Avaliação de Desempenho

Avaliao de
Desempenho
Introduo
Introduo
Estamos constantemente a ser avaliados;
Sistemas de avaliao de desempenho s
comearam a proliferar aps a segunda

guerra mundial;
Preocupao voltada para a eficincia da
mquina;
Objectivo: aumentar a produtividade;
Av. de Desempenho: Introduo

Surge com a Escola da Administrao
Cientfica preocupada com a eficincia e

desempenho das mquinas, mas tambm
com o SR HUMANO.
Com o surgimento de novas teorias
administrativas colocam-se algumas
questes:
- Como conhecer e medir as potencialidades
das pessoas?
Av. De Desempenho: Introduo

- Como lev-las a aplicar todo o seu
potencial?
- Qual a fora impulsionadora bsica que leva
aco?
A estas questes surgem respostas que
provocam o aparecimento de tcnicas
capazes de criar condies para uma efectiva
melhoria do desempenho das pessoas nas
organizaes que precisava ser planeado,
avaliado e orientado para objectivos comuns.
4
Viso Sistmica da Avaliao de

Desempenho
A Avaliao permite:
- apreciar o trabalho desenvolvido pelas
pessoas;
- integra um conjunto de trs componentes
interligadas:
Instrumentos de medida
Procedimentos
Objectivos
5
Importncia da Avaliao de
Desempenho:
O Desempenho no cargo varia de pessoa
para pessoa e depende dos factores

condicionantes que o influenciam;
O valor das recompensas e a percepo de
que as recompensas dependem de esforo,
determinam o volume do esforo individual
que a pessoa est disposta a realizar.
Desempenho
- O esforo individual depende:
- das habilidades e capacidades da

pessoa e,
- da sua percepo do papel a ser
desempenhado.
Assim:
O Desempenho no cargo funo de um
conjunto de variveis que o condicionam.

7
Desempenho
A Avaliao de Desempenho refere-se a um
processo de:
1 -Identificao;
2- Medida e
3- Gesto do nvel de realizao dos
membros de uma dada organizao.
Identificao:
a determinao das reas de trabalho que o
gestor deve ter em conta quando procede

avaliao. Para que este processo seja
defensvel e racional, exige um sistema de
medida baseado na anlise de funes.
Deste modo, a avaliao deve estar mais
centrada em aspectos que afectem o sucesso
da organizao do que em aspectos menos
relevantes, como a idade, raa, gnero, etc.
Medida
- Pea central de todo o sistema de avaliao;
- a produo de avaliaes sobre a
realizao do empregado em termos de ter

sido boa ou m. As escalas de medida devem
ser coerentes e aplicveis aos indivduos, aos
departamentos, grupos profissionais, etc., de
forma a podermos estabelecer comparaes
10
Gesto
Diz respeito ao grande objectivo de qualquer
sistema de avaliao.
- A avaliao no deve ser apenas uma
medida de realizao passada que permite
elogiar ou criticar, mas deve estar antes de
mais, voltada para o futuro, identificando o
que os colaboradores tem de fazer para
atingir o seu potencial mximo.
11
Gesto
Significa que:
Os gestores/avaliadores devem informar,
formar e apoiar os colaboradores, de forma a

obterem os mais elevados nveis de
realizao.
- Os colaboradores podero estar sujeitos a
formao profissional nalgumas reas do seu
trabalho. Por isso a avaliao de desempenho
pode ter duas grandes funes:
12
Duas Grandes Funes da Avaliao

de desempenho:
1 - Administrativa
2 - De Desenvolvimento.
A Funo Administrativa est ligada aos
resultados da avaliao, para outras tcnicas

de GRH. Por exemplo: remuneraes,
promoes, etc.,
A Funo de Desenvolvimento do potencial
est ligada formao destinada a aumentar
as competncias do trabalhador.
13
Definies
1 Apreciao de um colaborador quanto s
suas capacidades e resultados de trabalho,

tendo em vista as suas aptides e demais
caractersticas pessoais.
Devem fornecer uma imagem o mais
objectiva, fiel e aproximada possvel do
comportamento de um indivduo em situao
de trabalho.
14
Definies:
Apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa no cargo e o seu potencial de

desenvolvimento futuro. Toda a avaliao
um processo para estimular ou julgar o valor,
a excelncia, as qualidades de algum.
15
Diferentes Abordagens:
Conceito Dinmico
-
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Avaliao
de Desempenho;
do Mrito;
dos empregados;
da eficincia profissional, etc.
16
Conceito Dinmico da Avaliao:

- Os empregados so sempre avaliados formal
ou informalmente, com certa continuidade;

- A Avaliao uma tcnica de direco
fundamental na actividade administrativa;
- um meio atravs do qual se podem
localizar problemas de chefia de pessoal, de
integrao do empregado organizao ou ao
cargo que ocupa;
17
Conceito Dinmico da Avaliao:

- De desaproveitamento de pessoal com
potencial mais elevado do que aquele que

exigido pelo cargo, de motivao, etc.
- De acordo com o tipo de problemas a
avaliao de desempenho pode colaborar na
determinao e no desenvolvimento de uma
poltica adequada de RH s necessidades da
organizao.
18
Conceito Dinmico da Avaliao de

Desempenho:
- Constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e de melhorar a

qualidade do trabalho e a qualidade de vida
das pessoas dentro da organizao.
19
Seis Questes Fundamentais na

Avaliao de Desempenho:
1 Por que avaliar?
2 Qual o desempenho que deve ser
avaliado?
3 Como avaliar o desempenho?
4 - Deve fazer-se a avaliao de
desempenho?
5 Quando avaliar o desempenho?
6 Como comunicar a avaliao de
desempenho.
20
2 - Papis e Funes da Avaliao de

Desempenho:
Dificuldades no processo de avaliao
devidas:
- a critrios de eficcia difceis de definir;
- Pouca clareza das reas de realizao pelas
quais um indivduo responsvel;
- percepo subjectiva da sua chefia;
- pouca clareza na atribuio de funes;
- ausncia de uma gesto de desempenho por
parte das chefias;
21
Papis e Funes da Avaliao de

Desempenho:
1 passo: identificar o que deve ser medido:
- identificar as dimenses ou aspectos que
determinam um desempenho adequado;

Se faltar uma dimenso, pode acontecer que
esta ausncia afecte o moral do trabalhador,
uma vez que ele se esforou exactamente
naquele ponto que no entra nas dimenses a
avaliar, no sendo por isso reconhecido nem
remunerado. Se assim for o empregado pode
achar que nada faz sentido no processo de
avaliao.
22

Desempenho:
Outra questo ponderar sobre o sistema de
medida da avaliao.
Diferentes escalas:
4 pontos: excelente, bom, mdio e pobre
5 posies: 1---2---3---4---5. 3 o ponto
mdio.
Todas tm vantagens e inconvenientes.
importante ter em conta a cultura
organizacional e o trabalhador em causa.
23

Desempenho:
H dimenses para as quais difcil encontrar
indicadores de medida. Exemplo: Como medir

a criatividade e a inovao?
Como medir estas dimenses num Eng. de
desenvolvimento tecnolgico? Pelo n de
patentes? Pela sua participao na equipa?
24
3 Poltica de Avaliao de
Desempenho:
Os Trs Componentes da Avaliao de
Desempenho:
1 Objectivos:
A Avaliao prende-se com a satisfao de
trs necessidades:
- um ligado organizao e dois ligados aos
indivduos (avaliador e avaliado).
25
1 Objectivos:
Ao nvel da organizao:
- a avaliao ajuda as decises administrativas
ligadas s transferncias, s remuneraes,

promoes, despedimentos, etc.;
Ao Nvel do indivduo:
- permite que o avaliado conhea a apreciao
que feita cerca do seu desempenho e
permite ao avaliador aconselhar o colaborador
no seu percurso profissional.
26
1 Objectivos:
A maioria das empresas utiliza a avaliao de
desempenho com os seguintes objectivos:

1 Comparaes inter individuais que
incluem a gesto salarial, promoes,

despedimentos, comparao do desempenho
dos trabalhadores;
27
1 - Objectivos
2 Comparaes intra individuais, que
incluem a identificao das necessidades de

formao, a possibilidade de dar feedback ao
indivduo sobre o desempenho, a
determinao de transferncias e a
identificao dos pontos fortes e fracos dos
colaboradores.
28
1- Objectivos
3 Sistema de manuteno, que inclui o:
- planeamento das necessidades de
transferncias futuras;
- a determinao das necessidades de
formao organizacionais;
- a avaliao dos objectivos propostos;
- a verificao do sistema de pessoal;
29
1 Objectivos:
- o reforo da autoridade;
- identificao das necessidades de
desenvolvimento organizacional.
Contudo, parece que os objectivos mais
comuns para a utilizao da avaliao de
desempenho, so as comparaes inter
individuais e intra individuais.
30
1- Objectivos Integrados em trs

categorias:
A) objectivos que visam a manuteno e o
desenvolvimento da organizao incluem os

seguintes aspectos:
- determinar as necessidades de formao ao
nvel da organizao;
- analisar o grau de realizao dos objectivos;
- identificar necessidades de formao e
desenvolvimento organizacional;
- negociar objectivos para o perodo seguinte.
31
1 Objectivos Integrados em Trs

Categorias
B) Objectivos que visam o desenvolvimento
individual, incluem as seguintes metas:

- reconhecer o desempenho individual;
- identificar as deficincias de desempenho;
- dar feedback sobre o desempenho do
colaborador.
32
1 Objectivos integrados em trs

categorias:
C) Objectivos centrados na gesto de
recompensas, incluem:
- decidir sobre a atribuio de prmios e
outros benefcios;
- decidir sobre as remuneraes
33
Objectivos das Chefias com a

Avaliao de Desempenho
podem ser:
Objectivos Voltados para as
Tarefas:
- referem-se aos objectivos dos
avaliadores quando utilizam a avaliao de

desempenho para melhorar ou manter, os
nveis de desempenho dos avaliados e
prepar-los para os desafios futuros.
34
Objectivos das chefias:

Objectivos Interpessoais: procuram melhorar
a relao chefia/colaborador e
colaborador/colegas de trabalho;
Objectivos Estratgicos: visam aumentar a
reputao da equipa de trabalho da
organizao onde trabalham ou ainda, a
autoridade da chefia;
35
Objectivos das Chefias:

- Objectivos Internos: destinam-se a reforar
os valores e as crenas que a chefia possui

acerca da avaliao.
Exemplo: um avaliador que pretende fazer a
avaliao de forma exacta, ter uma atitude
interessada quando efectua a avaliao de
forma a reforar os seus valores e crenas
sobre o processo de avaliao.
36
Objectivos dos Avaliados:

- 3 Tipos de Objectivos na avaliao de
desempenho:
- procuram feedback acerca do que esto a
fazer e tentam saber se esto a desempenhar
melhor ou pior do que os colegas;
- querem informao para orientar o seu
futuro profissional;
- desejam conhecer qual o padro ideal de
desempenho.
37
Objectivos dos avaliados:

Normalmente , organizao,
avaliadores, e avaliados, tm
diferentes objectivos que
pretendem alcanar com a
avaliao de desempenho.
38
Objectivos Intermedirios da
1
2
3
4
5
Adequao do indivduo ao cargo;

Formao;
Promoes;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhoria das relaes humanas entre
superiores e subordinados;
6 Auto-aperfeioamento do empregado;
39
Objectivos Intermedirios da
7 Informaes bsicas para pesquisa de Rh
8 Estimativa do potencial de
desenvolvimento dos empregados;

9 Estimulo maior produtividade;
10 Conhecimento dos padres de
desempenho da organizao;
11 feedback ao indivduo avaliado;
12 Outras decises de pessoal:
despedimentos, transferncias, etc.
40
Objectivos Fundamentais da
Avaliao de Desempenho em
Trs Facetas:
1 Permitir condies de medio do
potencial humano no sentido de determinar a

sua plena aplicao;
2 Permitir o tratamento dos R.H. como
importante vantagem competitiva da
organizao .
3 Fornecer oportunidades de crescimento e
condies de participao a todos os
membros da organizao, tendo em vista
objectivos individuais e organizacionais;
41
Principais Beneficirios da Avaliao

de Desempenho:
-
O Individuo;
O Gerente;
A Organizao;
A comunidade.
42
2 Instrumentos de Medida da
Centrados:
- Na Personalidade (escalas grficas)
- Nos Comportamentos (Incidentes Crticos,
Escolha Forada; Escalas de observao

Comportamental; listas de verificao);
- Na Comparao com outros (ordenaes
simples, comparaes por pares; distribuio
forada;
43
Instrumentos de Medida da
Avaliao:
- Nos Resultados: Padres de desempenho,
Gesto por Objectivos;

PERSONALIDADE: Este instrumento de
avaliao pede ao chefe para avaliar as
caractersticas dos colaboradores que se
relacionam com a sua perseverana e
resistncia. Entre os traos mais usados,
temos: determinao, segurana e lealdade.
44
Avaliao
Este instrumento tem sido objecto de crticas
por se centrar em aspectos da personalidade

dos em vez de se centrar na realizao dos
indivduos.
COMPORTAMENTOS: Exemplo, em vez de
avaliar a capacidade de liderana, que um
trao de personalidade, avaliam o
comportamento do indivduo relativamente ao
trabalho em equipa ou ao cumprimento de
horrios.
45
Avaliao:
As grelhas de avaliao do comportamento
permitem chefia registar a frequncia, por

exemplo, com que os comportamentos
identificados na grelha, ocorrem num
determinado perodo de tempo.
Escalas mais Conhecidas e Usadas:
Por exemplo: tendo em conta o mtodo dos
incidentes crticos:
46
Avaliao:
Programador de Informtica: organizao:
1 - No capaz de separar a informao
relevante da informao irrelevante;

2 Omite a informao relevante para realizar
as suas tarefas,
3 Constri documentos iniciais que podem
ser transformados em programas
informticos;
47
Instrumentos de Medida de
Avaliao:
Vantagem deste Instrumento de Avaliao:
- H um standard concreto que permite
confrontar objectivamente a observao com

o padro.
Desvantagens: Consome muito tempo;
obsolescncia da listagem dos
comportamentos padro provocados pela
inovao tecnolgica;
48
Avaliao:
COMPARAO: aqui pedido ao chefe para
comparar a realizao dos seus colaboradores

que desempenham o mesmo trabalho e, em
seguida, com base na comparao da
realizao, hierarquizar uns relativamente aos
outros, do melhor para o pior.
49
Instrumentos de
Avaliao:
Outra forma :
- dividir os trabalhadores em grupos e
estabelecer o tero mais elevado, o tero

mdio e o tero mais baixo.
Vantagens:
Obriga a chefia a diferenciar e a sair da
cultura do mais ou menos para evitar tomar
decises discriminadas.
50
Instrumentos de
Avaliao:
- Sem esta separao, que estabelea a
diferena entre os trabalhadores, a tendncia

ser avaliar todos de forma idntica para
evitar problemas:
Desvantagens deste instrumento de medida:
- no permite quantificar as diferenas entre
indivduos ou grupos;
D excessivo poder ao chefe para fazer
sozinho a avaliao.
51
Instrumentos de
Avaliao:
RESULTADOS:
A avaliao dos resultados permite ao
avaliador registar os resultados atingidos pelo

trabalhador num determinado perodo de
tempo. Ex: a GPO (gesto por Objectivos).
Na GPO - Chefia e Colaboradores fixam
objectivos para um determinado perodo de
tempo e determinam perodos de avaliao e
de reajustamentos dos objectivos se
necessrio.
52
Instrumentos de
Avaliao
Vantagens deste Instrumento:
- Quando o trabalho rotineiro e susceptvel
de um tipo de controlo ex: quantas peas

foram feitas. Avaliao pela quantidade.
Desvantagens:
- Se o trabalho for tcnico i.e. , mais avaliado
pela qualidade do que pela quantidade a sua
implementao mais complicada.
53
Instrumentos de
Avaliao
Exemplo:
Um Juiz pode produzir(proferir) muitas
sentenas, iguais entre si num dia; e levar um

ms para redigir uma sentena mais
complexa.
A Questo :
-Como medir uma situao desta natureza?
54
Instrumentos de
Avaliao
Por tudo isto podemos concluir que:
- No h um instrumento melhor que outro;
- Cada um dos instrumentos tem aspectos
positivos e negativos;
Por exemplo: para uso administrativo
(diferenciar salrios ou prmios) a avaliao
baseada na comparao por pares ou grupos
parece eficaz;
55
Outros Exemplos de Critrios de

Para que a avaliao seja o menos subjectiva
possvel, os critrios de avaliao devero

cumprir algumas condies:
- Serem quantificveis;
Serem previamente negociados os recursos
para atingir os objectivos.
56
Critrios de Avaliao de
Desempenho
Exemplos de Funes com critrios
quantitativos mensurveis: ver Quadros de Av

de desempenho f.16 e 17
- Produo: Vendas: Marketing: Manuteno:
- Recursos Humanos: etc.
Ver: Quadro de Critrios e Descrio;
Ver Quadro de Critrios, Factor de
Ponderao, etc.
57
Critrios de Avaliao de
Desempenho
Ver quadro com Operacionalizao de critrio.
Analisar folha 19: Exemplo de formulrio de
Avaliao de desempenho.
58
3.1.3 PROCEDIMENTOS:
3
- Quem o avaliador;
- Qual a formao dada sobre a avaliao de
desempenho;
- Como deve ser a entrevista de avaliao.
59
Procedimentos: 3
QUEM AVALIA?
1 - Chefe imediato: na generalidade das
organizaes, reconhece-se que o chefe
quem tem maior legitimidade para ser o
avaliador.
Desvantagens: erros de cotao e baixos nveis
de validade e fidelidade.
60
Procedimentos e Tipos de Avaliao

2 Avaliados (auto avaliao)
Vantagens: aumenta a dignidade e o respeito
pelo avaliado;
- coloca o chefe mais no papel de conselheiro
do que de juiz;
- aumenta a probabilidade de se
desenvolverem planos de aco e objectivos
que resultam do acordo entre o avaliado e o
chefe;
61
Procedimentos e Tipos de
Avaliao:
-satisfaz mais ambas as partes no processo
de avaliao;
Desvantagem: as avaliaes feitas pelo
prprio podem ser inflacionadas e podem
violar as normas tradicionais da relao
existente entre chefe e subordinado:
62
Tipos de Avaliao
3 Colegas:
- surgiu nos anos 20 e foi bastante utilizado
na 2 Guerra Mundial;
- deve ser feita pelos colegas da mesma rea
do avaliado, com idntica posio hierrquica
e que trabalhem directamente com o
indivduo;
63
Tipos de Avaliao
- tem qualidades psicomtricas muito boas
porque os colegas so as pessoas que mais

interagem com o avaliado;
- posio privilegiada para observarem a
interaco do avaliado com outros colegas,
com o chefe e com os subordinados.
Desvantagens: prendem-se com o favoritismo
entre colegas.
64
Tipos de Avaliao
Para ser eficaz, requer um contexto cultural
da organizao que valorize o feedback, a

auto-responsabilizao e o trabalho em
equipa.
4 Subordinados: pouco usado pelo facto de
o subordinado ter medo de sofrer represlias
das chefias e da direco; peso hierrquico
forte;
- subordinados tem um conhecimento muito
limitado do que faz o chefe
65
Tipos de Avaliao
5 Clientes: permite que o cliente externo
intervenha no processo de avaliao, mas

deve ser conjugado com outro sistema da
avaliao,
6 Avaliao a 360: refere-se ao contexto
geral que envolve cada pessoa. feita por
todos os elementos que mantm interaco
com o avaliado.
66
Tipos de Avaliao
Participam na Avaliao a 360;
- o superior;
- os colegas;
- os subordinados;
- os clientes;
- os fornecedores e todas as pessoas que
giram em torno do avaliado.
67
Tipos de Avaliao
uma forma mais rica, de avaliao, porque
proporciona diferentes tipos de informaes

vindas de diferentes partes;
- leva a que o funcionrio se adapte e ajuste
s diferentes exigncias do seu contexto de
trabalho; mas
- o avaliado fica exposto aos olhos dos outros
o que no fcil;
68
Tipos de avaliao
- necessrio que o avaliado tenha uma
mente aberta e receptiva a este tipo de

avaliao ampla e envolvente.
Dadas as vantagens e inconvenientes dos
procedimentos que acabamos de ver, sugerese a aplicao de um sistema misto, composto
por avaliao da chefia e auto avaliao para
organizaes burocratizadas. Exemplo:
Administrao Pblica.
69
Tipos de Avaliao
7 O rgo de G.P.:
- em alternativa, para organizaes mais
conservadoras. Tende a ser abandonado por

ser demasiado centralizadora e burocrtica.
Os avaliados no tem liberdade para intervir.
Ver quadro (Fontes de Avaliao, Vantagens,
Desvantagens).
70
Tipos de Avaliao
No caso de a avaliao ser da
responsabilidade do indivduo e do
chefe/gerente, baseada numa GPO, esta :
- mais democrtica;
-participativa;
- envolvente e;
- fortemente motivadora.
71
Tipos de Avaliao
Dentro desta filosofia a Avaliao segue os
seguintes caminhos:
- Formulao de objectivos consensuais;
- Comprometimento pessoal relativamente ao
alcance dos objectivos conjuntos;
- Actuao e negociao com o gerente
quando os meios necessrios no forem
suficientes para o alcance de objectivos;
72
Tipos de Avaliao
- Desempenho: o comportamento do
avaliado no sentido de efectivar (realizar,

efectuar, concretizar)o alcance os objectivos
formulados;
- Constante medio dos resultados e
comparao com os objectivos formulados:
a verificao dos custos/benefcios envolvidos
no processo;
73
Tipos de Avaliao
- Retroaco intensiva e contnua avaliao
conjunta: significa muita informao e retorno.

O avaliado precisa de ter uma percepo de
como est a evoluir para permitir uma relao
do seu esforo/resultado alcanado.
74
Importncia da Formao dos

Avaliadores:
Dois tipos de Formao para garantir a
eficcia da avaliao e minimizar os erros:

1 - Focalizado na exactido do registo do que
visto;
2 - Centrado na maneira de dar feedback e
de fixar metas e objectivos de desempenho,
para que a nfase esteja nestes e no na
personalidade dos indivduos.
75
Formao dos
Avaliadores
A Formao assenta em trs mtodos:
- Mtodo de leitura;
- Mtodo da discusso;
- Mtodo da Formao prtica com feedback
76
Formao dos
Avaliadores
Erros de Avaliao:
- De cotao dos avaliadores: por exemplo o
efeito de halo, a severidade, a tendncia

central, entre outros.
- Dimenses de avaliao: envolvem-se os
avaliadores na construo da escala de
avaliao;
77
Formao dos
Avaliadores:
H ainda erros de avaliao baseados em
esteretipos:
- Por exemplo, a raa, a idade, a
nacionalidade, a cor da pele, a religio.
Exemplo: os escandinavos so mais
trabalhadores do que os habitantes do sul da
Europa e estes, mais do que os negros, etc.
78
Formao dos
Avaliadores:
necessrio estar atento ao erro de
tendncia central verifica-se quando os

avaliadores concentram as suas apreciaes
sobre todos os trabalhadores no ponto mdio
das escalas de avaliao.
Outros erros frequentes: tendncia das
chefias para influenciar as avaliaes, isto ,
atribuir de forma sistemtica, cotaes acima
dos valores mdios. O erro oposto o da
severidade.
79
Formao dos
Avaliadores:
Este tipo de comportamento apoia-se em
aspectos polticos da organizao, tais como:

- evitar conflitos desnecessrios;
- evitar a criao de barreiras entre a chefia e
os seus subordinados.
80
Formao dos Avaliadores

Exemplo f. 25
O Avaliado:
- aspectos importantes a considerar:
o avaliado um ente total que necessita ser
considerado como tal, como algum

consciente, inteligente e reflexivo, que se
interroga e inquieta;
81
Formao dos
Avaliadores
Quando olhamos para o avaliado, dois
elementos devem ser destacados:

- aqueles que o avaliado traz como
caractersticas pessoais inatas, conhecidas
atravs do processo de seleco de pessoal;
- Os que qualificam a sua experincia
adquirida no trabalho (formao recebida)
82
O Avaliado
De destacar dois termos importantes:
Aptido e Capacidade;
Aptido: diz respeito s caractersticas
pessoais, que so resumidas no perfil

psicolgico dos pareceres da seleco;
Capacidade: o resultado do aproveitamento
que o indivduo faz dessas caractersticas no
trabalho;
83
A Ficha de Avaliao:
Requisitos Fundamentais:
- Confiabilidade: deve apresentar sempre, sob
as mesmas condies de aplicao, resultados

iguais;
- Validade: reside na eficincia que apresenta
em medir exactamente aquilo que se
pretende;
84
A Ficha de Avaliao
- Sensibilidade: ser mais ou menos capaz de
descriminar as diferenas entre as pessoas

que esto a ser avaliadas;
Objectividade: deve impedir o mais possvel
que o avaliador se sirva de conceitos e
sentimentos prprios para descrever o
avaliado.
85
A Entrevista de Avaliao
na Entrevista que avaliador e avaliado
discutem o desempenho e perspectivam o

futuro.
mais uma oportunidade de reunio com o
avaliado;
86
Trs Formas de Conduzir a Entrevista

de Avaliao de Desempenho:
- Dizer e Vender: A chefia d a conhecer ao
colaborador a sua ideia sobre a realizao do

colaborador e vende-lhe a forma de melhorar;
- Dizer e Ouvir: A chefia comunica os pontos
fortes e fracos da realizao e pede ao
colaborador que lhe d a sua opinio sobre os
diferentes aspectos;
87
Trs Formas de Conduzir a Avaliao

de Desempenho:
- Resoluo de Problemas: Procura-se
maximizar a participao do avaliado na

discusso sobre o seu desempenho e, em
conjunto, tenta-se identificar solues
ganhadoras para ambas as partes.
88
Factores que podem determinar a

forma como a entrevista se processa:
- Estilo de Gesto do Avaliador: um gestor
autocrtico conduzir a entrevista usando a

forma dizer e vender;
- A sua forma de encarar a avaliao: Quem
encara a avaliao como um ritual maador e
sem sentido, no dar importncia
entrevista;
89
Factores que podem determinar a

forma como a entrevista se processa
- Relao entre avaliador/avaliado: se a
relao boa a entrevista tender a correr

bem;
- Desempenho do Avaliado: Se h ms
notcias a dar, a entrevista tender a correr
mal;
- Preparao do Subordinado: quando o
avaliado se preparou, a entrevista tender a
correr num ambiente mais estimulante;
90
Aspectos a ter em conta na

Entrevista:
- Preciso do feedback;
- Dar feedback atempadamente;
- Focalizar no comportamento (evitar criticar a
pessoa);
- Feedback que permita perceber como se
pode melhorar;
- Frequncia do feedback.
91
Introduo e Implantao dos

Sistemas de Avaliao
1 Fixao dos objectivos que se pretendem
atingir com a avaliao;

2 - Todos os intervenientes no processo
devem ser convocados a participar;
3 A gesto de topo deve estar convicta do
valor e da eficincia do plano;
4 Estabelecer previamente o mtodo a ser
utilizado (mtodo tradicional ou avaliao por
resultados?);
92
Implantao de Sistemas de
Avaliao
Quanto Tcnica de Avaliao esses sistemas
podero ser:
Analticos: em que a actuao dos
funcionrios avaliada considerando diversos
factores;
Globais: o trabalho do empregado
considerado como um todo
93
Avaliao
5 Predeterminar o nmero de questes
(itens, factores) a serem utilizados;

6 Definir a frequncia ou periodicidade das
avaliaes;
7 desejvel que a avaliao em termos
absolutos seja completada por outra, em
termos relativos, confrontando-se o
empregado com o grupo a que pertence;
94
Avaliao
8 Planear em simultneo com a avaliao
em si, medidas de controlo dos resultados do

plano;
9 Tomar medidas para reduzir ao mximo os
erros humanos.
Qualquer sistema a implementar dever ter
em conta: tamanho, estrutura e
caractersticas da organizao.
95
Avaliao
Nas grandes empresas aconselhvel:
- um servio especial que se encarregue da
avaliao e que ficar subordinado ao director

de recursos humanos;
Nas mdias e pequenas empresas. O prprio
departamento de R.H. poder ser incumbido
de tal tarefa, instruindo e orientando os
avaliadores no que se tornar necessrio.
96
Mtodos Tradicionais da Avaliao

de Desempenho
1
2
3
4
5
6
Mtodo das Escalas Grficas;

Mtodo da Escolha Forada;
Mtodo da pesquisa de Campo;
Mtodo dos incidentes Crticos;
Mtodo de Comparao por Pares;
Mtodos Mistos.
97
1 Mtodo das Escalas Grficas:

o mtodo de avaliao mais utilizado,
divulgado e simples.
Exige cuidados para se neutralizar a
subjectividade e o pr julgamento dos
avaliadores para evitar interferncias;
Avalia o desempenho atravs de factores de
avaliao previamente definidos e graduados;
98
1 Mtodo das Escalas

Grficas
Utiliza um formulrio de Dupla Entrada, no
qual as linhas em sentido horizontal

representam os factores de avaliao de
desempenho; enquanto as colunas em sentido
vertical representam os graus de variao
daqueles factores.
99
1 Mtodo das Escalas

Grficas
Os factores so previamente seleccionados
para definir, em cada colaborador, as

qualidades que se pretende avaliar.
Cada factor descrito de forma simples e
objectiva.
O desempenho graduado numa escala que
vai de fraco a excelente.
100
3 Tipos de Escalas
Grficas:
Contnuas: apresentam dois extremos, por
exemplo; qualidade abaixo do exigido ou

acima do exigido;
Semi- contnuas: idnticas s anteriores,
apenas incluem pontos intermdios entre os
extremos, por exemplo, graduar de 1 a 5 em
que 1 abaixo do exigido e 5 acima do
exigido.
101
3 Tipos de Escalas
Grficas
Descontnuas: so representadas por
grficos de duas entradas. Nas entradas

horizontais, isto ; em linha, so colocados os
factores de avaliao e nas entradas verticais
so colocados os graus de factores.
Ver quadro: Critrios de Avaliao de
Desempenho; escala Grfica e Vantagens e
desvantagens do Mtodo.
102
2 Mtodo da Escolha
Forada
Consiste em avaliar o desempenho dos
colaboradores atravs de frases descritivas;

- cada bloco composta de 2 , 4 ou mais
frases;
- avaliador escolhe uma ou duas alternativas
que mais se apliquem ao desempenho do
avaliado;
103
2 - Mtodo da Escolha
Forada
As Frases podem variar, mas existem
basicamente duas formas de composio:

- os blocos so formados por 2 frases de
significado positivo e duas de significado
negativo;
- o avaliador escolhe a que mais se aplica e a
que menos se aplica ao seu desempenho.
104
2 Mtodo da Escolha
Forada
B Os blocos so formados apenas por 4
frases com significado positivo. O avaliador

escolhe as frases que mais se aplicam ao seu
desempenho;
O Quadro a seguir apresenta um grupo de 4
frases:
Avaliador anota um X na coluna ao lado, sob o
sinal + para indicar a frase que mais se
aplica;
105
2 Mtodo da Escolha
Forada
Nome..Cargo..Departamento..
N
Faz apenas o
que lhe
mandam
Tem medo de
pedir ajuda
Comportament
o irrepreensvel
Mantm o
arquivo sempre
em ordem
Aceita Crticas
construtivas
Apresentou
reduo de
produo
No produz sob
presso
Dinmico
106
2 Mtodo da Escolha
Forada
Outra alternativa consiste em formar grupos
com frases positivas e o avaliador escolhe a

que mais se aplica. O quadro a seguir mostra
um grupo de 4 frases, o avaliador assinala
com um X as duas frases que mais definem o
desempenho. Cada grupo ter duas frases
assinaladas e duas em branco.
Exemplo: X,X coluna da esquerda n 1 e 3
X,X, coluna da direita para os ns 2 e 4.
107
2 Mtodo da Escolha
Forada
Descrio
N + -
Descrio
N + -
Conhece o trabalho
de Fcil Motivao
Nunca Desagradvel
Procura aprofundar os
seus conhecimentos
Faz s crticas
construtivas
cuidadoso com os
equipamentos
Mostra-se interessado
pelos problemas da
organizao
muito dedicado
108
2 Mtodo da Escolha
Forada
Vantagens:
- Evita o efeito de Halo na avaliao;
- Tira a influncia pessoal do avaliador, ou
seja, a subjectividade;
- No requer formao dos avaliadores na sua
aplicao;
109
2 Mtodo da Escolha
Forada
Desvantagens: (contras)
- Complexidade no planeamento e na
construo do instrumento;
- No proporciona uma viso global dos
resultados da avaliao;
- Tcnica pouco conclusiva a respeito dos
resultados;
- Nenhuma participao activa do avaliado.
110
3 Mtodo da Pesquisa de Campo

feito pelo chefe, com assessoria de um
avaliador de desempenho. O especialista

entrevista a chefia sobre o desempenho dos
seus colaboradores e elabora um relatrio.
Para alm da avaliao de desempenho
procura-se:
- identificar o potencial do indivduo;
- planear o seu desenvolvimento profissional;
111
3 Mtodo da Pesquisa de Campo

Tenta-se identificar:
- Causas;
- Origens;
- Motivos do desempenho
Pressuposto:
- Ningum melhor que o chefe/gestor para
obter resultados atravs do trabalho da sua

equipa;
112
3 Mtodo de Pesquisa de Campo

- Ningum melhor que o chefe est em
condies de aferir as qualidades dos

membros da sua equipa de trabalho,
mediante a observao directa do seu
desempenho.
113

Tipo de Questes para o guio da entrevista:
- Por que que o desempenho foi
insatisfatrio?
- Que tipo de ajuda recebeu o indivduo?
- J tentou dar-lhe tarefas mais complexas?
- O desempenho inferior/superior ao
padro?
- Que plano de aco recomenda para o
funcionrio?
114

No Planeamento de uma linha de
Desenvolvimento Profissional, o avaliador

deve informar:
- se o candidato merece promoo;
- ficar limitado ao cargo actual;
- recomendar readaptao, aconselhamento,
formao, etc.
115
4 Mtodo dos Incidentes Crticos

Baseia-se no facto de existirem certas
caractersticas extremas do comportamento

humano capazes de levar a resultados
positivos.
Tcnica sistemtica, por meio da qual a chefia
directa analisa, observa e regista os factos
positivos e negativos do desempenho dos
colaboradores.
116

- Este mtodo divide-se em trs fases:
1 - OBSERVAO de factos significativos. A
chefia analisa detalhadamente o

comportamento dos colaboradores no
desempenho das suas tarefas;
2 - Registo: O superior hierrquico anota
todos os factos positivos ou negativos
(incidentes crticos);
117

3 Pesquisa: de atitudes e de
comportamentos: o superior hierrquico

procura com o avaliado compreender as
razes dos comportamentos e do
desempenho.
O formulrio deve ser igual para todos e
padronizado;
118

Data da
Item
Ocorrnci
a
Item
-Foi lento
-- Perdeu
tempo;
-- Iniciou
atrasado
Descrio do
incidente
Data da
Ocorrnci
a
Ite
m
Descrio
do
Incidente
Item:
-Foi
rpido;
-- Poupou
tempo;
-- Iniciou a
horas.
119

- Cada factor de avaliao deve constar de
uma folha;
- No formulrio abaixo, ilustra este tipo de
formulrio, para o factor produo, sendo que
do lado esquerdo se anotam os incidentes
negativos e no direito os positivos.
120

Prs:
- Avalia o desempenho excepcionalmente
bom e excepcionalmente mau;

- Enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As excepes positivas devem
ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as
excepes negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas;
- Mtodo de fcil construo e utilizao;
121

Contras:
No se preocupa com aspectos normais do
desempenho;
- Peca por se fixar poucos aspectos do
desempenho. Da a sua tendenciosidade e
parcialidade;
-
122

Nome
Cargo..
Departamento
.
Aspectos
excepcionalmente
Positivos:
Aspectos
excepcionalmente
Negativos:
-Sabe lidar com pessoas;

-- Facilidade em
trabalhar em equipa;
-- Caractersticas de
Liderana;
-- Facilidade de
Argumentao;
-- Esprito
empreendedor.
-Apresenta muitos erros;

-- Falta de viso ampla
do assunto;
-- Esprito conservador;
-- Dificuldade em lidar
com ns.
-- Comunicao
deficiente.
123
5 Mtodo de Comparao por

Pares:
Compara-se os colaboradores dois a dois e
anota-se na coluna da direita aquele que

considerado melhor.
124

Pares
Comparao dos
Empregados
lvaro
lvaro e Bento
Bento
Carlos
Dionsio
lvaro e Carlos
lvaro e Dionsio
Carlos e Dionsio
Bento e Carlos
Bento e Dionsio
PONTUAO
CLASSIFICAO
125

Pares
Bento: 1 Lugar
lvaro: 2 Lugar
Carlos: 3 Lugar
Dionsio: 4 Lugar
A aplicao deste mtodo, a grupos grandes,
torna-se difcil devido ao n de pessoas nele

envolvidas.
126

Pares
Por exemplo, para um grupo de 50
trabalhadores teriam que ser feitas 1225

comparaes distintas.
Se optssemos por uma avaliao desses 50
trabalhadores em 10 factores teramos 12250
comparaes, o que torna praticamente
impossvel operacionalizar uma classificao
com este tipo de mtodo.
127
6 Mtodos Mistos:
Para organizaes com determinado grau de
complexidade (Escalas Grficas e Autoavaliao).

Concluso:
Existem diferentes e variadssimos mtodos.
Cada organizao deve escolher aquele(s)
que melhor se adapte(m) s suas
necessidades e especificidades.
128
Mtodo de Frases
Descritivas
- Ligeiramente diferente do mtodo da
escolha forada, dado no exigir a escolha de

uma frase;
- O avaliador escolhe apenas as
caractersticas que identificam o desempenho
do avaliado e aquelas que demonstram o
oposto do seu desempenho.
129
Mtodo de Frases
Descritivas
O Avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado

(sinal+ ou S) e aquelas que demonstram
o oposto do seu desempenho (sinal - ou
N).
(ver quadros de Avaliao De desempenho:
Factores de Avaliao). f11
130
Mtodo de Auto
Avaliao
Neste mtodo o prprio colaborador que faz
a anlise das caractersticas do desempenho.

Aconselhvel para quadros e dirigentes, mas
dever ser sempre complementado com a
avaliao da chefia. (ver exemplo de
formulrio no CD do Livro do Dr. Dantas e
quadros de avaliao de desempenho
131
Mtodo de Avaliao por Resultados

Baseia-se na comparao peridica entre
os resultados e os objectivos fixados para

cada colaborador e, os resultados
efectivamente alcanados;
As concluses permitem identificar pontos
fortes e pontos fracos;
132
Mtodo de Avaliao por

Objectivos:
Neste mtodo Gestor e colaborador
negoceiam os objectivos a alcanar para

determinado perodo de tempo;
- Os objectivos devem ser especficos e
mensurveis e estar alinhados com os
objectivos da organizao;
- Periodicamente, gestor e colaborador devem
reunir-se e discutir o nvel de desempenho;
- Objectivos podem ser renegociados.
133
Avaliao a 360
Origem do mtodo ligado aos anos 50-60 com
a Escola das Relaes Humanas e prtica do

Desenvolvimento Organizacional;
- Exemplo figura p 43:
Gestor avaliado por todos os intervenientes
em redor do processo, quem d feedback so
as pessoas que interagem com o avaliado
para viabilizar os objectivos;
134
Avaliao a 360
Vantagens do Mtodo:
- Grande amplitude de informaes
fornecidas;
- Qualidade e oportunidades dessas mesmas
informaes;
Tal como noutros mtodos podem tambm
existir distores.
135
8 Novas Formas de Avaliao de

Desempenho
Factores influentes:
Abertura Econmica do nosso Pas obriga as
empresas a serem competitivas e a procurar a

excelncia como alternativa de sobrevivncia
num mundo cada vez mais competitivo,
complexo e desafiante;
- A excelncia a base do lucro, por isso:
136
8 Novas Formas de
Avaliao
- reduo de nveis hierrquicos devidas ao
douwnsizing, trouxe novas tendncias na

avaliao do desempenho, quer a nvel
individual, quer a nvel colectivo como
resultado do trabalho de equipa;
137
8 Novas Formas de
Avaliao
Outros factores que influenciaram as novas
formas de avaliao de desempenho:

1 Substituio progressiva ou gradual da
transferncia da organizao funcional e
departamentalizao, pela organizao por
processos, alterando os sistemas de
indicadores e de medies dentro das
empresas.
138
8 Novas Tendncias da Avaliao

2 - participao dos trabalhadores nos
resultados das empresas que requer um

sistema de medies e indicadores que
permita negociaes francas e objectivas
entre elas e os funcionrios.
- Neste contexto, as principais tendncias
na avaliao de desempenho, so:
139
8 Novas Tendncias na Avaliao

1 Indicadores tendem a ser sistmicos;
2 Indicadores tendem a ser escolhidos e
seleccionados como critrios distintos de

avaliao;
3 Os indicadores tendem a ser escolhidos
em conjunto;
140

Existem 4 Principais Tipos de Indicadores:
A) Indicadores Financeiros: relacionados
com o fluxo de caixa, lucro, relao

custo/benefcio, retorno sobre o investimento;
B) Indicadores ligados ao cliente: satisfao
do cliente, prazo de entrega dos produtos,
competitividade em preo e qualidade, faixa
de mercado abrangida;
141

C) Indicadores Internos: tempos de
processos, indicadores de segurana, etc.

D) Indicadores de Inovao:
desenvolvimento de novos processos,
produtos, projectos de melhoria contnua,
qualidade total, pesquisa e desenvolvimento.
142

Cada vez mais a avaliao de desempenho
fundamental na adopo de ndices objectivos

de referencia, que possam melhor balizar
(separar, limitar, distinguir) o processo como:
- indicadores de desempenho global
- de desempenho de grupo (da equipa) e
- de desempenho individual.
143

A finalidade estabelecer marcos de
referncia que possam ajudar na comparao

e estabelecimento de novas metas e
resultados a serem alcanados, alm de
permitir uma viso global do processo.
4 Avaliao de Desempenho como elemento
integrador das prticas de GRH e;
5 Atravs de processos simples e no
estruturados;
144

6 A. De D. como forma de retroaco s
pessoas.
A Avaliao de Desempenho adquire um
sentido mais amplo e abrangente, envolvendo
novos aspectos como:
A) Competncia pessoal; como a capacidade
de aprendizagem das pessoas e a absoro e
diferentes conhecimentos e habilidades;
145

B) Competncia Tecnolgica; como a
capacidade de assimilao do conhecimento

de diferentes tcnicas necessrias ao
desempenho da generalidade e da
multifuncionalidade;
C) Competncia Metodolgica; como a
capacidade de empreendimento e iniciativa
para resoluo de problemas de diferente
natureza;
146

D) Competncia Social; como a capacidade
de se relacionar eficazmente com diferentes

pessoas e grupos, bem como desenvolver
trabalhos em equipa.
7 Avaliao do Desempenho requer a
medio e comparao de algumas variveis
individuais, grupais e organizacionais;
147

8 Avaliao de Desempenho est a dar
nfase, cada vez mais aos resultados, s

metas e objectivos alcanados do que ao
prprio comportamento.
9 Avaliao de Desempenho est a ser
intimamente relacionada com a noo de
expectncia: a relao entre as expectativas
pessoais e as recompensas decorrentes do
nvel de produtividade.
148
9 Mtodos Contemporneos da
1 Mtodo de Avaliao por Competncias:
Premissa bsica deste mtodo:
- O colaborador sabe identificar as suas
prprias competncias, necessidades, pontos

fortes, pontos fracos e metas;
149

Competncias
O papel da chefia e do gestor de R.. : o de
ajudar o colaborador a relacionar o seu

desempenho com as necessidades e a
realidade da organizao;
O que so ento COMPETNCIAS?
- So repertrios de comportamentos que
algumas pessoas e/ou organizaes dominam,
o que as faz destacar de outras em contextos
especficos.
150

Competncias
Assim sendo;
- necessrio estabelecer um processo
sistematizado, com metodologias especificas,

passvel de mensurao e comparao de
desempenho entre os vrios colaboradores de
uma organizao, quando se deseja identificar
pessoas dentro do perfil desejado;
151

Competncias
Vantagens:
- um meio de identificar as potencialidades
dos colaboradores;
- Ajuda a melhorar o desempenho da equipa;
- Ajuda a melhorara qualidade das relaes
entre os colaboradores;
152

Competncias
- Estimula os colaboradores a assumir a
responsabilidade pela existncia dos

resultados pessoais e da organizao.
Para realizar a avaliao de desempenho com
base nas competncias, necessrio:
1 - definir as competncias em relao a
cada uma das funes existentes na
organizao: temos assim, diferentes tipos de
competncias:
153

Competncias:
Competncias Conceptuais: conhecimento
e domnio de conceitos e teorias que se

referem s tcnicas utilizadas;
Competncias Tcnicas: domnio de
mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho;
154

Competncias
Competncias Comportamentais:
representam as atitudes e valores pessoais e

permitem que as pessoas comuniquem e
interajam de forma eficaz.
(ex: formulrio p. 48 slide 11)
155

Competncias
2 - Analisar o perfil de competncias de cada
colaborador, de forma a que seja possvel

fazer uma anlise do seu potencial e das
lacunas existentes ao nvel das competncias
requeridas para a funo em causa.
Podem ser utilizados diferentes tipos de
instrumentos de identificao e avaliao do
potencial dos colaboradores
156
Erros Mais Comuns na Avaliao de

Desempenho
A Aplicao de um ou vrios mtodos e, em
especial, os mtodos tradicionais, podem

apresentar um conjunto de erros de avaliao
que podem comprometer os efeitos que se
pretendem com a avaliao de desempenho;
157
Erros mais Comuns na

necessrio ter conscincia das distores
que involuntariamente se podem fazer ao

avaliar pessoas, pois este um dos passos
mais importantes para reduzir a
subjectividade da avaliao.
158
a) Efeito de halo/horn
Tendncia para alargar a todo o
desempenho, aspectos positivos ou

negativos desse desempenho. Assim,
quando o avaliador tem uma opinio
favorvel acerca de uma caracterstica do
colaborador, tem tendncia a consider-lo
bom em todos os factores (efeito de halo) e se
tem uma opinio desfavorvel
relativamente a um comportamento tem
tendncia a consider-lo negativamente em
todos os factores (efeito de horn).
159
b) Erro de Tendncia
Central:
a tendncia para atribuir uma nota mdia.
O avaliador adopta normalmente duas

posies:
evita classificaes baixas com receio e
prejudicar os seus colaboradores, ou;

- evita classificaes elevadas receando
comprometer-se futuramente.
160
c) Efeito de
Recenticidade
Tendncia para dar relevncia a situaes
recentes que marcaram a vida profissional

do colaborador. O avaliador tende a lembrar
preferencialmente as situaes que
aconteceram recentemente, acabando
estas por ter um efeito desproporcional na
avaliao.
161
d) Erro Constante
(Complacncia/Rigor Excessivo)
Os avaliadores condescendentes estabelecem
padres de avaliao baixos, e os avaliadores

muito exigentes, padres de desempenho
elevados difceis de atingir.
162
e) Erro de Primeira
Impresso
A primeira que o avaliador forma do avaliado
tem tendncia a permanecer e sobrepor-se ao

desempenho real.
Deste modo, se o avaliador formou, por
exemplo, uma primeira ideia de que um
colaborador pouco responsvel, essa
impresso permanecer, mesmo que o
colaborador tenha conseguido tornar-se
substancialmente responsvel.
163
f) Erro de Semelhana
Propenso a avaliar o colaborador
semelhana de si prprio. O avaliador julga

mais favoravelmente os colaboradores que se
identificam consigo (ex: do mesmo meio
social, frequncia da mesma universidade,
caractersticas de personalidade
semelhantes).
164
g) Erro de Fadiga/Rotina
Propenso a no prestar muita ateno ao
processo de avaliao, quando se tem de

avaliar muitos colaboradores ao mesmo
tempo. Esta situao pode distorcer
consideravelmente a avaliao.
165
h) Incompreenso do Significado
dos Factores
Por incompreenso ou distoro do sentido do
factor, realizar uma apreciao errada das

qualidades do colaborador.
166
10.2 Feedback sobre o

Desempenho:
O mais utilizado a ENTREVISTA
A Entrevista deve ser uma conversa franca e
aberta sobre a avaliao de desempenho;

Guio para uma Entrevista no Estruturada de
- Aspectos positivos da performance do
avaliado;
- Aspectos menos positivos a melhorar;
167
Feedback sobre o
Desempenho
- Relao entre objectivos estabelecidos e
objectivos alcanados;
- Viso global do desempenho do colaborador
- Sugestes de melhoria;
- Negociao dos recursos necessrios para
atingir os objectivos;
- Pontos de vista do avaliador e do avaliado
(anlise de semelhanas).
168
Consequncias da Avaliao de
Desempenho
- Reforar a motivao individual e;
- Compromisso do avaliado com os valores,
cultura e objectivos de negcio da empresa;
169
Desempenho
Trs consequncias que se reflectem em trs
campos:
- Gesto da Remunerao de acordo com a
performance:
- Identificao de Potencial e Construo de
Planos de Carreira;
- Programao de Formao para melhoria do
Desempenho.
170
Desempenho
Para alm destas trs resultantes convm
referir que :
- o desempenho permite ao empregado
progredir do mnimo para o mximo da escala
salarial em que est colocado em funo do
mrito demonstrado e avaliado;
171
Desempenho
- Fixao de Objectivos;
- Quantificao
- Calendarizao;
- Reviso ou reajuste e;
- Avaliao Global
Devem ter suporte escrito.
172
Desempenho
Este carcter formal tem por objectivo:
- a defesa do avaliado, que deste modo sabe
exactamente como vai ser medido;

- criao de um histrico na empresa que
permita, em funo do potencial detectado,
desenhar carreiras e programar formao
para desenvolvimento;
173
Desempenho
A Avaliao de Desempenho deve ser:
- executada e finalizada dentro dos prazos
determinados.
Gesto do Ciclo de Avaliao de Desempenho,
analisar figura p. 53.
174
Desempenho.
Se ao longo do perodo de avaliao o
empregado esteve parte do tempo ausente,

por doena ou outro motivo atendvel, os
objectivos devem ser reajustados ou
eliminados (sendo transferidos para outra
pessoa, por exemplo) caso se tornem
inviveis.
175
Questes a considerar na
avaliao de desempenho
Em que consiste um sistema formal de
avaliao de desempenho?
- consiste na forma pela qual uma
organizao mede e avalia a eficcia dos
desempenhos dos seus colaboradores;
- assume a capacidade de actuar no sentido
da maximizao dos nveis de produtividade,
motivao e satisfao dos colaboradores.
176
- um processo que interage com outras
prticas de recursos humanos nas

organizaes, como seja:
- a formao profissional,
- a promoo;
- o desenvolvimento de carreiras;
- a retribuio.
177
Qual a importncia do feedback

na avaliao de desempenho?
A avaliao de desempenho apoia-se na
transmisso de um bom feedback aos

colaboradores.
O feedback consiste numa comunicao
dirigida a um colaborador acerca de
determinados aspectos do seu desempenho.
Neste sentido so vrias as finalidades do
feedback
178
Finalidades do
feedback
- Poder aumentar os desempenhos dos
colaboradores;
- Poder induzir aco, ao actuar enquanto
reforo positivo quando alcanado um
objectivo de desempenho previamente
delineado.
- Poder forar o estabelecimento de objectivos
caso estes no estejam j determinados.
179
Como se deve fornecer

adequadamente o feedback?
O feedback dever ser compreendido pelos
colaboradores para poder ter efeitos positivos

ao nvel dos comportamentos.
Neste sentido o feedback deve ser:
- De compreenso acessvel;
- Adaptado ao colaborador a que se dirige;
- Controlvel por parte do colaborador a que
se dirige;
180
- Orientado para um dado objectivo;

- Ser focalizado em comportamentos
especficos.
181
Como pode a avaliao de desempenho

estimular a motivao dos colaboradores?
A avaliao de desempenho tem
grande impacto nos nveis de

motivao dos colaboradores.
Um sistema formal de avaliao d a
conhecer aos colaboradores um
feedback sobre o seu trabalho
podendo este ser negativo ou
positivo.
182
Feedback Positivo
- Os colaboradores sentem-se reforados,
internamente valorizados;
- reconhecidos profissionalmente.
Feddback Negativo:
- a organizao no indica cursos de aco
alternativos ao colaborador para que este
melhore o seu desempenho.
um tipo de feedback prejudicial
motivao dos colaboradores, no traz
benefcios
183
Como relacionar a avaliao de desempenho

com a promoo e o desenvolvimento de
carreiras?
- A Avaliao de Desempenho
permite desencadear promoes

de pessoal. Atravs da anlise dos
desempenhos dos colaboradores,
podemos identificar com maior
eficcia o colaborador mais
competente para uma possvel
promoo.
184
Podem surgir problemas na cotao

da avaliao de desempenho?
A avaliao est sujeita aos julgamentos
efectuados por um avaliador sobre um

avaliado. As tendncias que marcam a
avaliao de desempenho vo no sentido de
tornar os sistemas de avaliao cada vez mais
objectivos, isto , cada vez menos
dependentes dos julgamentos dos
avaliadores. Estes problemas esto h muito
identificados e caracterizados.
185
Os Problemas:
Erro de halo/horn;
- Erro de severidade;
- Erro de tendncia central.
186
Quem deve ser o avaliador e

quais as suas atribuies?
Na generalidade dos casos, dever ser o
superior imediato a quem reporta o avaliado;

- Atribuies do avaliador:
- cumprir um calendrio de avaliao
previamente determinado;
- avaliar o colaborador em dimenses
previamente determinadas, relevantes para as
suas funes;
- As dimenses surgem numa ficha de avaliao
atravs de factores compostos por items.
187
O que so dimenses de
avaliao de desempenho?
- Constituem os trmites (vias)pelos quais se
ir processar a avaliao dos colaboradores.

Trata-se de capacidades identificadas como
sendo relevantes nos domnios das funes
dos colaboradores;
As dimenses de AD so competncias
indispensveis a um bom desempenho
associado a uma funo. A avaliao
dessas competncias que vai diferenciar
bons e maus desempenhos.
188
O avaliado deve ter

conhecimento das
competncias em que ir ser
avaliado?
- Sim. Dever ser transmitido ao avaliado, no
inicio do perodo de avaliao, as

competncias em que ser avaliado, isto ,
aquelas que so determinantes para a sua
categoria profissional, assim como a
ponderao das mesmas.
189
Como estabelecer
dependncias entre
retribuio e A de D?
A A de D permite fazer corresponder nveis de
desempenho e de retribuio pecuniria ou

no, em funo das performances
evidenciadas pelos colaboradores;
- Os sistemas de avaliao podem contemplar
um valor tipificado de retribuio em funo
dos nveis de desempenho atingidos pelos
colaboradores, podendo-se estabelecer, deste
modo, uma dependncia entre retribuio e
avaliao de desempenho.
190
Como feita a pontuao dos

colaboradores num sistema de
A de D?
- Varia consoante os diferentes sistemas de
avaliao.
- Normalmente a pontuao ou cotao, nos
sistemas desta ordem, faz-se perante escalas
de concordncia que variam entre 1 a 3; 1
a 5; ou 1 a 7.
As escalas referem-se concordncia que o
avaliador manifesta relativamente a cada um
dos items associados aos factores de
avaliao.
191
Fases de Implementao do
Sistema de Avaliao de
Desempenho
- Definir as dimenses a avaliar;
-Criar o sistema de A de D;
- Realizar o processo de avaliao;
- Analisar os resultados obtidos;
- Transmisso dos resultados ao colaborador.
192
Passos de Avaliao de
Desempenho:
Definio das dimenses a serem avaliadas:
- Diferenciar bons e maus desempenhos;
- Identificar as competncias a serem
aperfeioadas;
-Para se definir as dimenses a avaliar e
tendo em conta um sistema de avaliao
diferenciado de acordo com as funes, h a
destacar as seguintes tapas:
193
Etapas Para a Determinao das

Dimenses no Processo Avaliativo:
- Identificao da Categoria Profissional: aps
a sua identificao possvel delimitar os

items relevantes para caracterizar o bom ou
mau desempenho;
- Elaborao de:
1 - Descritivo das Funes:
Estas indicam as principais responsabilidades
da funo e quais as tarefas subjacentes;
194
Etapas
2 -Anlise das Competncias Afectas
Categoria Profissional do Avaliado:

- Implica identificar quais as capacidades que
um colaborador deve ter no exerccio das suas
funes.
195
Etapas
3 Bons e Maus Desempenhos: Determinao
e Definio das Dimenses do Processo

Avaliativo:
- importante que as dimenses a constar no
processo avaliativo sejam representativas
das competncias requeridas para o bom
desempenho no contexto da funo.
-Importante dar aos colaboradores o
feedback do seu bom desempenho, validando
desta forma a utilidade do processo de avaliao.
196
Etapas
4 Objectivos versus Comportamentos:
Escolha da Sistema de Avaliao de

Desempenho:
A Escolha do mais adequado depende de
vrios factores:
-Tipos e dimenses a observar e a avaliar;
- Se em determinado contexto ser mais
prprio desenvolver um instrumento de
avaliao baseado em objectivos ou em
comportamentos;
197
Etapas
4 Objectivos versus Comportamentos:
N: A grelha de avaliao deve resultar antes
de mais, de um diagnstico prvio da

organizao, em vez de ser um modelo
adaptado de outras realidades e contextos
organizacionais.
198
Etapas
5 Instrumento de Avaliao:
- Apesar de a avaliao ser um processo de
observao contnuo e com vrias

informaes a chegar ao avaliador, existe um
momento formal que marcado por uma
entrevista entre avaliador e avaliado. Assim;
199
Etapas
O Processo Avaliativo e a sua realizao
podem ser apresentados de acordo com os

seguintes pontos:
- A) Escolha dos Colaboradores que iro ser
submetidos a avaliao:
- alguns colaboradores?
- todos?
- apenas alguns departamentos?
200
Pontos do Processo
Avaliativo:
B) Escolha dos Avaliadores:
- Superior Imediato;
- Avaliao a 360, que inclui avaliadores
como:
- colegas de trabalho;
- os subordinados (caso da avaliao da
chefia atravs do sistema 360);
- clientes e outros externos organizao;
201
Pontos do Processo
Avaliativo
C) Aplicao do Instrumento de
- Trata-se da cotao atribuda aos diferentes
desempenhos atravs da ficha de avaliao.
D) Recolha e Tratamento dos Dados
Obtidos:
- Tratamento estatstico;
- Interpretao e anlise dos dados
202
Pontos do Processo
Avaliativo
E Como Analisar os Resultados Obtidos:
- Atravs das mdias obtidas em cada
dimenso comparando-as: possvel saber

quem teve melhor ou pior desempenho numa
dada dimenso;
- A avaliao de um grupo (ex: mesmo
departamento ou organizao), recorrendo s
mdias e s percentagens, podemos verificar
em que domnios existem maiores fragilidades
203
Pontos do Processo
Avaliativo
F Como transmitir os Resultados ao
colaborador?
- Entrevista por forma a fornecer bom
feedback ao colaborador e estabelecer uma
ponte de comunicao entre o que so os
resultados das performances e a tomada de
decises respeitantes ao desenvolvimento
futuro dos colaboradores.
204
Fases da Entrevista de Avaliao de

Desempenho:
1 Fase de Preparao:
- O entrevistador:
- Rev competncias inerentes funo e
critrios de avaliao;
- Prepara discurso com exemplos concretos,
crticas construtivas e objectivas, elogios
- Assegura condies para a
entrevista(privacidade, ausncia de
interrupes..)
205

Desempenho:
2 Fase da Abertura da Entrevista:
- Fase em que o entrevistador se esfora por
deixar o colaborador vontade e clarifica todo

o processo de como a entrevista ir decorrer;
3 Fase de questes e discusso:
- Criar Clima de dilogo por parte do
entrevistador, levando participao do
colaborador durante a entrevista;
206

Desempenho:
3 Fase de questes e discusso:
Criar Clima de dilogo por parte do
entrevistador, levando participao do

colaborador durante a entrevista;
- Avaliador deve direccionar as perguntas para
comportamentos e desempenhos efectivos do
avaliado, utilizando factos e exemplos
concretos.
207

Desempenho
4 Fase de Estabelecimento e Acordo de
Objectivos :(Perspectivas de Avaliao)

- a sntese de todos os aspectos tratados
durante a entrevista tendo em vista o
encontro de solues.
5 Fase da Concluso da Entrevista:
- elaborao de um plano de objectivos
futuros para o avaliado;
208

Desempenho
- compromisso do avaliado em desenvolver e
fortalecer determinadas reas das suas
competncias tendo em vista a melhoria das
suas performances.
209
Breve Sntese:
A Avaliao de Desempenho :
- uma importante prtica de GRH que:
Actua no sentido do aumento da
produtividade dos colaboradores;

- Tem implicaes ao nvel da correco do
desempenho das pessoas;
- Permita dar ao colaborador feedback
especfico do seu desempenho;
210
Aplicao Prtica de um Sistema de

O que uma ficha de avaliao de
desempenho?
- documento que contm um conjunto de
parmetros /dimenses de avaliao que iro
ser submetidos considerao de um
avaliador.
Para classificar o posicionamento do
colaborador no contexto dessas dimenses, o
avaliador utiliza escalas de avaliao
quantitativas e qualitativas.
211
Como construir um Sistema de

Avaliao de Desempenho?
Fases ou Etapas:
- Identificar as competncias e as dimenses
que iro ser avaliadas;

- Determinar qual o tipo de sistema de
avaliao de desempenho a construir;
- Desenhar as fichas de avaliao de
desempenho
212
Quais as Competncias e as
Dimenses que iro ser avaliadas?
- As competncias so identificadas de acordo
com as exigncias das funes dos

colaboradores;
As competncias so transformadas em
dimenses de avaliao de desempenho,
ou seja: so operacionalizadas de modo a
poderem ser submetidas considerao dos
avaliadores. Ver Ex: p.59
213
Competncias e Dimenses a serem

Avaliadas:
Nos exemplos atrs, vimos que:
- a operacionalizao da competncia de
atendimento ao cliente deu origem a trs

afirmaes a serem avaliadas.
214
Qual o Tipo de Avaliao de

Desempenho a Construir?
- Ser determinado em funo dos objectivos
e dimenses a avaliar;
- Pode ser em funo dos seguintes sistemas:
- De Personalidade (Escalas de traos de
personalidade);
- De Comportamentos (Escolha forada;
escalas de comportamentos e de observao
- Comparao entre colaboradores (GPO).
215
Escalas de Traos de Personalidade

Consistem em:
- Traos de personalidade a serem cotados
pelos avaliadores;
- So apresentados aos avaliadores,
adjectivos que caracterizam os
desempenhos dos avaliados;
216
Exemplo de Escala de Traos de

Personalidade: (Objectivos)
Dimenso a ser avaliada:
RIGOROSO (desenvolve com rigor as tarefas
que lhe so atribudas, cumprindo

criteriosamente todas as especificaes
necessrias ao bom desempenho das suas
funes).
1
2
3
4
5
Concordo Total/
Discordo Total/
217
Escalas de Escolha Forada

(Afirmaes)
Funo: Assistente administrativo
Dimenso: Responsabilidade
Instrues: Escolher as duas afirmaes que mais
se adequam ao colaborador
1. O colaborador preocupa-se em desenvolver
um trabalho de qualidade --2. O colaborador organizado e prestvel --3. Desenvolve um bom atendimento ao
cliente
4. Desenvolve o seu trabalho cumprindo
tps.--218
Escalas de Comportamentos (Com

descries)
Trata-se de escalas com descries muito
especficas de comportamentos em contexto

de trabalho, com grande sentido de
objectividade, onde o avaliador faz
comparaes entre avaliado e descries e
selecciona a descrio que mais se adapta.
Ver Quadro p. 62
219
Escalas de Observao
Comportamental
A cotao de acordo com a frequncia dos
comportamentos em anlise manifestados

pelo avaliado. Ver exemplo p. 63
220
Escalas de Ordenao
Consistem numa hierarquizao de
colaboradores que desempenham a mesma

funo. Deste modo procura-se evitar atribuir
as mesmas classificaes a diferentes
colaboradores, pressupondo uma ordenao e
uma comparao entre avaliados.
Ver figura p. 64
221
A Avaliao de Desempenho e a
GPO
Pressuposto deste mtodo:
- Assente num resultado ou meta de
desempenho previamente definidos com o

colaborador;
- Referente a actividades, comportamentos ou
desempenhos especficos num determinado
perodo de tempo:
222
Neste sentido os objectivos devem:

- Ser traduzidos em resultados;
-Estar localizados no tempo;
- Ser realistas e especficos;
- Ter ponderaes
223
Como avaliar ento os objectivos?

- Atravs de uma escala com trs pontos
capazes de diferenciar nveis de cumprimento

de objectivos;
Ex: de Escala para Medio de Objectivos:
1. Superou os Objectivos;
2. Atingiu os Objectivos;
3. No cumpriu os objectivos.
224
N: A Aplicao Prtica de um
Sistema de Avaliao de
Desempenho
Dever ter em conta os seguintes
indicadores:
- Enquadrar o sistema de avaliao nos
objectivos da organizao;
- Identificar as dimenses de avaliao a
constar no sistema;
- Operacionalizar as dimenses em escalas
mensurveis;
- Determinar o tipo de escalas de avaliao
a desevolver.
225
Relatrio de Execuo do Plano de

Tm lugar quando:
- os chefes so convidados a dar o seu
parecer sobre a eficincia de cada empregado

Vantagens dos relatrios:
- favorecem a livre expresso e deixam
documentada a opinio emitida.
226
Aspectos Negativos dos Relatrios:

- So incompletos;
- Favorecem a subjectividade;
- Deixam dvida quanto ao significado dos
termos empregues;
O que fazer para evitar a subjectividade?
- Pedir ao supervisor para elaborar o relatrio
a partir de uma lista de observao orientada
227
A Lista de Observao Orientada:

Estabelece-se previamente uma srie de itens
considerados relevantes, numa linguagem

acessvel para que todos possam entender.
Exemplo:
Descreva o desempenho do seu colaborador
utilizando frases claras, curtas e precisas:
1.Quanto rapidez e perfeio com que
executa as tarefas..
228
A Lista de Observao Orientada

2. Quanto ao relacionamento com a chefia..
3. Quanto capacidade para criar coisas
novas.
229
Realizao de Um Relatrio
Final de Avaliao de
Desempenho:
5 Passos Fundamentais:
1 Passo: Recolha das fichas de avaliao de
desempenho cotadas pelos avaliadores;

2 Passo: Codificao e Lanamento dos
dados em base de dados: a codificao das

respostas deve ser em termos qualitativos e
quantitativos e de acordo com os objectivos
de avaliao em causa.
230
Relatrio Final da Av. De

Desempenho
3 Passo: Anlise de Dados e Resultados:
- atravs da anlise de resultados que se
retiram as principais concluses referentes s

dimenses de desempenho que necessitam
de interveno;
231
Passos do Relatrio Final

4 Passo: Elaborao do Relatrio Final de
- reflecte todo o processo e dever conter um
conjunto de informaes exaustivo que
representar um input de grande valor no
contexto de um diagnstico de necessidades
de formao.
232
Estrutura do Relatrio
Final
- Moderadamente Formal;
- Organizado num formato que compreenda
um conjunto de concluses incisivas ao nvel

das competncias da organizao.
233
Estrutura do Relatrio
Final:
A Estrutura do Relatrio dever Conter:
1 Introduo e Objectivos Principais:
- Descrio do processo do sistema de
avaliao de desempenho;
- Descrio dos mtodos estatsticos e
procedimentos de aplicao utilizados na
anlise de resultados;
- Descrio dos principais resultados;
- Concluses Finais.
234
Relatrio Final de Avaliao de

Desempenho:
Analisar Exemplos p. 68, 69 e 70
5 Passo: Identificao das Dimenses a
Intervir s possvel aps cuidadosa anlise

de um relatrio final de avaliao de
desempenho.
- Aps a sua interpretao, ficam claras quais
as principais dimenses ou reas de
interveno que se evidenciaram no
processo de avaliao de desempenho.
235
Ligao entre Resultados de

Avaliao e Plano de Aco de
Formao
Quais os Passos para estabelecer esta
ligao?
- Atravs de um Modelo de Diagnstico de
Necessidades de Formao capaz de incluir os
resultados da avaliao enquanto fonte de
diagnstico, por exemplo:
236
Breve Concluso
Podemos salientar a relevncia:
- prticas de avaliao de desempenho e de
formao para uma gesto integrada de rh;

- a associao dessas prticas atravs de
diagnstico de necessidades de formao;
- importncia em desenvolver formao
preocupada em corrigir e aperfeioar os
desempenhos da organizao.
237

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Avaliao de

comearam a proliferar aps a segunda

Av. de Desempenho: Introduo

Cientfica preocupada com a eficincia e

Av. De Desempenho: Introduo

Viso Sistmica da Avaliao de

para pessoa e depende dos factores

- das habilidades e capacidades da

conjunto de variveis que o condicionam.

gestor deve ter em conta quando procede

realizao do empregado em termos de ter

formar e apoiar os colaboradores, de forma a

Duas Grandes Funes da Avaliao

resultados da avaliao, para outras tcnicas

suas capacidades e resultados de trabalho,

cada pessoa no cargo e o seu potencial de

Conceito Dinmico da Avaliao:

ou informalmente, com certa continuidade;

Conceito Dinmico da Avaliao:

potencial mais elevado do que aquele que

Conceito Dinmico da Avaliao de

problemas de desempenho e de melhorar a

Seis Questes Fundamentais na

2 - Papis e Funes da Avaliao de

Papis e Funes da Avaliao de

determinam um desempenho adequado;

Papis e Funes da Avaliao de

Papis e Funes da Avaliao de

indicadores de medida. Exemplo: Como medir

ligadas s transferncias, s remuneraes,

desempenho com os seguintes objectivos:

incluem a gesto salarial, promoes,

incluem a identificao das necessidades de

1- Objectivos Integrados em trs

desenvolvimento da organizao incluem os

1 Objectivos Integrados em Trs

individual, incluem as seguintes metas:

1 Objectivos integrados em trs

Objectivos das Chefias com a

avaliadores quando utilizam a avaliao de

Objectivos das chefias:

Objectivos das Chefias:

os valores e as crenas que a chefia possui

Objectivos dos Avaliados:

Objectivos dos avaliados:

Adequao do indivduo ao cargo;

desenvolvimento dos empregados;

potencial humano no sentido de determinar a

Principais Beneficirios da Avaliao

Escolha Forada; Escalas de observao

Gesto por Objectivos;

por se centrar em aspectos da personalidade

permitem chefia registar a frequncia, por

relevante da informao irrelevante;

confrontar objectivamente a observao com

comparar a realizao dos seus colaboradores

estabelecer o tero mais elevado, o tero

diferena entre os trabalhadores, a tendncia

avaliador registar os resultados atingidos pelo

de um tipo de controlo ex: quantas peas

sentenas, iguais entre si num dia; e levar um

Outros Exemplos de Critrios de

possvel, os critrios de avaliao devero