecnolgicos:
Automatizao de uma oficina;

116
Implementao da concepo assistida por computador.

TRABALHO AFINS)
Factores Econmicos:
Aumento da concorrncia;
Racionalizao da gesto;
Investimentos de produtividade;
Evoluo dos volumes produzidos.
Factores Socioculturais:
Novos comportamentos culturais dos utilizadores;
Personalizao da procura;
Presso crescente por respeito pelo ambiente;
Chegada ao mercado de trabalho de jovens com nvel mais alto de
escolaridade e novas aspiraes.
Factores Socio-organizacionais:
Efeitos das convenes colectivas;
Repartio de territrios de qualificao.
117

TRABALHO AFINS)
3. Desenho da nova carta de empregos necessrios a mdio
prazo:
Parte-se de uma reflexo sobre as novas funes internas

ou externas (marketing, comercial, controle de gesto, pessoal,
fabricao) ou sobre o contedo novo das funes que se
perfilam na Empresa a mdio prazo.
Esta anlise previsional dos empregos desejveis a mdio

prazo indispensvel para a elaborao do esquema
director.
S assim a anlise previsional pode produzir os efeitos que

deve produzir:
Avaliao e gesto de potenciais;

Gesto da mobilidade interna;
118

TRABALHO AFINS)
Pertinncia e eficcia do plano de formao;
Orientao profissional interna;
Implementao de uma poltica de avaliao de

desempenho
o esquema director que deve fixar um caderno de

encargos anlise previsional dos empregos e no o inverso.
Esta hierarquizao garante a coerncia e a eficcia da

estratgia de recursos humanos.
119
OS OBJECTIVOS EM FORMAO
OBJECTIVOS DAS ACES DE FORMAO.

SUA FORMULAO.
120
OBJECTIVOS DAS ACES DE

FORMAO. SUA FORMULAO.
1. Segundo a amplitude dos objectivos, temos:
Objectivos globais de formao: Exprimem, de forma

sinttica, o comportamento profissional global esperado a
por em prtica na situao de trabalho.
Objectivos especficos de formao: Explicitam o conjunto

de capacidades ou conhecimentos que necessrio adquirir
para atingir o objectivo final.
121

Exemplos: Objectivo global:
Ser capaz de preparar e conduzir, em situao de

confiana ou de conflito, uma negociao telefnica com um
cliente, concluindo-a com uma deciso aceitvel para as duas
partes e conforme aos interesses da Empresa.
Objectivos especficos:
Ser capaz de preparar um argumentrio em funo das

caractersticas conhecidas do cliente;
Ser capaz de circunscrever as decises que so da sua

responsabilidade e as que so da da hierarquia.
Ser capaz de ponderar o argumentrio do cliente e de o

122
tomar em considerao na conduo da negociao.

2. Segundo a utilizao dos objectivos, temos:
Objectivos de formao: Formulam-se para identificar o resultado

esperado da formao.
Servem para determinar a finalidade dos itinerrios ou planos

de formao.
No so suficientemente precisos para orientar as estratgias

pedaggicas.
Exemplos:
Ser capaz de descrever o funcionamento global de um

computador;
Ser capaz de descodificar os esquemas e as informaes

necessrias a trabalhar com uma mquina;.
Ser capaz de implementar uma linha de produo;

Ser capaz de construir uma amostra representativa de123uma
populao, a fim de a efectuar um inqurito de opinio.

Objectivos pedaggicos de formao: Servem aos

formadores para construir, conduzir e avaliar as suas sesses
de formao.
Destinam-se a tornar operatrios os objectivos globais

de formao.
Implicam o conhecimento dos contedos adquirir, dos

constrangimentos, das estratgias pedaggicas a utilizar.
Exprimem o que os formandos devem aprender (no

tanto o que devem fazer em situaes reais de trabalho).
124
A FORMULAO DE OBJECTIVOS DE
FORMAO. E DE OBJECTIVOS
PEDAGGICOS
1. A Formulao em termos de objectivos de formao, sejam

globais ou especficos:
Implica a resposta a 4 condies;
Utilizao de verbos que exprimam aces observveis:
Construir
Conduzir
Avaliar
Experimentar
Traar
Reparar
Desmontar
No:
Compreender
Conhecer
125
Ser sensvel a
PEDAGGICOS
Escolher o verbo de aco de tal forma que permita
identificar o nvel do objectivo a que se quer chegar:

Informao
Domnio de uma linguagem
Domnio de um instrumento
Domnio metodolgico
Exprimir esta aco principal do ponto de vista do sujeito
que aprende e no do formador:

Ser capaz de
Objectivo formulado em termos de resultado e no em
termos de processo de aprendizagem:
126
PEDAGGICOS
Ser capaz de:
Realizar,
optimizando
os
custos,
determinados
dossiers
Constatar a conformidade do produto
Explicar, em ingls, a um cliente potencial, as clusulas
de um contrato
Preparar,
conduzir e explorar as entrevistas de

avaliao de desempenho dos seus colaboradores
127
PEDAGGICOS
2. A Formulao em termos de objectivos pedaggicos:
Implica a resposta a mais 2 condies:
Clarificar as condies nas quais a aco principal deve ser
realizada
Tipo de informao disponvel

Constrangimentos de experimentao
Colaboraes possveis
Indicar as normas de desempenho. Podem ser critrios de
sucesso:
Tempo limitado durante o qual se desenrola a prova

Mnimo de respostas correctas
Percentagem de xitos ou de erros
Grau de preciso com o qual o resultado atingido
128
OS NVEIS DE OBJECTIVOS
PEDAGGICOS
1. O nvel Informao:
Permite ao formando conhecer a existncia dos

elementos de um contedo
A capacidade requerida limita-se a poder nomear ou

mostrar os diversos aspectos de um fenmeno, de um
objecto, situao ou disciplina
Limita-se ao mximo a necessidade de dominar

conceitos complexos
Exemplos:
Ser capaz de citar as principais funes de uma Empresa
Ser capaz de listar os factores essenciais de rentabilidade de um
banco
Ser capaz de enumerar o conjunto de anomalias que podem verificar129
se numa mquina
PEDAGGICOS
2. O nvel Aquisio de uma linguagem:
No to elementar, mas ainda no permite uma prtica
operatria
O formando pode dispor de um instrumento de leitura e

de expresso dos fenmenos estudados
Ele pode colaborar com os especialistas do contedo

em causa
O atingir este nvel de objectivo:
Permite-lhe ler , interpretar e explorar os resultados ou os

dados que lhe so fornecidos por um especialista e de que ele
tem necessidade para completar o seu prprio trabalho.
D-lhe a faculdade de poder descrever os fenmenos,

colocar problemas e apresentar os dados necessrios 130sua
resoluo, numa linguagem apropriada disciplina em causa.
PEDAGGICOS
Exemplos:
Ser capaz de definir o contedo dos captulos de uma conta de
explorao
Ser capaz de definir o conceito de qualidade total
3. O nvel Domnio de um instrumento:
O formando dever no s conhecer a existncia das tcnicas
e defini-las, como dominar a sua utilizao.
Este objectivo tem a ver com a formao de especialistas e de
tcnicos.
Esta formao qualificante pressupe que a aprendizagem
das manipulaes seja acompanhada de uma formao geral

que permita compreender os mecanismos ou processos de
131
funcionamento da mquina ou do instrumento a dominar.
PEDAGGICOS
Exemplos:
Ser capaz de construir uma amostra de inqurito
Ser capaz de descrever um objectivo de formao em termos
de comportamento observvel
Ser capaz de conduzir uma entrevista de avaliao
Ser capaz de interpretar o balano de uma Empresa
Ser capaz de conduzir uma reunio de estudo de problemas
132
PEDAGGICOS
4. O nvel Domnio metodolgico:
O formando dever no s dominar a utilizao de um
instrumento, como determinar novas utilizaes, novos

instrumentos, novos domnios de aplicao
Este nvel de objectivo engloba os precedentes
Exemplos:
Ser capaz de definir indicadores de avaliao da formao
Ser capaz de definir um mtodo de avaliao dos custos da no-
qualidade de um servio
Ser capaz de construir um instrumento de medio do potencial do
pessoal
Ser capaz de interpretar o balano de uma
133
TIPOS DE OBJECTIVOS ADEQUADOS A

CADA ETAPA DA ENGENHARIA DA
FORMAO
1. Para a redaco do caderno de encargos das aces de

formao do Plano:
Objectivos globais, acompanhados, eventualmente, de alguns
objectivos especficos.
Exemplos:
Ser capaz de redigir em italiano cartas simples, mas no documentos
que exijam um estilo muito elaborado
2. Para a elaborao de programas pedaggicos de formao

a partir dos caderno de encargos das aces de formao:
Objectivos pedaggicos, expressos em termos globais e
especficos
134
TIPOS DE OBJECTIVOS ADEQUADOS A

CADA ETAPA DA ENGENHARIA DA
FORMAO
3. Para a avaliao dos efeitos das aces de formao:
Objectivos de formao globais para identificar, no caderno
de encargos, o tipo de situao-prova a aplicar.

Objectivos
pedaggicos
situao-prova.
especficos
para
construir
Objectivos de formao globais e especficos para construir
o protocolo de observao dos

profissionais em situao de trabalho.
comportamentos
135
A POLIVALNCIA DAS
COMPETNCIAS
A influncia dos factores de evoluo tecnolgicos,
econmicos, socioculturais, organizacionais conduz
necessidade de polivalncia das competncias.
Existem vrios graus de polivalncia:
1. A Polivalncia Elementar:
Rotao de postos de trabalho numa cadeia tayloriana,
com tal fragmentao de tarefas que no permite, ao

operador, o domnio do processo de realizao.
este tipo de polivalncia o de Empresas com
processos de produo contnua automvel,
136
mecnica
A POLIVALNCIA DAS
COMPETNCIAS
2. A Polivalncia por alargamento de tarefas:
Implica saberes-fazer diferentes ou um saber-fazer de base
exercido em condies diferentes.

este tipo de polivalncia o do soldador capaz de
trabalhar com materiais diferentes zinco, ferro
3. A Polivalncia por enriquecimento de tarefas:
Polivalncia complexa, exigindo uma mudana qualitativa

de conhecimentos e de capacidades.
No se trata de simples adio de operaes similares, mas

de uma mudana de modos operatrios que conduzem ao
domnio de um processo de trabalho complexo.
Os tcnicos de um escritrio devem ser capazes de se situar
num conjunto informacional complexo e dominar uma certa

137
polivalncia nos diversos tratamentos da informao.
PROJECTO PERSONALIZADO DE
FORMAO
Trata-se de um contrato negociado entre o empregado e a
Empresa.
Principais elementos constitutivos:
1. Contribuio ou efeitos pretendidos com a formao:
Clarifica os efeitos sobre as condies de explorao ou os
modos operatrios, esperados pela Empresa como retorno.
Exemplos:
Responsabilizao por uma filial no estrangeiro.
Melhoria do acolhimento da clientela.
Antecipao de avarias e disfuncionamentos.
138
FORMAO
Nota: Se se negociou a situao ou o itinerrio profissional
do interessado (mobilidade, condies de remunerao ou de
trabalho) estes efeitos tambm sero mencionados.
2. Objectivos operatrios da formao (de formao e
pedaggicos):
Clarifica os objectivos operatrios em termos de

saberes, saberes-fazer e saberes-ser.
3. O crdito de tempo atribudo:
Menciona a durao do projecto individualizado, no

termo do qual os objectivos devem estar atingidos.
139
FORMAO
4. O envolvimento do interessado com os meios de formao:
Actividades de formao.
Realizao de estudos.
Programao de entrevistas.
Experimentaes.
Elaborao de documentos.
5. O envolvimento da hierarquia ou dos servios de
recursos humanos na disponibilizao de meios e de

condies de formao:
Crdito de tempo sobre os perodos de trabalho.

Meios financeiros.
Disponibilizao de recursos.
Papel esperado da hierarquia de proximidade.
140
FORMAO
6. As modalidades de avaliao das aquisies em curso e no
fim do projecto:
Modalidades.
Calendrio de avaliao.
7. Procedimentos de reviso e de actualizao:

O Projecto individualizado pode precisar de evoluir em funo
de:
Contexto da Empresa.
Situao do interessado.
Avano do Projecto.
Devem, pois, clarificar-se, desde logo, procedimentos simples
de reajustamento (tempo e modalidades de aplicao) durante a
formao.
O desenvolvimento do Projecto pode fazer aparecer141 a
necessidade de adquirir novas competncias.
CONTEDO DO DOSSIER DE COMPETNCIAS BASE

DO PROJECTO PERSONALIZADO DE FORMAO
Deve conter:
1. Perfil biogrfico:
Idade.
Data da aposentao.
Estatuto familiar.
Filhos.
Filhos em idade escolar

2. Perfil de formao:
Formao inicial.
Formao graduada.
Formao contnua.
142

3. Perfil de carreira:
Empregos anteriores.
Durao da sua ocupao.
Formao contnua.
4. Perfil de competncias:
Competncias adquiridas.
Potencial.
Pontos fortes e fracos.
Saberes-fazer acumulados no decurso da carreira.
143

5. Perfil de personalidade (resultante de testes, de exerccios
de auto-avaliao, de avaliaes da hierarquia directa):
Raciocnio lgico.
Aptides.
Conhecimentos.
Traos de personalidade.
6. Perfil de desempenhos:
Anlise de entrevistas de avaliao de desempenho.

Apreciao pela hierarquia directa.
144

6. Aspiraes profissionais:
Preferncias.
Projectos de carreira.
Constrangimentos de mobilidade.
Centros de interesse.
7. Perfil de aprendizagem:
Modalidades preferidas de aprendizagem.
Experincias positivas e negativas de formao.
Ritmos desejveis.
145
AVALIAO DOS ESFOROS E DOS

EFEITOS DA FORMAO
NVEIS DE AVALIAO DOS EFEITOS DA

FORMAO
146
NVEIS DE AVALIAO DOS EFEITOS

DA FORMAO
Para avaliar no s os esforos, mas tambm os
efeitos da formao, distinguem-se 3 nveis de impacto
de um Plano ou de uma aco de formao:
1 Nvel: Os efeitos sobre as capacidades e os
conhecimentos adquiridos no decurso ou no fim da
formao:
Trata-se de verificar se os objectivos pedaggicos foram
atingidos; se as capacidades e os conhecimentos foram

efectivamente integrados.
147

DA FORMAO
Essa avaliao faz-se atravs:
Exerccios clssicos:
Testes de sada
Questionrios de escolha mltipla
Questionrios de perguntas abertas e fechadas
Situaes-Prova:
Formao
dirigida para capacidades profissionais a

adquirir ou a reforar
148

DA FORMAO
2 Nvel: Os efeitos sobre os comportamentos profissionais em
situao de trabalho:
Trata-se de uma avaliao em diferido.
Trata-se de avaliar em que medida as capacidades adquiridas em
formao so traduzidas em comportamentos profissionais nas

situaes reais de trabalho.
Neste caso, a verificao das competncias efectua-se no posto de
trabalho.
H que permitir que a unidade de trabalho tenha tempo de integrar as
suas novas competncias, organizando-se para reunir as condies
propcias implementao das competncias.
H que avaliar, tambm, a medida em que as competncias resistem
149
prova do tempo; isto , se mantm e renovam so, pois, necessrias
avaliaes peridicas.

DA FORMAO
3 Nvel: A Avaliao dos efeitos sobre as condies de
explorao:
Trata-se de estimar em que medida o plano ou a aco de
formao influenciar os modos operatrios e os parmetros

fsicos da explorao.
H que procurar parmetros de explorao particularmente
sensveis aco da formao.
Este 3 nvel o mais complexo para implementar.
150
O QUE UMA SITUAO-PROVA

Uma situao-prova serve para verificar se as
capacidades profissionais ou os conhecimentos foram
efectivamente integrados pelos formandos.
Pode ter lugar no fim ou no decurso da formao.
Constitui um instrumento privilegiado para medir o 1 nvel
de impacto das aces de formao.
151
O QUE UMA SITUAO-PROVA

1. O que uma situao-prova?
Contm um conjunto de exerccios construdos de maneira
a que permitam simular o todo ou a parte de uma

situao real de trabalho.
Deve permitir verificar se o formando, no contexto
simulado de certas condies de trabalho, domina e sabe

aplicar em tempo oportuno as capacidades profissionais
requeridas pelo problema a resolver, a actividade a
exercer ou o projecto a realizar.
152
CARACTERSTICAS DESEJVEIS DE
UMA SITUAO-PROVA
Uma situao-prova deve ser construda, o mais
possvel, imagem da situao de trabalho.
A sua finalidade prende-se com objectivos formulados em
termos operatrios.
pluridisciplinar, porque construda sobre problemas
a resolver, logo exige, geralmente, diversos tipos de saber
e de saber-fazer.
Pode ser aplicada individual ou colectivamente.
153
CARACTERSTICAS DESEJVEIS DE
UMA SITUAO-PROVA
Deve desencadear um resultado observvel:

Uma soluo formulada.
Um artigo redigido.
Uma carta enviada.
Um plano elaborado.
Uma nota tcnica proposta.
Uma deciso tomada.
Deve ser coerente com outras situaes-prova de que
seja complementar.
O conjunto de situaes-prova deve permitir simular o
essencial dos actos profissionais a realizar nas situaes
154
reais de trabalho.
PARMETROS DE EXPLORAO SENSVEIS

ACO OU AO PLANO DE FORMAO
Constituem objectivos e resultados de desempenho.
Podem ser expressos em diversas quantidades:
nmero de clientes
nmero de dossiersclientes
Podem ser expressos em efectivos:
nmero de pessoas
Podem ser expressos em taxas:
taxas de absentismo
taxas de erros
taxas de acidentes de trabalho
taxas de fidelizao de clientes
155

Podem ser expressos em prazos:
prazos de entrega
prazos de constituio de dossiers
Como todos os indicadores, estes parmetros devem
responder a um certo nmero de exigncias:
Ser pertinentes relativamente aos objectivos.
No ser demasiado sofisticados, seno acabam por ser
abandonados.
Fiveis.
Aceitveis.
156

Parmetros sensveis s aces de formao

Significa que o seu valor pode ser fortemente influenciado por
uma aco de formao.
Exemplos:
Uma formao em tcnicas de negociao, dirigida a agentes

de recuperao de crdito, pode ter um impacto particular no
nmero de solicitaes de arbitragem dirigidas ao
enquadramento.
Uma formao em melhoria contnua de qualidade pode ter uma
forte incidncia sobre a taxa de reclamaes dos clientes.

157

Exemplos de outros parmetros que podem ser influenciados:
Taxa de chamadas num servio de manuteno (fbrica de produo
automvel).
Nmero de acidentes de trabalho.
Taxa de rotao do pessoal.
Nmero de facturas no regularizadas no fim do ms (Empresa de
servios).
Ganhos de produtividade em horas na linha de produo.
Taxa de reclamaes.
Taxa de absentismo.
Nmero de clientes.
Taxa de fidelizao dos clientes ou dos fornecedores.
Nmero de projectos de melhoria de qualidade realizados.
158
OS ACTORES DE AVALIAO DOS

EFEITOS DA FORMAO
Hierarquia
operacional
Chefes de
Projecto
de investimento
Funcionrios
de RH e de
formao
Formadores
Construo de padres
de explorao
Construo de padres
de empregos
Construo de padres
de formao
Construo de
situaes-prova
Construo de
protocolos de
observao dos
comportamentos
profissionais
159
OS ACTORES DE AVALIAO DOS

EFEITOS DA FORMAO
Construo de
protocolos de
observao dos
comportamentos
profissionais
Acompanhamento dos
parmetros de
explorao
sensveis
Explorao das
situaes-prova
Implementao dos
protocolos de
observao
P participa
R - responsvel
da
conduo
da
operao
160
INDICADORES DE ESFOROS DE
FORMAO
Indicadores de gesto e indicadores de efeitos
Indicadores de efeitos Permitem estimar em que

medida foram atingidos os objectivos fixados formao.
Indicadores de esforos da formao Fornecem

informao sobre os esforos consagrados formao e
meios a ela afectados. No dizem nada sobre os efeitos
do impacto da formao.
161
FORMAO
So vrios os tipos de indicadores de esforo de
formao:
Indicadores de produo de formao:
- Nmero de dias ou de horas de formao multiplicadas por
empregado
- Nmero de dias ou de horas de formao por estagirio
- Nmero de participantes nas aces de formao por
servio ou estabelecimento
- Distribuio em percentagem das aces de formao em
relao ao nmero total de aces de formao
- Durao mdia de uma aco de formao
162
FORMAO
Indicadores de impacto sobre os efectivos:
- Nmero de dias ou de horas por agente, por tipo de aco de formao

e por servio
- Efectivos que tenham participado em aces de formao
- Repartio dos efectivos formados por referncia s diversas categorias
de pessoal
- Repartio dos efectivos inscritos em formao em relao aos
diferentes tipos de formao
- Repartio dos efectivos em formao por sector (comercial, produo,
manuteno)
- Repartio dos efectivos em formao em relao aos diferentes
estabelecimentos ou unidades da Empresa
- Percentagem dos participantes numa aco de formao relativamente
ao efectivo total da populao de referncia
163 de
- Estimativa dos efectivos tendo participado numa ou vrias aces
formao em relao massa crtica de referncia
FORMAO
Indicadores de funcionamento das aces de formao:
- Taxa de realizao das aces de formao previstas

- Taxa de presena real dos efectivos inscritos em aces de formao
- Durao da espera dos inscritos para participar em aces de formao
Indicadores de despesas:
- Percentagem de despesas globais de formao em relao massa

salarial da Empresa
- Percentagem de despesas globais de formao em relao ao volume de
negcios
- Custo de funcionamento pedaggico das diversas aces de formao
- Peso relativo do custo pedaggico dos diversos tipos de aces de
formao
164
- Custo mdio pedaggico da formao por dia e por agente
FORMAO
Indicadores
de
financiamento
de
despesas
de
formao:
- Montante das despesas relativas aos recursos prprios da
Empresa
- Montante das despesas de formao relativas a acordos
contratuais ou a convenes com entidades exteriores
-
Montante das despesas de formao cobertas por

subvenes de organismos pblicos
165
RELATRIO DAS ACES DE

FORMAO
Este relatrio deve ter como caractersticas:
Permitir uma consolidao das informaes ao nvel central,

sustentado num mesmo quadro de referncia de conceitos,
indicadores e bases de dados;
Seleccionar as informaes respeitando a aces de formao

estratgicas, que, portanto, devem ser acompanhadas pela Direco
Geral da Empresa:
Formao de quadros superiores ou de dirigentes
Formao ligada a um investimento prioritrio
Dar lugar a anlises peridicas, permitindo acompanhar evolues e
tomar a tempo decises de manuteno ou de correco.
166
Fazer apelo no s a indicadores de esforo de formao, mas tambm
a indicadores de efeitos.
ESTIMATIVA DOS CUSTOS DAS

ACES DE FORMAO
H que tomar em conta:
Os custos pedaggicos: ligados preparao,

realizao e avaliao da aco de formao. Incluem:
os custos em honorrios de engenharia

aconselhamento em formao;
- os custos em pessoal de formao;
- os custos em pessoal de suporte;
- os custos em material pedaggico consumvel.
de
167
ESTIMATIVA DOS CUSTOS DAS

ACES DE FORMAO
Os custos de investimento e de entrevista: estimam-se,
tendo em conta o capital imobilizado e o interesse sobre o

capital, a depreciao do capital e o custo da manuteno
dos materiais e das instalaes de formao.
Os custos dos participantes na aco de formao,

provisoriamente retirados s suas actividades profissionais:
- salrios,
- cotizaes a cargo do empregador,
- encargos fiscais legais.
Os custos de funcionamento corrente:
- arrendamento de infra-estruras,
- seguros,
- energia elctrica,
- telefone.
168
FONTES DOCUMENTAIS UTIS NA

ELABORAO DO PLANO DE FORMAO
Alm de:
Reunies de trabalho com actores pertinentes da Empresa ou da
Envolvente;
Existem fontes documentais:
Documentos de orientao e de organizao:
O Plano ou as Orientaes estratgicas da Empresa;

O Projecto da Empresa;
Os Projectos de investimentos;
Os Planos de Produo;
Os Projectos de reestruturao;
Os Projectos de organizao;
Os Projectos sectoriais;
Os Organogramas da Empresa e das Unidades de Negcio;
A estrutura e a composio dos Grupos de Projecto.
169

Documentos relativos gesto dos empregos e dos recursos
humanos:
Os Planos e Balanos Sociais;
As convenes colectivas;
O Plano de Gesto de Recursos Humanos;
Os documentos de anlise previsional dos empregos e das
competncias;
As descries dos postos de trabalho;
Os Planos de mobilidade sectorial e geogrfica;
Os Protocolos e snteses das entrevistas de avaliao de
desempenho;
Os Quadros e Curvas de evoluo de efectivos;
A Pirmide de idades;
A Pirmide de antiguidades;
Os Projectos e Planos de comunicao interna;
O Jornal da Empresa;
Os Manuais de Acolhimento;
170

Relatrios de Estudo:
Auditorias de desempenho;
Auditorias de qualidade;
Auditorias internas e externas;
Auditorias culturais;
Documentos directamente ligados formao:
Auditorias de formao;
Planos de Formao anteriores;
Catlogos de Formao em circulao;
Projectos individualizados de formao;
Histricos de formao;
Relatrios de avaliao de aces de formao;
O Tableau de Bord da Formao;
Relatrios de formao;
O organograma das Funes Formao e Recursos Humanos;
Cadernos de encargos e Programas pedaggicos;
Oramento da formao.
171

Adoptar Uma Postura de Engenharia

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Adoptar Uma Postura de Engenharia

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ADOPTAR UMA POSTURA DE

concepo e de realizao dos sistemas de

Trabalhos de gesto de formao

Trabalhos de engenharia de formao

supe etapas, bem como o emprego de mtodos e de

Contudo, a eficcia dos Processos de Gesto da

participao e de envolvimento que se tomem.

instrumentos que variaro em funo do resultado.

...possam dar e fazer valer a sua opinio.

oportuno, sendo tal tido em conta pelo grupo projecto,

COMPETNCIA Mix de saberes, de saberes-fazer e

ao nvel de competncias profissionais da concorrncia.

As competncias adquiridas, por formao ou por

Isto acontece quando:

Sustentado por balanos individualizados de

Constituio de Centros de Recursos, permitindo a

Comunicao regular e contnua de informaes

Trocas regulares com os actores profissionais;

Aces de formao direccionadas para objectivos

Considerao da varivel formao desde o incio dos

Entrega aos Grupos de Projecto

7. Problemas de esquecimento de competncias:

POTENCIAL Conjunto de competncias e de

Este potencial pode ser mal gerido:

potencial das competncias;

Projectos individuais ou colectivos de formao e

de aco no prolongamento das aces de formao ;

Formao da hierarquia em avaliao de

TIPOS DE DECISES DE FORMAO NUMA

H despesas de formao que so despesas

PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

Um conjunto de quatro tipos de objectivos de mdio

PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

Adopo de um sistema de remunerao por mrito;

PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

COMPORTAMENTO Aco observvel que

informaticamente um conjunto de trabalhos.

PLANO DIRECTOR DOS EMPREGOS E

S o Esquema Director vai permitir compreender que

Deste modo, h que accionar as variveis que, por sua

Implica um conjunto de operaes:

Anlise dos projectos,

Explorao sistemtica do ambiente;

Estimativa da concorrncia em matria de gesto

Avaliao de compromissos e de desafios a mdio

Anlise de projectos e de planos da Empresa. 30

Esta operao fundamental, na medida em que permite

por referncia a ela fazer as anlises do potencial dos

Consiste em caracterizar o potencial dos recursos

2. Anlise das polticas e programas de desenvolvimento

Trata-se de examinar os sub-sistemas que integram o

3. Anlise da cultura da Empresa:

Existem mtodos prprios de evidenciar os grandes

D REDACO DO PLANO DIRECTOR

O exame das diversas solues possveis;

ANLISE DO POTENCIAL INTERNO

Trata-se de um potencial por referncia a que critrios?

Competncias necessrias implementao e ao

Competncias necessrias manuteno dos

Competncias ligadas evoluo das profisses,

ANLISE DO POTENCIAL INTERNO

ANLISE DO POTENCIAL INTERNO