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LAUDIT INTERNE DANS LE

SECTEUR PETROLIER
KPMG Audit

Serge Heidrich
Directeur de Missions
Alger
10 janvier 2005

Sommaire
1.

Laudit interne dans lindustrie ptrolire :


une approche spcifique ?

2.

Lvolution et la place de laudit interne dans


les Majors

3.

Les missions caractristiques au sein du


secteur ptrolier

4.

Les bonnes pratiques identifies

5.

Laudit dassociation

6.

Laudit At Cost : une complmentarit


avec laudit externe

2004 KPMG S.A. cabinet franais membre de KPMG International, une cooprative de droit suisse. Tous droits rservs.

1. Laudit interne dans lindustrie


ptrolire : une appoche
spcifique ?

Le secteur ptrolier fait lobjet dencore peu


de documentation en matire daudit interne
Sarbanes-Oxley, Loi de Scurit Financire, Turnbull
Report, le contrle interne est sous le feu des
projecteurs
Une abondante littrature a vu le jour sur ce thme ces
derniers mois, abordant les principes gnraux du
contrle interne et de laudit interne. Pour autant, les
problmatiques sectorielles de laudit interne sont peu
abordes
La documentation existante sur ce point reste peu
volumineuse et souvent ancienne
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Principales sources disponibles en matire


de contrle interne dans le secteur ptrolier
COPAS (Council Of Petroleum Accoutants Societies) : 3 publications
sur le thme de laudit en secteur ptrolier de 1990 1998
IPA (Institute of Petroleum Accounting) : Publication dun trimestriel
focalis sur les problmatiques de finance et de comptabilit
API (American Petroleum Institute) : communication en matire
daudit focalise sur les problmatiques HSE
AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) : Audit of
entities with oil and gas producing activities, 2000.

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Ncessit dun cadre spcifique ?


Le contrle interne des activits ptrolires nest
dune manire gnrale pas diffrent des autres
activits. Les mmes dfinitions, les mmes principes
et les mmes rfrentiels peuvent sy appliquer.
Nanmoins, du fait de ses spcificits, beaucoup de
processus des activits ptrolires sont uniques et
ncessitent la mise en place de contrles spcifiques
et appropris
(source : AICPA)

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Les spcificits du secteur ptrolier


sadapter aux risques qui en dcoulent
Forte intensit capitalistique (budget dinvestissement moyen des
majors : 9 G$ en 2003, dont 60 77% pour lamont)
Cycle dinvestissement long
Fiscalit complexe et souvent drogatoire
Exigences environnementales lourdes et en progression
Rgles et mthodes comptables spcifiques
valuation des rserves
Environnement contractuel complexe
Exposition de nombreux facteurs externes (cours du bbl, marge
TRCV, parit EUR/USD, taux de fret)
Activits de couverture
Activits multisecteurs intgres des majors (Amont, Aval,
Chimie etc.)
Activits couvrant tous les continents
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Schmas dintgration complexe


Upstream Flowchart

Business Process Flow

Identifying Exploration
Opportunities

Deal Assembly/Land Acquisition

Well Completion,
Stimulation&
Production
Testing

Development
Drilling& Testing

Supply

Salvage

Exploration Drilling and Evaluation

Reservoir Evaluation
/Depletion Planning
GatheringSystems,
Facilities Evaluation
,
Design & Construction

Customer Identification and


Service

Rehabilitation

Production/Processing Maintain/ Enhance


& Evaluation

Transportation and Distribution


(to Plant Gate)

Monitoring

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Site Reclamation / Marketing/ Development-Production / Exploration

Activity Flow

Exemple : BP
Plus de 15 000 processus de contrle identifis
Des oprations dans plus de 100 pays

Une incidence de facto sur la


structure et le fonctionnement
des dpartements daudit
interne dans les majors
La matrise des spcificits de lindustrie par laudit
interne est donc essentielle

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Etude de cas : Shell


4 rvaluations la baisse des rserves en 2004 : un
symptme dune crise plus profonde ?
Selon certaines analyses, le contrle interne est en
recul depuis 10 ans
Virage culturel
Excs dexternalisation de fonctions stratgiques
Fuite de personnels qualifis, mmoires
technologiques de la socit
Certains contrles graduellement vus comme des freins
la croissance
Source : Financial Times 18/6/2004

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2. Lvolution et la place de
laudit interne dans les Majors

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Laudit interne chez les majors


Socits

Comit

daudi
t

Date
de
cratio
n

Caractristiqu
es

Audit
intern
e

Caractristiqu
es

Volume de
laudit
interne
en 2003

Concern

par
SOX

5 membres

Chevron
Texacco

3 membres
nomms par le
Directoire

Conoco
Philipps

5 membres

Dpend du
Comit daudit
Et du CFO
Dpend du
Comit daudit
Et du CFO

ENI

4 membres
Dpend du
Directoire

Rle dfini par


le Comit du
contrle interne

Exxon
Mobil

4 7 membres
du CA

Lukoil

2003

3 membres
Rattach au
Directoire

Introduit en
mars 2002

29 missions

Standards du
groupe dfinis
dans un livret
sur le contrle
financier

ND

Rattach au
comit excutif

240 missions
75 auditeurs

BP

1994

Shell

1976

6 membres
Dpend du CA
2 sous-comits
en 2004 : Royal
Dutch et Shell

Total

1995

3 membres issus
du CA

ND

ND

62 auditeurs

ND

300 missions

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ND

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Lvolution des missions de laudit interne


perue chez les majors
Perception du changement du rle de laudit interne et
Responsabilits
des attentes des clients
largies

Responsabilits
traditionnelles

Sauvegarde des actifs

- Application des rgles


internes et externes
-Amlioration de lefficacit
et de la performance
- Revue de projets
- Valeur ajoute

Source : KPMG Global Energy Conference - mai 2003


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Lvolution des missions de laudit interne


perue chez les majors
Transfert des ressources de laudit
Allocation traditionnelle
des ressources

Analyse de lhistorique
cost chasing

Tendance actuelle

Analyse des risques


potentiels et futurs

Source : KPMG Global Energy Conference - mai 2003


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Les basiques de fonctionnement de laudit


interne rencontrs chez les majors
Notion de service et de clients : laudit interne a pour
mission daider les entits mieux contrler leur
processus oprationnels ( customer focused )
Organisation par mtiers : les dpartements daudit
interne sont organiss par branche dactivit
( Upstream , Dowstream , etc) et sont la plupart
du temps rpartis sur plusieurs sites
Notion de suivi : le suivi centralis des
recommandations et des actions associes est
indispensable dans les grandes entits
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Organisation dun dpartement daudit


interne - exemple

Chief Financial
Officer

Audit & Finance


Committee
General Auditor
& Chief Ethics Officer

Global
Upstream
Audit Manager
(Ville 1)

Global
Dowstream Audit
Manager (Ville 1)

Global IT
Audit
Manager
(Ville 2)

Commercial,
Corporate, Ethics &
Audit Services
(Ville 1)

Source : KPMG Global Energy Conference - mai 2004


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Recrutement le brassage et la
pluridisciplinarit sont privilgis
Deux coles :
Auditeurs ddis et spcialiss carrire
longue laudit interne
Gnralistes recruts au sein de la socit
pour 3 ans, intervenant sur tous les secteurs
et rejoignant leur entit dorigine lissue
La deuxime approche est privilgie :
La lgitimit de laudit interne ne procde pas du savoir mais
de lcoute, du partage dexprience et dinformation et de la
mthode
Enrichissement mutuel (7 8 missions/an pouvant couvrir 3 4
secteurs dactivit)
Formations spcifiques laudit interne
Les managers sont plus spcialiss et peuvent rester plus
longtemps
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Liaison entre le dpartement daudit central


et les entits
Le dpartement daudit interne central dispose, outre
de ressources ddies, de relais dans les entits ( IA
Liaison )
Point de contact entre laudit interne central et le
management de lentit pour lvaluation des risques
Connaissance des oprations et de leurs spcificits
Grande varit dautonomie
et dimportance
des quipes de branche ou dentit
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3. Les missions caractristiques


au sein du secteur ptrolier

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Typologie des missions


Principales catgories
Audit interne dune entit oprationnelle (entit dexplorationproduction, raffinerie, rseau de distribution dun pays ou dune
rgion, usine ptrochimique)
Audit dun processus (exemple : audit du processus achat holding)
Audit de projet
Audit informatique
Audit dassociation
Audit dOPCO
Droulement
Planification indispensable
Missions gnralement de 2 3 semaines
Sajoutent galement une semaine de prparation et une semaine
de rdaction de rapport
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Missions caractristiques
Amont
Processus de dcision dinvestissement (en central ou au niveau
de lentit)
Gestion du non-opr
Processus dvaluation des rserves
Interventions suite la mise en place de normes comptables
particulires (ex. FAS 143)
Gestion du domaine minier
Rpartition des cots
Processus externaliss (SLA)
Procurement
Environnement/scurit

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Missions caractristiques
Aval
Maintenance, grands arrts
Couverture produits
Gestion des approvisionnements
Audit du rseau de distribution
Audit des dpts ptroliers
Valorisation des stocks
Protection des actifs (fraudes potentielles lors de transports,
stockage par des tiers, etc.)
Scurit des installations
Transport/fret risques de catastrophes
Environnement/scurit

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Missions caractristiques
Trading
Processus de couverture
Chimie
valuation et couverture des risques technologiques
Rhabilitation des sols
Holding et thmes transverses
Matrise et suivi des investissements
Processus dacquisitions
Centralisation, contrle de la trsorerie et scurit des
transactions
Organisation des dlgations de pouvoir
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Missions caractristiques
Audit des projets
informatiques
Respect du cahier des
charges
Appropriation du systme
Valeur ajoute
Scurits informatiques
(peut tre ralis
conjointement avec les
auditeurs externes)

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Exemple de rpartition des missions de


laudit interne dans une major
Missions ralises en accord
avec le plan daudit approuv par
le Comit dAudit.

Rpartition
Rpartition des
des missions par
secteur
secteur

Laudit dassociation peut


occuper de 10 15 % du temps
de laudit interne (soit 50 % du
temps consacr lamont).
Certains secteurs peuvent tre
sur-reprsents en raison de
risques spcifiques identifis ou
de leur segmentation en
nombreux sous-secteurs
Source : base de donne KPMG

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4. Les bonnes pratiques


identifies

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La remonte de linformation
Les missions font systmatiquement lobjet dun rapport
Destinataires :
La direction de lentit audite (ou le process owner )
La direction de la branche dactivit laquelle appartient lentit (et
la direction gographique le cas chant)
La direction valuation des risques (ou direction laquelle est
rattache laudit interne)
La direction financire
Les auditeurs externes
Une synthse des rapports est destine au comit daudit

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Les rapports
Executive summary 1 2 pages
Prsente les informations-clefs
Contexte/activit de lentit/chiffres significatifs
valuation synthtique du niveau de contrle interne
Rsum des principales recommandations
Tableau des recommandations
valuation du niveau dimportance du problme identifi
(en gnral 3 niveaux)
Statut des recommandations (acceptes ou non,
actions prises, en cours ou planifies avec le cas
chant la date prvue de mise en place)
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Les rapports (suite)


Des fiches danalyse par recommandation
Point relev
Origine de lanomalie
Risque(s) identifi(s)
Recommandation
Commentaire de lentit audite
Uniformit du format des rapports au sein de la
socit

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Point-clef : le suivi des actions


Pour chaque point relev
Une (des) action(s)
Un responsable
Une date de fin
Le suivi des actions est centralis (ou ralis lors de la mission
suivante)
Certaines compagnies prvoient un systme de relance
automatique pour le suivi des actions
Le comit daudit est inform des progrs raliss dans les
actions et des retards ventuels
Illustre le degr de sensibilit et la ractivit du management
travers toute la socit

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Exemple de suivi centralis des actions de


laudit interne
Business
Segment
Upstream

Internal
Audit
Project

Project Type

Control Issue to be Addressed

Country Assurance Audit > Business Resumption Plan


Project

> Accounting Procedures


> Account Reconciliations
> Segregation of Duties - Electronic Disbursements
> Inventory Reconciliations - Fixed Assets
> Contract Administration

Downstream Country Assurance Audit > Physical Access


Project

Status

Target
Date

Revised
Target

3/04
12/03
12/03
10/03
9/03
3/04

10/03

12/04

3/04

6/04

> Crude Inventory at Bantry Bay


- Determine drawable stock; write-off or sell remainder
- Economic evaluation whether to hold
- Arrange transportation and sale of Harding Crude
> Segregation of Duties - Demurrage
> Access Database for Lab Calibration

Downstream Country Assurance Audit > Segregation of Process Control Network Components
from Office Network
Project

12/04
10/03
3/04
3/04

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4/04

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5. Laudit dassociation

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Lorigine des audits dassociation


L'activit ptrolire sexerce dans le cadre de contrats ptroliers
(PSC, Concession) et d'association (JOA)
Le contrat ptrolier fixe la nature des dpenses rcuprables et la faon
dont elles seront rcupres
Le contrat d'association fixe le rle de l'oprateur et le cadre des
oprations entre les partenaires,
Les partenaires non oprateurs et la socit nationale contrlent l'activit
de l'oprateur deux niveaux :
Contrle technique et budgtaire en participant aux comits de direction
(JVCM)
Audit des comptes de l'association tenus par l'oprateur, conformment
aux clauses contractuelles

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Objectif des audits dassociation


L'audit des associations par les partenaires
a gnralement pour objectif de :
S'assurer de la correcte application des
termes du contrat
Valider les cots ptroliers qui rentrent en jeu
sur chaque secteur
Avoir une meilleure connaissance des cots
ptroliers
Consolider les exceptions d'audit et faire
merger des indicateurs sur la qualit de la
gestion

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Intrts divergents des partenaires et de la


compagnie nationale
Exemple : Imputation errone entre les dpenses gaz et huile dans un PSC qui
prvoit un partage du "profit oil" plus favorable aux contractants sur le gaz que sur
l'huile.

Pour les contractants (oprateur et non oprateurs), cette erreur accrot le


revenu net aprs impt,

Pour l'Etat producteur, elle conduit au contraire minorer le revenu.

Il est donc probable que l'intrt manifest par les partenaires non oprateurs pour
ce type de vrifications soit moindre que celui manifest par le pays producteur.
Inversement, le pays producteur ne s'intressera pas aux oprations mettant
uniquement en cause les relations entre partenaires.
Exemple : appels de fonds suprieurs aux besoins en fonds de roulement.

Ce surplus de trsorerie appel par l'oprateur et non rmunr est prjudiciable


aux contractants.

Cette situation est sans incidence pour l'Etat producteur.

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Orientation du contrle des comptes de


l'association
Pour les associs non oprateurs
Les contrles pourront tre orients vers :
La recherche d'oprations dont la comptabilisation ou l'imputation a pu se faire au dtriment de
l'ensemble des contractants.
Imputation analytique errone,
Dpenses immobilises au lieu d'avoir t verses en cots opratoires,
Taux d'amortissement trop faible etc, ...

La recherche d'oprations susceptibles d'avoir profit uniquement l'oprateur, telles que :


des prestations de services rendues un cot suprieur au cot de revient,
des overheads" survalus,
des dpenses propres l'oprateur qui ne relvent pas de l'association.

La recherche de dpenses susceptibles d'avoir t engages sans l'accord initial des


contractants.
La recherche d'oprations qui, bien que justifies quant leur cot, font courir un risque
l'association du fait du non-respect de certaines procdures, telles que :
procdure write-off non respecte,
absence de procdure d'appel d'offres.

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Orientation du contrle des comptes de


l'association
Pour la Compagnie Nationale
Les contrles pourront tre orients vers:
La recherche de dpenses susceptibles d'tre rejetes au motif qu'elles ne relvent pas de
l'activit ptrolire.
Le reclassement de dpenses amortissables (investissements) initialement vers es en cots
opratoires (donc rcupres l'anne mme dans le cadre d'un PSC ou bien d ductibles de la
base imposable dans le cadre d'un contrat de concession).
La recherche de dpenses susceptibles d'tre rejet es en raison du non respect des proc dures
contractuellement prvues, notamment l'occasion:
d'un write-off sur stock,
d'un appel d'offre,
du choix oprer entre un fournisseur local et tranger,
d'un dpassement du budget de dpense initialement vot.

La recherche de dpenses susceptibles de comporter des erreurs d'imputation analytique


notamment lorsque plusieurs taux de partage ou de r cupration des dpenses trouvent
s'appliquer (exemples: dpenses communes alloues en fonction du partage le plus favorable ;
dpenses d'exploration non rcuprables affectes des permis productifs).
La remise en cause de date de mise en service, de taux d'amortissement, etc, ...

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Lorganisation de laudit dassociation


Consolider les exceptions d'audit et faire merger des indicateurs sur la
qualit de la gestion
La consolidation des exceptions permettra :
D'tablir un "benchmark" des pratiques des diffrents oprateurs
D'acqurir une meilleure connaissance des partenaires afin d'instaurer un
quilibre (dialogue constructif)

Ces indicateurs seront dfinis selon les objectifs du management. On peut


citer en exemple les suivants :
Montant des exceptions d'audit souleves rapport au montant des
investissements oprs
Nature des exceptions d'audit
Dlais de rsolution des exceptions d'audit
Qualit des informations transmises lors des audits

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Les spcificits de laudit dassociation


Audits mens par audit interne central ou de lentit (ou quipe mixte)
En gnral un auditeur spcialis amont fait partie de lquipe
Ressources complmentaires peuvent tre planifies (spcialistes
informatiques, spcialistes mtier forage, logistique, exploration etc.)
Audits conjoints : les auditeurs sont dtachs par lensemble des
partenaires de lassociation, lun des partenaires tant dsign lead
auditor, charge pour lui de coordonner laudit et la rdaction du
rapport
Cas particulier des Shared Services et des OPCO

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Suivi des exceptions daudit

Group Operator

Contract
Audited Audit scope
/ Licence
period lead of audit
/ project

Payments
made to
Pending
Pending partners in
Initially Accepted Dropped
Scope Initially Accepted Dropped
up to
up to
2003 +
claimed up to now up to now
of audit claimed up to now up to now
now
now
accounting
adjustements

Joint Venture amounts in 100%

Date and
origin of last Comments
mail

STATUTS

Third Party Operator

Amounts in non operators' share

STATUTS

Contract
Audited Audit scope
/ Licence
period lead of audit
/ project

Joint Venture amounts in 100%

Date and
origin of last Comments
mail

Amounts in non operators' share

Payments
made to
Pending
Pending partners in
Initially Accepted Dropped
Scope Initially Accepted Dropped
up to
up to
2003 +
claimed up to now up to now
of audit claimed up to now up to now
accounting
now
now
adjustements

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6. Laudit At Cost : une


complmentarit avec laudit
externe

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Une spcificit de lexploration-production


Les contrats ptroliers et dassociation sont la base de la notion
dat cost
Loprateur ne doit pas raliser de profit (ni de perte) du fait de son
statut
Concerne les cots facturs par la maison-mre de loprateur ou par
une entit ddie : personnel dtach, prestations de service sige
Les partenaires ou la compagnie nationale n ont contractuellement
pas la possibilit dauditer la maison-mre

Laudit doit tre ralis par un tiers


indpendant
Le contrat indique comment est choisi
lauditeur
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Conduite de laudit at cost


Normes daudit : ISA (International Standard on
Auditing)/ISRS (International Standard on Related
Services)
Plusieurs niveaux dassurance
ISA 800 The auditors report on special purpose audit
engagements - audit report ou report on compliance
ISRS 4400 Engagements to perform agreed upon
procedures regarding financial information
Les procdures doivent tre dtermines en fonction
du contrat
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Conduite de laudit at cost

Audit financier de lentit est un pr-requis pour une opinion


daudit at-cost
Laudit at cost sappuie
Sur la comptabilit analytique
Sur le systme de time-sheet
Les systmes dinformation
concourrant lat cost doivent
tre audits
Systme de facturation
Systme comptable
Systme de suivi des temps

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QUESTIONS ?

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