GESTION EMPRESARIAL

Objetivos:
1. Conocer los componentes del proceso de
gestin en el campo empresarial.
2. Aplicar el proceso de gestin al proceso
productivo.
3. Gestionar el proceso productivo usando
tcnicas de gestin.

 Qu es gestin ?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo
directivo determinan las acciones a seguir (planificacin),
segn los objetivos institucionales, necesidades detectadas,
cambios deseados, nuevas acciones solicitadas,
implementacin de cambios demandados o necesarios, y la
forma como se realizarn estas acciones ( estrategias, accin)
y los resultados que se lograrn.

Concepto de Gestin
GESTIN
PLANIFICACIN

Normativa

Estratgica
Objetivos
Decisiones
F ODA
Tiempos

ACCIN

Implementacin - Evaluacin
Recursos
Liderazgo
Logros
Impacto

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN

1. PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES
Segn los objetivos de proyecto educativo
institucional u objetivos emergentes.
2. DECISIONES DE PLANIFICACIN
Segn los recursos disponibles y la capacidad
de programacin.
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Segn la caractersticas de los recursos y las
condiciones favorables y desfavorables internas
y externas, cual sera la mejor forma de realizar
las acciones.

4. VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS

Segn los objetivos que guan la planificacin
definir cules seran los posibles resultados a
esperar y su impacto interno o externo.
5. EVALUACIN DE LA GESTIN
Segn lo planificado determinar las mejores
condiciones de realizacin del proceso segn
las competencias y caractersticas de los resultados,
fijando niveles de calidad o condiciones ptimas de
realizacin.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN

PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES

DECISIONES DE PLANIFICACIN
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS
EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL PROCESO
DE GESTIN

DIRECCIN - GESTIN
ES LA ACCIN DE
FACILITAR,
ANIMAR,
INFLUIR,
MOTIVAR,
ENTUSIASMAR,
ORIENTAR
EL DESEMPEO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIONALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE
LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

GESTIONAR PARA QU ?

1. PARA MEJORAR
(dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2. PARA FORTALECER
( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3. PARA DESARROLLAR
( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
( COMBINACIONES DE PROPSITOS)

CALIDAD DE LA GESTIN
PLANIFICACIN

PROGRAMAS
PROYECTOS
ACCIONES
DECISIONES

DECISIONES
PROACTIVAS

ACCCIN

RESULTADOS
PRODUCTOS
IMPACTO

ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
TAREAS
RESPONSABILIDADES

DECISIONES
REACTIVAS

GESTIN DE CALIDAD O
CALIDAD DE LA GESTIN

CALIDAD ES LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES

Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES
SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE
CALIDAD TAMPOCO PODR MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE
MEDIRLA, TAMPOCO PODR LOGRARLA... T.H.BERRY 1992

CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA

ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIN

DE CALIDAD

1. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
( IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES, DEFINICIN DE SUS NECESIDADES
DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIN PERFIL DE EGRESO,
DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)

2. CONTROL DE LA CALIDAD
( MEDICIN, COMPARACIN, CORRECCIN, DECISIONES REACTIVAS)

3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRCTICAS, INVESTIGACIN-ACCIN
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES
DE SATISFACCIN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)

GESTIN DIRECTIVA

PLANIFICACIN,
ASIGNACIN,
PROGRAMACIN,
IMPLEMENTACIN,
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL,
REORIENTACIN Y
EVALUACIN DE LA
ACCIN
IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y
TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.

P LAN I F I C AC I N
ESTRATGICA
Visin
Misin
Situacin
SituacinFinal
Final
Situacin Final

Gestin Estratgica

Programa proyectos - acciones

Fortalezas/Debilidades

( x aos )(puede ser)

Obligaciones/Amenazas
Actitudes

Situacin
SituacinInicial
Inicial
TENDENCIA

(diagnstico Descripcin
Situacional)

CONTEXTO

PROCESO DE
PLANIFICACIN - ACCIN

MARCO VALRICO DE LA
EMPRESA

GESTIN
GIAS
E
T
A
R
T
ES

MISIN
DE LA EMPRESA

ACCIN

OPORTUNIDADES

Resultados
Calidad de
Los resultados

FORTALEZA,
DEBILIDADES
DE LA EMPRESA
PLANIFICACIN

AMENAZAS

ESTRATEGIAS

Acciones a ejecutar de acuerdo al

diagnstico interno y escenario externo.
Asignacin de recursos de inversin.

Las estrategias estn referidas al

escenario externo y al diagnstico interno
que generan acciones que requieren
actividades o inversin especficas.

ESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO
DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS
A SEGUIR EN FORMA FLEXIBLE PARA LOGRAR DETERMINADO
OBJETIVO

PROCESO DE
DECISIONES

NECESIDAD PROBLEMA
SITUACIN MEJOR
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR
LAS ALTERNATIVAS DE ACCIN

PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS

DE ACCIN (INNOVACIN)
EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS DE
ACCIN
ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
(DECISIN)

IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIONADA (GESTIN)

GESTIN DE PROCESOS
Fortalezas Debilidades
Organizacionales

VISIN
MISIN

Decisiones

Programas de Accin
Asignacin de Recursos

Objetivos
Resultados

Oportunidades Amenazas
Medio Ambiente

Gestin Estratgica

GESTIN Y CAMBIO

ACCIONES DE GESTIN ANTE EL CAMBIO:

- ATENCIN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL
FUNCIONAMIENTO INTERNO.
- REACCIN A CAMBIOS CRTICOS CON ACCIONES
POSITIVAS.
- INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE
RECURSOS A LA UNIDAD PRODUCTIVA.
- CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO
PARA LOS DEMS.
- CONSTANTE APOYO A LOS DEMS.

GESTIN Y CAMBIO PRODUCTIVO

ACCIONES DE GESTIN :
Cambio productivo significa la accin planificada
con el fin de producir una innovacin (modificaciones
de estructuras o sus operaciones ) cuyo trmino
representa un mejoramiento en la unidad productiva
en orden al logro de sus objetivos.
Diseo de nuevos mecanismos o procesos, o el mejoramiento de los actuales, con el propsito de mejorar
los resultados o productos.

GESTIN Y CAMBIO PRODUCTIVO

ACCIONES DE GESTIN :
Un cambio productivo es para mejorar o fortalecer o
desarrollar (o las combinaciones o interacciones en
entre estas accciones), algn aspecto concreto del
proceso productivo.
Implica una organizacin y utilizacin distinta de
los recursos ( humanos, materiales, fsicos, etc.) que
den como resultado un nivel de desempeo y calidad
superior al alcanzado en relacin a los objetivos.

CICLO DE DEMING

1. PLANIFICAR

- DEFINIR LA MISIN DE LA UNIDAD

- IDENTIFICAR EL RESULTADO
- ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y
SERVICIOS
- IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS
- IDENTIFICAR NS DE LOS CLIENTES
- TRADUCIR LAS NS AL LENGUAJE DE LA UNIDAD
- ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD
- ESTABLECER PLAN DE T (NS CLIENTES)

2. HACER

- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO

3. VERIFICAR

- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES

Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)
4. ACTUAR

- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIN
FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR
DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )

GESTIN Y LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO

PROCESO
PROCESOPERSONAL
PERSONALYYPROFESIONAL
PROFESIONALDE
DEUN
UNDIRECDIRECTIVO
TIVOO
O EQUIPO
EQUIPODIRECTIVO
DIRECTIVO PARA
PARACOORDINAR
COORDINARLOS
LOS
ESFUERZOS
ESFUERZOSDE
DELOS
LOSMIEMBROS
MIEMBROSDE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESAPARA
PARA
RESOLVER
RESOLVERDIFICULTADES
DIFICULTADESYYEL
ELLOGRO
LOGRODE
DELOS
LOSOBOBJETIVOS
JETIVOSINSTITUCIONALES.
INSTITUCIONALES.
GESTIN
GESTINYYLIDERAZGO
LIDERAZGOSON
SONACCIONES
ACCIONES
DIFERENTES
DIFERENTESPERO
PEROCOMPLEMENTARIAS
COMPLEMENTARIAS

GESTIN Y LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES,

NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.
Robbins

GESTIN Y LIDERAZGO

El
ElGerente
Gerente
Establece
Estableceobjetivos,
objetivos,facilita
facilitael
eluso
usode
delos
losrecursos,
recursos,
organiza
organizalas
lasacciones
accionesyyactividades,
actividades,delega
delegafunciones
funciones
controla
controlala
larealizacin
realizacinde
delas
lasactividades,
actividades, supervisa
supervisa
las
lasacciones,
acciones,las
lasdecisiones
decisionesyyresuelve
resuelve
ooapoya
apoyala
laresolucin
resolucin de
deproblemas
problemasoodificultades.
dificultades.
Afronta
Afrontael
elcambio,
cambio, transmite
transmitecon
conemocin
emocinla
lavisin
visin
de
defuturo,
futuro,crea
creaestrategias,
estrategias,fomenta
fomentael
elcompromiso
compromiso
yyestimula
estimulafrente
frenteaalas
las dificultades.
dificultades.

GESTIN Y LIDERAZGO
CONDUCTA DE LDER

ESCUCHAR
INTERRELA
CIONAR
FACILITAR

ALTA

Tutorial

Participativo
E3 D3
CAPAZ PERO

D2

INVOLUNTARIO
ALTA RELACIN
BAJA TAREA

Conducta de
relacin

ALTA TAREA
ALTA RELACIN

BAJA TAREA
BAJA RELACIN

D4

ALTA TAREA
BAJA RELACIN

D1

INCAPAZ E
INVOLUNTARIO

Delegativo
E4

CAPAZ Y
VOLUNTARIO

E2

CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO

Directivo
Conducta de
tarea

E1
ALTA

ESTRUCTURAR
CONTROLAR
SPV LAS t

GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
La gestin debe preocuparse de los problemas de
comunicacin entre las personas y entre las estructuras
organizacionales, emitiendo informacin general
para ser adecuada a cada persona o parte de la
oganizacin o traduciendo la informacin para
que sea totalmente efectiva.
El problema de sobrecarga o subcarga de informacin
en personas o partes de la organizacin son problemas
que debe perocupar a la gestin, analizando la capacidad
del canal de comunicacin, los emisores, los receptores
o la relacin de espacio-tiempo que implica la informacin.

GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
El acto de recepcin, valoracin y transformacin de
la informacin esta ligado directamente a la gestin
directiva.
Posibles categoras de respuestas organizacionales
frente a la sobrecarga de informacin:
1. Omisin, cuando no se procesa parte de la informacin ,
2. Error, cuando se procesa informacin incorrectamente,
3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante
perodos de mucha carga, esperando ponerse al
da durante los de calma,

GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
4. Filtracin, cuando no se procesa ciertos tipos de
informacin, en base a algn esquema de prioridades,
5. Aproximacin, o reduccin de las categoras
de discriminacin ( un modo de responder, general e impreciso),
6. Empleo de canales mltiples, cuando se utilizan
canales paralelos, y
7. Evitacin de la tarea.

GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Aspectos importantes a considerar en la gestin
de los procesos de comunicacin:

- Direccin del flujo de informacin

(quin se comunica con quin) ( descendente, horizontal, ascendente)
- La red de comunicacin en la organizacin educativa
( tamao o espacio organizacional que abarca,
abierta o cerrada, efiencia de la red, relacin red
y funciones en la organizacin educativa )
- El contenido del mensaje que se transmite

SS II SS TT EE M
M AA
EFICACIA
PROCESO

PLANIFICACIN

OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS

EFICIENCIA

CALIDAD DEL PROCESO

ACTIVIDADES
ACCIONES
DINAMICIDAD
ACCIN CONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAS
INTERACCIONES

RETROALIMENTACIN
RECICLAJE
REALIMENTACIN
FEEDBACK

RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)

CLIMA
O
AMBIENTE
FRONTERA O LMITE

Impacto del entorno en la organizacin

El cambio es permanente = > riesgos y oportunidades

El concepto de Organizacin
Una organizacin es un
grupo de personas que
actuando
coordinadamente buscan
alcanzar, en forma
eficiente y eficaz, una
meta u objetivos, que no
podran cumplir en forma
individual.

Formas de cumplimiento de metas

Eficacia: Alcanzar las metas sin consideracin al costo
incurrido
Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el
mnimo de recursos financieros, materiales y humanos,
combinados en forma ptima.
Efectividad: Relacin entre los recursos utilizados y la
cantidad de productos o servicios entregados medidos,
por ejemplo, dentro de un perodo

Con qu recursos cuenta un administrador?

Naturales

Humanos

Tierra, bosques, Habilidades

etc. (no los hace fsicas/mentales
la gente)
utilizadas por la
gente para
producir bienes y
servicios

Financieros
Fondos
necesarios
para adquirir
los recursos
naturales y
humanos
necesarios

El principal activo actual del siglo XXI es el Conocimiento de las personas

Caractersticas de las Organizaciones

Las personas se organizan para encontrar una solucin
a los problemas que genera su entorno
No existe una sola forma de organizarse
Las organizaciones son sistemas sociales que son
interdependientes entre las distintas unidades que lo
conforman
A diferencia de otros sistemas, tienen la facultad de
modificarse a si mismos en su estructura fundamental
Las organizaciones la componen distintos tipos de
personas y distintos grupos de personas

Formas de clasificar a las unidades

econmicas generales

Segn sector econmico

Industria primaria
Industria secundaria
Industria terciaria

Segn actividad econmica

Empresas
agropecuarias
Empresas mineras
Empresas industriales
Empresas de servicios

Segn bienes y/o

servicios
producidos
Bienes de
consumo final
Bienes
intermedios
Bienes de
capital

Funciones de la Administracin

Coordinacin

Planificacin
Qu hacer

Coordinacin

Control
Verificar

PROCESO DE LA
ADMINISTRACION

Oganizacin
Cmo hacer

Coordinacin

Direccin
Hacer

Coordinacin

Competencias gerenciales
1. Planear, Organizar, Dirigir, Controlar
2. Comunicacin: informar, retroalimentarse,
vincularse, negociar, influir
3. Planificar/Adm.: reunir informacin, analizar,
evaluar, decidir, obtener recursos, jerarquizar
tareas, administrar tiempos, motivar equipos de
trabajo, presupuestar finanzas.
4. Trabajo en equipos: definir objetivos y
responsabilidades, apoyar con recursos, capacitar,
guiar, valorizar trabajo exitoso en equipo,
identificar fortalezas y debilidades del equipo.

Competencias gerenciales
5. Accin estratgica: conocer el entorno y la
industria, beneficios y limitaciones de distintas
estrategias de negocios, identificar
competencias de la empresa, decidir acciones
coherentes con la visin, misin y objetivos de
largo plazo, establece tcticas.
6. Globalizacin: conectado con el impacto
econmico y socio-poltico, diversidad cultura
7. Manejo personal: conocimiento personal,
equilibrio de intereses, resistencia, tica

Caractersticas de la administracin
La administracin sigue un propsito
La administracin est orientada a la accin
La administracin involucra el trabajo en equipo y la
delegacin
No basta con administrar, sino que se debe administrar
hbil y eficazmente

Concepto de administracin de empresas

Es un proceso o serie de actividades continuas y
relacionadas
Comprende y se concentra en el alcance de las metas de
la organizacin
Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de
las personas y de otros recursos organizacionales

El administrador es la persona
que asigna recursos humanos y
materiales y dirige las
operaciones de un departamento
o una organizacin entera.

Organizaciones comerciales
frente a las no lucrativas
Comerciales
Individuo u organizacin
que trata de ganar una
utilidad al proporcionar
productos que satisfacen
las necesidades de la
gente, por ejemplo, IBM,
Coca-Cola, Sony, etc.

Organizacin no
lucrativa
Ofrece productos, en
especial servicios,
para algn propsito
aparte de la obtencin
de utilidades, por
ejemplo Ejrcito de
Salvacin, las 4,300
universidades
estadounidenses.

En sectores
lucrativos:

UTILIDAD

Las metas de
las empresas

En sectores
no lucrativos

METAS

La diferencia entre
lo que cuesta
elaborar y vender
un producto y lo
que el consumidor
paga por l.

Proporcionar
bienes o
servicios pero
no con el fin
de obtener
utilidades.

Las empresas realizan una funcin de intercambio

Industria
(conjunto de
vendedores y sus
objetivos)

Bienes_/Servicios
Dinero
Informacin

Mercado
(Conjunto de
compradores y sus
necesidades)

El pblico y las actividades

de las empresas
Pblicos:

Actividades:

Propietarios
Empleados
Consumidores
Accionistas
Proveedores
Distribuidores
Agencias reguladoras

Administracin
Produccin/Operacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos

Las funciones Administrativas o de los Administradores

METAS DE LA
ORGANIZACIN

PLANIFICACIN

DIRECCIN

CONTROL

ORGANIZACIN

Habilidades de un administrador

Alta
gerencia
Nivel
medio
De primera
lnea

Necesidades
Necesidades

Necesidades

Tipos de Administradores

Qu es un sistema econmico?
La forma en que la sociedad distribuye
sus recursos para producir bienes y
servicios.
Es abordar la cuestin de cmo satisfacer
la demanda ilimitada con un suministro de
recursos limitado.

Preguntas bsicas que deben responder

los sistemas econmicos
1.Qu bienes y servicios, y en qu
cantidad podrn satisfacer las
necesidades del consumidor?
2.Cmo se producirn los bienes y
servicios? Quin los producir
y con qu recursos?
3.Cmo se distribuirn los bienes y
servicios entre los consumidores

El sistema de libre empresa

Los individuos pueden poseer propiedades
y pasarlas a sus herederos.
Las personas y las empresas pueden obtener
utilidades y usarlas como deseen.
Los individuos pueden determinar la forma en
que operarn su empresa.
Los individuos tienen la posibilidad de elegir su
carrera, dnde vivir y qu comprar.

Oferta, demanda y precio de equilibrio

Precio

Oferta

Precio de
Equilibrio

El nmero de productos
que la empresa est
dispuesta a vender a
diferentes precios en un
tiempo especfico

Punto en que se iguala la

oferta y la demanda

Demanda

Nmero de bienes y
servicios que los
consumidores estn
dispuestos a
comprar a
diferentes precios
en un tiempo
especfico.

Cantidad

Cuatro ambientes competitivos

Competencia pura
Muchas empresas pequeas
venden un producto estandarizado.
Competencia
Hay menor nmero de
monopolstica
empresas que en el sistema de
competencia pura, y son pequeas las diferencias entre
los bienes que stas venden.
Oligopolio
Muy pocas empresas venden un
producto; es posible que el producto que venden sea
similar o diferente.
Monopolio:
Slo hay una empresa que
fabrica un producto en un mercado determinado.

Economa

Ciclos econmicos

t
Con

i
s
n
a
Exp

Tiempo

i
c
ra c

Barreras internacionales

Econmicas

Legales/polticas

El nivel del desarrollo

econmico de un pas
Naciones
industrializadas
E.U., Japn, Gran
Bretaa.
Pases menos
desarrollados
Costa Rica
El nivel de
infraestructura
existente
Tasas de cambio

Sociales/culturales

Leyes y regulaciones
Tarifas y restricciones
comerciales
Tarifas de
importacin,
control de
cambios, cuotas,
embargos,
regulaciones
antidumping.
Barreras polticas
Inestabilidad
poltica
Acuerdos

La cultura de un
pas
La cultura del
mercado
La cultura de
cmo se practican
los negocios

Tecnolgicas

Niveles distintos de
desarrollo
tecnolgico e
infraestructura.

Acuerdos, alianzas
y organizaciones comerciales

GATT
OMC
TLC
UE
MERCOSUR
APEC
Banco Mundial
FMI

Desarrollo de estrategias de empresas

internacionales
Estrategia
multinacional
Personalizar y adaptar
productos, promocin y
distribucin a las
condiciones del
mercado local.

Estrategia Global
(Globalizacin):
Productos
estandarizados,
promocin y
distribucin en un
mercado mundial.

Oportunidades y desafos
de los negocios globales
Menor nmero de barreras polticas
Movimiento hacia las economas
de mercado
Oportunidades crecientes
para negocios grandes y
pequeos

Teoras Administrativas
Taylor y la Administracin Cientfica
Weber y la Administracin Burocrtica
Fayol y el Proceso Administrativo
Experimento de Hawthorne y el Comportamiento
Humano
Maslow y la Jerarqua de Necesidades
Teora General de Sistemas

Escuelas de la Administracin Tradicional:

Burocrtica,
Cientfica
Gerencial

Administracin Burocrtica
Jerarqua establecida, con divisin del trabajo y procedimientos
detallados (Max Weber). Tiene 7 caractersticas:
1. Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la
estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.
2. Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar
a consideraciones personales y emotivas en la evaluacin
3. Divisin del trabajo: separa las obligaciones en tareas ms simples
y especializadas
4. Estructura jerrquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el
control de los empleados quienes conocen su ubicacin en la
organizacin
5. Estructura de autoridad : Derecho a tomar decisiones segn el nivel
6. Compromiso a largo plazo: Asegura empleo y promocin si cumple
7. Racionalidad: Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada
nivel de la organizacin

Evaluacin Administracin Burocrtica

Ventajas

Desventajas

Eficiencia
Consistencia
Calidad elevada

Rigidez y lentitud
No incorpora
inquietudes de los
trabajadores

Administracin Cientfica
Coloca nfasis en la medicin e incremento de la productividad
mediante el estudio de la relacin entre trabajadores, mquinas
y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)

Beneficios

Limitaciones

Aplicacin de tiempos y
movimientos para reducir
tiempos de respuesta a
clientes y mejorar los
puestos de trabajo

No considera las necesidades

sociales y condiciones de
trabajo que motivan a los
trabajadores

Administracin Gerencial
Postula que el xito radica en conocer las funciones
bsicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su
aplicacin por parte de los gerentes. (Fayol). Se
proponen 14 principios bsicos:

Principios de la Administracin Gerencial

1. Divisin del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales
7. Centralizacin
8. Cadena de mando
9. Orden
10. Equidad
11. Remuneracin
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de grupo

Escuela del Estudio de las Conductas Humanas

El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo

Cambios en la productividad se asociaban a factores
sociales, afiliacin o pertenencia, moral, o la
administracin orientada a las personas, utilizando
motivacin, comunicacin y direccin. No se
asociaban a factores de higiene o ambientales
(salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).

La Teora Motivacional, de Abraham Maslow

Propone una jerarqua de

necesidades: sicolgicas,
seguridad, afiliacin,
estima y autorealizacin.
Las personas buscan
cubrir sus necesidades de
subsistencia y luego
ascender en la bsqueda
de satisfacer necesidades
de realizacin.

Teora General de Sistemas

Principios de los sistemas
El valor total del sistema depende de su
estructura completa
(no de la suma de sus partes)
Sinerga
Hay un tamao ptimo para un sistema
Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con
sus ambientes
Los sistemas que no interactan con su
ambiente tienden a ser limitados
Una interrelacin circular existe entre el sistema
total y sus piezas

 Qu es un sistema?
Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran
una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan
evaluar el funcionamiento del sistema
Ejemplos de sistemas: el ser humano, una mquina
envasadora

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

Retroalimentacin

Teora General de Sistemas

Es un medio sistemtico de representacin de la
realidad con una perspectiva integradora. Estudia las
relaciones y conjuntos y facilita la comunicacin entre
las ciencias, con modelos y principios unificadores.
Se utiliza para explicar fenmenos humanos, sociales y
culturales, con base en los sistemas naturales
(organismos) y artificiales (mquinas); es un mecanismo
de integracin entre ciencias naturales y sociales.

Tipos de Sistemas

Sistemas abiertos

Sistemas Cerrados

Ingresan y procesan energa,

materia e informacin de su
ambiente, estableciendo un
equilibrio y viabilidad

Ningn elemento ingresa del

exterior o sale del sistema.
Mximo equilibrio cuando se
iguala al medio. Sistemas de
circuito cerrados

Tipos de Sistemas
Sistemas reales, ideales (construcciones simblicas) y
modelos
Sistemas Sociales: la empresa
Entropa y neguentropa
Sistemas viables : Sobrevivencia y adaptacin al
cambio
Sistemas, subsistemas, y supersistemas

Tipos de sistemas (continuacin)

Subsistemas: elementos y relaciones que
tienen una estructura y cumplen funciones
especializadas dentro de un sistema mayor
Sinergia: un sistema es sinrgico si el examen
de una de sus partes en forma aislada no puede
predecir o explicar su comportamiento. Surge
del comportamiento y relaciones entre las
partes.
El todo no es igual a la suma de sus partes

Organizacin y estructura

Aspectos en el desarrollo de una

organizacin
La estructura correcta
reas de especializacin necesarias
Grado de divisin en departamentos

Especializacin
La divisin del trabajo en
tareas pequeas y
especficas, y la asignacin
de empleados para efectuar
una sola tarea.

Departamentalizacin
El agrupamiento de tareas en unidades de trabajo
Departamentalizacin funcional

Departamentalizacin geogrfica
Tipos
Departamentalizacin por producto

Departamentalizacin por cliente

Departamentalizacin funcional
Presidente
Presidente

Departamento
Departamento
de
deProduccin
Produccin

Departamento
Departamento
de
deMarketing
Marketing

Departamento
Departamento
de
deFinanzas
Finanzas

Departamento
Departamento
de
de
Distribucin
Distribucin

Departamento
Departamento
de
de
Investigacin
Investigacin
yyDesarrollo
Desarrollo

Departamentalizacin por producto

Presidente

Divisin
Divisin
de
deequipo
equipo
estreo
estreo

Divisin
Divisinde
de
electrnica
electrnicade
de
computadoras
computadoras

Divisin
Divisin
de
deequipo
equipode
de
telecomunicaciones
telecomunicaciones
de
deconsumo
consumo

Divisin
Divisinde
de
equipo
de
equipo de
telecomunicaciones
telecomunicaciones
industriales
industriales

Departamentalizacin geogrfica

Presidente
Operaciones
Internacionales

Divisin
Divisin
del
delPacfico
Pacfico

Divisin
Divisin
Europea
Europea

Divisin
Divisin
Latinoamericana
Latinoamericana

Divisin
Divisindel
del
Oriente
OrienteMedio
Medio

Departamentalizacin por cliente

Gerente de
producto

Consumidor
Consumidor
de
dealimentos
alimentos

Industrial
Industrial
de
dealimentos
alimentos

Asignacin de responsabilidades
y delegacin de autoridad
Delegacin de autoridad
Asignacin de
responsabilidades
Competencia del empleado

Grado de centralizacin
Organizaciones
centralizadas

Organizaciones
descentralizadas

La autoridad se concentra
en los niveles altos, y a los
niveles inferiores slo se
les delega una autoridad
mnima en la toma de
decisiones

La autoridad en la toma de
decisiones se delega lo
ms abajo posible en la
cadena de rdenes

El flujo de la comunicacin en una

organizacin jerrquica

DE
iba
r
r
ia a
c
a
H

Vicepresidente

Hac
ia

jo

Vicepresidente
l
na
o
ag
Di

Gerente

aba

Gerente

Gerente

Horizontal

Vicepresidente
Dia
gon
a

l
Gerente

Gerente
Horizontal

Gerente

Estructura organizacional
Sistema formal de relaciones de trabajo para la divisin
de tareas y la coordinacin de stas que permita cumplir
con eficiencia las metas organizacionales.
Permite a los empleados trabajar en comn eficazmente
ya que se asignan las tareas y responsabilidades de
cada cual y qu se espera de ellos.

Especializacin

Estandarizacin
ELEMENTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Coordinacin

Autoridad

Identificacin de tareas
particulares y su
asignacin.

Uniformacin y
sistematizacin de los
procedimientos.
Procedimientos formales e
informales para integrar las
actividades.

derecho a decidir y actuar.

Organigrama
Diagrama en que se representan
grficamente las relaciones de
informacin entre funciones,
departamentos e individuos de una
organizacin. Es un instrumento
ilustrativo de la estructura formal bsica
de una organizacin

Niveles organizacionales y mbito de

administracin
Organizacin con tramos cortos (piramidal)

Ventajas:
* Estrecha supervisin.
* Estricto control
* Rpida comunicacin entre
subordinados y superiores.

Desventajas:
* Los superiores tienden a involucrarse en
exceso en el trabajo de los subordinados.
* Muchos niveles administrativos.
* Altos costos a causa de los numerosos niveles
* Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el
ms alto.

Niveles organizacionales y mbito de

administracin
Ej: Organizacin con tramos largos (plana)

Ventajas:
* Los superiores se ven obligados
a delegar.
* Se deben establecer polticas claras.
* Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas:
* Tendencia de los superiores sobrecargados de
trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones.
* Riesgo de prdida de control para el supervisor.
* Se requiere de administradores de calidad
excepcional

Motivacin de la fuerza
laboral

Relaciones Humanas
Es el estudio del comportamiento de
individuos y grupos en escenarios
organizacionales.

La naturaleza de las Relaciones humanas

Motivacin
El impulso interno que dirige el comportamiento de una persona
hacia metas.
Moral
La actitud de un empleado hacia su trabajo, patrn, colegas.
Enfoque Gerencial:
Comunicacin, recompensa y reconocimiento por alcanzar metas
realistas.
Empowerment: Autoridad que se otorga a los empleados para fijar
sus objetivos

Gerente hbil: conoce a sus empleados,

entiende sus diferencias y utiliza diferentes
enfoques para motivarlos

El proceso de motivacin
Necesidad
Ms dinero para gastos
mdicos inesperados
Comportamiento
dirigido a la meta
Pedir un aumento
Trabajar ms
para obtener un ascenso
Buscar un trabajo con mayor salario
Robar

Satisfaccin
de la necesidad
Ms dinero

Perspectivas histricas de la
motivacin de los empleados
Teora clsica de la motivacin
(Frederick W. Taylor)
Los estudios de Hawthorne
(Elton Mayo)

Los dos factores de la teora de

Herzberg
Factores de Higiene
Polticas de la
compaa
Supervisin
Condiciones del
trabajo
Salario
Seguridad

Factores
motivacionales
Logro
Reconocimiento
El trabajo
mismo
Responsabilida
d
Progreso

Teora X y Teora Y de McGregor

Teora X
Visin de la administracin tradicional, supone que por lo
general, los trabajadores estn a disgusto con el trabajo
y deben ser obligados a realizar sus tareas.

Teora Y
Visin administrativa humanstica, supone que las
personas trabajan con gusto y, bajo condiciones
adecuadas, los empleados buscarn la responsabilidad
para satisfacer sus necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin.

Teora Z
Filosofa de la administracin
que destaca la participacin
de los empleados en todos
los aspectos de la toma
de decisiones
en la compaa.

Otras teoras motivacionales

Qu poner?

Qu quitar?

Teora de la equidad

Puedo obtenerlo?
Lo quiero?

Teora de la esperanza

Estrategias para motivar a los

empleados
Modificacin del
comportamiento
Diseo del puesto

Estrategias de diseo
del puesto
Rotacin de puestos:
Expone a los
empleados a una variedad de tareas en la
medida que se mueven de un puesto a otro.
Ampliacin del puesto: Ensea a los
empleados nuevas tareas en su puesto actual.
Enriquecimiento del puesto: Da a los
empleados ms control y autoridad en su puesto
actual, junto con tareas adicionales

Estrategias de horario flexible

Horario flexible
Semana laboral
comprimida
Puesto compartido
Telecommuting
(trabajo en casa)
Fuente: Jim Owen, In Pursuit of Job Sharing, en:
COMENTARIO BREVE:
http://usatoday.com/careers/features/feat009.htm
59% de las compaas con ms de 5000
(visitado el 8 de junio de 2001.)
trabajadores permiten los puestos compartidos.

Horario flexible
dentro de un horario principal especificado

Tiempo
principal
Tiempo de
inicio

Tiempo
de trmino

La importancia de las estrategias

motivacionales
Fomenta la lealtad de los empleados
Impulsa la productividad
Afecta las relaciones dentro de la
organizacin
Influye en los ascensos, el pago, el
diseo del puesto, la capacitacin y las
relaciones jefe/subordinado

Liderazgo

 Qu es liderazgo?
Se destacan 3 dimensiones que definen el
liderazgo organizacional:
1. Establecer direccin
2. Alinear a los subordinados hacia la
direccin
3. Motivar e inspirar a los subordinados

Conceptos importantes
Lder: Persona que establece direccin y metas, obtiene
el compromiso de personas y los motiva para lograr la
meta. Un gran lder tiene visin de futuro. Aparte de
visin se requiere pasin, motivacin para implementar
la visin y liderar a un equipo de trabajo.
Lder efectivo: Tiene habilidades cognitivas, que incluyen
conocimientos tcnicos, habilidades conceptuales,
inteligencia emocional, empata, autoconfianza y
comunicacin. Adems, los lderes efectivos se
comunican con empata.

La coherencia entre el discurso y la

conducta da credibilidad al lder

Caractersticas del lder:

Visin: sentido de direccin y poder de
comunicacin
Consistencia
Compromiso: con la visin
Informacin: redes formales e informales como
fuentes
Delega y da poder: fuente de motivacin
Astucia poltica: consenso antes de imponer por
autoridad
Respeto

 Aparte de la inteligencia
general los lderes requieren
habilidades interpersonales o
inteligencia emocional.
Inteligencia emocional:
Capacidad para manejar
emociones, conocimiento de
s mismo, autocontrol, estable
sicolgica y emocionalmente,
bajo egocentrismo.

3 tipos de necesidades se vinculan a la

efectividad:
1. Motivacin al logro
2. Necesidad de poder e influir en los dems
3. Necesidad de afiliacin o establecer
relaciones

Liderazgo v/s Administracin

Liderazgo
Orquestar el cambio
con efectividad
Establecer el
rumbo/visin para la
empresa
Inspirar a la gente a
realizar su visin ( ->
motivacin)

Administracin
Planear y presupuestar
rutinas
Estructurar a la
organizacin y dotarla
de gente capaz
Supervisar sus
actividades

Ambos, administracin de procesos y liderazgo efectivo

son importantes y vitales para la empresa

Direccin y seguimiento
Liderazgo
estratgico
Da propsito y
significado a las
organizaciones
Ambiente de
negocios exige
pensamiento
estratgico
Seguidores
Pensamiento
independiente
compromiso

Liderazgo de
Supervisin
Comportamiento que
ofrece gua, apoyo y
retroalimentacin de las
actividades cotidianas
de los miembros de la
unidades de trabajo
Lderes
Poder lograr que ocurran
cosas a pesar de la
resistencia

GESTIN EMPRESARIAL
Modulo de Gestin Empresarial
Empresa Minera MACDESA

GESTION EMPRESARIAL

1. DEFINICION
Realizar labores en el campo Administrativo,
Financiero, Productivo con la finalidad de
lograr los Objetivos y metas trazados.
Posicionamiento
Crecer
Rentabilidad.

OBJETIVOS EMPRESARIALES

OBJETIVOS
EMPRESARIALES

POSICIONAMIENTO
CRECER
RENTABILIDAD
SOBREVIVIR
ALCANZAR LIDERAZGO:
Calidad
Costo
Entrega
Eficacia
Eficiencia
Productividad
Seguridad
Moral
Medio ambiente

OBJETIVO
EMPRESARIAL
Posiciones futuras que deseamos
lograr
Lo que queremos tener o
llegar a ser en un
determinado tiempo en el
futuro
Resultados mensurables
especficos que se van a alcanzar
en un determinado perodo de
tiempo

FORMALIDAD EMPRESARIAL

LEY GENERAL
DE SOCIEDADES

LEY GENERAL
DE
MINERIA
D.S. 014-92 EM

Reglamento
DS 03-94 EM

SUNAT

FORMALIDAD GESTION EMPRESARIAL

ACCIONISTAS

CONSEJO DIRECTIVO

EMPRESA

ASESORES

CONSEJO DE VIGILANCIA

GERENCIA GENERAL

GESTION EMPRESARIAL
SUNAT
REQUISITOS

PRINCIPALES
AUXILIARES
TRIBUTOS
IMP. RTA.
SIST.A-B
D.J.

30%

I.G.V.

FORMALIDAD EMPRESARIAL - SUNAT

CONTRIBUCIONES

PERSONAL PLANILLA DE REMUNERACIONES-SALARIOS

TASA AFECTA: 9 %

ESSALUD

DECLARACION DE PAGO P.D.T. REMUNERACIONES

RETENCIONES

RtA. 5ta.

O.N.P.
13%

P.D.T.

Rta 2
13.5%

I.G.V.

Rta. 4

10%

FORMALIZACION EMPRESARIAL
SUNAT

TRIBUTOS AFECTOS
IMPUESTO A LA RENTA
IMPUESTO GRAL VENTAS
lmpto.Renta: Pagos a
Cuenta
Sist. A : Coeficiente
Sist. B : 2% I.N.
Declaracion y pago: Mensual
Declaracion Jurada: Anual
Tasa : 30%
I.G.V. : Impto.Gral a las Ventas
Declaracion y pago: Mensual
Tasa : 19%

GESTION EMPRESARIAL

PERFIL
CONOCIMIENTOS
BASICOS

GRUPOS DE TRABAJO.

PREVEER
EL FUTURO

FIJAR OBJETIVOS

SABER A QUE
DIRECCION HAY
QUE AVANZAR

ASIGNAR
RESPONSABILIDADES
Y RECURSOS

EXITO

REQUISITOS
LIBROS PRINCIPALES

S
U
N
A
T

DIARIO

CALIFICACION

VALORES
MISION

MAYOR

INVENTARI
BALANCE

PLAZO
MISION

INDICADO
R

ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES
ESTRATGICAS Y
NO ESTRATEGICAS

OBJETIVOS
METAS

ACTIVIDADES

IMPLANTACION

EVALUACION
IMPLANTACION

EVALUACION

INDICADOR

Planificacin Estratgica
Proceso administrativo de desarrollar y mantener la relacin
entre los recursos y los objetivos de la organizacin, ante un
medio ambiente cambiante.
Es decir tiene como objetivo formular y reformular los
negocios y productos de una empresa.

Proceso de Planificacin Estratgica

1. Establecimiento de misin, visin y metas
2. Anlisis de Oportunidades y Amenazas
externas
3. Anlisis de Fortalezas y Debilidades internas
4. Formulacin de estrategias
5. Implementacin de estrategias
6. Control Estratgico

Misin Institucional
ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE EXISTIR,
IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE CUMPLE
EN LA SOCIEDAD Y, SU CARCTER Y
FILOSOFIA BASICA.

Visin Institucional
ES LA PROYECCION QUE SE DESEA DAR A LA
INSTITUCION Y COMO SE ESPERA QUE LOS
CLIENTES LA VEAN, DESTACANDOSE SUS ATRIBUTOS
Y CARACTERISTICAS MAS RELEVANTES.

Objetivos institucionales
Son los fines que trata de alcanzar la
organizacin por medio de su existencia y sus
actividades

Principios y valores institucionales

Son los fundamentos bsicos sobre los cuales se
construye la empresa.
Cmo es y ser.
Cmo realizar su trabajo.
Cmo sern sus Recursos Humanos.
Cmo se relacionar con su entorno.

Anlisis FODA

FODA

Anlisis Interno

Fortalezas

Debilidades

a.
b.
c.
d.

a.
b.
c.
d.

Oportunidades

a.
b.
c.
d.

F-O

D-O

Amenazas

a.
b.
c.
d.

F-A

D-A

Anlisis
Externo

Acciones Estratgicas FODA

Estrategia F-O:
Cmo dado mis fortalezas puede aprovechar las
oportunidades que me ofrece el entorno.
Estrategias D-O:
Cmo dado las oportunidades que me ofrece el
entorno, puedo minimizar mis debilidades.
Estrategias F-A:
Cmo dado mis fortalezas puedo minimizar el
impacto de las amenazas externas.
Estrategias D-A:
Cmo dado mis debilidades hago que el impacto de
las amenazas, sea mnimo para la empresa.

Misin y Visin de la Empresa

Anlisis Interno

Anlisis Externo
Entorno
Entorno
Global
Global

Macroeconmicas
Macroeconmicas

Sociales
Sociales
Tecnolgicas
Tecnolgicas
Polticas
Polticas

FuerzasCompetitivas
Competitivas
Fuerzas
delSector
Sector
del

RivalidadGeneral
Generaldel
del
- -Rivalidad
Sector
Sector
Amenazade
deNuevos
Nuevos
- -Amenaza
Competidores
Competidores
Amenazade
deProductos
Productos
- -Amenaza
Sustitutos
Sustitutos
Poderde
deNegociacin
Negociacin
- -Poder
delos
losProveedores
Proveedores
de
Poderde
deNegociacin
Negociacin
- -Poder
delos
losClientes
Clientes
de

Cadenadel
del
Cadena
Valor
Valor

Infraestructura
- -Infraestructura
RRHH
- -RRHH
Desarrollo
- -Desarrollo
Tecnolgico
Tecnolgico
Logstica
- -Logstica
Servicios
- -Servicios
Marketingyy
- -Marketing
ventas
ventas

POLITICA
ESTRATEGIA

Capacidadesyy
Capacidades
Competencias
Competencias

Visinde
deFuturo
Futuro
- -Visin
Conocimientos
- -Conocimientos
Calidadde
delas
las
- -Calidad
relacionesinternas
internas
relaciones
Aprendizajecolectivo
colectivo
- -Aprendizaje
Recursoseconmicos
econmicos
- -Recursos
Capacidadesyy
- -Capacidades
Habilidades
Habilidades
EstructuraOrganizativa
Organizativa
- -Estructura

ADMINISTRACION
BASICA

INTRODUCCION A LA
TEORIA DE LA
ADMINISTRACIN
La Administracin no es una actividad mecnica que dependa de
ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de
lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que
un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar
efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito
de un administrador en la vida profesional no est correlacionado
del todo con lo que le ensearon no con su brillantez acadmica ni
con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos
aspectos son importantes pero estn condicionados por
caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar.
El conocimiento tecnolgico de la administracin es
importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo
de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de
sus habilidades.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin de
direccin

Gestin de los
recursos
humanos

Funcin
productiva

Funcin
comercial

Funcin
Financiera

Funcin
administrativa

ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
ELEMENTOS MATERIALES
Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta.
Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y
el equipo informtico, entre otros.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso
productivo y los que estn destinados a la venta: materias primas,
productos en fase de elaboracin.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
ELEMENTOS INMATERIALES
La Organizacin: La coordinacin adecuada de las actividades de la
empresa es un factor esencial para su xito.

Imagen Pblica: Cada vez es ms importante la imagen que la

empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.

EL ELEMENTO HUMANO
La influencia de las personas se ejerce por el carcter y la habilidad de
cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y
colectivas que puedan establecerse.
Carcter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo
resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, as como su
actitud con los subordinados.
Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las
relaciones existentes entre los empleados que la componen.
Relaciones interpersonales. Adems de los aspectos organizativos, la
relacin entre los trabajadores se establece en el mbito personal.
Relaciones colectivas. Es el caso de la negociacin colectiva entre
directivos y representantes de los trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:

Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de
materias primas.
Extractivas.
Manufactureras.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor.
Mayoristas:
Minoristas
Comisionistas:
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios pblicos

(energa, agua, comunicaciones) , Servicios privados .

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA FORMA JURDICA
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales:
Empresas societarias o sociedades:
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
SEGN SU DIMENSIN
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc.
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN SU MBITO DE ACTUACIN
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su
actividad, se pueden distinguir:
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Transnacionales
Mundial
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares
(empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los
trabajadores, etc.)
Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado.
Empresa mixta: si la propiedad es compartida

 SEGN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS

EMPRESAS
Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar
su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y
dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u
otra en su planificacin estratgica.
Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio.
Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el
resto de los actuantes en el mercado.
Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota
suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

AMBIENTE EXTERNO DE LA
EMPRESA
El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se
inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores,
fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en
los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es
esencial para conocer el origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la empresa.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez
que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta
las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, as como las necesidades de recursos
materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que
provienen del ambiente que los rodea.

Factores
Factores
econmicos.
econmicos.

ENTORNO
ENTORNOGENRICO
GENRICO
Es
Eselelconjunto
conjuntode
defactores
factores
econmicos,
econmicos,poltico-legales,
poltico-legales,
sociales
socialesyytecnolgicos
tecnolgicosque
que
delimitan
delimitanlas
lasreglas
reglasdel
deljuego
juego
yyelelmarco
marcolegal
legalen
enque
quelas
las
empresas
empresassesevan
vanaadesenvolver.
desenvolver.

FF
AA
CC
TT
OO
RR
EE
SS

Factores
Factores
poltico-legales.
poltico-legales.
Factores
Factores
socio-culturales
socio-culturales. .
Factores
Factores
tecnolgicos.
tecnolgicos.
Bsicas.
Claves
Insipientes

Clientes, usuarios
finales y
distribuidores.

ENTORNO
ENTORNOESPECFICO
ESPECFICO
El
Elentorno
entornoespecfico
especficocomprende
comprende
lalatotalidad
totalidadde
delos
loselementos
elementosdel
del
entorno
entorno importantes
importantespara
paraelellogro
logro
de
delos
losobjetivos
objetivosde
delalaempresa,
empresa,
es
esdecir,
decir,aqullos
aqullosque
quepueden
pueden
afectar
afectarooser
serafectados
afectadospor
porlala
consecucin
consecucinde
desus
susobjetivos.
objetivos.

F
A
C
T
O
R
E
S

Proveedores, de
recursos y factores
productivos .
Competidores,
directos e
indirectos .
Aspectos
sociopolticos,
referidos a la
organizacin y
a su actividad
Tecnologa,
para la obtencin
y el desarrollo
de productos

Formacin de Emprendedores

Creatividad

III. Creatividad.
Objetivos:
Identificar la creatividad e innovacin como parte del
proceso emprendedor.
Identificar la importancia de la proactividad y los
estados de nimos para enfrentar con xito los
negocios.
Desarrollar la creatividad mediante ejercicio en clases.

CREATIVIDAD

Qu es Creatividad ?

Es la tcnica para resolver problemas

113

Es resolver un problema en forma

diferente de las soluciones ya
existentes.
Brian Webb

Es la habilidad para identificar

restricciones autoimpuestas,
removerlas y explorar las
consecuencias de la remocin.
Russell L. Ackoff

Definiciones:
Creatividad: Es la generacin de una idea novedosa y
til.

Invencin: es la capacidad de hacer realidad fsica esa

idea.

Innovacin: Es el proceso mediante el cual dicha

invencin llega al mercado y es adquirida por los
clientes.

Caractersticas del cerebro

Lbulo izquierdo
Verbal.
Analtico.
Abstracto
Temporal
Racional
Lgico
Lineal

Lbulo derecho
No verbal.
Sinttico
Concreto
Analgico
No temporal
No racional
Espacial
Intuitivo
Holstico

Creatividad

Inventor

Emprendedor

Burcrata

Gerente
Practicabilidad

CREATIVIDAD
El cerebro que no es alimentado, se alimenta de s mismo
(Gore Vidal).

Tenemos que darle al cerebro entrenamiento diario, como a

los atletas. Una cuota de ideas diarias.
La vitalidad del pensamiento est en las ideas. Las ideas
son para hacer algo con ellas A. North Witehead
Las ideas se pueden encontrar en cualquier parte.
Coleccionemos y guardemos ideas. Archivmoslas.
No seamos reyes del hbito, hagamos un cambio en
nuestras vidas diariamente.

La creatividad en la empresa

Toda empresa es la solucin creativa para una angustia

generada por un problema.
El emprendedor identifica una necesidad insatisfecha o
satisfecha en forma no adecuada, y ve en ella la
oportunidad de obtener una recompensa.

Atributos de creatividad
1.

Tener mente abierta

2.

Pensar de maneras inusuales

3.

Ser curioso

4.

Reconciliar hechos separados

5.

Tolerar la ambigedad

6.

Ser independiente: juicio,

pensamiento y accin

A. Roe

Atributos de creatividad

7. Necesitar y darse autonoma

8. Tener autoconfianza
9. Romper los estndares y controles
grupales
10. Disposicin a tomar riesgos calculados
11. Ser persistente

Barreras a la creatividad:
El deseo de buscar las respuestas correctas.
Realizar slo anlisis lgicos. Temor usar lbulo derecho.
Seguir las reglas del juego.
El deseo de ser prctico; nos impide volar.
El ser preciso, nos impide la ambigedad y jugar con ella.
El temor a no equivocarse y creer que los errores son malos.
La seriedad, el miedo a parecer frvolos y creativos.
La especializacin. No es nuestra rea.
El pensamiento negativo. Yo no soy creativo. Yo no.....

Stephen R. Covey:
Usted puede elegir sus acciones, pero no
puede elegir las consecuencias . Estas estn
gobernadas por las leyes y los principios
naturales.
Las personas son responsables de sus propias
elecciones y tienen la libertad de elegir.

Circulo de influencia

Circulo de preocupacin

Foco Reactivo

Foco
Proactivo

REACTIVO

Se ven afectados por su ambiente fsico.

Si el tiempo es bueno estn bien

Les afecta el ambiente social.

Construyen en base a las conductas de los otros.

Son impulsadas por sentimientos, circunstancias,

condiciones.

No puedo hacer nada

Yo soy as

Debo

Tengo que hacer esto.

Si tan solo...

PROACTIVO

Llevan su propio clima

Su fuerza est en los valores y hacer bien las cosas

Subordinan los impulsos a los valores

Se mueven por valores meditados, internos, seleccionados

Su respuesta a los estmulos es una eleccin basada en

valores.

Veamos las alternativas

Veamos un enfoque distinto

Prefiero

Elegir una respuesta

Yo controlo mis sentimientos.

NO puedo cambiar

SI puedo cambiar

NO
ACEPTAR

RESENTIMIENTO

RESIGNACIN

PAZ

AMBICIN

ACEPTAR

Innovacin
La innovacin entendida como bsqueda constante de lo que

es nuevo, es el factor relevante del desarrollo (L. Benetton)

El

xito

del

proceso

de

innovacin

descansa

en

la

materializacin de nuevas ideas, sino son slo buenas

intenciones.
Las barreras son dificultades momentneas.
Gente a la cual le ocurren cosas la mayora.
Gente que espera que ocurran las cosas oportunistas.
Gente que hace que las cosas ocurran la minora

Tipos de innovacin

tctica

estratgica
estructural

Oportunidades de innovacin
Lo Inesperado
Lo Incongruente
La necesidad del proceso
Los cambios demogrficos
Los cambios en la percepcin
Los nuevos conocimientos
La estructura del mercado y de la industria

reas de oportunidad
Alimentos
Salud
Servicios
Alta Tecnologa
Intercambio Comercial
Nuevos Conocimientos
Cambios demogrficos y culturales
Conceptos de actualidad (ecologa, calidad, etc.)

Estrategias para innovar

Entrar a lo grande
Golpear donde nadie ha golpeado
Encontrar los nichos ecolgicos
Cambiar los valores, los
paradigmas y/o las
caractersticas econmicas del
producto o mercado

PARADIGMAS

Cuando un paradigma cambia, todo el mundo vuelve a

cero. No importa cuan grande sea su mercado, ni
cuan fuerte su empresa.
SUS XITOS PASADOS nada garantizan

PARADIGMAS
Su pasado no garantiza nada en el futuro, si las
reglas cambian.

COROLARIO
Los paradigmas son comunes.
Los paradigmas son tiles, nos proveen de reglas.
Los paradigmas pueden convertirse en la nica

manera de hacer algo. (Parlisis Paradigmtica).

aquellos que dicen que no se puede hacer, no se

deben interponer en el camino de quienes lo estn

haciendo.

COROLARIO

Uno pude elegir cambiar sus reglas y

reglamentos.
Qu resultara imposible hacer hoy en
empresa

qu cambiara radicalmente

da en su
lo que

usted

hace?
No diga: es imposible, sino cmo podra hacerse posible?.

LO QUE ES IMPOSIBLE HOY PUEDE

SER LA NORMA DEL MAANA
En los prximos aos:
Si es flexible escuchar
Oportunidades

Si se tiene parlisis paradigmtica escuchar:

Amenazas

Stephen Covey:
Si usted quiere cambios
pequeos, trabaje sus
conductas. Si quiere cambios
significativos , trabaje en sus
paradigmas.

177

Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a

la cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de

trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde tiene
lugar la accin real.
180

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologas complejas para

tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque comn de
bajo costo.

Para ello necesitan deshacerse del hbito de ensayar tecnologas cada

vez ms complejas para solucionar los problemas diarios.

Poner el sentido comn en prctica debe ser el objetivo de gerentes,

ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
181

No slo cuenta poner en prctica el sentido comn, tambin

es importante generar nuevos roles para los gerentes y
desarrollar una organizacin de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a
fijar y alcanzar de manera continua y sistemtica metas
superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera lnea
deben retar a los trabajadores para que realicen un
mejor trabajo en todo momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores
fundamentales derivados del sentido comn, la
autodisciplina, el orden y la economa.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la
gerencia gil.
182

Existen dos enfoques para la

solucin de problemas
Uno

es la innovacin

El otro es el
kaizen

183

El primero se relaciona con la

aplicacin de la ltima y
costosa tecnologa, como lo
ms
avanzado
en
computadores
y
otras
herramientas, e invertir una
gran cantidad de dinero.

184

El segundo hace uso de

herramientas
de
sentido
comn, listas de verificacin y
tcnicas que no cuestan
mucho dinero.
185

El kaizen involucra a todas

las personas, empezando por
el
presidente
ejecutivo,
planeando
y
trabajando
juntos para obtener el xito.
186

Kaizen significa mejoramiento

continuo.
Aunque los mejoramientos bajo kaizen
suelen ser pequeos e incrementales, el
proceso kaizen origina resultados
dramticos a travs del tiempo.

187

El Kaizen gira en torno a:

Productividad
Total Quality Management
Cero Defectos (Zero Defects)
Just in Time-kanban
Sistema de Sugerencias
Crculos de Control de Calidad
Mantenimiento Productivo Total
188

Bajo lo que podramos llamar la sombrilla del Kaizen se hace

uso de una serie de sistemas, tcnicas, metodologas y
herramientas destinadas a lograr cada da mejorar las
distintas performances.

Orientacin al cliente
Control Total de Calidad
Robtica
Crculos de Ctrol.Calidad
Sistemas de Sugerencias
Automatizacin.
Disciplina en el Gemba
TPM
Layout
Desarrollo de nuevos
productos.

Kanban
Just in Time
Funcin de Prdida de
Taguchi
Poka Yoke
Andon
Cero Defectos
Actividades de Grupos
Pequeos
QFD
AMFE

189

Kaizen es un concepto que

cubre todas estas prcticas

190

Aplicando los procesos de manera apropiada,

cualquier empresa, cualquiera sea su
nacionalidad, estar en plena condiciones de
beneficiarse con la aplicacin del kaizen.

191

El housekeeping es un ingrediente
indispensable de la buena gerencia.
Por medio de un buen housekeeping,
los empleados adquieren y practican
la autodisciplina.
Los empleados sin autodisciplina hacen
que
sea
imposible
suministrar
productos o servicios de buena calidad
al cliente.

192

La palabra muda en japons significa

despilfarro.
Cualquier actividad que no agregue valor se
considera muda.
Las personas del gemba agregan valor o no
agregan valor. Esto tambin es vlido para
otros recursos, tales como mquinas y
materiales.
193

La eliminacin del muda es la forma ms

eficaz en cuanto a costos para mejorar la
productividad y reducir los costos
operacionales.
El kaizen hace nfasis en la eliminacin
del muda en el gemba, en lugar de
incrementar la inversin con la esperanza
de agregar valor.
194

Los siete mudas

Muda de sobreproduccin
Muda de inventario
Muda de reparaciones rechazo de productos
defectuosos
Muda de movimiento
Muda de procesamiento
Muda de espera
Muda de transporte
195

Los estndares pueden definirse como la mejor

forma de realizar el trabajo.

Para productos o servicios creados como

resultado de una serie de procesos, debe
mantenerse un cierto estndar en cada
proceso con el fin de asegurar la calidad.
Mantener los estndares es una forma de
asegurar la calidad en cada proceso y de
prevenir la reaparicin de errores.
196

Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de

nuevas mquinas o a contratar ms personal cuando mejoran las
perspectivas de los negocios.

Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el

uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los
efectos de mejorar la productividad.

197

Principales conceptos kaizen

Kaizen y gerencia
Proceso versus resultado
Seguir los ciclos PDCA SDCA
Primero la calidad
Hablar con datos
El proceso siguiente es el cliente
198

LAS PEORES EMPRESAS

SON AQUELLAS QUE SOLO
SE LIMITAN A LAS
ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
199

Kaizen y Gerencia

En el contexto de kaizen, la gerencia tiene

dos funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

200

El mantenimiento incluye todas aquellas

actividades destinadas a conservar los
estndares
tecnolgicos,
gerenciales
y
operacionales actuales y a sostener tales
estndares a travs de entrenamiento y
disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye las
actividades dirigidas a elevar y superar los
actuales estndares.
201

Este mejoramiento puede tratarse

de:

Kaizen
o

Innovacin

202

El kaizen implica pequeos mejoramientos

como resultado de esfuerzos continuos y
sistemticos.
Innovacin implica un mejoramiento significativo
resultante de importantes inversiones de recursos
en nuevas tecnologas y equipos.
203

El kaizen hace nfasis en

Los esfuerzos humanos

El estado de nimo
La comunicacin
El entrenamiento
El trabajo en equipo
El involucramiento
Y, la autodisciplina
204

En pocas palabras
El kaizen constituye un
enfoque de sentido comn y
de bajo costo para el
mejoramiento.
205

Procesos versus Resultados

El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los
procesos, ya que estos deben perfeccionarse para
que mejoren los resultados.
El hecho de no lograr los resultados planeados
indica una falla en el o los procesos.
La gerencia tiene el deber de identificar y corregir
tales errores.
206

El enfoque orientado a los procesos

implica la introduccin de:
El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
(DEMING)
El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar
(SDCA)
Calidad-Costo-Entrega (QCD)
TQM
Just in Time-kanban
Mantenimiento Productivo Total
207

Seguir los ciclos PDCA - SDCA

Planear se refiere a establecer un objetivo para
mejoramiento.
Hacer implica la implementacin del plan.
Verificar significa determinar si la implementacin a dado
los resultados previstos.
Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos
procedimientos.
208

Cualquier nuevo proceso es inestable.

Antes de empezar a trabajar con el

PDCA, todo proceso actual debe
estabilizarse por medio del ciclo SDCA.
209

El ciclo SDCA
estandariza y
estabiliza los
procesos actuales.

En tanto que el
PDCA los mejora.

SDCA se refiere a mantenimiento, en

tanto que PDCA a mejoramiento.
210

Primero la calidad
De las metas
primarias de
calidad, costo y
entrega, la calidad
siempre debe
tener la prioridad
ms alta.
211

Hablar con datos

Kaizen es un proceso de solucin de
problemas.
Para que el problema pueda ser solucionado es
menester reunir y analizar datos relevantes.

212

El Proceso siguiente es el
Cliente
Todo trabajo es una serie de procesos, y
cada proceso tiene su proveedor y su
cliente.
El proceso siguiente debe siempre
considerarse como un cliente.

213

Principales Sistemas Kaizen

Control de Calidad Total TQM
Sistema de Produccin Justo a Tiempo
JIT
Mantenimiento Productivo Total TPM
Despliegue de polticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos
214

Control Total de Calidad - TQM

CTC TQM se ha desarrollado como una
estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms
competitiva y rentable, ayudndola a mejorar en
todos los aspectos del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo que
implica que involucra a todos en la
organizacin, extendin_ dose adems a
proveedores, distribuidores y mayoristas.
215

La T hace referencia tambin al liderazgo y el

desempeo de la alta gerencia.
La C indica control , y sobre todo control
de procesos. En CTC TQM, los procesos
clave deben identificarse, controlarse y
perfeccionarse continuamente, con el fin
de mejorar los resultados.
216

El CTC TQM tiene, puede y debe abarcar

actividades como el despliegue de polticas,
la
construccin
de
sistemas
de
aseguramiento
de
la
calidad,
la
estandarizacin,
el
entrenamiento
y
educacin, la gestin de costos y los
crculos de calidad entre otros.
217

El Sistema de Produccin Just in

Time
El mismo se orienta a la eliminacin
sistemtica de desperdicios y despilfarros,
logrando al mismo tiempo una mayor
agilidad y flexibilidad en los procesos
productivos.
El Just in Time constituye la otra cara de la
moneda en relacin al Kaizen.
218

El Just in Time (JIT) se basa

fundamentalmente en la aplicacin
de:
El Sistema de arrastre Kanban.
El cambio rpido de herramientas y la reduccin continua de
los tiempos de preparacin (SMED).
La mejora continua del Layout.
Las clulas o celdas de trabajo en forma de U.
La Gerencia Visual y el Andn.
El Mantenimiento Productivo Total.
La alianza estratgica con proveedores y distribuidores.
La eliminacin sistemtica de desperdicios.
La implementacin del SPC para la calidad y gestin.
La actividad de grupos pequeos.
La autonomatizacin.

219

Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
El TPM se concentra en el mejoramiento de
la calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia de los
equipos a travs de un sistema total de
mantenimiento preventivo y predictivo que
cubra la vida del equipo.
220

El TPM involucra a todos.

Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes prdidas ocasionadas en el
mal funcionamiento de los equipos.
El TPM se combina con el SMED y las Cinco S (housekeeping).
Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad
y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios,
satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y
consumidores, y evitar la aparicin de los Cuellos de Botella.

221

Cules son las seis prdidas?

1.
2.
3.
4.
5.

Prdidas por averas.

Prdidas por tiempos de preparacin.
Prdidas por paradas y tiempos de vaco.
Prdidas por reducciones de velocidad.
Prdidas por productos defectuosos y
reprocesamientos.
6. Prdidas por puestas en marcha sin
producto real.
222

Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros
para guiar a cada persona y asegurarse de
suministrar
liderazgo
para
todas
las
actividades kaizen dirigidas hacia el logro de
los objetivos.

La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en

estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un
plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los
niveles de produccin.

223

Sistema de sugerencias
Su aplicacin permite generar una mayor participacin activa del
personal, generando elevados niveles de motivacin, lo cual redunda en
una mayor productividad.

Esta participacin da lugar a un alto compromiso.

Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participacin,

los produce tambin como resultado de la creatividad e innovacin
puestas al servicio de la empresa.
224

Actividades de grupos
pequeos
El ms conocido de ellos son los Crculos de Control de Calidad, los
cuales estn integrados por individuos de una misma rea, sector,
departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las:
calidad, productividad y costos.

Estn compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y

bajo la supervisin de un lder, y el apoyo de un facilitador, eligen
libremente, o bien en funcin a problemas detectados, problemas a
resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestin de
calidad.
225

Tambin se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por

miembros de distintas reas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por
la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar
solucin o proceder a mejorar un proceso o actividad especfica. Su tiempo
de duracin es de carcter limitado.

226

Las Reglas de Oro de la Gerencia

Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero
al gemba.
2. Verifique los objetos relevantes.
3. Tome medidas preventivas temporales
en el terreno.
4. Encuentre la causa fundamental (vaya a
la causa raz).
5. Estandarice para evitar la reaparicin.
227

Cmo encontrar la causa

fundamental?
Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse
inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos
sobre el terreno.

Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y

qu papel deben desempear ellos.

El proceso denominado como los cinco por qu es una de las

herramientas fundamentales para llegar a la autntica y verdadera causa
de los problemas.
228

As es como funciona Los Cinco Por

qu?
Pregunta: Por qu se ha detenido la mquina?
Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.
Pregunta: Por qu se ha producido una sobrecarga?
Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
Pregunta: Por qu no estaba suficientemente engrasado?
Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
Pregunta: Por qu no bombeaba lo suficiente?
Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.
Pregunta: Por qu estaba estropeado el manguito?
Respuesta: No tena ningn filtro y entr un fragmento de metal.

229

Repetir por qu cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a

descubrir la causa raz del problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo ms probable es que slo se atinara a

cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer
el problema a las pocas semanas.

230

Estandarizar para evitar

reapariciones
La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la
mxima performance en lo relativo al QCD.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los das con problemas y
anormalidades tales como productos defectuosos, mquinas que se averan,
objetivos de produccin que no se hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solucin y adoptar las
medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas
razones.

231

Una vez solucionado un problema debe procederse a su

estandarizacin, lo cual implica poner en prctica el ciclo:
Estandarizar Hacer Verificar Actuar

Estndar se define como la mejor manera de realizar un

trabajo.

La estandarizacin es el paso previo a la mejora (PHVA)

232

Gestionando la Calidad, el Costo

y la Entrega en el Gemba
LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN
ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.

LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o

servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.

233

Calidad no significa slo calidad del producto o servicio, tambin hace

referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos
productos o servicios.

A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la

ltima calidad del proceso.

234

Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a travs de

actividades bsicas tales como:

Revisin de estndares.
Housekeeping.
Recoleccin de datos sobre productos defectuosos.
Y, realizacin de actividades grupales para la solucin de problemas.
235

Primero: revisar los procedimientos

existentes
Tenemos estndares?
Qu pasa con el housekeeping en el
gemba?
Cunto muda existe en el gemba?

236

Emprender acciones concretas

Implemente los cinco principios gemba.
Entrene a los empleados para que se comprometan a no
enviar nunca productos defectuosos al proceso
siguiente.
Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la
solucin de problemas.
Comience la recoleccin de datos para obtener una
mejor comprensin de la naturaleza de los problemas y
para poder solucionarlos.
Comience elaborando guas o dispositivos y
herramientas simples para que el trabajo sea ms fcil y
sus resultados ms confiables.
237

La sola aplicacin de estas actividades permite reducir

significativamente el nivel de defectos.

LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA

ORGANIZACIN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA
PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL
PROCESO SIGUIENTE.

238

Reduccin de Costos en el
Gemba
En el Kaizen la palabra costo no implica recorte
de costos, sino gerencia de costos.
El gerenciamiento de los costos comprende la
supervisin de los procesos de desarrollo,
produccin y venta de productos y servicios de
buena calidad, al tiempo que trata de reducir los
costos o mantenerlos a niveles objetivos.

239

La reduccin de costos en
gemba tiene lugar como
resultado
de
diversas
actividades que lleva a cabo la
gerencia.

240

La gerencia de costos abarca un amplio

espectro de actividades, incluidas:
La planeacin de costos para maximizar
el margen entre costos e ingresos.
La reduccin de costos generales en el
gemba.
La planeacin de la inversin por parte de
la alta gerencia.
241

 Las oportunidades para la reduccin

de costos deben expresarse en
trminos de muda.
La mejor manera para reducir costos
en el gemba es eliminar el uso
excesivo de recursos.
242

 Para reducir los costos deben llevarse a

cabo simultneamente una serie de
actividades, siendo el mejoramiento de
la calidad la ms importante.
Las otras actividades deben ser
consideradas como parte de la calidad
del proceso en un sentido ms amplio.
243

Las siete actividades

fundamentales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la lnea de produccin.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.

244

Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la
reduccin de costos.
Calidad implica calidad del proceso de trabajo de
gerentes y empleados.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera
como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repeticin del trabajo.
Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo el costo general de las
operaciones.
Mejoramiento de la calidad es sinnimo de mejores
245
rendimientos.

Reduccin del nivel de

inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo
de espera de la produccin, genera
necesidades de transporte y almacenamiento y
absorbe los activos financieros.
Los productos y el trabajo en proceso que
ocupan espacio en el rea de fbrica o en la
bodega no generan ningn valor agregado.
Por el contrario, se desmejoran en cuanto a
calidad e incluso pueden volverse obsoletos de
un da para otro.
246

Acortar la lnea de produccin

Cuanto ms larga es la lnea de
produccin ms personal, trabajo en
proceso y mayor cantidad de tiempo total
del ciclo se requiere.
Hacer ms corta la lnea de produccin
significa hacer ms eficiente el proceso
productivo.
247

Reducir el tiempo ocioso de la

maquinaria
La detencin de una mquina implica la
interrupcin del proceso productivo.
La maquinaria con mal funcionamiento
requiere de produccin por lotes,
inventarios adicionales, y un mayor
esfuerzo en reparaciones.

248

Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por
lo general de cuatro veces ms espacio
del necesario.
Liberar espacio lleva a utilizar este para
agregar nuevas lneas o bien pueden
reservarse las mismas para un futura
expansin.
249

Reducir el tiempo total del ciclo

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera
abarca el perodo comprendido ente el pago de
los recursos y la recepcin del pago.
El tiempo de espera representa la rotacin del
dinero.
El tiempo de espera es la verdadera medida de
la capacidad de la gerencia, y su reduccin
debe constituir uno de los principales objetivos
gerenciales.
250

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles,

eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no
hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de
volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias
de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una
entrega rpida.

251

LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE

CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.

SIN CREAR UN SISTEMA SLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD,

NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS
EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.

252

Primero la calidad es la consigna, lo

cual implica resistirse a la tentacin
de reducir costos a expensas de la
calidad, no debiendo tampoco
sacrificarse calidad por entrega.
253

Reducir los costos a la mitad

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el
control de calidad.

1. La parte de la produccin que antes se desechaba es

vendible.

2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo

equipo.
254

Anlisis completo de los costes

improductivos
Cuando se piense en la eliminacin absoluta de los costes improductivos,
debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la
reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo
nicamente lo necesario con la mano de obra mnima.

2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Luego analizar a

los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas
las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo
tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
255

Identificacin de los costos

improductivos
Costos improductivos por exceso de produccin.
Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores
(parados).
Costos improductivos por el transporte.
Costos improductivos del procesamiento en s mismo.
Costos improductivos de stock disponible (inventario).
Costos improductivos por otras actividades.
Costos improductivos en la fabricacin de productos
defectuosos.

256

La filosofa Kaizen
supone que nuestra
forma de vida, sea esta
en materia laboral,
social o familiar, debe
ser mejorada de manera
constante
257

El mensaje de la estrategia
Kaizen es que no debe pasar
un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento
en algn lugar de la empresa.
258

El mejoramiento continuo no
es una carrera, pero como los
granos de arena de un reloj,
sus resultados se vern con el
tiempo

259

LAS 5
S

Qu significa 5Ss?
Es una metodologa enfocada a lograr orden
y la limpieza en todas las reas de la
empresa (oficinas, almacn, etc.)
Es una filosofa ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no
slo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos.

Cuales son los objetivos?

Mejorar y mantener las condiciones de
organizacin, orden y limpieza en el lugar de
trabajo. No es una cuestin de esttica.
Se trata de mejorar las condiciones de
trabajo, de seguridad, el clima laboral, la
motivacin del personal y la eficiencia y, en
consecuencia la calidad, la productividad y la
competitividad de la organizacin.

Conceptos Bsicos

5Ss es un principio de una vida confortable,

productiva y saludable de cada trabajador en su
rea y es fundamental para mejorar la
productividad de la organizacin.
Es aplicable a cualquier Organizacin, pequea,
mediana o grande
Puede ser aplicado por cualquier Organizacin,
manufactura, comercio y servicio.
Es una filosofa de fcil entendimiento para
todos y no tiene trminos difciles.
Todos queremos lugares de trabajo limpios,
confortables y bien organizados.

Qu significa 5Ss?
Seiri

Clasificar

Seiton

Organizar

Seiso

Limpiar

Seiketsu

Estandarizar

Shitsuke

Disciplina

Resistencia al Cambio
Normalmente escuchamos:

Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?

Ya tenemos organizacin y orden
Existe mucho trabajo como para estar
perdiendo el tiempo con estas modas
japonesas.
Me van aumentar el sueldo si soy limpio
y ordenado?
Quiero ver que el jefe haga primero las
5Ss en sus cajones.

Beneficios personales

Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de

sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y
sobreviva en un entorno tan exigente.
Nos permite trabajar en equipo con el fin de:
Aportar ideas para organizar nuestras reas de trabajo
Hacer ms gratas las horas de trabajo
Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la
mayor parte de nuestra vida: el trabajo
Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando rapidez
en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta
en su lugar).

Serie, la primera S: SEIRI

Seleccionar
Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse
de stos ltimos.
Asignar un rea especial para colocacin de estos
materiales y equipos.

1. SELECCIONAR

Seiri, la primera S:
Se obtendrn los
siguientes
beneficios:
o Ms espacio.
o Mejor control de
inventario.
o Eliminacin del
despilfarro.
o Menos
accidentalidad.
Siguiendo este
diagrama
propuesto se podr
realizar una buena
clasificacin.

DIAGRAMA FLUJO PARA

LA CLASIFICACION

Seiton, la segunda S:
Orden
Ordenar los artculos necesarios para nuestro trabajo,
estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera
que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin y
regreso al mismo lugar despus de ser usados

 Serie, la segunda S: SEITON

ORDENAR
Principio
Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar

Objetivos:

Ahorrar espacio
Ahorrar tiempo de bsqueda
Facilitar la administracin visual

Ejemplos de Orden:
Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios).

Etiquetar espacios de almacenaje.

Identificar con siluetas las herramientas (alicates ,

desarmadores, llaves , rayador etc.)

Seiton:
Orden

Actividad para el
participante
Cmo ordenara el escritorio

que a continuacin se presenta?

.Seiso, tercera S:

Limpieza
Mantener el rea de trabajo impecable
y libre de toda suciedad
Beneficios

Aumenta la moral del

personal y su eficiencia
La imagen del lugar da
otra proyeccin
Los riesgos de los
accidentes o
equivocaciones disminuyen
Se minimiza la
probabilidad de revolver
archivos

El lugar ms limpio, no es el que ms se

asea, si no el que menos se ensucia

Seiso:

Como Hacer Limpieza

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por
grupos y personas (identificar problemas).
2. Limpieza por equipo y rea (pisos, herramientas, etc.).
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza
y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de
limpieza).
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones.
Recomendaciones en la limpieza

Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie

su rea y equipos

La limpieza e inspeccin es el primer paso del

mantenimiento autnomo

Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza

(con ayudas visuales)

Seiketsu, cuarta S:
Estandarizacin y Control Visual
Mantener las tres primeras Ss:
Seleccin
Orden
Limpieza
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se
ejecuten consistentemente y de manera regular para
asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son
mantenidas en las reas de trabajo
Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se
encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar
Establecer recomendaciones para mantener no slo la
limpieza sino tambin la higiene en la empresa
Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en
funcin de los resultados de las auditoras

Shitsuke, quinta S:
Disciplina
Hbito de mantener correctamente los
procedimientos adecuados, buscando la
mejora continua
1. Los procedimientos correctos se han
vuelto un hbito
2. Todos el personal han sido entrenado
adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el
mtodo y lo aplican
4. El rea de trabajo esta bien ordenada y
se manejan los
estndares
5. Se busca la mejora continua.

A nivel de las personas

SIN 5S
Falta seguridad.
Falta higiene.
Descontento.
Fatiga, cansancio,
pereza.
Rechazo inconsciente
a inspeccionar
lugares sucios

CON 5S
Mayor seguridad.
Higiene correcta.
Ambiente agradable.
Facilidad de
inspeccin

A nivel del entorno

SIN 5S
Acumulados en lugares
inaccesibles
Prdidas importantes de
tiempo.
Dificultad para consultar
los documentos tcnicos.
Entorno desagradable.

CON 5S
Disminucin de riesgo de
incendio.
Disminucin de prdidas
de tiempo debidas a falta
de organizacin.
Facilidad para consultar
los documentos tcnicos.
Entorno agradable.

A nivel de las Instalaciones

SIN 5S
Funcionamientos
degradados y averas
expectantes.
Falta calidad,
desperdicios debidos a
suciedad de elementos,
retoques.
Alteracin del proceso

CON 5S
Facilidad de control de
niveles, fugas, obstculos
etc.
Menos incidentes
debidos a depsitos de
grasa y suciedad.
Eliminacin de pequeas
averas.
Disminucin de
desperdicios y problemas
de calidad

5 S - COLAC

CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIAR

AUTODISCIPLINA Y CONTROL VISUAL

Lo mas importante es la aplicacin del mismo ya que esta

nos permitir ser una empresa de clase mundial en este
mundo tan competitivo, as garantizar la satisfaccin de
nuestros clientes.
De igual manera podemos mencionar que no basta con tener
nuestros productos cuando nuestros clientes lo necesiten y
cuanto deseen, si no que para el logro de nuestro objetivo
depender de nuestros empleados es por ello que debemos
adoptar la filosofa de las cinco s, que mas que una
herramienta es una estrategia de superacin personal.

Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos
Identificar las caractersticas que hacen posible la
implementacin de la filosofa Justo a Tiempo
Describir cmo el JIT puede facilitar el mejoramiento
continuo de las operaciones
Discutir acerca de las ventajas estratgicas y la
problemtica de la implementacin

303

Filosofa Justo a Tiempo

Eliminar el desperdicio mediante la reduccin
del inventario innecesario y la supresin de los
retrasos en las operaciones
Consiste en
organizar los recursos,
los flujos de informacin,
y las reglas de decisin

para aprovechar los beneficios de la filosofa

JIT
304

Otras denominaciones
Cero Inventario
Manufactura sincronizada
Lean manufacturing
Produccin sin inventario (H-P)
Materiales segn se necesiten (Harley Davidson)
Manufactura de flujo continuo (IBM)

305

Mtodo de Empuje
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
El producto se produce antes de que el cliente
lo solicite
En cada parte del proceso el resultado se pone
a disposicin de la siguiente estacin para que
inicie su elemento de trabajo

306

Mtodo de arrastre
La demanda del cliente pone en marcha la produccin
del elemento
Se controlan los niveles de inventario y cerca del
agotamiento se gestiona la reposicin
La coordinacin entre operaciones mantiene el
inventario bajo

307

Condiciones de aplicacin JIT

Procesos de manufactura altamente repetitivos

Flujos de materiales bien definidos

Beneficios
Control preciso
niveles de stocks
produccin en las estaciones de trabajo

308

Calidad consistentemente alta

Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la
uniformidad del flujo de materiales
Control de Calidad desde el origen
Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso
Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos
(andon)
Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad

309

Lotes de tamao pequeo

Ventajas

reduccin del inventario del ciclo

reduccin del tiempo de elaboracin
menor necesidad de espacio
reduccin tiempos de entrega
reduccin del inventario en trnsito
reduccin de los tiempos de espera
ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
mayor intercambiabilidad
programacin ms simple

Desventaja del incremento de reajustes de preparacin

310

Tamaos de lote
Inventario disponible

100

50
Inventario
Promedio

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos
311

Tiempos de preparacin de un solo dgito

( < 10 minutos)
Trabajo conjunto
Direccin
Ingeniera
Operadores

Requiere desarrollo

Sistemas de movimiento
Transportes
Ajustes utilizando microcomputadoras
Preparacin del siguiente ajuste durante el
procesamiento
312

Cargas uniformes en las estaciones de trabajo

Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad
Elaboracin del Programa Maestro de Produccin
Balance de lnea
Restricciones de capacidad
Ensamble de modelos mixtos

313

Estandarizacin de componentes
Uso de partes en comn
Modularidad
Repetitividad
productividad
inventarios bajos

314

Vnculos estrechos con los proveedores

frecuencia de embarque alta

tiempos de entrega cortos
puntualidad en la entrega
alta calidad
pocos proveedores
participacin en el diseo
trabajo en conjunto con vendedores para establecer
flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena
de suministro

315

Otras condiciones
fuerza de trabajo flexible
estrategia de flujo de lnea
produccin automatizada
mantenimiento preventivo

316

Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1

Almacenamiento

Tarjeta Kanban Producto 2

Contenedores vacos

Clula
de
Fabricacin

Contenedores llenos

317

Reglas de operacin Kanban

En cada contenedor debe haber una sola tarjeta
La lnea de ensamble retira siempre los materiales de la
clula de produccin
Los contenedores de partes no deben ser retirados de
un rea de almacenamiento sin haber colocado un
kanban
Los contenedores siempre deben tener la misma
cantidad y sin defectos
La produccin no debe superar la cantidad autorizada
en los kanbanes
318

Determinacin del nmero de contenedores

Nro de contenedores autorizados
seguridad

k=

Demanda promedio durante el tiempo de entrega ms stock

Nmero de unidades por contenedor

k d ( w p )(1 )
c

siendo
k = nro de contenedores dedicado a una parte
d= demanda diaria esperada
W= tiempo de espera promedio durante el proceso de
tiempo manejo demateriales en fracciones de dia
P= tiempo de procesamiento por contenedor
en fracciones de dia
c= cantidad en un contenedor estndar
= factor de eficiencia

produccin +

319

Otras seales del sistema Kanban

Sistema con contenedores
contenedor vaco indica necesidad de llenarlo
aplicado a elementos de bajo valor en Unisys
diseo segn elemento especfico

Sistemas sin contenedores

cuadrculas pintadas en el piso
nro de cuadrados segn balance
cuadrado vaco indica reposicin

320

Sistema JIT II

El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras

del Cliente
Representante en Planta: responsabilidades
emite sus propias rdenes de compra
desarrolla ideas de diseo y mejoras de proceso
administra programas de produccin para:
proveedores
contratistas
subcontratistas

El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al

planificador
Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT
son muy estrictas
321

JIT II Beneficios para el Cliente

El personal de Compras puede concentrar sus

esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a
su cargo

Mejora la comunicacin y presentacin de rdenes

Se producen ahorros de costos

Se proporciona una base eficaz para:

intercambio electrnico datos
manejo eficaz de documentos
ahorros administrativos

322

JIT II Beneficios para el proveedor

Elimina el esfuerzo de Ventas

Se favorece el crecimiento del volumen del

negocio

Se obtienen contratos a largo plazo

Comunicacin directa con Ingeniera para

venderle materiales

La facturacin y la administracin de pagos son

eficientes

323

Sistema justo a tiempo en los servicios

Calidad consistentemente alta

Cargas de trabajo uniforme

Mtodos de trabajo estandarizado

Vnculos estrechos con proveedores

Fuerza de trabajo flexible

Automatizacin

Mantenimiento preventivo

Mtodo de arrastre

Estrategia de Flujo de Lnea

324

Implicaciones estratgicas del JIT

Prioridades competitivas
bajos costos
calidad consistente

Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo

Ventajas operativas

menor requerimiento de espacio

menor necesidad de inversin en inventarios
reduccin tiempos de entrega
mejora en la productividad

325

Implicaciones estratgicas del JIT

Ventajas operativas
incremento en la utilizacin del equipo
reduccin del papeleo
simplificacin de la programacin
alienta la participacin
incremento de la calidad del producto

326

Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre organizacin
Costos humanos de los sistemas JIT
sentimiento prdida de autonoma
presin en el trabajo

Cooperacin y confianza
asumir responsabilidades de niveles superiores
situaciones antagnicas histricas

Sistemas de recompensas y clasificaciones de

la mano de obra
negociacin con gremios

327

Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre procesos
cambio de distribucin fsica
cambio de flujos de trabajo
adecuacin de equipamiento de recepcin

Inventario y Programacin
Estabilidad del Plan Maestro
Operaciones de preparacin
Compras y Logstica

328

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (I)

Frente al sistema de empuje, que sigue la norma de fabricar los

componentes y enviarlos a donde se necesitan, est la otra
alternativa: el sistema de arrastre o tirn.

Este sistema es utilizado por el JIT: el proceso siguiente es el que

retira al anterior las piezas necesarias.

El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la

utilizacin de una serie de tarjetas que dirigen y controlan la
produccin entre los distintos centros de trabajo.

La primera empresa en utilizar este sistema fue Toyota.

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (II)

Tipos de Kanbans:
Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre
dos puestos de trabajo e indican las cantidades a retirar del
proceso anterior.
Kanbans de produccin, que se mueven dentro del puesto de
trabajo y funcionan como orden de fabricacin.

Tan caractersticos como las propias tarjetas son los contenedores

que se utilizan para almacenar y traspasar componentes de un
proceso a otro; estos deben tener un tamao estndar cuya
determinacin no es fcil, ya que, hay que tener en cuenta factores
como la manipulacin del material, congestin de los talleres,
proximidad de los centros de trabajo, ...

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (III)

Buzn Tarjetas
PRODUCCIN

CT 1

Zona Contenedores
de salida a CT 2

Zona Contenedores
vacos

Buzn Tarjetas
RETIRO

CT 2

Zona Contenedores
de entrada a CT 2

EJECUCIN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (IV)

Ventajas de la utilizacin del sistema Kanban:

Las rdenes de fabricacin son siempre las mismas
tarjetas, no precisndose papeles ni anotaciones para
ordenar el trabajo; se simplifican las tareas
administrativas.
Cada operario slo puede fabricar las piezas
retiradas por el proceso posterior, por lo que la
fabricacin de cada momento coincidir con las
necesidades reales de cada momento, evitndose la
acumulacin de inventarios innecesarios.

El Balanced Scorecard
Qu es?

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Estrategia

Posicin actual
de la compaa

Visin y misin

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard...
...es una herramienta de gerenciamiento
que permite traducir la estrategia y la
misin de una organizacin en un conjunto
completo de medidas de desempeo tal
que informa a la alta gerencia sobre cmo
la organizacin avanza hacia el logro de
sus objetivos

Algunas caractersticas
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuacin financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y
efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para
dar un cuadro completo y NO MS

Relaciones
de causa y
efecto

Visin y estrategia Cul es la visin de la

empresa sobre el futuro

Persp. finaciera

Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

Persp del cliente

Cules son los procesos
internos en los que debemos
sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes?

Qu aspectos de la relacin con

el cliente gobiernan los resultados
financieros?

Persp. Procesos Int.

Qu debemos hacer para desarrollar

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?

Persp.Aprend/Crec

Por qu una compaa habra de

implementar un Balanced
Scorecard
Para facilitar un proceso de cambio
Ayuda a la formulacin e implementacin de una nueva
estrategia

Para lograr un mayor crecimiento

Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de
ingresos y no slo en el recorte de costos y el aumento de
la productividad

Para facilitar la implementacin de la estrategia

Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones
cotidianas

Resumiendo
La propuesta del Balanced
Scorecard:
Una visin integrada del negocio
que coloca en el centro a la
visin y la estrategia

El Balanced Scorecard
Implementacin

Kaplan y Norton han identificado cuatro

tipos de barreras a la implementacin
estratgica
La barrera de la visin
Slo el 5% de la fuerza
laboral comprende la
estrategia

La barrera de las personas

Slo el 25% de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia

La barrera del Management

9 de 10 compaas fallan 85% de los equipos ejecutivos dedican

menos de una hora por mes para
al ejecutar la estrategia
conversar sobre la estrategia

La barrera de los recursos

60% de las organizaciones no vinculan
los presupuestos con la estrategia

No todos los entornos son

apropiados para un BSC
Debe estar impulsado desde arriba
CEO como sponsor
Compromiso del equipo de ejecutivos lderes

Se requiere un claro sentido de propsito

para:

Impulsar el cambio
Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia
Focalizar la organizacin
Lograr la integracin entre reas

Equipos de soporte para la

implementacin
Equipo de
implementacin

Equipo
ejecutivo
Balanced
Scorecard
Facilitador

Lder de
proyecto

Equipo ejecutivo
Disea la estrategia de la organizacin
Desarrolla los objetivos y los resultados
deseados (target)
Asigna recursos
Practica la comunicacin de doble va
Elimina las barreras que se interponen para la
implementacin

Equipo de implementacin
Integra el scorecard a su sistema de
gerenciamiento
Desarrolla las medidas adecuadas para los
objetivos estratgicos planteados
Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre
mtodos de medicin
Rene, analiza y muestra datos

Lder de proyecto
Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es
responsable por el xito o fracaso de la implementacin
Debe ser un individuo respetado,con amplios
conocimientos y mucha energa
Asigna tareas y controla su cumplimiento
Organiza reuniones y sus respectivas agendas
Mantiene a todo el grupo focalizado
Comunica los progresos a todos los interesados
Es tambin miembro de los equipos

Facilitador

Es el navegador del proyecto

Asegura el uso adecuado de las
herramientas
Dirige el proceso de implementacin
Le hace coaching al lder de proyecto
Comunica los progresos a todos los
interesados

Consideraciones sobre la
determinacin de medidas
Las medidas financieras son tpicamente las
ms fciles de crear. Nos resultan familiares
y los datos ya existen. Habitualmente, el
principal desafo suele ser reducirlas a un
nmero razonable
A medida que ingresamos en las otras
perspectivas se torna ms complejo obtener
buenas medidas.

Consideraciones sobre la
determinacin de medidas Cont.
Las medidas que muestran resultados
pasados (lag indicators) son generalmente
ms fciles de crear que las medidas
directrices del desempeo futuro (lead
indicators)
No deberan ser ms de 20 a 25 en total, es
decir 5 a 8 medidas por perspectiva.
Gatee antes de caminar, camine antes de
correr!

Disponibilidad de los datos

Una vez que se han seleccionado las
medidas , el equipo de implementacin
debe comenzar a completar el BSC con
nmeros.

Disponibilidad de los datos

Cont.

Hay varias razones por las cuales los datos

pueden no estar disponibles:
ineficiencia de los sistemas de IT
no existen, nunca antes han sido medidos
falta de disciplina en la entrada de datos que trae
como consecuencia la no confiabilidad de los
mismos
procesos de medicin inexistentes o escasamente
definidos

Fijacin de resultados deseados

(targets)
Los targets comunican
la cantidad de mejora esperada
cules son las medidas que van a sufrir cambios
radicales
el tipo de iniciativas que es necesario emprender

Algunas barreras a la
implementacin del BSC
Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista
Que los mximos ejecutivos piensen que ya tienen las
medidas adecuadas y perciban al BSC como otro
reporte ms.
La falta de involucramiento de los mximos ejecutivos
resulta en un BSC que no refleja la visin
Hablar de estrategia y basar las compensaciones en
resultados financieros de corto plazo
Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que
nada. No hay que descartar el concepto por no tener
todas las piezas.

FENOMENOLOGA DE SEIS SIGMA

354

SEIS SIGMA. LA LETRA GRIEGA Y EL NUMERO SEIS. PERO

ESTA EXPRESIN SIGNIFICA MUCHO EN EL MBITO DE LA
INDUSTRIA Y DE LOS NEGOCIOS. IMPLICA TANTO UN SISTEMA
ESTADSTICO COMO UNA FILOSOFA DE GESTIN.

355

El Seis es el nivel de perfeccin SIGMA al que todos debemos aspirar.

SIGMA es una medida que permite determinar lo bueno o malo que

es el rendimiento de un proceso; dicho de otro modo: cuntos errores
comete una empresa al realizar su trabajo, sea el que sea.

El verdadero poder de Seis Sigma se basa en un principio muy

sencillo es unir el PODER DE LA GENTE y el PODER DEL
PROCESO.

356

La finalidad de Seis Sigma es reducir los errores y las prdidas de todo

tipo para aumentar la satisfaccin del cliente e incrementar los
beneficios de la empresa.

Primero se define el problema, despus se valora o mide el punto en el

que se encuentra la empresa, y en tercer lugar se estudia la raz del
problema, se mejora la situacin y se controla el nuevo procedimiento
para asegurar un buen resultado.

Lo esencial es descubrir a qu se deben los errores y cmo se pueden

evitar.

357

Debes determinar cul de todos esos problemas causa ms

conflictos, cul cuesta ms dinero o incomoda ms a los clientes.
Dicho de otro modo, definir cul merece ms la pena resolver.

Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores:

intentan no malgastar tiempo o materiales, evitan al mximo los
errores de produccin y de entrega y procuran no descuidar lo que
hacen mejor.

Mejorar algo, es importante saber de dnde partes y adonde

pretendes llegar ya que, de lo contrario, no se producir avance
alguno los nmeros aportan claridad.

358

Se obtienen mejores resultados cuando todo el mundo lo pone en

prctica, desde el director general hasta el ltimo empleado del
departamento de registros.

El poder ejecutivo ha de adoptar la filosofa de Seis Sigma y

transmitir entusiasmo al resto del equipo desde el primer da.

Un buen Director General ha de encargar a uno de sus ejecutivos la

supervisin y direccin del proyecto. De ese modo, hace saber a toda
la empresa que se trata de algo importante.

359

Los Campeones de despliegue lideran y motivan al equipo y trabajan

para introducir el programa Seis Sigma en el mbito de la empresa
que le corresponde.

El trabajo del Campen de proyecto consiste en supervisar, apoyar y

financiar los proyectos Seis Sigma y buscar al personal necesario para
llevarlos a cabo. De ese modo, el equipo puede centrarse por completo
en el proyecto.

El maestro de cinturones negros es el encargado de crear cambios

esenciales y duraderos en el funcionamiento de toda empresa.

360

Los cinturones negros (Black Belt) son quienes realmente llevan a

cabo el trabajo. Son claves para el conjunto del proyecto, los
verdaderos lderes del programa Seis Sigma.

Los cinturones verdes proporcionan a los cinturones negros la ayuda

que requieren para llevar a cabo el proyecto.

No le digas a un empleado cmo debe hacer las cosas. Explcale qu

debe hacer y deja que busque la forma de lograrlo.

361

Intercambibamos ideas -buenas ideas que, en su mayora

habran dado buenos resultados de aplicarse- pero la mitad de las
veces, la respuesta era tajante: despedirlo Deshacerse de los
molestos Cortar las ramas muertas

Notas tomadas de El poder de seis sigma

de SUBIR CHOWDHURY, porque clarifica la esencia de esta metodologa.

362

Programa de Calidad Total para

Pequeas Empresas

363

CONTENIDO

1.
2.
3.
4.
5.

Presentacin
Experiencia del PQT 2005 (Video)
Principios de la Calidad Total
El Programa
Preguntas y respuestas

364

KAIZEN
Creador: Masaaki Imai (1986)
Proviene de dos vocablos japoneses:
Kai: Cambio
Zen:para mejorar
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento

sostenido de la organizacin, institucin o

persona, mediante la mejora permanente y
sistemtica de los resultados de un proceso. La
mejora continua es el motor del T.Q.M.

Pilares:

Trabajo en equipo.
Herramientas de solucin de problemas, entre
otros
365

OBSTACULOS PARA EL CAMBIO

Visin y
metas

Estructura
y sistemas

Capacitacin

Visin y
metas

Estructura
y sistemas

Capacitacin

Visin y
metas

Estructura
y sistemas

Capacitacin

Visin y
metas

Estructura
y sistemas

Capacitacin

Visin y
metas

Estructura
y sistemas

Capacitacin

Visin y
metas

Estructura
y sistemas

Capacitacin

Recursos

Plan de
accin

Recursos

Plan de
accin

Recursos

Plan de
accin

Confusin

Recursos

Plan de
accin

Impaciencia

Recursos

Plan de
accin

Frustracin

Recursos

Plan de
accin

Inicio en falso

Cumplimiento
pobre

366

CULES SON LOS

PRINCIPALES RESULTADOS?
1. AUMENTO de la productividad del
personal y de los procesos.
2. AHORRO por reduccin en los costos y
mejores prcticas.
3. MEJORA del ambiente laboral.
4. INCREMENTO de ingresos y utilidades de
las empresas.
367

5. Base para la CERTIFICACIN en Gestin

de la Calidad
6. La participacin activa de todo el personal
7. Sostenible en el tiempo por que lo llega a
consolidar la propia empresa.

368

LA GESTION DE LA CALIDAD

P H
A V
CLIENTES

1.- Planea que deseas conseguir y determina como te vas a dar cuenta
cuando lo obtengas.

2.- Hacer o ejecuta

lo que planeaste; (trabaja tu plan).
e
3.- Verifica o Chequea que tan bien tus logros actuales se comparan con tus
expectativas y analiza las desviaciones.

4.- Ajusta en todas las desviaciones a los resultados esperados

implementando contra medidas inmediatas. Estandariza las
ganancias(PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS) y reflexiona en lo que se
aprendi.
Ir al Paso 1

369

EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

PROCESOS

PERSONAS

P H
A V
CLIENTES

PROCEDIMIENTOS

RECURSOS

370

Sistema de calidad:
Son todos los procesos, recursos y acciones utilizados en forma planificada
dentro de la Empresa que tienen un efecto positivo sobre la calidad de sus
productos o servicios.

Con un Sistema de calidad la empresa funciona en

Sincrona.
371

EL FUNCIONAMIENTO DEL SGC

ESTRATEGIAS

INDICADORES

P
CULTURA

AUDITORIA

H
V

RECURSOS

CLIENTES

PROCESOS

ORGANIZACION

MEJORA
372

CULES SON LOS

PRINCIPIOS DE
LA CALIDAD
TOTAL?

10. LA NO ACEPTACIN
DE ERRORES
9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

8. DIFUSIN DE INFORMACIN

7. DELEGACIN
6. GERENCIA DE
PROCESOS
5. MEJORA
CONTINUA
4. CONSTANCIA DE PROPSITOS

3. DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS

MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL DESEMPEO

2. GERENCIA PARTICIPATIVA
1.TOTAL SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES

373

COMO GENERAR EL CAMBIO

PARA CERRAR LAS BRECHAS?
CONOCIMIENTO
El Que y el Por que

Hbitos
CAPACIDAD
(El como)
(Habilidad)

CAPACIDAD

DESEO

DESEO
ACTITUD
(Querer hacer)
(Motivacin)

Una persona alcanza la efectividad cuando lo que realiza lo convierte en un habito

Stephen Covey
Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva
374

MODELO DEL PQT

(Cmo?)

OBJETIVOS

PROGRAMA

(Qu se quiere?)

RESULTADOS
(Qu se logra)

Qu? (What)
Quin? (Who)
Por qu (Why)
Donde? (Where)
Cuando? (When)
Como? (How) Metodolologa
Cuanto cuesta? (How much)
Con qu? (With What)(Recursos )
375

OBJETIVOS
General:
Impulsar la calidad total en las pequeas empresas,
fortaleciendo sus capacidades para crear valor, de
manera de lograr mejores resultados e incrementar
su eficacia y su eficiencia en la gestin.
Especficos:
- Revisin y validacin de los elementos del rumbo
estratgico: Plan estratgico, misin, visin, poltica
- Implementacin del programa de las 5 Eses
(orden, limpieza, clasificacin, mantenimiento y
normalizacin).
- La mejora de los procesos y su monitoreo para
incrementar sostenidamente los resultados
planificados.

376

FASES DE LA IMPLANTACIN

1.Sensibilizacin
2. Autodiagnstico
3. Entrenamiento
4. Implementacin orientada
5. Consultora en Planta
6. Auditoria Interna
377

QUIENES PARTICIPAN EN
LA EMPRESA?
Dos ( 2 ) directivos por empresa.
Equipo de Personas Clave.
Grupos de apoyo ( apoyan en la ejecucin de
tareas especficas )
Auditores internos en cada empresa
( contribuyen al mantenimiento del programa).
Los consultores que acompaan el proceso.
378

METODOLOGIA DE TRABAJO
CONSULTOR
FACILITADOR

1RA. TRANSFERENCIA

DOS (2)
DIRECTIVOS

ENTRENAMIENTO

2DA. TRANSFERENCIA

PERSONAS
CLAVES

3TA. TRANSFERENCIA

EQUIPO DE
APOYO
IMPLEMENTACION
ORIENTADA/CONSULTORIA EN
PLANTA

IMPLEMENTACION
ORIENTADA/CONSULTORIA EN PLANTA

PERSONAL DE
LA EMPRESA

RETROALIMENTACION
/AUDITORIA INTERNA

379

DESCRIPCION
BLOQUE 1: La Conquista de la Calidad
Modulo 1: Concepto de lo mejor
Modulo 2 :Poltica de la Calidad
Modulo 3: Sociedad con el futuro
Modulo 4: Satisfaccin total
Modulo 5: Poder de la participacin
Modulo 6: El nuevo Gerente

380

Objetivos del Modulo 1:

Concepto de lo mejor
Convencer es mas que Argumentar
1. Los participantes debern haber asimilado
los conceptos bsicos de la calidad y
2. Preparar para iniciar la implantacin del
programa en sus empresas

381

Objetivos del Modulo 2:

Poltica de la Calidad
Una Cuestin de Principios
Capacitar a los participantes para entender
los principios de la Calidad que adoptarn en
sus empresas

382

Objetivos del Modulo 3:

Sociedad con el Futuro
La Estrategia de la Permanencia
1. Ampliar la visin de negocios de los
participantes y
2. Ejercitar a los participantes en la previsin
del ambiente futuro en que sus empresas
actuarn teniendo en cuenta la satisfaccin
de los clientes.
383

Objetivo del Modulo 4:

Satisfaccin Total
El Cliente tiene la palabra
1. Comprender la importancia de orientar su
empresa hacia la atencin de las
necesidades y expectativas de los clientes;
2. Estar preparados para utilizar
instrumentos de evaluacin permanente de
su satisfaccin

384

Objetivo del Modulo 5: Poder de

la Participacin
El xito Compartido
Convencer que la Calidad Total se hace
mediante la participacin de todos en la
empresa

385

Objetivo del Modulo 6: El Nuevo

Gerente
El Nuevo Gerente: Lider
Los empresarios deben estar capacitados
para identificar la estructura organizacional y
el estilo gerencial mas adecuado para una
empresa orientada hacia el cliente

386

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 1: La Conquista de la Calidad

6 Mdulos

Plan estratgico, poltica, visin, misin.

Investigacin del cliente interno y
externo.
Sistema de sugerencias y comunicacin
interna.
Delegacin de funciones del gerente

387

CMO SE DISTRIBUYE EL
TIEMPO?

388

DESCRIPCION
BLOQUE 2: Ojo con la calidad
Modulo 1:Eliminando el desperdicio
Modulo 2:Descarte y Organizacin
Modulo 3:Limpieza e Higiene
Modulo 4:Mantenimiento del orden

389

Objetivo del Modulo 1: Eliminando

el Desperdicio
El Ejemplo viene de arriba
Estar preparados para iniciar el combate al
desperdicio, promoviendo un ambiente ideal
para el trabajo limpio, organizado y funcional.

390

Objetivo del Modulo 2: Descarte y

Organizacin
Saque lo inutil del camino y el Orden lo
facilita todo
Estar preparados para desarrollar las dos
primeras etapas del Ojo con la Calidad en las
empresas: DESCARTE Y ORGANIZACION.

391

Objetivo del Modulo 3: Limpieza e

Higiene
El Ambiente hace a la gente y Todos
quieren lo mejor
Estar preparados para desarrollar la tercera y
la cuarta etapas del Ojo con la Calidad en
sus empresas: LIMPIEZA E HIGIENE.

392

Objetivo del Modulo 4:

Mantenimiento del Orden
El Pacto con la Calidad
Estar preparados para implementar la quinta
etapa del Ojo con la Calidad en sus
empresas: MANTENIMIENTO DEL ORDEN.

393

PRODUCTOS (entregables)

4 Mdulos

BLOQUE 2: Ojo con la calidad

Implementacin del Programa de las 5 Eses :
Descarte, organizacin, limpieza, higiene y
mantenimiento del orden

394

CMO SE DISTRIBUYE EL
TIEMPO?

395

DESCRIPCION

BLOQUE 3: Mejora de procesos

Modulo 1:Indicadores de gestin
Modulo 2:Anlisis y mejora
Modulo 3:Aseguramiento de la Calidad

396

Objetivo del Modulo 1: Indicadores

de Gestin
La Medida del Exito
Estar aptos para crear un Sistema de
Indicadores de la Calidad y Productividad en
sus empresas

397

Objetivo del Modulo 2: Anlisis y

Mejora
Soluciones a la Vista
Estar convencidos de que el MAMP-Mtodo
de Anlisis y Mejora de Procesos-, es una
herramienta a utilizar para resolver los
problemas y encontrar soluciones eficaces en
sus empresas.

398

Brainstorming

MODELO DEL
CARTEL MAMP

Matriz de Preferencia
Diagrama de Pareto

2
Flujograma

Identificar
3
y
Seleccionar Buscar y
el
Conocer Problema evaluar
las
El
causas
Proceso
Anlisis

y
Generar
Mejora alternativas
del
de solucin
Proceso

Implantar
y
Evaluar

Brainstorming

Brainstorming

Evaluar
alternativas

Estandarizar

Diagrama de causa y
efecto

Planificar
Acciones

Flujograma

Plan de Accin

Plan de Accin
Cronograma

Brainstorming
Matriz de Preferencia

399

Objetivos del Modulo 3:

Aseguramiento de la Calidad
Condicin para la Excelencia
Estar concientes de la importancia de la
documentacin sobre los procedimientos del
aseguramiento de la Calidad y saber como
prepararla
400

PRODUCTOS (entregables)

BLOQUE 3: Mejora de procesos

3 Mdulos

Indicadores de gestin, aplicacin del

MAMP, aseguramiento de la calidad y
formacin de auditores internos del
programa

401

CMO SE DISTRIBUYE EL
TIEMPO?

402

KIT DE INSTRUMENTOS DE
TRABAJO

3 Manuales (uno por cada Bloque) .

3 Videos ( uno por cada bloque )

2 Guas (una gua de herramientas del programa y

otra para utilizar los videos).
16 Afiches de motivacin.
3 Carteles de Acompaamiento (uno por bloque)
3 Listas de Verificacin (Auditorias)

403

RIESGOS EN LA
IMPLANTACION

Causa nivel 3

Falta de
compromiso del
dueo (s)

Ansiedad
por los
resultados

FALLAS
FALLAS
DE
LA
IMPLANTACION
DE LA IMPLANTACION

Falta de
involucramiento
del nivel gerencial

Poca preparacin
para afrontar los
cambios

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)

404

Recuerda, para cambiar la

cultura
Las personas deben decidir el cambio
Y despus hacer que suceda
Hacer que
Suceda
Implica:
Propiciar
el entorno

Facilitar el
Proceso

Facilitar
el apoyo

ADMINISTRACION
BASICA

INTRODUCCION A LA
TEORIA DE LA
ADMINISTRACIN
La Administracin no es una actividad mecnica que dependa de
ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de
lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que
un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar
efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito
de un administrador en la vida profesional no est correlacionado
del todo con lo que le ensearon no con su brillantez acadmica ni
con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos
aspectos son importantes pero estn condicionados por
caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar.
El conocimiento tecnolgico de la administracin es
importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo
de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de
sus habilidades.

LA ADMINISTRACION
PLANIFICACION
Los gerentes usan la lgica y
los mtodos para analizar
metas y acciones

ORGANIZACIN
Los gerentes ordenan y asignan
el trabajo, la autoridad y los
recursos para alcanzar las
Metas Organizacionales.

CONTROL
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin se
dirija hacia los objetivos
Organizacionales.

DIRECCION
Los gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados para
que realicen las tareas escenciales

LA EMPRESA

S. khokhar:
La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto
de personas y medios con los que conseguir unos objetivos. El
logro eficaz de estos objetivos necesita de una organizacin que
haga posible la coordinacin coherente de todos los medios y
personas que forman parte de la misma.

LA EMPRESA

Una empresa es
una unidad
econmica

Y pone al alcance
del publico
los bienes y servicios
que este demanda.

Que a partir de la
combinacin
de diferentes factores
de produccin,
produce

Y que hacen posible

nuestra vida tal y
como la conocemos.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin de
direccin

Gestin de los
recursos
humanos

Funcin
productiva

Funcin
comercial

Funcin
Financiera

Funcin
administrativa

ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
ELEMENTOS MATERIALES
Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta.
Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y
el equipo informtico, entre otros.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso
productivo y los que estn destinados a la venta: materias primas,
productos en fase de elaboracin.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
ELEMENTOS INMATERIALES
La Organizacin: La coordinacin adecuada de las actividades de la
empresa es un factor esencial para su xito.

Imagen Pblica: Cada vez es ms importante la imagen que la

empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.

EL ELEMENTO HUMANO
La influencia de las personas se ejerce por el carcter y la habilidad de
cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y
colectivas que puedan establecerse.
Carcter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo
resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, as como su
actitud con los subordinados.
Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las
relaciones existentes entre los empleados que la componen.
Relaciones interpersonales. Adems de los aspectos organizativos, la
relacin entre los trabajadores se establece en el mbito personal.
Relaciones colectivas. Es el caso de la negociacin colectiva entre
directivos y representantes de los trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:

Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de
materias primas.
Extractivas.
Manufactureras.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor.
Mayoristas:
Minoristas
Comisionistas:
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios pblicos

(energa, agua, comunicaciones) , Servicios privados .

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA FORMA JURDICA
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales:
Empresas societarias o sociedades:
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
SEGN SU DIMENSIN
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc.
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

TIPOS DE EMPRESAS
SEGN SU MBITO DE ACTUACIN
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su
actividad, se pueden distinguir:
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Transnacionales
Mundial
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares
(empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los
trabajadores, etc.)
Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado.
Empresa mixta: si la propiedad es compartida

 SEGN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS

EMPRESAS
Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar
su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y
dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u
otra en su planificacin estratgica.
Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio.
Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el
resto de los actuantes en el mercado.
Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota
suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

AMBIENTE EXTERNO DE LA
EMPRESA
El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se
inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores,
fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en
los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es
esencial para conocer el origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la empresa.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez
que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta
las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, as como las necesidades de recursos
materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que
provienen del ambiente que los rodea.

Factores
Factores
econmicos.
econmicos.

ENTORNO
ENTORNOGENRICO
GENRICO
Es
Eselelconjunto
conjuntode
defactores
factores
econmicos,
econmicos,poltico-legales,
poltico-legales,
sociales
socialesyytecnolgicos
tecnolgicosque
que
delimitan
delimitanlas
lasreglas
reglasdel
deljuego
juego
yyelelmarco
marcolegal
legalen
enque
quelas
las
empresas
empresassesevan
vanaadesenvolver.
desenvolver.

FF
AA
CC
TT
OO
RR
EE
SS

Factores
Factores
poltico-legales.
poltico-legales.
Factores
Factores
socio-culturales
socio-culturales. .
Factores
Factores
tecnolgicos.
tecnolgicos.
Bsicas.
Claves
Insipientes

Clientes, usuarios
finales y
distribuidores.

ENTORNO
ENTORNOESPECFICO
ESPECFICO
El
Elentorno
entornoespecfico
especficocomprende
comprende
lalatotalidad
totalidadde
delos
loselementos
elementosdel
del
entorno
entorno importantes
importantespara
paraelellogro
logro
de
delos
losobjetivos
objetivosde
delalaempresa,
empresa,
es
esdecir,
decir,aqullos
aqullosque
quepueden
pueden
afectar
afectarooser
serafectados
afectadospor
porlala
consecucin
consecucinde
desus
susobjetivos.
objetivos.

F
A
C
T
O
R
E
S

Proveedores, de
recursos y factores
productivos .
Competidores,
directos e
indirectos .
Aspectos
sociopolticos,
referidos a la
organizacin y
a su actividad
Tecnologa,
para la obtencin
y el desarrollo
de productos

CALIDAD TOTAL.
Aplicacin del Modelo EFQM
de Excelencia

Principios de Calidad Total

Grado de madurez en el Distrito

Algunos miran las cosas como son,

y se preguntan por qu?

Yo prefiero mirar las cosas

como deberan ser,
y preguntarme por qu no?
Bernard Shaw

Qu es Calidad?
El grado de excelencia de una cosa
La totalidad de aspectos y caractersticas
que satisfacen una necesidad ( ASQC)
Adaptabilidad para el uso

Qu es Calidad?
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o
peor que las restantes de su especie (DRAE)
En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o
excelencia
Cualquier definicin de calidad lleva implcitas
comparaciones y cumplimiento de metas o estndares

Calidad y Sistemas de Produccin

AOS
20
Sistemas de
produccin
Concepto
de calidad

Etapas de
gestin de
la calidad

70

En masa

90
Ajustada

Conformidad Satisfaccin Satisfaccin

con
necesidades del cliente,
especificacio del cliente
empleado,
nes
accionistas,
sociedad
Control de
calidad

Gestin de la
calidad

C. Total
Excelencia

ETAPAS EN LA EVOLUCIN DEL ENFOQUE

DE LA CALIDAD
Enfoque de la Calidad

GESTIN DE
TODOS LOS
ELEMENTOS DE
LA ORGANIZACIN

CALIDAD
TOTAL
EXCELENCIA

CLIENTE

GESTIN DE LA
CALIDAD. ISO
CONTROL DE LA CALIDAD

PRODUCTO
1920

1950

1970

2001

Diferencias conceptos de Calidad

ASPECTOS DE LA
CALIDAD

CONCEPTO
CLSICO

CONCEPTO ACTUAL

OBJETO

Afecta a productos y
servicios

Afecta a todas las actividades de la

empresa

ALCANCE

Actividades de control

Gestin de toda la empresa, adems

del control

APLICACIN

Impuesta por la
Direccin

Por convencimiento y participativa

METODOLOGA

Detectar y corregir

Prevenir

RESPONSABILIDAD

Departamento de
Calidad

Compromiso de cada miembro de la

empresa

CLIENTES

Externos a la empresa

Internos y externos

Modelo de gestin de calidad

Calidad Total (TQM)
Conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la obtencin de los
niveles ms altos de calidad en una institucin

(TQM) CALIDAD TOTAL

ORGANIZACIN
Todos los
aspectos

Satisfaccin necesidades y expectativas del cliente

Concepcin cliente interno y externo

Todas las
personas

Responsabilidad de la direccin
Participacin del personal
Aplicacin de herramientas para la mejora continua

Incorporada a
la gestin

Cmo podemos definir TQM?

BSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un

cambio cultural profundo en la organizacin, a travs de la aplicacin cotidiana de:

Trabajo en equipo
Participacin
Administracin del liderazgo
Resolucin de problemas y mejora de los procesos
Aplicacin de mtodos estadsticos de evaluacin
"Hacer el trabajo bien y a la primera"

Liderazgo

Principios de Gestin de
Calidad Total

Comportamiento
Entorno de trabajo
positivo
Estilo de direccin
participativo

Conocimientos

Modelo de Gestin de
Calidad Total

Gestin

Tcnicas y herramientas

Calidad Total

Involucracin del
personal
Equipos de trabajo

Satisfaccin
Clientes

Personas

Sociedad

Accionistas
(SAS,
ciudadanos)

4
ALIANZAS Y
RECURSOS

Agentes

6
RESULTADOS
CLIENTES

8
RESULTADOS
SOCIEDAD

Resultados

9
RESULTADOS
CLAVES

2
POLTICA
ESTRATEGIA

RESULTADOS
PERSONAS

5
PROCESOS

1
LIDERAZGO

3
PERSONAS

ENTENDER
AL CLIENTE
Conocer sus necesidades,
identificar las
expectativas, poner
objetivos concretos
MEDIR LA
SATISFACCIN
Cuantificar y analizar los
resultados

ORIENTAR LA EMPRESA
HACIA EL CLIENTE

Traducir al lenguaje interno y

hacerlos presentes en toda la
empresa. Desplegar los objetivos
a todos los niveles

Ciclo de la satisfaccin del cliente

Informacin relevante de stakeholders y

competidores (necesidades actuales y
futuras)
difusin a la organizacin

Poltica
y
Estrategia

revisin peridica de los resultados

anlisis informacin/alternativas

U
S
U
A
R
I
O
/
C
O
M
U
N
I
D
A
D

Control de Gestin

Voz del Cliente

Voz de profesionales
G. PERSONAL

Gestin Clnica

Comunicacin interna y ext.

Gestin de la demora

Gestin del CP

Gestin Farmacia

Plan de Formacin

Voz de hospitales

Plan de Calidad

G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.

U
N
I
D
A
D
U
S
U
A
R
I
O

Urgencias domicilio

Urgencias CS
Asistencia domicilio
PROGRAMAS
Asistencia CS

Salud Pblica
.S. Ambiental
.Veterinaria

G
.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

HOSPITALES
URGENCIAS

CONSULTAS

LAB/RX/ETC

U
S
U
A
R
I
O

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

U
N
I
D
A
D

GESTIN
SATISFACCIN

U
S
U
A
R
I
O

USUARIOS

DISTRITO RONDA-VALLE DEL

GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS
G. RESIDUOS
S. LABORAL
TASS
HISTORIAS CLNICAS
GUAS CLNICAS

SISTEMAS INFORMACIN
MBE
LIMPIEZA

AMBULANCIAS

Identificar reas de
mejora en la atencin al
paciente realizando
comparaciones intradistrito y entre-distritos.

Implantacin de procesos de
calidad
VALORES

MEDIOS

Orientacin al
cliente

Establecer misin y Medicin y

visin
evaluacin de la
calidad
Principios rectores Formacin y
entrenamiento

Eliminacin de
barreras y
problemas
Mejora de procesos

Mejora continua

Organizacin de la
calidad

Formacin de
equipos

Participacin y
delegacin en
personal

Alineamiento
Asociacin con
polticas y prcticas proveedores

Calidad

TO
N
TE
S
SU

N
TU I
I
ST ZAC
N
I LI
A
N
O
CI

APOYOS

Comunicacin

HE

AM
R
R

AS
T
EN

MEJORAS

Reconocimiento y
recompensas

O
F
EN

E
U
Q

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

VISIN

El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro

Implantacin

sanitario pblico que asume los principios de

Visin

equidad, calidad y universalidad.

Centra sus actividades en responder de forma
integrada a las demandas asistenciales y de

Misin

Hoy

salud pblica de la poblacin de cobertura.

Tiempo
Y orienta sus servicios para conseguir la
satisfaccin de usuarios y profesionales.

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

VISIN

Misin

Visin

 De qu herramientas disponen las

organizaciones para alcanzar
sus objetivos y hacer efectiva su visin ?
Implantacin

Visin

r
t
Es
Misin

Hoy

ia
g
e
t
a

Tiempo

 De qu herramientas disponen las

organizaciones para alcanzar
sus objetivos y hacer efectiva su visin ?
Implantacin

Visin
l
a
t
o
T
d
a
d
i
l
Ca
Misin

Hoy

Tiempo

CALIDAD TOTAL.
Modelos

Modelos de Calidad Total

MODELOS DE GESTIN DE LA
CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Modelo

Creacin Organismo

Deming

1951

JUSE (Japn)

Malcolm Baldrige 1987

FMB (USA)

EFQM

EFQM

1988

Modelos de gestin de Calidad Total

Qu son?
Sistemas de evaluacin de las organizaciones en
su modelo de gestin
Malcolm
Baldrige

EFQM
Deming

POLTICA
GENRERAL
(10%)

GESTIN DE LA
ORGANIZACIN
(10%)

ESTANDARIZACIN
(10%)

EDUCACIN
(10%)

CONTROL
(10%)

RECOGIDA DE
INFORMACIN
(10%)

GARANTIA DE
CALIDAD
(10%)

ANLISIS
(10%)

PLANIFICACIN
(10%)

Figura 1: Configuracin de las Categoras en el Premio Deming

RESULTADOS
(10%)

Estrategias y planes de accin

orientados al cliente y al mercado
2
Planificacin
Estratgica
8%

5
Desarrollo y
Geston de RR.HH
10%
7
Resultados
Empresariales
45%

1
Liderazgo
11%
3
Enfoqueal Cliente
y al Mercado
8%

4
Gestin de
Procesos
10%

4
Informacin y anlisis 8%
Figura 2: Configuracin del Premio Malcolm Baldrige

MODELOS DE CALIDAD PARA EL

SECTOR PBLICO

MODELO EXCELENCIA (EFQM)

ISO 9000
INVESTORS IN PEOPLE
CHARTER MARK
BALANCED SCORECARD
NHS BEACONS SCHEME
MARCO COMN DE EVALUACIN (CAF)

Modelo EFQM Excelencia:

autoevaluacin
European Foundation Quality
Management
Puntos fuertes
reas de mejora
Peridico

Europa = Excelencia

Por qu el modelo EFQM?

estrategia de gestin empresarial
saber cmo estamos
enfoque estructurado para la mejora
herramienta orientacin al cliente
formar a los directivos
compararse con los mejores

CALIDAD TOTAL.
Principios

Principios de Calidad Total

Grado de madurez en el Distrito

CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Estrategiade
degestin
gestincuyo
cuyoobjetivo
objetivoes
esque
quelalaorganizacin
organizacin
Estrategia
satisfaga de
de manera
manera equilibrada
equilibrada las
las necesidades
necesidades yy expectativas
expectativas de:
de: clientes,
clientes,
satisfaga
empleados,accionistas
accionistasyysociedad
sociedad
empleados,

Estrategia de gestin compendio de las "mejores prcticas"

en el mbito de la gestin de las organizaciones
Compuesta por tres tipos de elementos:

PRINCIPIOS
MODELOS
METODOLOGAS DE MEJORA

PRINCIPIOS
Son principios de validez universal,
tanto para empresas como para
cualquier otro tipo de organizaciones.
La Gestin de Calidad Total est en
continua evolucin y estos principios se
van modificando y matizando con el paso
del tiempo.

Los 8 Principios de la Excelencia

Calidad en la gestin
a. Orientacin a resultados.
b. Focalizado en los clientes.
c. Liderazgo y constancia en los objetivos.
d. Gestin por Procesos.
e. Compromiso y desarrollo de las personas.
f. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
g. Desarrollo de alianzas.
h. Responsabilidad social.

Concepto
fundamental
Orientacin
1 hacia los
resultados

Inicio

En Marcha

Madurez

Se identifican
todos los
grupos de
inters
relevantes

Se evalan las
necesidades de los
grupos de inters de
manera estructurada

Existen mecanismos
transparentes para equilibrar
las expectativas de los grupos de
inters

Se ponen en relacin
los objetivos con las
necesidades y
expectativas del
cliente. Se investigan
cuestiones de
fidelizacin

Se entienden, miden y se
acta sobre los impulsores
empresariales de las
necesidades de satisfaccin
del cliente y cuestiones de
fidelizacin

Orientacin
2
al cliente

Se evala la
satisfaccin
del cliente

Liderazgo y
coherencia
3
en los
objetivos

Se definen
Visin y
Misin

Se alinean la poltica,
Existen valores compartidos y
las personas y los
modelos ticos en todos los
procesos. Existe un
niveles de la organizacin
modelo de
liderazgo

Concepto
fundamental

Gestin por
4. procesos y
hechos

Desarrollo e
5. implicacin de
las personas
6. Aprendizaje,
Innovacin y
Mejora
continuos

7.

Desarrollo de
Alianzas

Responsabilid
8.
ad Social

Inicio

Se definen los
procesos para
alcanzar los
resultados
deseados
Las personas
aceptan la
propiedad y la
responsabilidad
para resolver
problemas
Se identifica y
acta sobre las
oportunidades de
mejora

En Marcha

Madurez

Se utilizan datos e
informacin
comparativos para
establecer objetivos
ambiciosos

Se entiende y utiliza
plenamente la capacidad
de los procesos para
impulsar mejoras en el
rendimiento

Las personas son

innovadoras y
creativas a la hora de
impulsar los objetivos
de la organizacin

Se faculta a las personas

para actuar y compartir
abiertamente
conocimientos y
experiencias

La mejora continua
es un objetivo
aceptado por todos
los individuos

Se extienden e integran
las innovaciones y
mejoras de xito

Existe un proceso
de seleccin y
gestin de
proveedores

Se reconocen las
mejoras y los logros
de los proveedores y
se han identificado
los parteners
externos clave

La organizacin y sus
parteners clave son
interdependientes. Los
planes y las polticas se
desarrollan en comn a
partir de conocimientos
compartidos

Se comprenden y
se cumplen los
requisitos legales
y normativos

Existe una
implicacin activa en
la sociedad

Las expectativas de la
sociedad se miden y se
acta sobre ellas

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

1. ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS
El xito depende del equilibrio y la satisfaccin de las
expectativas de todos los grupos de inters que
participan en la organizacin: clientes, proveedores,
empleados, accionistas y la sociedad en general.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno. Al hablar de

satisfaccin del cliente, no nos limitamos a pensar en el cliente externo.
En cualquier actividad de cualquier persona de la empresa, se plantea
generalmente una relacin proveedor-cliente.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

Cada miembro del distrito tiene ms de un proveedor y ms de un cliente

interno.
Si cualquier eslabn falla, el resultado del proceso ser defectuoso y
habr perdido efectividad y calidad para el cliente externo.

CLIENTES DISTRITO

CLIENTES CENTROS

USUARIOS Y FAMILIARES
TRABAJADORES CENTROS
SS.CC SAS
DELEGACIN
HOSPITAL CLNICO
HOSPITAL RONDA
OTROS DISTRITOS
ONGs
AA. VV
COLEGIOS
RESIDENCIAS ANCIANOS
EPES
MEDIOS COMUNICACIN
AYUNTAMIENTOS
EMPRESAS
LABORATORIOS FARMA
ASEGURADORAS SALUD
CONTRATAS
PROVEEDORES
INDRA

USUARIOS Y FAMILIARES
DISTRITO
OTROS CENTROS DEL DISTRITO
SS.CC SAS
DELEGACIN
HOSPITAL CLNICO
HOSPITAL RONDA
ONGs
AA. VV
COLEGIOS
RESIDENCIAS ANCIANOS
EPES
MEDIOS COMUNICACIN
AYUNTAMIENTOS
EMPRESAS
ASEGURADORAS SALUD
CONTRATAS
EMPRESAS LOCALES
LABORATORIOS
PROVEEDORES
INDRA

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZ

1. ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS

El xito depende del equilibrio y la satisfaccin de las
expectativas de todos los grupos de inters que
participan en la organizacin: clientes, proveedores,
empleados, accionistas y la sociedad en general.
Concepto
fundamental
1. Orientacin
hacia los
resultados

Inicio
Se identifican todos
los grupos de inters
relevantes

En Marcha
Se evalan las
necesidades de los
grupos de inters de
manera estructurada

Madurez
Existen mecanismos
transparentes para
equilibrar las
expectativas de los
grupos de inters

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

2. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE
La organizacin debe trabajar en la bsqueda de
la satisfaccin del cliente, que depende del valor
percibido por l en el servicio con respecto a las
expectativas que tena.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
FACTOR

Ejemplo

Servicio o Producto Diseo, calidad del servicio,

homogeneidad, fiabilidad
Ventas y Post-Venta Plazo, garantas, quejas y reclamaciones,
publicidad, precio
Cultura

Valores que proyectan las personas de la

organizacin consciente e
inconscientemente

RECOGER
INFORMACIN
a priori: necesidades
a posteriori: grado satisfaccin

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

2. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

La organizacin debe trabajar en la bsqueda de
la satisfaccin del cliente, que depende del valor
percibido por l en el servicio con respecto a las
expectativas que tena.
Concepto
fundamental
2. Orientacin al
cliente

Inicio

En Marcha

Se evala la
satisfaccin del cliente

Se ponen en relacin los

objetivos con las
necesidades y
expectativas del cliente.
Se investigan cuestiones
de fidelizacin

Madurez
Se entienden, miden y
se acta sobre los
impulsores
empresariales de las
necesidades de
satisfaccin del cliente
y cuestiones de
fidelizacin

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
Los lderes de deben inspirar claridad y unidad
en los objetivos y actuar como facilitadores de los
medios necesarios para que la organizacin y las
personas que la integran alcancen la excelencia.
3.

Concepto
fundamental
Liderazgo y
coherencia en
los objetivos

Inicio
Se definen Visin y
Misin

En Marcha
Se alinean la poltica,
las personas y los
procesos. Existe un
modelo de liderazgo

Madurez
Existen valores
compartidos y modelos
ticos en todos los
niveles de la
organizacin

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

4. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS
La tradicional gestin por funciones-departamentos
se debe complementar con la gestin por procesos
para adaptarse mejor a las necesidades de los
clientes y mejorar la competitividad. La gestin de los
procesos debe basarse en informacin y datos
fiables, NO EN OPINIONES.
PASOS DE LA GESTIN POR PROCESOS

Identificar los procesos fundamentales de la organizacin

Organizar los procesos
Nombrar los responsables o propietarios y los equipos de
mejora
Revisar los procesos
Establecer objetivos y acciones de mejora

Tenemos tendencia a gestionar y

tomar decisiones basadas en
opiniones
La gestin de procesos se basa en:
hechos, mediciones e informacin

Mapa tipos procesos del Distrito

U
S
U
A
R
I
O
/
C
O
M
U
N
I
D
A
D

Control de Gestin

Voz del Cliente

Voz de profesionales
G. PERSONAL

Gestin Clnica

Comunicacin interna y ext.

Gestin de la demora

Gestin del CP

Gestin Farmacia

Plan de Formacin

Voz de hospitales

Plan de Calidad

G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.

U
N
I
D
A
D
U
S
U
A
R
I
O

Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
PROGRAMAS
Asistencia CS

Salud Pblica
.S. Ambiental
.Veterinaria

G
.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC

U
S
U
A
R
I
O

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

U
N
I
D
A
D

GESTIN
SATISFACCIN

U
S
U
A
R
I
O

USUARIOS

DISTRITO RONDA-VALLE DEL

GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS
G. RESIDUOS
S. LABORAL
TASS
HISTORIAS CLNICAS
GUAS CLNICAS

SISTEMAS INFORMACIN
MBE
LIMPIEZA

AMBULANCIAS

 4. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las 7 herramientas
de Ishikawa

Otras herramientas
clsicas
Las 7 nuevas
herramientas

Diagrama de Pareto
Diagrama causa-efecto
Histograma
Hoja de datos
Grfico de control
Diagrama de dispersin
Estratificacin
Diagrama de flujo
Los 5 porqus
Tormenta de ideas
Diagrama de Gantt
Diagrama de afinidad
Diagrama de relacin
Diagrama de rbol
Diagrama matricial
Diagrama de decisiones de accin
Diagrama sagital
Anlisis factorial de datos

Grfico Pareto

70

(64)

50
40
30
20

(13)

(10)

10

(6)

(3)

(2)

(2)

...

en
Ur
g

o
Tr
at

or

cia

cit

0
De
m

Porcentaje por causa

60

Causas de reclamaciones

Ch 3 - 38

Grfico de Flujo

Ch 3 - 39

ZBS BENAOJAN
ESUCAP 2000

Usuario obtuvo
cita
Intervalo
cita-consulta

Visitaron en
domicilio
N= 111 visitas

N= 111 visitas

Satisfaccin
visita mdico?
NO
(6.3)

SI
(93.7)
NO (3.2)

Satisfaccin
visita DUE?

NO
(2.71)

NO
(7.0)
comodidad
limpieza?
Espera media= 16.5
en 2000

SI
(93.0)

SI
(97.29)
Duracin consulta
(< 5) (16.5)

Es suficiente el
tiempo dedicado
en consulta?

SI (96.8)
Es suficiente la
informacin sobre
los tratamientos?

No (2.7)

SI
(95.6)

SI
(96.3)
SI (97.3)
Satisfaccin con
servicios?

Recomendaran
el centro?

No (3.7)
Reclamacin?

No
(4.4)

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
C
E
N
T
R
O
SI
76.1
NO
23.9

Checklist
VERIFICACIN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA

PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000

RESPONSABLE: Elena Rubio

CS MATASANOS REUNIDOS
Citas
Trato
Urgencias
Derivaciones
Telfono

||||
|||| |||| |||| |||| |||| ||
||
||||
|

Ch 3 - 40

Histograma
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2

6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13

5 6 2

Ch 3 - 41

27

Grfico de Control

Nmero de defectos

24
UCL = 23.35

21

c = 12.67

18
15
12
9
6

LCL = 1.99

3
2

10

12

Nmero de muestras

14

16
Ch 3 - 43

Diagrama de pescado
Medidas
Equipo test defectuoso
Especificaciones incorrectas

Humano

Fuera de ajuste

Mala supervisin
Falta de concentracin

Mtodos improcedentes Entrenamiento inadecuado

Control
Temperatura
inexacto
Polvo
y suciedad

Defectos del proveedor

Fuera de especificaciones
Problemas manejo
materiales

Ambiente

Materiales

Mquinas

Problemas mecanizado
Viejas, usadas

Mal diseo procesos

Problema
de
Calidad

Gestin de calidad
ineficiente
Deficiencias
diseo producto
servicio

Procesos

Ch 3 - 44

Diagrama de dispersin

Ch 3 - 42

 GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS SAS

La estructura de la organizacin debe estar orientada a
satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades del
paciente.
Agrupacin de los pacientes segn requerimientos y
caractersticas comunes.
Descentralizacin de los servicios sanitarios tanto como sea
posible y prctico.
Extensin de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de
trabajo.

 GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS

Simplificacin o eliminacin de procesos y estructuras
intermedias que no aportan valor aadido.
Facilita evolucin de organizaciones verticales
tradicionales a estructuras ms flexibles que trabajan de
forma horizontal.
Continuidad de la asistencia.
La gestin clnica podramos definirla como un proceso de
rediseo organizativo cuyo objetivo es incorporar al
profesional sanitario en la gestin de los recursos
utilizados en su propia prctica clnica.

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

4. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS

La tradicional gestin por funciones-departamentos
se debe complementar con la gestin por procesos
para adaptarse mejor a las necesidades de los
clientes y mejorar la competitividad. La gestin de los
procesos debe basarse en informacin y datos
fiables, NO EN OPINIONES.
Concepto
fundamental
4. Gestin por
procesos y
hechos

Inicio

Se definen los
procesos para alcanzar
los resultados
deseados

En Marcha

Se utilizan datos e
informacin
comparativos para
establecer objetivos
ambiciosos

Madurez

Se entiende y utiliza
plenamente la
capacidad de los
procesos para impulsar
mejoras en el
rendimiento

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

5. DESARROLLO E IMPLICACIN DE LAS

PERSONAS
Para el xito de las organizaciones es fundamental
el pleno desarrollo del potencial de las personas y
su implicacin,estableciendo mecanismos de
comunicacin y participacin que favorezcan la
confianza y asuncin de responsabilidades.
Concepto
fundamental
5. Desarrollo e
implicacin de
las personas

Inicio

Las personas aceptan

la propiedad y la
responsabilidad para
resolver problemas

En Marcha

Las personas son

innovadoras y creativas
a la hora de impulsar los
objetivos de la
organizacin

Madurez

Se faculta a las personas

para actuar y compartir
abiertamente
conocimientos y
experiencias

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

6. APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA
CONTINUOS
La mejora continua puede definirse como un ciclo
de cuatro fases PDCA (Planificar-HacerComprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a
todas las actividades de la organizacin, los
resultados se vern mejorados de forma sustancial

P Planificar

Planificar para mejorar las

operaciones determinando que
cosas
son
mejorables
(identificar los problemas), y
generando ideas para solventar
los problemas.

P Planificar
(fases)
1 Identificacin-definicin
del
rea a mejorar.
2 Recoleccin de datos
3 Seleccin acciones de mejora
4 Objetivos a alcanzar
5 Definir indicadores control

D Hacer

Hacer los cambios diseados

en la fase de Plan para
solventar los problemas a
pequea escala o pilotajes. Esto
minimiza
el
riesgo
de
implementar cambios que no
sean adecuados.

D Hacer
1 Preparacin
sistemtica
y
exhaustiva de los previsto
2 Aplicacin controlada del Plan
3 Verificacin de la aplicacin, si
es necesario, documentalmente

C Chequear

Chequear. Si los cambios a

pequea escala alcanzan los
resultados deseados o no.
Tambin,
la
verificacin
continua de las actividades
clave para asegurarnos en todo
momento el conocimiento de la
calidad de los resultados e
identificar nuevos problemas.

C Chequear

1 Verificacin de resultados de
las acciones emprendidas
controlando los indicadores
previstos
2 Confrontacin
con
los
objetivos

A ActuarAjustar

Actuar. Decidir lo que hay que

mantener y lo que hay que
corregir para implementar los
cambios a gran escala si el
experimento tuvo xito. Se
pretende hacer de los cambios
una parte de la rutina de la
actividad.

A ActuarAjustar

1 Estandarizacin y consolidacin
2 Comunicacin a interesados
3 Preparacin de nuevos objetivos,
acciones, responsables y plazos

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

6. APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA

CONTINUOS
La mejora continua puede definirse como un ciclo
de cuatro fases PDCA (Planificar-HacerComprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a
todas las actividades de la organizacin, los
resultados se vern mejorados de forma sustancial
Concepto
fundamental
6. Aprendizaje,
Innovacin y
Mejora
continuos

Inicio
Se identifica y acta
sobre las
oportunidades de
mejora

En Marcha
La mejora continua es
un objetivo aceptado
por todos los individuos

Madurez
Se extienden e integran
las innovaciones y
mejoras de xito

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

7. DESARROLLO DE ALIANZAS
La organizacin debe establecer con sus proveedores
y otros colaboradores vnculos y relaciones basados
en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos
requerimientos de forma beneficiosa, para generar
con ello mejoras de valor aadido a los clientes.
Concepto
fundamental
7. Desarrollo de
Alianzas

Inicio

Existe un proceso de
seleccin y gestin de
proveedores

En Marcha

Se reconocen las
mejoras y los logros de
los proveedores y se
han identificado los
parteners externos clave

Madurez

La organizacin y sus
parteners clave son
interdependientes. Los
planes y las polticas se
desarrollan en comn a
partir de conocimientos
compartidos

GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO

8. RESPONSABILIDAD SOCIAL
La organizacin y empleados deben comportarse con
arreglo a una tica, esforzndose por superar las
normas y requisitos legales y participando en las
iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.
Concepto
fundamental

8. Responsabilida
d Social

Inicio

En Marcha

Madurez

Se comprenden y se
cumplen los requisitos
legales y normativos

Existe una implicacin

activa en la sociedad

Las expectativas de la
sociedad se miden y se
acta sobre ellas

 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN

ORGANIZACIONES SANITARIAS
CAMBIO DE
CULTURA

Evaluar amplitud en cada fase del

proyecto

1 Dentro del
Adoptar enfoque calidad punto de vista
equipo de direccin del cliente
Proceso de autoevaluacin riguroso para
alcanzar el conocimiento
PREGUNTAS A
1 DNDE QUEREMOS LLEGAR?
CONTESTAR POR
2 QU NIVEL DE CAMBIO PUEDE
EL EQUIPO DE
SOPORTAR EL DISTRITO?
DIRECCIN
3 QU MODELO DE EXCELENCENCIA
ADOPTAR?

 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN
ORGANIZACIONES SANITARIAS
Involucracin del equipo directivo en el
proyecto debe ser total
Los problemas intraequipo directivo en
relacin con orientacin, enfoque, metas,
objetivos deben resolverse antes de
empezar el cambio
Los primeros proyectos de mejora deben
orientarse a satisfacer clientes externos
o internos
Desde el inicio se debe integrar la mejora
de procesos clave, asistenciales, de
soporte y de gestin
Aplicar de forma permanente el ciclo de
mejora PDCA

A dnde queremos llegar?

OBJETIVOS
1 Que la totalidad del equipo de direccin alcance y
comparta el conocimiento de la Gestin de la Calidad
Total.
2 Revisin de la misin y visin del Distrito
3 Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del
equipo de direccin

1
2
3
4

ACCIONES
Formacin del equipo de direccin en trabajo de grupo y
herramientas de mejora.
Qu, Cmo y para Quin hacemos las cosas
Establecer la visin del Distrito
Votacin dentro del equipo sobre si se desea hacer el
proceso de mejora

Cmo planificar el camino hacia la excelencia?

1
2
3
4

OBJETIVOS
Que el equipo de direccin defina los procesos clave para
alcanzar la visin.
Recopilacin datos de situacin de la organizacin
Establecer infraestructura organizativa para el proceso de
mejora
Disponer de personal formado para los grupos de mejora

1
2
3
4
4

ACCIONES
Definicin de factores crticos de xito para la visin y
determinar los procesos clave de la organizacin.
Seleccin de responsables de procesos clave dentro del
equipo
Proceso de autoevaluacin: puntos fuertes, reas de
mejora y PLANES DE ACCIN
Constitucin de un consejo de calidad encargado de
proyectos de mejora y formacin
Acciones formativas y de comunicacin en el Distrito

Matriz DAFO de
impactos cruzados
Actividad 5

INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

ALTERNATIVA ALTERNATIVA
E
DO
X OPORTUNIDADES FO
ALTERNATIVA
T
DAFO
E
R
AMENAZAS
N
ALTERNATIVA ALTERNATIVA
O
FA
DA

PRIMERO LO PRIMERO

CONDICION EXISTENTE EN EL
INTERIOR DEL SISTEMA QUE
PLANIFICA, QUE, DE NO
CONTROLARSE, PUEDE
ACTUAR OPONIENDOSE
AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TRAZADOS

CONDICION EXISTENTE EN EL
CONTEXTO DONDE SE DESARROLLA
EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE
DE NO ENFRENTARSE, PUEDE
ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS
Piense en el GRUPO y sus conflictos.

CONDICION EXISTENTE EN EL
INTERIOR DEL SISTEMA QUE
PLANIFICA,QUE FAVORECE EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TRAZADOS
Valores

CONDICION EXISTENTE EN EL
CONTEXTO DONDE SE DESARROLLA
EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE
DE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECER
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TRAZADOS
Actitudes
Cohesin,
Clima

Proceda entonces
Liste
Fortalezas

debilidades
123-

interno

Posibilidades

amenazas
123-

externo

123-

123-

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ES UNA SITUACION NO DESEADA QUE IMPIDE LA

SATISFACCION DE NUESTRAS NECESIDADES.

UN PROBLEMA SE MANIFIESTA CUANDO EXISTE UNA
DIFERENCIA ENTRE
DEBE SER

Y
BRECHA

ES

TENGO QUE
RESOLVER
EL
PROBLEMA

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

IMPOR
TANTE
(OJO)

NECESIDADES
DIAGNOSTICADAS

TECNICA
DOCUMENTAL

NECESIDADES
SENTIDAS

DINAMICA
DE
GRUPO

OBSERVACION
DIRECTA

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

METODOS

VENTAJS

DESVENTAJAS

-ANALISIS RAPIDO

-LA VALIDEZ DEPENDE DE LA

CALIDAD DE LA
INFORMACION

INFORMACION

-ACCESIBLIDAD DE DATOS

DOCUMENTAL

-BAJO COSTO
-DISPONIBILIDAD
DE INDICADORES

NO HAY PARTICIPACION DE
USUARIO
-REFLEJA SOLO DEMANDA.

-MAYOR

-COSTO MAYOR

OBSERVACION

REPRESENTATIVIDAD

-TIEMPO MAYOR

DIRECTA

Y EXACTITUD
-PERMITE VERIFICAR

TECNICAS
PARTICIPATIVAS

DIRECTAMENTE
-ANALISIS RAPIDO

(CFI)INTERACTIVAS

-PUEDEN PARTICIPAR
USUARIOS Y PROVEEDORES

-VALIDEZ OPTIMA

DINAMICA DE

-NECESIDADES INTEGRALES

GRUPO

-LA VALIDEZ DEPENDE DEL

INSTRUMENTO Y DEL
INSPECTOR
-LA VALIDEZ DEPENDE DE
LOS MODERADORES Y
SELECCIN DE LOS
USUARIOS.
-DEPENDE DEL PROCESO DE
LA ORGANIZACIN.

Listado de Problemas HECHO

La respuesta a esta pregunta le entrega un calificador
sinttico de la situacin en que me encuentro.

Enumero en orden,
Jerarquizo,
Listo enumeradamente

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ES EL QUE MAS SE RECOMIENDA DESPUES DE

IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS

SUS PASOS SON:

SELECCIONAR UN GRUPO
DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE

0-2 PUNTOS
PUNTOS PARA
PARA CADA
CADA UNO
UNO DE
DE
LOS PROBLEMA ANALIZADOS

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

LA PUNTUACION DE 2 PUNTOS SE LE
OTORGARA A:

ALTA FRECUENCIA
ALTA GRAVEDAD
ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION
RECURSOS DISPONIBLES
TENDENCIA ASCENDENTE
ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A
ESE NIVEL
COHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA
Vea el artculo en el libro electrnico.

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

LA PUNTUACION DE ( 0-1 ) PUNTOS SE

LE OTORGARA A:

LA APUNTUACION DE ( 0 1 ) A LOS QUE CUMPLEN

EN PARTE LOS REQUISITOS SEALADOS

OBSERVACION

A LA HORA DE OTORGALE LA PUNTUACION

PRIMERO HAY QUE TENER EN CUENTA
HABER REALIZADO PREVIAMENTE UN
ANALISIS
ANALISIS DE
DE LOS
LOS PROBLEMA
PROBLEMA
FUNDAMENTALMENTE de estos DOS
CRITERIOS:

CRITERIO DE GRAVEDAD

MAGNITUD DEL PROBLEMA

GIMNASIA CEREBRAL
Una vez que usted tenga listados y
enumerados por prioridad los problemas
trate de pensar en alternativas
de solucin de cada uno. Servir para las
sesiones sobre Plan estratgico.
Edward de Bono Aprender a pensar

Listado de Problemas HECHO

CONFIRMADO
La respuesta a esta pregunta le entrega un calificador
sinttico de la situacin en que se encuentra que le
ayudar a establecer el tipo de estrategia a seguir.

MATRIZ DAFO
MATRIZ DAFO DE IMPACTOS CRUZADOS

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS ( DAFO)

OPORTUNIDADES
01, 02, 03 ..........,..... ........0n

AMENAZAS

Puntuaciones

A1 A2 A3 A4 ...................An

F1

Se evala en que medida la

Se evala en que medida la

F2

Fortaleza permite aprovechar

Fortaleza permite disminuir

F3

La oportunidad

el efecto de la amenaza.

A
L
E
Z
A
S

Totales.
Permiten
visualizar cuales
son las fortalezas
ms importantes

.
.

(+)

(+)

.
.

MAX-MAX

( Ofensiva)

MAX-MIN

(Defensiva)

Fo
D

D1

Se evala en que medida

D2

la debilidad no permite

debilidad potencia el efecto de

D3

aprovechar la oportunidad

la amenaza.

D4

L
I
D
D
E

Se evala en que medida la

(-)

Permite visualizar cuales son

las debilidades que mas daan a
organizacin

(-)

.
.
.

MIN-MAX

MIN-MIN

(Adaptativa)

(Supervivencia)

Totales
Al
Permite conocer cuales son

Permite conocer cuales son las

las oportunidades que pueden

Amenazas que ms daan a la

aprovecharse ms.

organizacin

Nota: Los cdigos de puntuacin para evaluar la medida de la relacin son:

0- No hay relacin

1- Bajo

2- Medio

3-Alto

EVALUACIN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

adaptativa

defensiva

ofensiva

supervivencia

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
APROVECHA A LA VEZ LAS FUERZAS
POSITIVAS DEL SISTEMA
(FORTALEZAS) Y DEL MEDIO
(OPORTUNIDADES)

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
APROVECHA LAS FUERZAS
POSITIVAS DEL SISTEMA
(FORTALEZAS), PARA NEUTRALIZAR
LAS FUERZAS NEGATIVAS DEL
MEDIO (AMENAZAS)

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
TRATA DE NEUTRALIZAR FUERZAS
NEGATIVAS PERTENECIENTA ES AL
SISTEMA (DEBILIDADES),
APROVECHANDO LAS FUERZAS
FAVORABLES DEL MEDIO EXTERIOR
(OPORTUNIDADES)

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
TRATA, CON UNA ACCION
DETERMINADA, NEUTRALIZAR
FUERZAS NEGATIVAS QUE ACTUAN
TANTO DENTRO, COMO FUERA DEL
SISTEMA

ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO,
DONDE SE COMBINAN MAS DE
DOS FUERZAS, POSITIVAS O
NEGATIVAS, INTERNAS O
EXYERNAS

Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
1

Fortalezas

1
2
3
n
1

Debilidades

Total
n

Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
1

Fortalezas

1
2

Total
n

Solucin
Estratgica

3
n
1

Debilidades

Problema
Estratgico

EL PLAN
ESTRATEGICO

Definicin: Representa
un enfoque claro y
practico para formular,
poner en practica y
evaluar
estrategias.
Muestra las relaciones
entre los principales

 SURGIMIENTO: En la dcada de los

sesentas y primeros aos de los
setentas
Es dinmico y continuo, si cambia uno
de sus componentes, cambian todos
a su vez.

 En los noventas se deba plantear una

estrategia ya que exista:
CRECIMIENTO LENTO
GLOBALIZACION
CAMBIO TECNOLOGICO AUMENT

Fuerte competencia

ESCUELAS DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ESCUELA NORTEAMERICANA:
La planeacin se hace en funcin de la
competencia y productividad
Objetivo: desequilibrar al competidor
entablando la mercadotecnia

 ESCUELA JAPONESA
Se basa en la calidad y satisfaccin del
usuario.
Objetivo: determinar cuales son los
factores claves del xito y las tcticas a
explotar del adversario y aprovechar una
de sus debilidades.

 ESCUELA EUROPEA: Se basa en el

servicio, procura que el cliente trabaje
con la empresa.
Disea productos exclusivos, y si no
logra satisfacer las necesidades le crea
un producto especifico.
Objetivo: Expandir la empresa sin altas
inversiones en activos fijos utilizando la
GLOBALIZACION como tctica.

IMPORTANCIA DEL PLAN

ESTRATEGICO
Sirve para que las
organizaciones tengan
mejores estrategias
lgico
por un enfoque
sistemtico

racional

 Los gerentes y empleados se vuelven

ms creativos e innovadores
El proceso sirve para educar, ayudar,
educar, apoyar y no solo es papeleo
para los gerentes ejecutivos
Las empresas que lo aplican son mas
rentables y exitosas.

ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN

PLAN ESTRATEGICO
Auditoria
Externa
Elaborar
declaracin de
la misin.

Establec
er obj. LP

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Establecer polticas y obj.
anuales

Auditoria Interna

-Formular Estrategias.
-Implementar Estrategias
-Evaluar Estrategias.

Asignar
los
recursos.
Medir y evaluar los
resultados

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