INSTITUTO TECNOLGICO DE MERIDA

ESTRATEGIAS
DE
CAPITAL HUMANO
ING. ROSSANA LORIA LPEZ
MRIDA, YUCATN, MXICO NOVIEMBRE 2002

Los seis
pasos
para crear
una
Paso dos: Imaginar el
estrategia
futuro
Paso tres: Cmo
viva
comprender las

Paso dos: Imaginar

el futuro
La perspectiva
de la imaginacin del futuro se

basa en cuatro principios rectores:

Recordar el futuro.
Simplificar el proceso.
La evaluacin del xito a travs de la riqueza
del dilogo.
Concentrarse en los pocos temas esenciales.
El primer principio establece que para crear estrategias
centradas en las personas debemos promover y reconocer la
esencia misma de lo humano: las relaciones de los seres
humanos con el tiempo, la bsqueda de significado y alma.
En este punto lo esencial es la creacin de grupos de
personas con suficiente energa para adquirir los
conocimientos y las capacidades para alcanzar el futuro.

Simplificar el proceso.

Desarrollar procesos de visin sencillos y transparentes, que

alienten a los participantes a debatir y hablar sin las trabas
de las normas y procedimientos complejos.

La evaluacin del xito a travs de la riqueza

Depende de la profundidad y la riqueza del dialogo

estratgico que genere que las personas se sientan atradas
a aplicar las acciones que la empresa deba seguir.

Concentrarse en los pocos temas esenciales

Consiste en identificar los tres, los cuatro o quizs los cinco

temas realmente esenciales, con las que las personas
puedan identificarse y en los que puedan creer. Creando un
mensaje simple pero interesante, con concisin y claridad
para los diferentes niveles de comunicacin e interpretacin
de la empresa.

Instrumentos y
El objetivo tcnicas
general de la visin consiste en ofrecer una

estructura y una autorizacin para que pueda

desarrollarse el dialogo sobre el futuro.
El paso de la visin comienza con la creacin de subgrupos,
que al inicio pasan un da juntos participando en el
proceso de visin:
1.

comienzan con una revisin de los objetivos

estratgicos generales de la empresa.
2. Despus imaginan que se ha logrado con estos
objetivos y describen su visin de la empresa capaz de
alcanzarlos.
Hay dos instrumentos para facilitar el viaje de la
visualizacin:
La visualizacin segn cinco factores claves
La priorizacin de la visin

La visualizacin segn cinco

La escala temporal depende del marco temporal de la
factores
clave
empresa y su estrategia, normalmente es de 5 aos.
Preguntas que se pueden plantear sobre cada punto son:

Qu
Culesest
Cmo
son estructurada
los mecanismos
la empresa?
ycultura
Lideres
y y valores existen?
Cules
son los conceptos claves de la
Caractersticas
criterios
claves con
claves
losEquipo
que
de laseempresa?
directivo
Cules
son
y las
organizacin?
Cules son
contrata,
asciende
los procesos
y motiva
primarios
al las motivaciones
de
aspiraciones
de las
Cules son
laspersonas?
normas de conducta?
coordinacin?
personal?
capacidades
y valora
conductas
son necesarias
Qu
esy directivo?
lopor
quela
la gente?
Quines
componen
equipo
Cul
Con
que
es lavariables
estructura
seelevala
primaria
Cultura
y qu
para
alcanzar
losfilosofa
objetivos
Cul
es latienen?
de empresariales?
gestin?
Estructura
Qu
experiencia
Internacional
que
recompensa
se Valores
realizaelelrendimiento?
trabajo?
es el es
contrato
Cul
el
estilopsicolgico
operativo?
Qucaracteriza
marcos
de conocimientos
, Experiencias,
Cmo
Qu
se emplean
elCul
los
rendimiento
equipos?
predominante
entre las
y la
Cmo
funcionan
ypersonas
se relacionan
de aspiraciones
y de
visiones
tienen?
Cules
satisfactorio?
son los sistemas
y los comunes
procesos
empresa?
entre
las
personas
Cules
sonempresa?
las
caractersticas
claves
de losen la empresa?
claves
Qu
se
demide
la
y sobre
qu
se s
habla?
lderes?se asignan las
Cmo
Procesos
TrabajanPersonas
juntos con eficacia?
renumeraciones?
Quines son los interesados clave? Humanos

Instrumento 2: Priorizacin
Consiste en crear un acuerdo general sobre los aspectos
de
la
visin
realmente importantes de la visin, e iniciar el proceso de
discusin de las prioridades y los efectos estratgicos
mayores:
Efecto estratgico Alto: Son los esenciales para la
empresa, sin estos es imposible alcanzar los objetivos
estratgicos y la visin.
Efecto estratgico Medio: Son los factores importantes
para la realizacin de la visin pero no tan importantes
para el efecto estratgico alto.
Efecto estratgico bajo: Son los factores menos
importantes para realizar la visin. Sin embargo, como se
cuenta entre los diez principales, conservan su
importancia.

En que se
Hay dos ventajas
de gran importancia.
beneficia
usted?
Un profundo dilogo estratgico sobre el futuro

Es una gran ventaja estratgica que ofrecen los seis pasos,

la visin del futuro autoriza la exploracin del futuro y
ofrece un marco para realizarla.
El dialogo es interesante y rico.
Crea la fuentes de energa que impulsara a las dems
acciones a realizar.

Una comprensin compartida de las prioridades

Al principio, las discusiones amplias y no centradas sobre el

futuro pueden producir entusiasmo y energa, como
consecuencia pasan con una idea clara de las reas a las que
han de prestar mayor atencin.

Dnde est ahora?

La capacidad de visualizar el futuro es esencial para el
desarrollo de una estrategia orientada hacia las personas.
Las empresas deben determinar su capacidad actual como:
Capacidad muy fuerte de visin: Los equipos se dedican a
un proceso continuo en que discuten las visiones del futuro.
Capacidad fuertes de visin: La visualizacin del futuro no
es un proceso continuo bien establecido.
Capacidad promedio de visin: Hay equipos que se
dedican a discutir uno o dos temas que se consideran
potenciales efectos a largo plazo.
Capacidad dbil de visin: No existen procesos que
permitan la discusin pero se alienta a los directivos para
planificar a un futuro inmediato.
Capacidad muy dbil de visin: no existen procesos que
animen ni faciliten la visin de los directivos, lo ms
importantes es lograr los objetivos actuales.

Cmo progresar?
El papel del director del rea.
Los directores de rea deben:
Presentar una panorama claro y
coherente sobre los objetivos futuros
generales de la empresa.
Reservar el tiempo apara las sesiones
de visualizacin y animar la participacin
de la coalicin rectora.
Participar en las sesiones sin
dominarlas y sin que sus opiniones sean
la ms importantes.

Cmo progresar?
El papel del los recursos
humanos.
Los de recursos humanos deben:
Impedir que una sola persona d omine
la discusin, porque podra perjudicar lo
que suceda luego.
Asegurar que se discutan los cinco
factores. Algunos grupos prefieren ir de
uno y describir la empresa en el futuro.
Esto es til, pero no debe ser la nica
fuente de conversacin. El grupo
tambin debe de visualizar el futuro de
manera ms amplia.

Resumen de las
Revisar el plan
de las sesiones de visualizacin y
acciones
especficas

asegurarse de que se ha logrado acuerdos sobre las

implicaciones respecto al tiempo ya los recursos.
Describir los objetivos empresariales clave del
futuro.
Trabajar con grupo de seis personas y facilitar la
discusin sobre el futuro utilizando el modelo de los
cinco factores.
Recordar al grupo las normas de las sesiones de
presentacin de ideas y asegurarse de que se
anoten sus ideas en la pizarra.
Si hay grupos paralelos, pedir a cada uno que
presente diez factores estratgicos como base del
debate y de la discusin.

Paso tres: Cmo comprender las

capacidades actuales e
identificar la brecha

Los principios
rectores:

Antes de pasar a las aspiraciones a la accin

es necesaria una comprensin cabal y
compartida de la realidad actual de la
Crear una
empresa.
comprensin
Conocer la manera en que los dirigentes
profunda del
trabajan juntos y su comunican su visin.
estado actual. Obtener informacin sobre las conductas y
actitudes actuales.
El principio
del anlisis
del riesgo.

Es necesario crear una comprensin

compartida de la naturaleza y la extensin de
los riesgos que implica realizar la visin, y
especficamente los riesgos de dejar sin
cambio los aspectos fundamentales de la
empresa.

Instrumentos y
tcnicas
En este paso
hay dos instrumentos de ayuda:

Comprender la capacidad actual

Utilizar la matriz de riesgo para identificar la brecha
El diagnstico de la capacidad actual no es nada
sencillo. Los aspectos ms viables son las polticas
escritas sobre el tratamiento del personal.

En el nivel ms profundo de la capacidad

de la empresa
las capacidades,
las
Cmo comprender la capacidad
actual:estn
el efecto
iceberg
conductas y las actitudes de las personas.
Descripcin
de las polticas
Estas conductas
impulsan el
rendimiento de la empresa, pero en
muchas
empresas
se les comprenden mal.
Procesos
y estructuras
Conductas y actitudes

COMPRENDER LA CAPACIDAD ACTUAL

La poltica.
En relacin con el contexto humano, puede existir una
declaracin consensuada o una poltica sobre lo que
debe ocurrir. Sin embargo en la practica no se llevan a
cabo las polticas que establece la empresa.
Los procesos y estructuras.
La descripciones del futuro creadas durante las sesiones
de visualizacin proporcionan el primer anlisis de los
procesos y las prcticas que pueden servir de marco a la
visin.
El tema en este nivel del anlisis es si los procesos y
prcticas ya se aplican en la empresa, realizndose por
medio de entrevistas e investigaciones entre los
empleados.
Tambin permiten emplear esta informacin como
un modelo sobre el que pueden evaluar y seguir el
cambio a lo largo del tiempo

COMPRENDER LA CAPACIDAD ACTUAL

Las conductas y las actitudes.
el mayor anlisis es el de las capacidades, las conductas
y las actitudes de los empleados.
Las conductas impulsan al rendimiento.
En este punto hay tres preguntas importantes:
cules son las actitudes y los valores del personal?
Cules son sus capacidades y competencias?
Cul es el nivel de rendimiento competitivo y que relacin
tiene con otras empresas?
hay diversos instrumentos de diagnsticos para crear una
comprensin realista y compartida de la capacidad actual:

El benchmarking, que proporciona una idea de la relacin entre la

poltica y la prctica y las mejoras que existen ene el equipo.
Las encuestas entre los empleados, que ofrecen datos sobre la
realidad de la prctica.

COMPRENDER LA CAPACIDAD ACTUAL

Los grupos focalizados, Son grupos pequeos de empleados que se

renen para celebrar un debate abierto sobre temas especficos.
Las entrevistas con los empleados, son tiles para averiguar la
realidad de las prcticas y las actitudes y los valores de los
empleados.
La medicin de 360 grados y la informacin conjunta, que son
informaciones formales y basadas en cuestionarios que se obtienen
de los colegas, compaeros, los subordinados y de los clientes sobre
la conducta de los empleados.
La percepcin de s mismo, que son cuestionarios
autoadministrados, especialmente tiles para el autodiagnstico de
la base actual de conocimientos y capacidades, y de las necesidades
y aspiraciones futuras de competencias.

Cmo utilizar la matriz de riesgo para identificar la brecha

Comprender la brecha entre las necesidades futuras y

las capacidades actuales da energas al grupo, centra la
atencin y da comienzo a una discusin difcil y ayuda
sobre las prioridades y los recursos.
La etapa de visualizacin termina con la comprensin
de los factores de efecto estratgico, que describe la
visin del futuro.
Con la matriz de riesgo cada grupo puede evaluar
todos los factores estratgicos segn la puntuacin que
ha obtenido cada uno de ellos por su efecto estratgico
y su correspondencia.

Efecto estratgico
Bajo ------- Medio ------- Alto

La matriz de riesgo.
Son los factores que encierran el mayor
riesgo y corresponden a los factores ms
Mientras
mayor
es el lalaimportancia, mayor es el riesgo potencial
se podran
potenciar
mediante
reasignacinCorrespondencia
de los recursos. alta, indica la correspondencia entre las
necesidades de la visin y la realidad actual es elevada. No
existe aqu brecha entre el presente y las necesidades futuras.
Los factores de esa categora deben
recibir atencin y recursos, pero los
Vulnerable
Aunque el factor no guarda una correspondencia
completa, el
riesgos son aceptables.
grupo confa en la capacidad de la empresa para lograr que lo
Riesgo
haga.
controlable
Riesgo bajo

Los factores de esta categora son de bajo efecto

La empresa no crea correspondencia con este factor, y la
estratgico, y su implementacin exitosa es
situacin actual puede incluso militar contra esa
relativamente menos importante, o de la
correspondencia.
correspondencia alta, en cuyo caso no exigen
recursos adicionales.
Alto ------- Medio ------- Bajo
Correspondencia Actual

Efecto estratgico
Bajo ------- Medio ------- Alto

Vulnerable
Riesgo
controlable
Riesgo bajo

Alto ------- Medio ------- Bajo

Correspondencia Actual

En que se
Hay dos ventajas
de gran importancia.
beneficia
usted?
Una comprensin profunda de la realidad actual.

Es necesaria porque sin conocimiento de la realidad, la

brecha entre la retrica y la realidad puede ampliarse y
perturbarlo todo. Esto se debe esencialmente a la
correspondencia entre los valores y las realidades
personales y empresariales.
Valorar la brecha y superarla slo es posible cuando
se comprenden la realidad.

Las lneas posibles de accin se aclaran

Cuando se logra la capacidad de diagnstico, especialmente

empleando la matriz de riesgo.
El anlisis de riesgo da comienzo a las discusiones
sobre las prioridades, sobre dnde debe comenzar y sobre
qu es necesario lograr.

Dnde est ahora?

Es necesario que las empresas examinen e identifiquen la realidad
actual de su empresa y determinar su capacidad actual como:
Capacidad muy fuerte de diagnstico: Los Conjuntos de las
capacidades estn medidos y contrastados segn lo equivalentes de
la misma industria y son registrados y comunicados a los directivos
de la empresa.
Capacidad fuertes de diagnstico: Se intenta reunir datos sobre
los conjuntos de capacidades, las motivaciones y las aspiraciones y
se comunican a los equipos de RR.HH. y a los directivos.
Capacidad promedio de diagnstico: Se rene algo de
informacin sistemtica y se comunican a los equipos de RR.HH. y
a los directivos.
Capacidad dbil de diagnstico: No se rene informacin
sistemtica sobre las capacidades, pero si se rene la informacin
subjetiva y concreta y se comunica a todo el sector de RR.HH. Y a
los directivos de la empresa.
Capacidad muy dbil de diagnstico: No se rene informacin
sistemtica y la informacin se mantienen dentro del equipo interno
de RR.HH. O entre grupos de negocio.

Cmo progresar?
El papel del director del rea.
Los directores de rea deben
desempear tres papeles claves:
1. Ofrecer los recursos que permiten
desarrollar el proceso y para
intervenir ellos mismos en el
dilogo.
2. Estar preparados para enfrentar el
reflejo de la realidad.
3. Trabajar para lograr una capacidad
de diagnstico a lo largo del
tiempo.

Cmo progresar?
El papel del los recursos
humanos.
Los de recursos humanos deben:
1. Seguir ayudando a los equipos a
pensar sobre la capacidad futura y la
actual.
2. Debe ofrecer su profesionalidad y
aplicar sus mejores conocimientos
para lograr la capacidad de
diagnstico
3. Debe actuar como abogado de los
empleados y asegurar que durante
esta etapa se escuche su voz y
conozcan sus inquietudes.

Resumen de las
Cada grupo toma
cada factor de efectos
acciones
especficas

estratgicos y debate la correspondencia entre las

aspiraciones del futuro y las capacidades actuales.
Esta correspondencia se califica como Alta, media o
baja.
Despus del trabajo de grupo, se revisan los
niveles de confianza y se identifican los factores
cuya correspondencia actual en su grupo no se
avala adecuadamente. Es necesario los tres
niveles de anlisis: el nivel de polticas, el nivel de
proceso y el nivel de conductas y actitudes.
Una vez que el grupo esta seguro de su anlisis de
la capacidad actual, se pasa al establecimiento de la
matriz de riesgo y a la discusin de las reas de
vulnerabilidad.

Bibliografa

Estrategias de capital
humano
Lynda Gratton
Editorial Prentice Hall
Edicin 2001

P A S O S E I S.

Cmo pasar
a la accin
el
viaje contina.....

PRINCIPIOS RECTORES

1.
2.
3.
4.

No hay grandes estrategias sino grandes

ejecuciones, ahora el reto consiste en
pasar de la retoria de los temas
planteados con anterioridad a la realidad,
implementacin y accin.
Los principios rectores para este paso son
los siguientes:
seguir formando coaliciones rectores.
la construccin de la capacidad del
cambio.
seguir concentrndose en los temas.
construir medidas de rendimiento.
recordar que es un viaje de emociones.

INSTUMENTOS Y TECNICAS
Los instrumentos y las tcnicas a utilizar son las
siguientes:

La potenciacin por medio de equipos de

trabajo multidisciplinaros.
Un patrocinador perteneciente a la alta
direccin.
Un especialista en el rea.
Una cantidad de directores de rea.
Personas jvenes.

El desarrollo de una fase de accin por cada tema.

Desarrollar
adecuadamente
estos
objetivos nos producir los
siguientes resultados.

Amplio compromiso
toda la empresa.

Accin dentro de los

temas.
Capacidad para continuar
el viaje.

de

ITM Merida
Maestra en Planificacin de Empresas

Metaria: Optimizacin del Capital Humano

Alumno: Ruperto Cetz Dzib

ITM Merida
Maestria en Planificacion de Empresas
LOS TRES PRINCIPIOS DEL NUEVO PROGRAMA
1.- FUNCIONAMOS EN EL TIEMPO
El pasado nos acompaa continuamente, pero el futuro tambin. Nuestra memoria del
pasado esta equilibrada por una memoria del futuro, presente en nuestras ensoadores y
en las imgenes mentales que construimos para seleccionar nuestras opciones y la
manera en que nos gustara que se desarrollaran en nuestra vida.
Son muy pocos los grupos que pasan de la formacin a un desempeo elevado sin pasar
por un momento en que los lideres potenciales se disputen sus posiciones. El transcurso
del tiempo es una parte esencial del desarrollo de esta secuencia
No cambiamos de emociones, valores o capacidades de un da para otro, estamos
sujetos a un ritmo que en lo esencial conforma un ciclo humano; nuestras actitudes son
resistentes, forma parte de nosotros y son la esencia misma de nuestro ser.
2.- BUSCAMOS SIGNIFICADOS
Los seres humanos nos esforzamos en atribuir un significado a las diversas seales y
estmulos que recibimos y en comprender las contradicciones que enfrentamos.
Observamos la manera en que se expresa la poltica de la empresa que se lee en los
manuales, en los libros de instrucciones y en la propias declaraciones de la poltica de la
empresa. Nuestros colegas y nuestros grupos de trabajo influyen profundamente en
nosotros; los estmulos sociales que nos transmiten nos ayudan a comprender la
conducta de las personas en ese lugar y nos ofrecen ideas sobre la empresa, que nos
ayudan a comprenderla.
Como consecuencia de ello, uno de los grandes retos de la vida empresarial es crear
estmulos y procesos que se correspondan entre si y sean coherentes con los objetivos de
la empresa.

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Maestria en Planificacion de Empresas

3.- TENEMOS ALMA

Abrigamos esperanzas y temores, remos y lloramos, tenemos alma y abrigamos sueos,
las personas no son elementos intercambiables; establecer relaciones a nivel emocional
puede influir profundamente en la relacion entre las personas y la organizacin.
A diferencia de las maquinas los humanos podemos decidir, compartir o reservarnos los
conocimientos, las ideas y la creatividad, en un entorno donde nuestros sentimientos y
emociones puede florecer, preferimos compartir nuestros conocimientos e ideas. En un
entorno de desconfianza donde se ahogan y se desdean nuestras emociones nos
reservamos nuestros conocimientos y nuestra creatividad para nosotros mismos. Pero si
se gana nuestro inters, si podemos soar, si trabajamos en una empresa con una visin
de futuro que nos atraiga y nos interese, entonces nuestras ideas y nuestra creatividad
crecern mas all de nuestras mayores expectativas.

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Maestria en Planificacion de Empresas
LAS NUEVE CAPACIDADES DEL NUEVO PROGRAMA
La capacidad del primer principio: funcionemos en el tiempo
1.- Crear capacidades de visin.- Capacidad de crear y desarrollar una visin del futuro
que resulte atractiva e interesante.
2.- Desarrollar capacidades de previsin.- La creacin de una visin atractiva e
interesante esta parcialmente contenida en la capacidad de la empresa de prever lo que
pueda encerrar el futuro.
3.- Crear capacidades estratgicas.- En el centro de la creacin de estrategias humanas
creativas esta el conocimiento de cmo se puede alcanzar los objetivos empresariales por
medio de las personas y de los pasos especficos que hay que dar a corto plazo y a largo
plazo para unir la realidad y las aspiraciones.
La capacidad del segundo principio: buscamos significados
4.- Desarrollar capacidades de diagnostico.- Debemos comprender como es percibida la
empresa por cada uno de sus integrantes. Trabajar al nivel de las reglas no escritas del
juego nos ofrece la oportunidad de hacerlo.
5.- Crear capacidades sistemticas.- La creacin de significado en las empresas es
compleja y difcil. Se basa en elementos que pueden funcionar juntos y crear un contexto
donde los procesos, las declaraciones de poltica empresarial y las realidades se
correspondan entre si y son los objetivos de la organizacin
6.- Crear capacidades adaptativas.- Aprender a adaptarse significa crear capacidades
para afrontar el cambio cuantitativo y transformador y establecen competencias para el
cambio centradas en la comprensin del marco temporal humano del cambi, desde el
pasado al presente y el futuro.

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Maestria en Planificacion de Empresas

Las capacidades del tercer principio: tenemos alma

7.- Desarrollar capacidades emocionales.- Comprender y desarrollar emocional es parte
esencial del nuevo programa, diagnosticar el nivel de confianza y de compromiso de
cualquier grupo de personas ofrece una evaluacin clave por la que se puede estimar el
buen estado general de la empresa
8.- Crear capacidades para producir confianza.- Un aspecto esencial de la creacin de
confianza y compromiso es la justicia y equidad con que se tratan a las personas.
9.- Capacidad de establecer contrato psicolgico.- Establecer contrato psicolgico
adecuado es una capacidad fundamental organizativa y de gestin, pues los cambios
estructurales y tecnolgicos destruyen los conceptos anteriores de las relaciones entre las
personas y las empresas.

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LOS TRES PRINCIPIOS: LA FILOSOFIA DE LA ESTRATEGIA VIVA
Primer principio
Funcionamos en el tiempo
El dominio del presente se refleja en la prevaleca de los temas tcitos urgentes en la
negociacin del pasado. Pero lo que los mercados de capital exigen es sencillamente
valor por medio del rendimiento. EL valor se crea por medio del excedente actual de
accionistas, o bajo la forma de la expectativa de los accionistas de que se genere
excedente en el futuro.
Los mercados de capital exigen rendimiento, pero no obligan a los empresarios a adoptar
un punto de vista a corto plazo; mas bien son los empresarios quienes no se dan cuanta
de que las personas y los clientes funcionan en un marco temporal y en una sucesin de
recursos y de compromisos mas extensos.
Los problemas tcitos y urgentes estn en primer plano y la dedicacin al presente
desdibuja el futuro. Muchos directivos tienen agendas llenas de meses de anticipacin, y
a menudo con actividades tcticas, como consecuencia se centran predominantemente
en el corto plazo y el resultado de esta visin es evidente, los directivos no tienen tiempo
para pensar en el futuro (eso lo hacemos mientras viajamos en avin, dicen con
optimismo)
Debemos disponer del espacio, el tiempo y la capacidad para dedicarnos al pensamiento
a largo plazo y para compensara si la seduccin del espontaneismo tctico.
La realidad de la percepcin humana en el tiempo
Las suposiciones cobre la naturaleza de las empresas parten de la poca del predominio
del capital financiero y tecnolgico, esas ideas han sido influidas por la naturaleza de los
mercados de capital y estos a su vez han determinado las remuneraciones de los
directivos y de los procesos de desarrollo. Lo que se refiere a nuestra poca se evidencia
por la velocidad con que se crean y se deshacen las iniciativas y la naturaleza tctica de
muchos puestos directivos.

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Los ciclos temporales de los cambios y el rendimiento humanos.
Cunto tiempo se tarda en implantar e incorporar cambios en los procesos humanos?
Con cuanta rapidez cambian las actitudes y la conducta de los seres humanos?
Naturalmente, observamos que a lo largo del tiempo se producan cambios profundos en
la poltica hacia el personal. En todas las empresas se daba mayor importancia a la
relacion entre los salarios y el rendimiento, a las polticas de avaluaron de capacidades
como primer contacto entre el empleador y los empleados, a las de aprendizaje
autodirigido, que animan a los empleados a aprender mas sobre si mismos, a las de
promocin, apoyadas por la direccin y las polticas amplias para alentar la innovacin y
el espritu emprendedor .
La relacion entre el pasado, el presente y el futuro
El tamao y la proximidad de los crculos representan la relacion existente entre esas tres
dimensiones del tiempo, la conducta de muchas empresas sugiere la percepcin
predominante, donde el presente es lo principal y el pasado y el futuro son mas pequeos
y menos relacionados con el.
Sin embargo para cada uno de los integrantes de las empresas, el pasado desempea un
papel mucho mas importante con respecto a recuerdos y compromisos dirigidos hacia el
futuro o como lo expresan algunos autores, el pasado, el presente y el futuro estn
relacionados entre si, penetra uno con otro y se percibe simultneamente.
Aunque el pasado es importante, las personas se esfuerzan continuamente para crear
futuros posibles.

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Tres capacidades empresariales y de gestin:
1.- Capacidad de visin.- Si queremos lograr empresa rentables y con xito, la percepcin
humana del tiempo exige que nuestros dilogos sobre el futuro sean tan ricos y amplios
como es posible
2.- Capacidad de previsin.- Trabajar con la capacidad humana del tiempo exige
comprender que puede encerrar el futuro, esto es un concepto amplio y compartido de las
tendencias principales
3.- Capacidad estratgica.- Trabajar con el marco humano del tiempo exige una amplitud
de la planificacin.
1.- Desarrollar capacidades de visin
Estas conversaciones sobre el presente pueden seguir dos vas, en la primera
comenzamos hablando sobre la situacin actual, el aqui y el ahora, a partir de este
anlisis del presente se identifican los asuntos mas urgentes a corto plazo y se disea un
plan con n conjunto de subplanes para solucionar estos temas, en este caso las acciones
son impulsadas principalmente por los puntos tcticos a corto plazo del presente
2.- Desarrollar capacidades de previsin
El pasado, el presente y el futuro tienen significado para nosotros y son los cimientos
sobre los que se construyen las grandes empresas. La atraccin gravitatoria del pasado
es fuerte. Pero al construir sobre el pasado, enfrentamos un doble reto, no limitarnos a
negarlo si no recuperar de el las joyas que crean inspiracin e inters y abandonar las
ortodoxias que ya no resulten adecuadas.

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3.- Crear capacidades estratgicas.

La visin y la previsin forman parte de la capacidad superior de desarrollar y comprender
lo que la empresa puede ser en el futuro, que factores externos crticos se presentaran y
que debe ocurrir para unir las realidades presentes con la visin del futuro, estos son los
cimientos de la estrategia personal.
Para esta capacidad se muestra tres enfoques posibles
- De arriba hacia abajo
- De abajo hacia arriba
- La estrategia como aprendizaje

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Segundo principio
Buscamos significados
En el Leading Edge Research Consortium se ha podido estudiar la creacin del
significado por medio de tres elementos clave, primero a claridad de los objetivos de la
empresa, segundo por medio de la correspondencia entre procesos como la evaluacin
del rendimiento y las remuneraciones y finalmente atravz del significado compartido.
El significado se crea tambin por medio de los objetivos empresariales, por medio de lo
que los empleados creen que se propone la empresa y de lo que debe hacer para apoyar
esos objetivos
Por qu existen entonces mensajes confusos?
Si los indicios y los mensajes que reciben los empleados, por medio de las polticas y los
procesos de personal, la comunicacin y la conductas de los directivos, no tienen
interaccin ni cohesin, las personas crean un sentido del significado muy alejado de las
aspiraciones de la empresa.
Los mensajes confusos tienen muchas causas, pero hay tres particularmente influyentes
- La empresa se fijan objetivos mltiples o contradictorios
- Los procesos heredados son inherentes a las empresas a lo largo de su vida.
- La complejidad de crear un significado coherente.

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Maestria en Planificacion de Empresas
Por qu es importante el significado en las empresas?
La brecha entre la retoria y la realidad, la falta de correspondencia de los objetivos y los
procesos de las empresas y las contradicciones de los objetivos pueden perjudicar el
funcionamiento general de las empresas.
Funcionamos en el tiempo construimos imgenes del futuro y ensayamos la conducta que
corresponde a ellas. Al construir estas imgenes, no somos receptores pasivos, sino que
nos esforzamos por encontrar, interceptar y crear significados, por creer que estamos
haciendo una contribucin personal a algo que tiene significado.
Esta interpretacin es altamente individual, pero las personas y los grupos de que
formamos parte influyen y conforman el significado que creamos.
En consecuencia se trata de comprender como se crea el significado, de tomar en cuanta
los smbolos que se elaboran y de esforzarse para percibir los indicios y los mensajes
integrados y con un significado coherente.
Como trabajar con la percepcin humana del significado: las tres capacidades bsicas
Los empleados de las empresas se sienten mas comprometidos y trabajan con mas
acierto cuando su sentido del significado corresponde con el que las empresas tratan de
lograr.
La creacin de empresas con significado parte de la comprensin de las escalas
temporales humanas, y apoya la capacidad de visin, de previsin y la capacidad
estratgica, la de diagnostico, de pensamiento sistemtico y de lograr capacidades
adaptativas
- Capacidad de diagnostico
- Capacidad sistemtica
- Capacidad adaptativa

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Tercer principio
Tenemos alma
Las empresa de xito se crean con inters e inspiracin, con innovaciones e ideas, con
los sentimientos que todos sus integrantes tienen hacia sus compaeros y hacia los
objetivos y las metas de la organizacin. Si quitamos las emociones, las ideas y la
inspiracin, solo quedara una cascara fra y vaca, en ese momento las reservas de
capital financiero pueden ser optimas, pero las de emocin estn en su nivel mas bajo, y
se ha destruido el conjunto de sus activos.
No solo deberamos importarnos eso sino que debemos emplear toda nuestra energa
para desarrollar empresas que nos inspiren y susciten nuestros sentimientos para poder
crear en ellas y beneficiarnos con ellas.
Nuestra conducta y nuestro rendimiento estn profundamente influidos por la manera en
que nos sentimos.
A diferencia de las maquinas y el capital, tenemos una nocin de lo justo y lo injusto y
somos sensibles a la injusticia y la arbitrariedad; para muchas personas su trabajo es un
reflejo esencial de la justicia y la equidad.
Por qu se dan tan poca importancia al alma de las empresas?
En las empresas hay dos metforas del hombre: la del hombre como maquina, segn la
cual los seres humanos son piezas intercambiables y que tienen el mismo rendimiento en
diversas circunstancias, y las del hombre economicus, el hombre como ser racional, el
maximizador de la economa que se comporta de manera racional y cuyas elecciones
maximizar los resultados de su trabajo. Estas metforas dominan nuestro pensamiento
sobre la manera de conformar las empresas, de asignar los puestos de trabajo y de
alentar el rendimiento por medio de las recompensas y los castigos.

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Compromiso con el alma de la empresa: las tres caractersticas.

La creacin de empresas con alma se basan en las capacidades del primer y segundo
principio, las de visin, precisin y en la capacidad estratgica, de diagnostico, de
pensamiento sistemtico y de adaptacin. A esto se le agrega la capacidad emocional, la
de creacin de confianza y la se entablar en contrato psicolgico.
Capacidad 7: la capacidad emocional
Se debe de hacer hincapi en un conjunto de medidas que reflejan de manera exacta y
sistemtica la salud emocional de la empresa.
Capacidad 8: la capacidad de crear confianza
Las practicas injustas destruyen la confianza y el compromiso y pueden hacerse sentir
durante aos. En consecuencia, es esencial comprender que son los procesos justos y
son o se hace para crear confianza.
Capacidad 9: la capacidad de entablar el contrato psicolgico.
El concepto de contrato psicolgico refleja la profundidad de este relacion. La misma es
parte integrante de la creacin de confianza en la empresa. Aqu lo importante es tomar
conciencia de las expectativas individuales, comprender cuando el contrato psicolgico se
esta modificando y que se puede hacer para apoyar mejor esta modificacin.

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LOS SEIS PASOS DE LA CREACION DE UNA ESTRATEGIA VIVA
EL VIAJE DE LA ESTRATEGIA VIVA
El paso de la filosofa a la accin
Funcionamos en el tiempo, buscamos significados, tenemos alma; estos son los principios
en que se basa la humanidad fundamental de las empresas. Negarlo equivale a crear
organizaciones desprovistas de esperanza de inspiracin y de emocin. Aceptarlo
favorece la creatividad y la inspiracin
La creacin de una estrategia viva: el contenido del viaje
Elemento 1: una visin de la empresa
La clave de la energa del sistema es el primer elemento, la comprensin y la visin
colectivas de lo que la empresa es capaz de lograr, expresadas como objetivos a corto
plazo y como visin a largo plazo
Elemento 2: examen de la capacidad actual
Los objetivos empresariales a corto plazo y la visin a largo plazo conforman un programa
estratgico amplio y un concepto del rumbo que debe tomar la empresa. Pero para hacer
realidad estos objetivos, debe existir una conciencia mas clara de lo que se debe lograr.
Esta va de accin proviene del segundo elemento, al anlisis de la brecha, que permite
comprender a fondo la brecha que existe entre la capacidad actual y el estado deseado
Elemento3: un conjunto de impulsores de procesos humanos
En la mayora de las empresas existe un ciclo temporal dominante a corto plazo, que
sigue el ciclo anual de la planificacin comercial: la fijacin de los presupuestos y los
objetivos anuales, su comunicacin y el compromiso con ellos, el seguimiento del
rendimiento y el ritmo anual de la aceptacin de salarios y extras segn el rendimiento

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En el corto plazo existen pocas perspectivas de lograr mejoras sistemticas, sin embargo
hay cinco posibles impulsores de procesos que se pueden reformar con relativa rapidez
para lograr los sutiles reajustes anuales de los objetivos empresariales.
- Reclutamiento y seleccin
- Objetivos de rendimiento
- Evaluacin de rendimiento
- Remuneracin y reconocimiento
- Capacitacin a corto plazo
La creacin de una estrategia viva: la va del viaje
Al cambiar el enfoque consideramos como se construyen las capacidades de visin, como
se articulan por medio de estrategias y planes centrados en las personas, y como estas
estrategias y planes se conjugan con acciones capaces de reformar los procesos clave de
personal de manera justa y equitativa para cada integrante de la empresa.
Se puede llegar a comprender como podra ser una estrategia viva, en lo referente a los
elementos de la va del viaje, en lo relacionado con los procesos, el viaje debe seguir el
camino siguiente
- debe ser capaz de lograr un amplio compromiso en toda la empresa;
- debe trabajar a partir de una visin del futuro;
- debe poder crear correspondencia entre los objetivos empresariales y el contexto
donde trabajan las personas;
- debe orientarse hacia la accin y aumentar la inspiracin y el compromiso del personal

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PASO UNO
LA FORMACION DE UNA COALICION RECTORA
El principio rector
Las visiones se marchitan y las personas pierden el inters antes de que se seque la tinta
con que se escribe los planes estratgicos. La va hacia delante que el equipo ejecutivo
con tanta claridad y entusiasmo se hace confusa y ambigua cuando llega a las personas
encargadas de aplicarla.
Se conceder con frecuencia que la creacin de una visin, si es que se da, es
prerrogativa de los directivos, la capacidad de visualizar viene con la edad y el rango, la
sabidura y la experiencia
Instrumentos y tcnicas
Si creemos que el aprendizaje y el compromiso son ascenciales, entonces una de las
primeras etapas de la creacin de la visin consiste en formar la coalicin rectora.
Necesitamos comprender quienes son los interesados, como debe hacerles intervenir y
como debe desarrollarse el proceso de visin.. Los interesados pueden convertir la retoria
de la estrategia en la realidad de la accin. Pero tambin pueden convertirse en los
crticos mas serios de lo que se ha de seguir e impedir que no pase a la retorica.
Las coaliciones rectoras eficaces se forman cuando sus integrantes desempean un
papel vital porque ostentan puestos de influencia o de poder, porque tienen algo
importante que decir o porque pueden ofrecer una nueva perspectiva a la discusin. El
ejercicio de la visin es parte de lo que ser un viaje largo y tortuoso.
En que se beneficia usted?
Formar una coalicin rectora es el primer paso esencial del proceso de colocar a las
personas en el centro de la estrategia, si desde el principio interviene una amplia variedad
de interesados

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Como progresar
El papel del director del rea
- Primero, para tener el valor de crear un amplio compromiso y comenzar desde el
futuro, cuando un compromiso estrecho y el enfoque hacia el presente puede resultar
mas atractivo,
- Segundo, para seguir apoyando y patrocinando todo el proceso
- Finalmente para trabajar en estrecha relacion con los colegas de RRHH para asegurar
que esto se vea como una actividad de direccin de rea y de importancia capital para
la empresa, y no como una iniciativa mas de RRHH
El papel de los RRHH
- Hacer intervenir al equipo directivo en la decisin sobre la participacin amplia,
- Trabajar para la coalicin rectora seleccione una buena combinacin de personas
- Asegurar que los integrantes de la coalicin tengan suficiente espacio y recursos para
participar y para comunicar las ventajas del proceso.

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PASO DOS
IMAGINAR EL FUTURO

Los principios rectores

Principio rector 1: recordar desde el futuro
Para crear estrategias centradas en las personas debemos promover y reconocer la
escancia misma de lo humano, las relaciones de los seres humanos con el tiempo, la
bsqueda del significado y el alma. La comprensin de la dimensin temporal entraa la
necesidad de funcionar simultneamente en el presente y en el futuro, de construir desde
el futuro hacia el presente. Aqu los mas difcil es incorporar la emocin y la vitalidad del
futuro y emplear esta fuente de energa para impulsar el plan.
Las discusiones sobre el futuro sern extensas y continuaran durante aos. No podemos
describir exactamente el futuro pero si construir la capacidad para discutirlo de manera
que sea amplio y libre.
Principio rector 2 simplificar el proceso
Es fcil confundirse en acciones complejas y con mltiples etapas que exigen acumular y
asimilar un gran cumulo de informacin sobre el futuro y sobre la capacidad actual.
Principio rector 3: evaluacin del xito a travs de la riqueza del dialogo
Toda esta tarea depende de la profundidad y la riqueza del dialogo estratgico que
genera, el proceso en si no tiene otra funcin real.
Principio rector 4: concentrarse en los pocos temas esenciales
Si pensamos que la continuidad y la coherencia son importantes y que las personas crean
un sentido compartido del significado, tenemos que investigar como describimos y como
comunicamos el futuro

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Instrumentos y tcnicas
Hay dos instrumentos que facilitan el viaje de la visualizacin
Instrumento 1.- Visualizacin segn los cinco factores clave
- Los lideres del equipo directivo
- La estructura
- La cultura y los valores
- Los procesos humanos
- Las personas
Instrumento 2.- Prioridad de la visin.- Al centrarse en los factores estratgicos se inicia e
proceso de la discusin de la prioridad y sobre las cuales tienen efectos estratgicos
mayores, intermedios o bajos:
- Efecto estratgico alto
- Efecto estratgico medio y
- Efecto estratgico bajo
En que se beneficia usted?
Imaginar el futuro es un plazo crucial para lograr una estrategia centrada en las personas,
en este paso los principios rectores has sido la importancia de comenzar con el futuro y
trabajar con marcos temporales humanos y mejorarlos.
Hay dos ventajas de gran importancia
- un profundo dialogo estratgico sobre el futuro
- una comprensin compartida de las prioridades

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Como progresar
El papel del director del rea
- Presentar un panorama claro y coherente sobre los objetivos futuros generales de la
empresa, que deben ser exigentes pero posibles
- Reservar el tiempo para las secciones de visualizacin y animar la participacin de la
coalicin rectora
- Participar en las secciones sin dominarlas y sin que sus opiniones sean las mas
importantes
El papel de los RRHH
- Impedir que una sola persona domine la discusin
- Asegurar que se discutan los cinco factores

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Como progresar
El papel del director del rea
- El primero, los recursos y las intervencin en el proceso es esencial en esta etapa
- Enfrentar el reflejo de la realidad es duro
- Finalmente, trabajar con la matriz de riesgo puede mostrar la profundidad del
diagnostico de la capacidad actual.
El papel de los RRHH
- La capacidad de facilitacin
- Ayudar al grupo a comprender la realidad actual y tambin cual puede ser las de la
empresa de la competencia
- Asegurar que este punto crucial se escuche la voz de los empleados

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PASO CUATRO
LA CREACION DE UN MAPA DEL SISTEMA
Aqu lo importante son los instrumentos que apoyan y refuerzan la capacidad de
pensamiento sistemtico, comprobar que las empresas son totalidades integradas y
complejas, comprender las interrelaciones que existen en el sistema y el efecto que el
cambio produce en todas sus partes.
Principios rectores
Principio rector 1: las empresas son sistemas dinmicos
Los empleados sienten la dinmica de las empresas todos los das de su vida laboral. Los
procesos como la seleccin o la remuneracin, las estructuras empresariales y la
conducta de los directivos son factores independientes. Sin embargo, los integrantes de
las organizaciones los perciben en su totalidad, y si se desea crear un sentido compartido
del significado, esta totalidad de la experiencia debe ser reforzada y debe corresponder al
impulso estratgico bsico de la empresa.
Principio rector 2: el pensamiento sistemtico crea una manera de encuadrar la dinmica
El sistemtico tiene tres aspectos clave que se puede encuadrar estas conversaciones: el
concepto de los temas y su claridad, la informacin de la relacion mutua entre los temas y
la creacin de modelos dinmicos para comprender como es posible que la empresa
cambie con el tiempo.

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Principio rector 3: identificar puntos ciegos

El mapa del futuro es un diagrama que representa lo que hay en la mente de los
participantes de las sesiones de visualizacin. Al reflejar sus aspiraciones, es autentico y
capaz de crear compromiso.
Instrumentos y tcnicas
Instrumento 1: identificar los temas
El primer paso para la creacin de un mapa sistemtico es la identificacin de los temas
que le servirn de marco. Estos temas deben de tener tres caractersticas bsicas:
- No debe de haber mas de cinco temas
- Los temas deben de captar los principales resultados y objetivos empresariales
que definen la visin
- Los temas deben estar fuertemente relacionados con los objetivos empresariales
futuros, de modo que resulte claro, que hay que lograr para alcanzar los objetivos
Instrumento 2: como modelar los impulsores
Los factores agrupados en torno al tema son de dos clases. Algunos son impulsores,
factores que cuando se cambian o mejoran pueden apoyar el desarrollo de la empresa de
acuerdo con los temas, mientras que otros son estados finales, los aspectos especificas
de los temas.

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Instrumento 3: la revisin del mapa

El mapa es una representacin grfica de la visin colectiva del grupo, es probable que
haga hincapi en lo que se ha hecho en el pasado y que descuide las practicas y
procesos que no se han aplicado. Tambin puede contener puntos ciegos, aspectos
ajenos a la experiencia del grupo. Al revisar el mapa en esta etapa es necesario platearse
dos preguntas:
- cules son los puntos ciegos y que no hemos tomado en consideracin en este
mapa del futuro?
- qu mas se puede hacer para entender mejor los temas empresariales clave?
En que se beneficia usted?
Primero se logra una representacin grfica del futuro y segundo se obtiene un marco
para discutir esta representacin
- Representacin grfica es un resultado muy poderoso. Las listas de acciones no
logran captar la imaginacin ni transmitir la complejidad de las empresas
- La creacin de las flechas de reaccin da comienzo al dialogo sobre las causas y
efectos. Al modelar las reacciones potenciales los grupos regresan al mundo real,
donde realizan una accin afecta a otra y donde pueden lograrse consecuencias
deseadas o no deseadas.

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Como progresar
El papel del director del rea
- Intervenir y comprometerse en el proceso, la elaboracin del mapa es un paso
esencial y exige compromiso y accin
- Estar preparado para debatir como puede funcionar estas relaciones
El papel de los RRHH
- Primero aportar la capacidad del pensamiento sistemtico al mapa de las
relaciones. El pensamiento sistemtico es considerado como una capacidad
esencial para cualquier papel de gestin de cambio
- Segundo poseer la suficiente experiencia empresarial para conducir el anlisis del
mapa

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PASO CINCO
EL MODELADO DE LA DINAMICA DE LA VISION
El objetivo de esta etapa consiste en despertar inters y lograr apoyo para recorrer el
camino. Comienza cuando se comprende que puede suceder cuando las ideas se
convierten en acciones.
Principios rectores 1: la potenciacin con los procesos, conductas y valores se da por si
misma
El centro de la vida de las empresas es el intento de crear significado, de interpretar y
comprender. Las personas son enormemente sensibles a los indicios y seales que
perciben, y advierten la brecha que separa la retoria poltica de la realidad de las
acciones. Sin embargo, aunque esta creacin de sentido ocurre sobre todo a nivel de las
personas, todas ellas integran grupos con modelos compartidos de convicciones.
Principio rector 2: como comprender las fuerzas que estn a favor y contra del cambio
Cuando las fuerzas del cambio aumentan la resistencia al cambio se incrementan
proporcionalmente. El movimiento se crea operando con ambas fuerzas al mismo tiempo,
potenciando las fuerzas a favor del cambio y reduciendo las que operan contra el.
La resistencia al cambio y la renovacin aparece, en parte, porque cada vez es necesario
mas tiempo para abandonar estas complejas actividades. Cuando mas difcil de cambiar
son los hbitos antiguos y los actuales, y a medida que se aplican mecanismos
administrativos y los resultados satisfactorios resultan mas predecibles,. Los directivos se
sientan mas inclinados a trabajar con lo que han heredado.

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Instrumentos y tcnicas
Instrumento 1: el anlisis del campo de fuerzas
El anlisis del cambio de fuerzas es bsicamente un grupo de procesos que proporciona
el marco para el debate sobre los resultados deseados.
El anlisis del campo de fuerzas tambin puede proporcionar mas informacin sobre los
impulsores y la probabilidad de que produzca efecto.
El anlisis del campo de fuerzas tiene cuatro fases clave:
- Definir el resultado deseado
- Ofrecer ideas sobre la dinmica, las fuerzas que operan a favor y en contra del
cambio
- Agrupar las fuerzas semejantes
- Trabajar para crear accin
En que se beneficia usted?
Cumplir bien este paso produce dos resultados principales. Primero un dialogo estratgico
sobre el futuro en toda la empresa, y segundo una visin compartida de la realidad de las
fuerzas que pueden acceder o frenar esta visin del futuro.
- Durante todo el proceso de seis pasos se ha mantenido que lo importante es el
dialogo, no lo que se describe en el plan estratgico.
- Segundo, afloran los factores capaces de impedir las acciones posteriores, no es
posible eliminarlas, pero el solo hecho de mencionarlos garantiza que seguirn
estando entre los temas que se pueden discutir.

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Como progresar
El papel del director del rea
El instrumento de anlisis de los campos de fuerza es un marco til para el dialogo
estratgico. Aqu el papel del director del rea consiste en mantener su compromiso y
seguir formando parte del proceso, interviniendo en la discusin sobre el campo de
fuerzas de manera abierta y sincera
El papel de los RRHH
- Seguir empleando las capacidades de pensamiento sistemtico para modelar los
estados finales y las fuerzas que se oponen al cambio
- Emplear sus capacidades de facilitacin para asegurar que se detecten las fuerzas
a favor y en contra del cambio y para ayudar al grupo a reunirlas y comprenderlas
mejor.

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PASO SEIS
COMO PASAR A LA ACCION: EL VIAJE CONTINUA
El objetivo consiste en pasar de la retoria de los temas y los sistemas a la realidad de la
implementacioin y la accin.
Los principios rectores
Principio rector 1: seguir formando coaliciones rectoras
El compromiso permanente de amplios grupos de personas es crucial para acumular
experiencia de gestin por medio de la intervencin en el proceso de visualizacin, para
trazar el mapa de las relaciones casuales y para intervenir en el viaje y comprometerse
con el.
El papel de estos equipos de trabajo es hacer descripciones mas detalladas de los que se
debe lograr, identificar las primeras y los objetivos de extensin y comenzar a determinar
la manera de hacer el seguimiento de los procesos que se logran en los temas a lo largo
del tiempo, los indicadores crticos del xito.
Principio rector 2: la construccin de la capacidad del cambio.
Lo importante no es considerar esto como un proceso momentneo con una vida finita,
sino como una adaptacin verdadera, desarrollando una empresa que sea
permanentemente adaptable y flexible y que intervenga tanto a nivel de los equipos
individuales como organizativo, con un deseo colectivo de avanzar.

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Principio rector 3: seguir centrndose en los temas

Los temas generales del viaje actan como centro de accin. Esta revisin desempea un
papel esencial en el paso del presente al futuro. Mas importante aun, son un vehculo de
comunicacin entre los equipos y con el grupo mayor que tambin intervendr.
Principio rector 4: construir medidas de rendimiento
Esto proporciona un mecanismo esencial de informacin entre las aspiraciones fijadas en
los mapas del sistema y los temas y la realidad de las acciones.
El reto consiste en centrarse en crear medidas de rendimiento que giran en torno de las
medidas humanas del rendimiento mas estrechamente relacionados con el objetivo
empresarial.
Algunas medida principales, otras reales y otras finales.
Principio rector 5: recordar que es un viaje de emociones
La confianza y el compromiso son esenciales para el viaje, de modo que es importante
establecer y comprender el pulso emocional de la empresa, en todas sus unidades y a lo
largo del tiempo.

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Instrumentos y tcnicas
Instrumento 1: la potenciacin por medio de equipos de trabajo multidisciplinarios
Los equipos de trabajo multidisciplinario son la estructura principal por medio de la que se
aplica la estrategia centrada en las personas.
Cada equipo de trabajo debe de estar compuesto por:
- un patrocinador perteneciente a la alta gerencia
- un especialista del rea
- una cantidad de directores de ares que representan a la empresa a la que
posiblemente sern destinados.
- Persona jvenes comprometidas e interesadas
Instrumento 2: el desarrollo de una fase de accin por cada tema
El mapa del sistema y el anlisis posterior del campo de fuerzas han permitido
comprender los temas que sern clave para el xito en el futuro. Ahora comienza la tarea
de poner orden y disciplina en estas acciones.
La implementacion eficaz exige un conjunto coordinado de indicadores crticos de xito,
de objetivos de extensin, de actividades y tareas.
En que se beneficia usted?
Hacerlo bien ofrece tres resultados:
- Amplio compromiso en toda la empresa
- Accin dentro de los temas
- Capacidad para continuar el viaje

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Maestria en Planificacion de Empresas

Como progresar
El papel del director del rea
Sigue consintiendo en el patrocinio y la asignacin de recursos. Negociar la composicin
de los equipos de trabajo, asegurar que todos sus integrantes tengan tiempo suficiente
para trabajar en lo temas y ofrecer recursos resulta esencial en este paso
El papel de los RRHH
- Son los guardianes del futuro, su papel es asegurar que los planes para la
modificacin de la conducta dispongan del tiempo y los recursos necesarios
- Con respecto al significado, el papel de la funcin consiste en esforzarse para
lograr correspondencia entre los procesos humanos y los objetivos de la empresa,
y al hacerlo as, crear un sentido compartido del significado
- El alma de la empresa tambin es crucial en este paso. En los ciclos de esperanza
y desesperacin vimos como las acciones injustas pueden destruir el capital
emocional de la empresa.

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Maestra en Planificacin de Empresas

Metaria: Optimizacin del Capital Humano

Alumno: Ruperto Cetz Dzib

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PASO CUATRO
LA CREACION DE UN MAPA DEL SISTEMA
Aqu lo importante son los instrumentos que apoyan y
refuerzan la capacidad de pensamiento sistemtico,
comprobar que las empresas son totalidades integradas y
complejas, comprender las interrelaciones que existen en el
sistema y el efecto que el cambio produce en todas sus
partes.

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Principios rectores
Principio rector 1: las empresas son sistemas
dinmicos
Los empleados sienten la dinmica de las empresas
todos los das de su vida laboral. Los procesos como la
seleccin o la remuneracin, las estructuras empresariales y
la conducta de los directivos son factores independientes. Sin
embargo, los integrantes de las organizaciones los perciben
en su totalidad, y si se desea crear un sentido compartido del
significado, esta totalidad de la experiencia debe ser
reforzada y debe corresponder al impulso estratgico bsico
de la empresa.
Principio rector 2: el pensamiento sistemtico crea una
manera de encuadrar la dinmica
El sistemtico tiene tres aspectos clave que se puede
encuadrar estas conversaciones: el concepto de los temas y
su claridad, la informacin de la relacion mutua entre los
temas y la creacin de modelos dinmicos para comprender
como es posible que la empresa cambie con el tiempo.

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Principio rector 3: identificar puntos ciegos

El mapa del futuro es un diagrama que representa lo
que hay en la mente de los participantes de las sesiones de
visualizacin. Al reflejar sus aspiraciones, es autentico y
capaz de crear compromiso.

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Instrumentos y tcnicas
Instrumento 1: identificar los temas
El primer paso para la creacin de un mapa sistemtico
es la identificacin de los temas que le servirn de marco.
Estos temas deben de tener tres caractersticas bsicas:
- No debe de haber mas de cinco temas
- Los temas deben de captar los principales resultados y
objetivos empresariales que definen la visin
- Los temas deben estar fuertemente relacionados con
los objetivos empresariales futuros, de modo que
resulte claro, que hay que lograr para alcanzar los
objetivos

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Instrumento 2: como modelar los impulsores

Los factores agrupados en torno al tema son de dos
clases. Algunos son impulsores, factores que cuando se
cambian o mejoran pueden apoyar el desarrollo de la
empresa de acuerdo con los temas, mientras que otros son
estados finales, los aspectos especificas de los temas.
Instrumento 3: la revisin del mapa
El mapa es una representacin grfica de la visin
colectiva del grupo, es probable que haga hincapi en lo que
se ha hecho en el pasado y que descuide las practicas y
procesos que no se han aplicado. Tambin puede contener
puntos ciegos, aspectos ajenos a la experiencia del grupo. Al
revisar el mapa en esta etapa es necesario platearse dos
preguntas:
- cules son los puntos ciegos y que no hemos tomado
en consideracin en este mapa del futuro?
- qu mas se puede hacer para entender mejor los
temas empresariales clave?

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En que se beneficia usted?

Primero se logra una representacin grfica del futuro y
segundo se obtiene un marco para discutir esta
representacin
- Representacin grfica es un resultado muy poderoso.
Las listas de acciones no logran captar la imaginacin ni
transmitir la complejidad de las empresas
- La creacin de las flechas de reaccin da comienzo al
dialogo sobre las causas y efectos. Al modelar las
reacciones potenciales los grupos regresan al mundo
real, donde realizan una accin afecta a otra y donde
pueden lograrse consecuencias deseadas o no
deseadas.

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Como progresar
El papel del director del rea
- Intervenir y comprometerse en el proceso, la elaboracin
del mapa es un paso esencial y exige compromiso y
accin
- Estar preparado para debatir como puede funcionar
estas relaciones
El papel de los RRHH
- Primero aportar la capacidad del pensamiento
sistemtico al mapa de las relaciones. El pensamiento
sistemtico es considerado como una capacidad
esencial para cualquier papel de gestin de cambio
- Segundo poseer la suficiente experiencia empresarial
para conducir el anlisis del mapa

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PASO CINCO
EL MODELADO DE LA DINAMICA DE LA VISION
El objetivo de esta etapa consiste en despertar inters y
lograr apoyo para recorrer el camino. Comienza cuando se
comprende que puede suceder cuando las ideas se
convierten en acciones.
Principios rectores 1: la potenciacin con los
procesos, conductas y valores se da por si misma
El centro de la vida de las empresas es el intento de crear
significado, de interpretar y comprender. Las personas son
enormemente sensibles a los indicios y seales que perciben,
y advierten la brecha que separa la retoria poltica de la
realidad de las acciones. Sin embargo, aunque esta creacin
de sentido ocurre sobre todo a nivel de las personas, todas
ellas integran grupos con modelos compartidos de
convicciones.

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Principio rector 2: como comprender las fuerzas que

estn a favor y contra del cambio
Cuando las fuerzas del cambio aumentan la resistencia
al cambio se incrementan proporcionalmente. El movimiento
se crea operando con ambas fuerzas al mismo tiempo,
potenciando las fuerzas a favor del cambio y reduciendo las
que operan contra el.
La resistencia al cambio y la renovacin aparece, en
parte, porque cada vez es necesario mas tiempo para
abandonar estas complejas actividades. Cuando mas difcil
de cambiar son los hbitos antiguos y los actuales, y a
medida que se aplican mecanismos administrativos y los
resultados satisfactorios resultan mas predecibles,. Los
directivos se sientan mas inclinados a trabajar con lo que han
heredado.

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Instrumentos y tcnicas
Instrumento 1: el anlisis del campo de fuerzas
El anlisis del cambio de fuerzas es bsicamente un grupo
de procesos que proporciona el marco para el debate sobre
los resultados deseados.
El anlisis del campo de fuerzas tambin puede
proporcionar mas informacin sobre los impulsores y la
probabilidad de que produzca efecto.
El anlisis del campo de fuerzas tiene cuatro fases clave:
- Definir el resultado deseado
- Ofrecer ideas sobre la dinmica, las fuerzas que operan
a favor y en contra del cambio
- Agrupar las fuerzas semejantes
- Trabajar para crear accin

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En que se beneficia usted?

Cumplir bien este paso produce dos resultados principales.
Primero un dialogo estratgico sobre el futuro en toda la
empresa, y segundo una visin compartida de la realidad de
las fuerzas que pueden acceder o frenar esta visin del
futuro.
- Durante todo el proceso de seis pasos se ha mantenido
que lo importante es el dialogo, no lo que se describe en
el plan estratgico.
- Segundo, afloran los factores capaces de impedir las
acciones posteriores, no es posible eliminarlas, pero el
solo hecho de mencionarlos garantiza que seguirn
estando entre los temas que se pueden discutir.

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Como progresar
El papel del director del rea
El instrumento de anlisis de los campos de fuerza es un
marco til para el dialogo estratgico. Aqu el papel del
director del rea consiste en mantener su compromiso y
seguir formando parte del proceso, interviniendo en la
discusin sobre el campo de fuerzas de manera abierta y
sincera
El papel de los RRHH
- Seguir empleando las capacidades de pensamiento
sistemtico para modelar los estados finales y las
fuerzas que se oponen al cambio
- Emplear sus capacidades de facilitacin para asegurar
que se detecten las fuerzas a favor y en contra del
cambio y para ayudar al grupo a reunirlas y
comprenderlas mejor.

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