Desarrollo Organizacional Unidad 2 2016

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DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CESAR ROSALES JIMENEZ
Objetivos Modulo
Elaborar propuestas de mejoramiento organizacional sobre la base del enfoque del

Desarrollo Organizacional, demostrando conocimiento del enfoque, habilidades
para realizar anlisis y actitudes favorables al cambio.
Elabora
Analiza
Actitud
Objetivos y Contenidos Unidad N 2

Diagnostico y Diseo Organizacional
Diagnostico Organizacional a partir de D.O.
El D.O. y sus herramientas tcnicas de diagnstico.
Modelos de diagnostico organizacional en el D.O.
Concepto de estratgias de DO.
Anlisis de estructuras organizacionales bajo la ptica del D.O.
Diseo socio tcnico a nivel micro organizacional.
Creacin de grupos autnomos.
Creacin de grupos diversos.
Integracin social y tcnica.
Objetivos y Contenidos Unidad N 2
Diagnostico y Diseo Organizacional
Diseo Macro Organizacional.
Estructura y diseo de la macro organizacin.
Administracin del poder, influencia y conflicto en la empresa.
Administracin del entorno y dependencia.
Diagnstico tcnico organizacional a partir de las herramientas tcnicas del D.O.
Evaluaciones y Bibligrafia
Evaluacin Inicial, Jueves 28 de Abril 2016
Primera Unidad , Sbado 14 de Mayo 2016 + ( 1 Trabajos)
Segunda Unidad , Sbado 4 de Junio 2016 + ( 1 Trabajos)
Tercera Unidad , Martes 21 de Junio 2016 + ( 1 Trabajos)
Pruebas Recuperativas Jueves 23 de Junio
Examen 1, Sbado 25 de Junio 2016
Examen 2, Martes 28 Junio 2016
Bibliografa:
Fundamentos de comportamiento organizacional, Andrew Dubrin, Thompson 2006
Desarrollo organizacional: enfoque integral, Defaria Mello; Fernando Achilles, Noriega

Limusa, 2006
Evaluacin ELA,
Resultados
Cules de Las definiciones de DO Contienen el caso de Pike Place Fish Market? 1

Ptos.
Procesos de Solucin de Problemas, Administracin Participativa, Empoderamiento de los equipos.
Procesos de Continuidad, Administracin Reglada, Involucin de equipos.
Adaptacin al entorno, Desarrollo Ocupacional, Desarrollo de Carreras.
Planteamientos, administracin y desarrollo.
Segn las definiciones de Organizaciones Mecanicistas y orgnicas, cuales son las

Caractersticas de Pike Place Fish Market que se demuestran en el caso y se asocian
al DO? 1 Ptos.
Delegar y dividir las Responsabilidades, Gestin y Control.
nfasis en las relaciones personales, responsabilidad compartida, solucin de Conflictos mediante

Negociaciones.
Toma de decisiones Centralizada, desarrollo del negocio.
Evaluacin ELA,
Resultados
Segn los valores del DO cuales son los valores de Pike Place Fish Market que se
demuestran en el caso y se asocian al DO al finalizar el proceso de cambio? 1 Ptos.
Responsabilidad, Confianza, Dignidad.
Lealtad, Perseverancia, Solidaridad.
Respeto a las personas, confianza y apoyo en las personas, Participacin.
Tolerancia, unidad, profesionalismo.
Qu mtodo o fases del DO podramos implementar en Pike Place Fish Market, si nos
Centrramos solo en el modelo de DO? 1 Ptos.
Administracin, desarrollo, retroalimentacin.
Determinacin, Adaptacin, Implementacin, Resultados
Diagnostico, planeacin de la accin, Implementacin de la accin, Evaluacin y Feedback.
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Evaluacin ELA,
Resultados
Cules son las caractersticas del DO, que nos ayudaran a enfrentar las dificultades
Organizacionales que tuvo Pike Place Fish Market ? 1 Ptos.
La conciencia del nosotros tener normas y metas comunes.
Procesos Grupales, solucin de problemas, agente de cambio.
Focalizacin en la empresa.
Enfoque en la estructura y en los sistemas.
Cmo podramos definir la salud de Pike Place Fish Market despus de que
yokoyama asumir la direccin de la empresa? 1 Ptos.
Salud Financiera estable, dada las condiciones que tena en el marcado.
Una empresa que demuestra que su salud financiera y de relaciones humanas no es un modelo a seguir.
En proceso de mejoras y avances sustanciales.
En elmejor momento de salud que podra tener Pike Place Fish Market.
Evaluacin ELA,
Resultados
El proceso cre oportunidades de crecimiento para Pike Place Fish Market, que se
aprendio? 1 Ptos.
Que podran llegar a ser la mejor organizacin del mercado solo con proponrselo.
Que llevo la empresa a un lugar de mayor relevancia que su propio padre.
Que fuera de todo lo mal que lo hiso era un buen lider.
El potencial que estaba dentro de las personas y los cambios de conductas mejorar los ambientes.
Segn la definicin de Bennis, DO es ? 1 Ptos.
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin.
Es una estrategia de carcter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores
y estructura.
Es el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa.
Es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio.
Evaluacin ELA,
10
Resultados
Despues de todo Yokohama aprendi y comprendi que las personas solo cambian a
travs de las conductas? 1 Ptos.
Porque son las empresas las dirigen.
Solo lo hacen por su propia decisin.
Porque los planes las provocan.
Porque la coercin los obliga.
A quin o qu podemos asociar el comportamiento de Yokoyama con sus

empleados? 1 Ptos.
A lo que Jim Bergquist le mostro como desarrollar a Yokoyama
Al comportamiento que tenia las empresas del rubro del pescado.
A la historia personal de Yokoyama.
A la tencin que le produjo sus deudas en Yokoyama
FEEDBACK EVALUACION
Seccion N1
Total 22 Alumnos (34)
90 % Respuestas Correctas
10 % Respuestas Incorrectas
Pregunta 4 fue la que
tuvo mayor cantidad de errores

Nota Curso 6,4
( Sin Contar los ausentes)
11
FEEDBACK EVALUACION
Caso N1
Total 33 Alumnos de (34)
Mayores errores en:
Visin
Valores Corporativos
Nota Curso 6,1

12
FEEDBACK EVALUACION
Seccion N1
Total 25 Alumnos (37)
89 % Respuestas Correctas
11 % Respuestas Incorrectas
Pregunta 4 fue la que
tuvo mayor cantidad de errores

Nota Curso 6,3
13
FEEDBACK EVALUACION
Caso N1
Total 33 Alumnos de (34)
Mayores errores en:
Visin
Valores Corporativos
Nota Curso 6,3

14
Desarrollo Organizacional
Diagnostico Organizacional
Que es el Diagnostico en el Desarrollo Organizacional?
Tenemos Visin, Misin, Valores y Objetivos
Ahora, cmo los comunicamos?
A quines se los comunicamos?
Para responder estas preguntas, necesitamos

de un
DIAGNSTICO.
15
16
Diagnostico Definicion.
En trminos generales, el diagnstico organizacional es:
Un proceso de acuerdo y construccin conjunta de la situacin, respetando la

manera de pensar del sistema organizacional
Un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en
un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin
de corregir los primeros y aprovechar las segundas
El diagnstico es una etapa clave para disear la intervencin
Es de por s una intervencin
Un buen diagnstico es la base para una buena intervencin

para que sta sea eficaz.
Para poder llevar a cabo con xito un

diagnstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos bsicos:
1. - Antes de iniciar el proceso de diagnstico es

indispensable contar con la intencin de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente, Es
decir, que est dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnstico.
2. - El "cliente" debe dar amplias facilidades al

consultor (interno o externo) para la obtencin de
informacin y no entorpecer el proceso de
diagnstico.
17
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3. - El consultor manejar la informacin que

se
obtenga
del
proceso
en
forma
absolutamente confidencial, entregando los
resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.
4.Tambin
debe
proporcionar
retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo
la informacin.
5. - El xito o fracaso del diagnstico depende

en gran medida del cliente y del cumplimiento
de los acuerdos que haga con el consultor.
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Perspectiva.
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales,
Funcional
Cultural
Cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas,
Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:
Diagnostico
Funcional
Diagnostico
Cultural
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Perspectiva.
Diagnostico
Funcional
Examina principalmente las estructuras formales e informales de la

comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver
con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de
la organizacin, y la innovacin.
Diagnostico
Cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es

descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el
grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y
la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Herramientas tcnicas de Diagnstico
El diagnostico Organizacional comienza con Recoleccin de Datos
Tipos de recoleccin de datos
Entrevistas.
Grupos focales.
Cuestionarios.
Anlisis de Documentos.
Observacin.
Dramatizacin.
Tcnicas Proyectivas.
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Herramientas tcnicas de Diagnstico.
El diagnostico Organizacional comienza con Recoleccin de Datos
Se pueden usar todas o escoger algunas, depende de:
La cantidad de funcionarios de la empresa.
La ubicacin geogrfica.
La estructura.
El mercado.
Entre otros.
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Modelos de Diagnostico Organizacional

La Entrevista"
Permite obtener informacin detallada sobre los aspectos relevantes de la

organizacin, sean estos:
Aspectos comunicacionales,
De conformacin,
La manera de enfrentar situaciones de crisis.
entre otros.
23
24
La Entrevista"
Se logra una conversacin mucho ms cercana,
El investigador selecciona a los sujetos por su nivel de representatividad, algunos

aspectos que se pueden considerar para la eleccin son:
Conocimiento
Lugar
de aspectos claves de la Organizacin.
importante en la jerarqua organizacional.
Liderazgo
Siempre es importante llevar una pauta de preguntas

estructurada
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Elaboracin de pauta de Preguntas
Determina
cin de
objetivos
de la
entrevista
Listado de
principales
dimension
es a
explorar
Generaci
n de
preguntas
relacionad
as con
cada
dimensin
Refinamie
nto de la
pauta por
parte de la
gerencia o
contrapart
e

Grupos Focales o Focus Group
Se selecciona un cierto nmero de integrantes

representativos de la organizacin para ser
entrevistados como grupo (aproximadamente 9 es
un nmero adecuado).
Suele centrarse en aspectos crticos de la

organizacin y que necesitan mayor discusin o
anlisis.
El criterio bsico del focus es la heterogeneidad

dentro de la homogeneidad.
26

Cuestionarios
Es el instrumento ms utilizado en el diagnstico

organizacional.
Permite recoger mayor cantidad de informacin y de

mayor cantidad de gente de manera ms rpida y ms
econmica que otros mtodos.
El anlisis de la informacin puede ser ms objetivo y

rpido mediante el anlisis estadstico.
Incluyen preguntas de diferentes ndoles,
Las personas responden annimamente la mayora de

las veces.
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Tcnicas Proyectivas
Tcnicas proyectivas estructurales:

Son aquellas tcnicas que tienen un material
visual (estmulos visuales) pero tiene poca
estructuracin, es ambiguo. El sujeto tiene que
responder a lo que ve en ese material,
estructurar en base a ese material su respuesta.
(p.e. Test Teta de Sulliver).
28

Tcnicas Proyectivas
Tcnicas proyectivas temticas:
Tambin conllevan material estimular visual

ms o menos estructurado pero no son tan
neutrales (como el Rorschach), tienen una
temtica (p.e. TAT).
Son ms lminas de fotos o dibujos, por lo

tanto no es un estmulo totalmente
inestructurado tiene significado para la
persona evaluada
29

Tcnicas Proyectivas
Tcnicas proyectivas expresivas o grficas:

Carecen de un material estimular visual o tctil,
lo que le pedimos al sujeto que realice se lo
pedimos con una consigna escrita o verbal, y en
base a esa consigna, se expresa grficamente y
ese dibujo refleja no solo sus adquisiciones
evolutivas madurativas (destrezas) sino tambin
el desarrollo de su propia percepcin,
personalidad (p.e. test del rbol, de la familia,
de la figura humana.
30
31
Tcnicas Proyectivas
Tcnicas proyectivas constructivas:

La tarea de estos test consiste en estructurar y
organizar en el espacio los elementos que se le
presentan al sujeto en la prueba (p.e. test del
pueblo, se utiliza poco y cuenta con una gran
cantidad de elementos para construir una aldea, o
Perdidos en alta mar, donde se deben organizar
14 elementos en base a su importancia para la
sobrevivencia.

Dramatizacin o Role Play
ElRolePlayes una tcnica de dinmica de grupo.

Tambin se conoce como tcnica dedramatizacin,
simulacin o juego de roles.
Consiste en quedos o ms personas representen

una situacino caso concreto de la vida real,
actuando segn el papel que se les ha asignado y
de tal forma que se haga msvivido y autntico.
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El objetivocitado se logra no slo en quienes representan

los roles, sino en todo el grupo que acta como
observador participanteporsu compenetracin en el
proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de
estar viviendo el hechocomo si fuera en la realidad.
Esta actividad nos puede servir paraconocer las actitudes

que tenemos ante determinadas situacionesy cmo
influyen en nuestro trabajo y nuestra vida, paraanalizar
determinadas tensionesque surgen en el proceso grupal,
para adecuar convenientementela tolerancia al estrs. A
valorar
elnerviosismo
asumiblecomoun
aspecto
positivopara consecucin de nuestros objetivos.
33
34
Permite a los alumnos experimentarnuevos comportamientosen un clima de

riesgo limitadoya que no se trata de una situacin real y hemos establecido una
normas previamente que nos facilitan asumir el role play.
Los participantesse dan cuenta de lo que hacen, de cmo lo hacen y de las

consecuencias de sus comportamientos.
Los alumnosidentifican formas diferentes de reaccionary su grado de eficacia

respectiva.
Administracin del Proceso

Recoleccin
35
Para cada diagnstico que se quiera realizar se debe contar con una carta gantt, la cual debe
contener los siguientes tems.
Preparacin de herramientas
Entrevistas exploratorias.
Transcripcin de entrevistas.
Anlisis de las entrevistas exploratorias.
Administracin de tcnica a utilizar.
Anlisis de datos.
Transcripcin de Datos Analizados
Informe final y propuestas.
Publico Objetivo al momento de

realiza el diagnostico
36
Los pblicos Objetivos, son grupos o

individuos que pueden tener efecto sobre
una organizacin o que pueden verse
afectados por sta.
Cualquier grupo tiene un inters, derecho,

reivindicacin o propiedad en una
organizacin.
37
Podramos Clasificarlos como
Externos e internos
Por estamento
Por jerarqua
Por edad.
Por profesin o estudios.
Por horas de trabajo
Por su jornada laboral
38
Stakeholders
En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales

como:
Stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que

tenga una relacin o intereses (directos o indirectos) con o sobre la
organizacin (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995).
El polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas,

tales como:
Stakeholders (primarios) son actores (o categoras de actores tales

como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas
y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la
organizacin, sin los cuales la organizacin no sera posible
(Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Nsi, 1995).
39
Stakeholders
El punto en comn de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o

restringidos) tienen como teln de fondo las siguientes interrogantes:
En funcin de qu intereses son gerenciadas las empresas?
a quin y para qu realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones?
Qu intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestin organizacional

contemporneos en detrimento de qu otros intereses?
Qu intereses deberan prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados?

Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de
los propsitos de una corporacin. Stakeholders incluye a empleados,
clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros
grupos que puedan ayudar o daar a la corporacin.
40
41
FODA
A cada uno de los grupos los debo definir en:
Cmo se relacionan en la
organizacin
Intervenciones.
Estamento
Jerarqua
Edades
Internos
Externos
Segmentacin
estratgica
Caractersticas de
los pblicos
Listado de
Pblicos
Mapa de Pblicos
42
Por ejemplo, si diagnosticramos la

comunicacin.
Tenemos la red formal de comunicacin
43
44
Red formal y Red de Trabajo
Tenemos la red formal de comunicacin
45
Red Informal
46
Existen diferentes modelos de intervencin en el mbito organizacional; algunos se

enfocan ms a la estructura, otros al desarrollo de habilidades en los trabajadores y
otros ms en los cambios tecnolgicos. Si bien, cada uno de los cambios es
importante, el llevar acabo intervenciones ms integrales que abarquen la mayora o
todas las reas de la empresa llevarn a un mayor xito en el cambio del sistema y el
cumplimiento de objetivos.
Son tres tipos de modelos de intervencin para el DO,

y se mencionan a continuacin:
47
Cambios Estructurales
Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organizacin

y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente de trabajo, as como con la
estructura y la tecnologa que utilice la organizacin. Se pueden encontrar
cambios orientados hacia objetivos como:
Cambios en los procedimientos de trabajo.
Cambios en los productos.
Cambios en la organizacin.
Cambios en el ambiente de trabajo.
Los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participacin

activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.
48
Cambios de Comportamiento.
Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin,

se utiliza la capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y
comunicacin en la organizacin. El mtodo o modelo ms utilizado en la
capacitacin, son:
Role playing.
Dramatizacin.
Tcnicas Proyectivas.
49
Cambios de Comportamiento.
Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir,

inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados
positivos, con ello se debe buscar incentivar el compaerismo y la identificacin
con los jefes.
Entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminacin de conflictos,

los cuales pueden ser transformados en colaboracin, adems, se mejoran las
habilidades para comprender.

Cambios Estructurales y de Comportamiento
Los directivos deben crear consciencia de la contribucin que

tienen en el impulso de los cambios para mejorar su
rendimiento, debe tambin esclarecerse quin es responsable
de cada tarea para dar claridad a la distribucin de
responsabilidades.
El mtodo que propone Reddin tiene beneficios de su

aplicacin que se reflejan en impactos mesurables como los
siguientes:
50

Cambios Estructurales y de Comportamiento
Disposicin de una consciencia del negocio.
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado

por medio del fortalecimiento de la competitividad
como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratgica.
Permite a la alta direccin tener claridad y dominio

sobre los movimientos estratgicos necesarios para
la creacin del futuro.
51
52
Concepto de estratgias.
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos que
tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo.
El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos

de contiendas; as, en este contexto, la estrategia dar cuenta de una serie de
procedimientos que tendrn como finalidad derrotar a un enemigo.
Por extensin, el trmino puede emplearse en distintos mbitos como sinnimo

de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado
especfico, por lo general beneficioso.
53
La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en prctica de la inteligencia y

el raciocinio.
En el mbito de la empresa se utiliza el trminoestrategia empresarialpara

hablar de la serie de pasos o pautas que una compaa debe seguir para obtener
los mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia empresarial puede ser adquirir
empresas del mismo sector para eliminar a la competencia.
Existen diversas estrategias en el desarrollo organizacional las cuales tienen sus

caractersticas propias, pero actualmente hay una que es la ms usada y la cual
las organizaciones ven ms viable su aplicacin, esta es la estrategia de accin
para investigar un modelo.
54
Una estrategia frecuente en los programas de desarrollo organizacional, es la que

est basada en lo que los cientficos del comportamiento llaman accin para
investigar un modelo, que necesariamente es implementada por un consultor con
la capacidad de dar solucin.
Esto implica la necesidad de una extensa colaboracin entre un consultor como

agente del cambio y el cliente, para la recopilacin de datos, la discusin de los
mismos y una buena planeacin.
El anlisis que se enfoca sobre las necesidades expresadas por el cliente es

extremadamente crtico, puesto que el cliente es el que decide. En esta
consideracin es importantsimo que el consultor escuche y entienda lo que el
cliente est tratando de decirle, as como comprender sus necesidades, y para
esto se requiere de mucha habilidad.
55
Anlisis de estructuras organizacionales
Uno de los aspectos organizacionales donde resulta mas evidente los cambios
y nuevas exigencias organizacionales es el referido al diseo organizacional.
Autores como Robbins (2000)consideran que ningn tpico en administracin
sufri mas cambios y nuevos desafos en la ultima dcada que el tema de la
estructura organizacional, ya que si histricamente el objetivo de las
estructuras organizacionales era institucionalizar la estabilidad, en la empresa
del futuro el objetivo ser institucionalizar los cambios.
56
Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto,

dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo,
Chiavenato, considera que los principales tipos de organizaciones clasificados
segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en:
1) Organizaciones segn sus fines,
2) organizaciones segn su formalidad y
3) organizaciones segn su grado de centralizacin.
57
Los sectores que integran el entorno general organizacional son distintos de un

autor a otro, pero bsicamente son:
Sector industrial
Materias primas
Recursos humanos
Recursos financieros
Mercados
Tecnologa
Condiciones econmicas
Gobierno
Aspectos socioculturales e internacionales
58
En la mayora de las organizaciones, los sectores se clasifican en ambiente de

tareas y ambiente general.
En el ambiente de tareas las organizaciones interactan directamente con los

sectores que lo componen. El ambiente de tareas incluye regularmente los
siguientes sectores:
Industrial
Materias primas
Mercados
Recursos humanos
Internacional
Estos sectores condicionan las

operaciones y la capacidad de las
organizaciones en el cumplimiento de sus
metas. Por ejemplo, la competitividad que
alberga el sector industrial crea
oportunidades, pero tambin amenazas
para las organizaciones respecto a la
participacin en el mercado.
59
60
Tipologas
Las tipologas de EOR son muy variadas, con fines ilustrativos presentamos
algunas de ellas, las cuales sern clasificadas, para efectos didcticos, en dos
bloques: el primero denominado de tipologas generales y el segundo
denominado de tipologas especificas.
Tipologas generales:
Son aquellas que procuran agrupar las tipologas de redes, bajo criterios bsicos y
simples, observando que una EOR podra simultneamente formar parte o tener
caractersticas de mas de una de las tipologas propuestas:
a) En relacin a la nacionalidad: la EOR podra ser clasificada en Local, cuando

esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o
Internacional, cuando esta constituida por organizaciones-socias de diferentes
nacionalidades.
61
Tipologas
b) En relacin al numero: la EOR podra ser clasificada en Bi-rede, cuando esta

constituida por solamente dos organizaciones-socias; o Poli-rede, cuando esta
constituida por mas de dos organizaciones-socias.
c) En relacin a la propiedad: la EOR podra ser clasificada en Privada, cuando

esta constituida por organizaciones-socias de dueo privado; o Publica, cuando esta
constituida por organizaciones-socias de dueo publico.
d) En relacin a los procesos conjuntos: la EOR podra ser clasificada en

Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de
negocios en varias reas simultneamente, ejemplo, finanzas, mercadotecnia,
logistica, etc; o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con
proceso de negocios en reas o asuntos especficos, ejemplo, solamente logistica.
62
Tipologas
E) En relacin al sentido abstracto-concreto: la EOR podra ser clasificada en

Fsica (concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan
principalmente en el aspecto fsico de la relacin teniendo en cuenta factores de
localizacin, tamao, infraestructura, etc; o Virtual, cuando esta constituida por
organizaciones preocupadas principalmente por la relacin ciberntica,
informtica.
63
Modelo de Mintzberg.
Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien

desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada
implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que
deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la
labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen

dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
64
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra

armona natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas.
Una organizacin puede dividirse en cinco partes o modelos organizacionales que

intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las
condiciones situacionales o del ambiente.
65
PARTES
MODELOS
Cumbre
Se Ubica en la alta Gerencia.
Estrategica
Supervision Directa en la que la parte

Estructura
de mayor importancia es la alta
Simple
gerencia.
Linea Media Esta Formada por los Gerentes.
Forma
Basada en la estandarizacion de los
Dividsional productos o servicios.
Son Los operarios, quienes ejecutan el

Nucleo
trabajo de producir los productos o
Operativo
servicios de la organizacin.
esta configuracion se basa en la

Burocracia
estandarizacion y conocimientos de los
Profesional
trabajadores.
su base se encuntra en la
Estructura esta constituida por expertos, dedicados Burocracia
estandarizacion de los procesos de
Tecnica
a la estandarizacion del trabajo.
Mecanica
trabajo.
Staff de
Apoyo
se ubican todas las unidades que se

ofrecen servicios indirectos al resto de
la Organizacin.
su fundamento es el ajuste mutuo, la

Adhocracia parte clave es el staff de apoyo veces
unidos el nucleo operativo.
66
67
Estructuras inadecuadas
Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico.
Clima de trabajo conflictivo.
Falta de definicin en la planificacin de negocios.
Falta de coordinacin entre las divisiones.
Duplicacin excesiva de funciones en las distintas unidades de la organizacin.
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
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Diseo Nivel Micro Organizacional
El
trmino
de
estructura
organizacional se refiere a la forma
en que las tareas de los puestos se
dividen,
agrupan
y
coordinan
formalmente. Sin embargo, a pesar
de ser un trmino un tanto difcil de
definir dado que lo que se observa es
la evidencia de una estructura, es
decir, es un concepto abstracto, este
puede plantearse como:
69
Diseo Nivel Micro Organizacional
La estructura organizacional puede definirse como la distribucin de personas, en

diferentes lneas entre las posiciones sociales, que influyen en el papel de ellas en
sus relaciones a partir de la divisin del trabajo y la distincin de rangos y
jerarquas.
La estructura organizacional es la forma en que la organizacin ordena sus

actividades para lograr sus objetivos; el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las
mismas.
La estructura organizacional es la representacin formal de las relaciones

laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben
coordinarse.
70
Diseo organizacional
Lo formal.Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser

representados, modelados con el uso de diversastcnicas, que se vern ms
adelante, comoorganigramas,manuales de procedimientos,etc.
Lo informal.Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no

est representado en losmodelosformales; entran aqu las relaciones depoder ,
los intereses grupales, las alianzas interpersonales, lasimgenes,el lenguaje,
lossmbolos, lahistoria, las ceremonias, losmitos y todos los atributos
conectados con lacultura de laorganizacin, que generalmente ms importa
para entender la vida organizacional.
71
La suma de los componentes formales e informales constituye laestructura dela

organizacin; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la formal debe
reflejar las pautas decomportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y el sello de una moneda. Si se
corta la moneda en dos, el todo pierdevalor. Lo mismo sucede con
lasorganizaciones.
72
Elementos de la estructura administrativa
Los elementos de la estructura administrativa consisten

en la especificacin de las tareas a realizar en cada
posicin detrabajo y agrupamiento de las tareas
similares y/o relacionadas en departamentos, los que a
su vez sern ordenados en unidades mayores que los
contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o
vinculacin deprocesos yfunciones. A esteprocesose
lo denomina departa mentalizacin.
73
Adaptacin mutua, ocomunicacininformal:Se logra a travs delconocimiento

de lo que cada uno debe hacer dentro de unalgica de decisiones programadas.
Supervisin directa:surge como consecuencia directa de laautoridad que

establecer y controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo.
Formalizacin onormalizacin:consiste en estandarizar actividades o atributos

respecto de un proceso,productoo resultado. Se plasma a travs de instrumentos
como los manuales.
74
Determinacin del sistema de autoridad:
A travs de ste se consolidarn: Los niveles jerrquicos, los procesos detoma de

decisiones, las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones) y los alcances de
las responsabilidades.
Las organizaciones poseen diferentesestructurasentre s, y una misma puede ir

cambiando, conforme evoluciona su nmero de integrantes, la especializacin, el
grado de concentracin de la autoridad, etc. Por lo tanto, esta puede ser modificada
toda vez que las necesidades de la institucin as lo requieran; debiendo guiarse por
una lgica que permita el logro de laeficaciayeficienciaorganizacional.
75
Determinacin del sistema de autoridad:
En general, cuanto ms grande es la organizacin, mayor es el nmero de

subdivisiones en cada rengln de su estructura. Existen tres aspectos fundamentales
en la estructura:
Cantidad de niveles jerrquicos.
Normaso reglas para acotar las tareas.
Centralizacin(odescentralizacin) de la toma de decisiones.
76
Departamentalizacin
Esteconcepto se refiere a agrupar tareas homogneas, de acuerdo a algn criterio.

A medida que la organizacin crece, elorganigramatambin. Es comn encontrar
una conjugacin de diversos tipos dedepartamentalizacinexpuestos no son
suficientes para que a travs de ellos mismos, se estructure una organizacin por
cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los
diversos departamentos, ni cmo deben estar subordinados.
"La departamentalizacin busca organizar las actividades deuna

empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es
tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera
que sea el tipo adoptado, creaproblemasde coordinacin generalmente
de difcil solucin".
77
Coordinacin
Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una
unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar
diversas funciones. La misma deber conciliarse con la necesidad de la
especializacin. La falta de coordinacin provocaconflictos, prdida de control y
una responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad ycompetencia y
rechazo de la responsabilidad.
Delegacin: autoridad y responsabilidad
Es el proceso por el cual unapersonaque posee una autoridad superior otorga a

otra persona una especfica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior
por el cumplimiento de la tarea. (Volpentesta, 2002).
78
Descentralizacin
Descentralizar es"desconcentrar el poder de toma de decisiones".La

descentralizacin no se aprecia en el organigrama, pues en ste s se puede ver
quin depende de quin, pero no alcanzamos a apreciar quin es quien toma las
decisiones en la organizacin. Pues, adems, en la toma de decisiones
intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o
el caso de directores de una misma lnea jerrquica, pero que informalmente
tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones.
79
Organigrama
El organigrama es un "modelo grfico que representa, entre otras cosas, la

forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en
una organizacin"[5].Muestralas reas o departamentos de una organizacin.
El organigrama da una visin global de la organizacin, permite comparar sta
con otras y aclara rpidamente las incongruencias, como las fallas de control,
duplicacin de funciones, etc.
80
Organizacin matricial
La organizacin matricial combina el tipo funcional con la elaboracin de un proyecto,

servicio o producto especfico, lo cual forma, como su nombre lo indica, una matriz,
en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operacin normal de la empresa
apoyada por especialistas (con formacin horizontal) que tienen asignado
determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no slo en una
determinada funcin. Este tipo de estructura privilegia la investigacin, el diseo y la
innovacin.
Es caracterstico de esta estructura que el director de algn proyecto o investigacin

tenga autoridad sobre los departamentos funcionales de la empresa y se coordine con
ellos para recabar datos, realizar pruebas, disear y verificar resultados, etc. Adems,
es responsable de la obtencin de los resultados finales.
81
Desarrollo Inter grupal
Un rea de gran inters en el D.O., es el conflicto que existe o puede existir entre los
grupos, por lo que se han centrado en ella diversos mtodo se intentos de cambio. El
desarrollo inter grupal pretende modificarlas actitudes, los estreo tipos y las
percepciones que los grupos tienen entre s. Por ejemplo, en una compaa los
ingenieros pueden pensar que el Departamento de contabilidad est integrado por
individuos tmidos y conservadores, mientras que el de personal cuenta con personas
alegres que slo planean das de campo.
Asimismo, puede ser comn que el rea administrativa perciba como demasiado
serios, hoscos o fros y calculadores a los integrantes del departamento de
produccin. Estas etiquetas o estereotipos ejercen una influencia negativa en los
intentos por coordinar los departamentos, ya que existe la sombra de la percepcin,
que suele sesgarlas relaciones de grupo.
82
Hackman (1987) realiza una categorizacin de los tipos de grupos en funcin

del rea de responsabilidad que abarca el grupo y en funcin del rea de
responsabilidad que ocupa la direccin. Existen cuatro mbitos bsicos de
responsabilidad,
Ejecutan la tarea.
Guiar y dirigir los procesos de ejecucin,
Disear el grupo como unidad de ejecucin.
Disear el contexto organizacional.
83
Aquellas tareas que no son responsabilidad de los grupos, lo son de la direccin.

De este modo, se distinguen tres tipos de grupos.
Grupos externamente dirigidos, aquellos que slo tiene la responsabilidad de

ejecutar la tarea encomendada.
Grupos auto dirigidos seran aquellos que suman a la responsabilidad anterior, la

de guiar y dirigir los procesos de ejecucin.
84
Similar a un individuo con autonoma en el trabajo, un grupo autnomo de trabajo

es un equipo de empleados que tienen autonoma o independencia garantizada
en el trabajo que hacen dentro de una organizacin. Esta autonoma incluye toma
de decisiones independientes relacionadas con una funcin de trabajo especfica,
proyecto o empleo y una libertad independiente para designar a los miembros
individuales tareas especficas dentro del grupo.
85
Beneficios:
El propsito general de utilizar grupos autnomos de trabajo es que muchos

individuos trabajando juntos hacia una tarea comn o meta proyectada
regularmente vienen con ideas ms amplias y fuertes.
Otros beneficios de los grupos autnomos de trabajo pueden incluir compartir

responsabilidades, los mecanismos incluidos de soporte para los empleados,
mejores ideas y resultados generales, intercambios creativos y una sensacin de
pertenencia e importancia.
86
DESVENTAJAS
Los avances en la tecnologa de comunicacin han cambiado la naturaleza de los

grupos autnomos de trabajo a principios del siglo XXI. De hecho, el grupo de
trabajo puede incluso no funcionar dentro del mismo espacio de oficina fsico
gracias a las oportunidades de la comunicacin electrnica.
Algunas compaas tienen enlazados a los empleados en todo el pas o el globo

utilizando dispositivos de comunicacin electrnica. Esto permite a los
empleados con experiencia similar con experiencia complementaria,
dependiendo del equipo, trabajar de forma cooperativa sin importar la distancia
fsica.
87
Creacin de grupos diversos.
Somos ms efectivo si contamos con un equipo que trabaje de manera estrecha.

Normalmente, las personas tratan de hacerlo solas, pero pueden perder la
perspectiva sobre las metas y decepcionarse al trabajar solos.Es importante
tomarse el tiempo para lograr relaciones con un ncleo de personas, y luego trabajar
juntos como grupo.
En la creacin de grupos diversos, lo principal a analizar es el tipo de personas o

caractersticas necesito para el desarrollo de mi organizacin, el tipo de servicio o
producto .
La mirada de la diversidad en la complementariedad que contendra cada una de las

personas que trabajen con nosotros o cuando necesitemos de la creacin de dichos
grupos., donde las competencias y caractersticas por una parte y por otra, los
cargos, sus perfiles y descriptores debieran ser entrelazados en la implementacin
de grupos que contengan la diversidad para
llevar a cabo los objetivos
organizacionales que diseamos.
Administracin del poder, influencia

y conflicto en la empresa
88
Poder
Es la capacidad que tiene una persona o grupo de lograr que se haga lo que ella
quiera, aun cuando enfrente cierta resistencia por parte de otra persona, grupo u
organizacin.
Es la probabilidad de que un actor social pueda lograr sus deseos pese a enfrentar
cierto tipo de resistencia.
Es la capacidad de un actor para lograr resultados que estn de acuerdo con los
intereses que persigue. de all que la lucha por el poder produce conflicto.
bsicamente, en una organizacin hay lucha de poder por posicin, recursos y

mbito de influencias
89
Poder
Las que
puede tener
o desarrollar
un individuo
Las que se
relacionadas
con sistemas
y procesos de
integracin o
intereses,
individuales o
grupales
Poder
Las que
derivan de
las
situaciones
o,
decisiones o
organizacio
nales
Administracin del poder, influencia

y conflicto en la empresa
90
Autoridad
Es una fuerza para lograr resultados deseados, pero solo como lo indica la
jerarqua formal y las relaciones de reporte, tres propiedades la identifican:
1. La autoridad se deposita en puestos organizacionales, la gente tiene autoridad

por pospuestos que ocupa, no por caractersticas o recursos personales.
2. Los subordinados aceptan la autoridad, los subordinados se sujetan, porque

creen que quienes desempean el puesto tienen derecho legtimo a ejercer la
autoridad.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical, existe a lo largo de la

cadena formal demando y los puestos de mayor jerarqua reciben ms autoridad
formal que las posiciones de abajo.
91
Tipos de Poder
Poder vertical
Fuentes de poder de la alta direccinala pirmide formal de autoridad otorga poder y

autoridad en la alta direccin esta es responsable de gran cantidad de gente de muchos
recursos, y su autoridad es igual a tales responsabilidades, La cadena de mando converge
en la parte superior de la organizacin, de modo que la autoridad es mayor en los puestos
superiores, la autoridad de dirigir que se otorga a la alta direccin se refleja en la estructura
formal de la organizacin y en la autoridad para las decisiones que definen dicha
estructura.
Poder horizontal
El Poder horizontal pertenece a las relaciones entre departamentos, no se define por la

jerarqua formal, ni por el organigrama, es difcil medir el poder horizontal porque las
diferencias no se definen en el organigrama, sin embargo, se han encontrado algunas
explicaciones iniciales, el concepto que explica el poder relativo se conoce como
contingencias estratgicas.
92
Conflicto
Conflicto organizacional:
El conflicto organizacional es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento

dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las de otros.
La importancia
el conflicto organizacional es beneficioso para la organizacin por que puede superar la inercia
organizacional y conducir al aprendizaje al cambio, Cuando surge un conflicto dentro de una
organizacin o entre esta y los elementos de su ambiente, la organizacin y sus gerentes deben
volver a evaluar su punto de vista del mundo
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes

independientes que mantiene nuna relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar
su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va
verbal o escrita, muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser
humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar
y actuar de alguna forma para cambiar los trminos olas reglas de la relacin.
93
Punto de Nivel del Conflicto

Mejor
El
callar
jefe siempre tiene la razn
No
me meto a donde no me
llaman
All
ellos.
Ese
no es mi problema.
Me
OPTIMO
NIVEL DE
CONFLICTO
pagan, es para trabajar

BAJO NIVEL
DE
CONFLICTO
ALTO NIVEL
DE
CONFLICTO
Ya sabrn quien soy yo.
Conmigo que no se
metan.
Diente por diente.
Que se creen estos.
94
Escalamiento del Conflicto

VIOLENCIA
AGRESIN
QUIMERA O ESCONDIDO
AMENAZA
ENEMISTAD
CUESTIONAMIENTO PERMANENTE
DIFERENCIAS
ANSIEDAD Y TENSION
PERCEPCIN
FUENTE O ABIERTO
Tipos de conflicto en relacin A los

equipos de trabajo
EXIGENCIAS DEL TRABAJO
EXCEDAN
LAS CAPACIDADES DEL
INDIVIDUO;
ESTA PERSONAS
PROBABLEMENTE LLEGUE A
SENTIRSE INSEGURA,
FRUSTRADA, INCAPAZ
Y TIENDA A RETRAERSE
FSICA
Y PSICOLGICAMENTE.
SE PRESENTA YA QUE COLEGAS CON
UN
MISMO NIVEL JERRQUICO SUFREN O
PROVOCAN LUCHAS INTERNAS QUE
REPERCUTEN DE UNA U OTRA MANERA
SOBRE EL
RESPONSABLE DEL GRUPO
95
SON INDIVIDUOS DOTADOS DE
CONFLICTOS ENTRE
JEFES DE
DEPARTAMENTO
RESPONSABILIDADES.
SE DEBEN ORGANIZAR PARA

CONVIVIR ARMNICAMENTE.
CONFLICTO ENTRE EL
INDIVIDUO Y SU
TRABAJO
CONFLICTOS ENTRE EL
JEFE Y SUS
SUBORDINADOS (Y
VICEVERSA
. CONFLICTOS ENTRE
PERSONAS DE UN MISMO
DEPARTAMENTO.
SE GENERAN ROCES ENTRE
ELLOS GENERANDO CONFLICTOS
SE GENERAN PRINCIPALMENTE,
POR ASUNTOS
TALES COMO LA REMUNERACIN,
PRODUCTIVIDAD Y LAS CONDICIONES
GENERALES DE TRABAJO
96
Fuentes de Conflicto Organizacional
Cambio organizacional ;Variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional
Choques de personalidad; Algunas veces las personalidades o los caracteres

incompatibles de las dos personas provocan el choque
Escalas opuestas de valores; Cuestiones morales que son importantes para cada
persona en particular.
Recursos escasos; cundo no estn claras las normas para el reparto. Influye aqu,
ms all de la necesaria racionalidad, el factor "poder" que pueden tener las
diversas partes que compiten por obtener los recursos.
Fidelidad al grupo o lider; Las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad

mutua entre el lder y seguidores.
97
Poder en la Organizacional
Dinmica del poder en la organizacin
El poder es un concepto atractivo, o repudiable, segn los mtodos que se

utilicen para obtenerlo y los propsitos para los que se utilicen.
El poder es un tema siempre asociado con el liderazgo dentro de las empresas,

porque, sencillamente, la jerarqua de los jefes en el organigrama se grafica con
una lnea de mando directo hacia sus subordinados.
El Poder como factor de Motivacin
En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerrquico, como

haba planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su grupo se centraron
en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar ms a cada cual.
98
El poder Como Factor de Motivacin
NECESIDAD DE LOGRO
NECESIDAD DE ASOCIACION
NECESIDAD DEL PODER
99
El poder Como Factor de Motivacin
Logro:
Poder:
Afiliacin:
Es el Grado al cual una persona
EsSignifica
tpica enque
la gente
quebusca
le gusta
la gente
desea
realizar tareas
difciles
en
estar arelaciones
cargo como
Responsable.
buenas
interpersonales
un alto Nivel.
con otros
Neutralizar los intentos de utilizar mtodos de influencia

inapropiados;
Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
HABILIDA
D
COMO
Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional

PODER
Mejorar el poder personal y posicional
Poder Como Habilidad Gerencial
10
0
Estrategias para la solucin de

soluciones conflictivas
10
1
En las actividades que se pueden emplear un Gerente, para aplicar las diversas
estrategias que permitan el resolver conflictos en sus dependencia y metas de la ndole
de conflicto, a continuacin mostraremos algunas de las estrategias que nos pueden
ayudar en este proceso, el cual por la tradicin y cultura del grupo y sus guas juegan un
papel importante, tanto para su agradable solucin o como factor en que se puede
convertir para futuros y potenciales episodios conflictivos.
Evite el Conflicto
Cuando el asunto tiene poca o ninguna importancia.
Cuando no se est facultado o no puede cambiar.
Cuando el dao producto del conflicto es mayor que sus beneficios.
Para serenar, aliviar tensiones o recuperar la calma.
Cuando otras personas pueden resolver mejor el conflicto.

Entrar en Conflicto:
Para lograr rpidamente una

decisiva ante una emergencia.
accin
Para aplicar un reglamento o disciplina

impopulares.
Cuando los problemas son vitales y uno

sabe que tiene la razn.
Para protegerse de los que se aprovechan

de la conducta competitiva.
10
2

Reconciliacin ante el conflicto
Cuando s esta equivocado o para mostrar

que uno es razonable.
Para dar nuestra de buena voluntad cuando

el asunto es ms importante para otros.
Cuando el contrario es superior y vamos

perdiendo.
Para preservar
desunin.
Para contribuir a que los subordinados

maduren aprendiendo de sus propios errores.
la
armona
evitar
la
10
3

10
4
Transigir, similar al anterior paso
Cuando los objetivos son mediante importantes.
Si contendientes de igual fuerza han propuesto lograr objetivos mutuamente

excluyentes.
Para lograr un arreglo transitorio de asuntos complejos.
Para llegar a soluciones provisionales cuando el tiempo apremia.
Como forma de salida cuando falla el espritu competitivo a la colaboracin.

10
5
Mediar
Cuando el objetivo es aprender, Para fundir percepciones diferentes.
Cuando se requiere de soluciones de gran alcance.
Para lograr compromisos mediante la toma de decisiones por consenso.
Para limar hostilidades.
Para poner fin al conflicto en vez de disimularlo, Para levantar la moral
Administracin del entorno y

dependencia
10
6
Uno de los grandes motivos para un nuevo anlisis es el cambio productivo por
fuerzas y presiones ajenas a la organizacin.
En la dcada de l970 el mundo se estremeci con el impacto de los precios del

petrleo que se cuadruplicaron y las organizaciones, desde General Motor. Hasta la
oficina de correos, tuvieron que decidir como reconfigurarse para absorber esta
circunstancia externa.
En la dcada de 1990 las nuevas tecnologas de comunicacin y procesamiento de

informacin (desde baratos aparatos de fax y computadoras porttiles, hasta
novedosas computadoras potentes), as como las transformaciones geopolticas
revolucionaron nuestra concepcin de las organizaciones, de hecho, todos estos
factores y muchos ms forman parte del ambiente de las organizaciones.

dependencia
10
7
Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la

empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir
pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones
establecidas que condicionan su actividad.
El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le
dan la categora de ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano,
el capital y la organizacin. Dado el grado de interrelacin que existe entre la
empresa y el entorno, esta deber tener una actitud de anlisis permanente del
entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella.

dependencia
10
8
Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para

su supervivencia, lo que le permitir que pueda aprovechar las primeras y
facilitar que transforme las amenazas en oportunidades.
Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su
relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l.

dependencia
10
9
El primer aspecto a abordar en el anlisis del entorno es reconocer y clasificar los

factores que en l se manifiestan. As, se suele distinguir entre los factores que
afectan de forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma
especfica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno general y el
entorno especfico
Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la
realidad exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre
los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o menos
directamente, a todas las empresas.
Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo
tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms
cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.

dependencia
Enfoque de Sistemas
11
0
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos

segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un
sistema nico, que tiene un propsito, y esta compuesto por partes que se
interrelacionan. Estas posiciones permiten a los gerentes contemplar a la
organizacin como un todo y como parte del ambiente externo ms amplio. El
enfoque de sistemas dice que la actitud de un segmento de la organizacin afecta
en diferentes grados la actitud de todos sus otros segmentos.
Medio externos de la organizacin
Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el mas

importante de estos es el poltico y legal, para asegurar el xito comercial, todos
los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el xito y el estado actual de la
poltica y los cambios propuestos de estos medios, ignorar estos cambios en el rea
poltica o en los cdigos legales es buscar problemas.

dependencia
11
1
Medio externos de la organizacin
El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles para cumplir
con sus metas. stos son los recursos humanos, tecnolgicos, financieros y fsicos.
La labor del directivo, consiste en adquirir estos recursos y hacer uso eficaz y
eficiente de ellos dentro de la empresa.

dependencia
11
2
Recursos financieros: Todas las organizaciones requieren recursos financieros para

permitir sus operaciones actuales y para tener fondos para el crecimiento.
Recursos fsicos: Incluyen la planta y equipo de produccin, as como las

instalaciones para la distribucin y los inventarios de materias primas.
Recursos humanos: ste satisface las necesidades de la organizacin de adquirir el

capital humano necesario para conducir un negocio eficaz y eficientemente.
Recursos tecnolgicos: Se refieren al nivel de tecnologa aplicado dentro de la

empresa. El nivel de tecnologa que tiene una empresa puede ser considerablemente
diferente del nivel de tecnologa que va a la vanguardia, y est disponible en el medio
externo.
11
3
Muchas gracias
por su atencin

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Elaborar propuestas de mejoramiento organizacional sobre la base del enfoque del

Objetivos y Contenidos Unidad N 2

Diagnostico Organizacional a partir de D.O.

El D.O. y sus herramientas tcnicas de diagnstico.

Modelos de diagnostico organizacional en el D.O.

Concepto de estratgias de DO.

Anlisis de estructuras organizacionales bajo la ptica del D.O.

Diseo socio tcnico a nivel micro organizacional.

Creacin de grupos autnomos.

Creacin de grupos diversos.

Integracin social y tcnica.

Objetivos y Contenidos Unidad N 2

Diagnostico y Diseo Organizacional

Diseo Macro Organizacional.

Estructura y diseo de la macro organizacin.

Administracin del poder, influencia y conflicto en la empresa.

Administracin del entorno y dependencia.

Diagnstico tcnico organizacional a partir de las herramientas tcnicas del D.O.

Evaluacin Inicial, Jueves 28 de Abril 2016

Primera Unidad , Sbado 14 de Mayo 2016 + ( 1 Trabajos)

Segunda Unidad , Sbado 4 de Junio 2016 + ( 1 Trabajos)

Tercera Unidad , Martes 21 de Junio 2016 + ( 1 Trabajos)

Pruebas Recuperativas Jueves 23 de Junio

Examen 1, Sbado 25 de Junio 2016

Examen 2, Martes 28 Junio 2016

Fundamentos de comportamiento organizacional, Andrew Dubrin, Thompson 2006

Desarrollo organizacional: enfoque integral, Defaria Mello; Fernando Achilles, Noriega

Cules de Las definiciones de DO Contienen el caso de Pike Place Fish Market? 1

Procesos de Solucin de Problemas, Administracin Participativa, Empoderamiento de los equipos.

Procesos de Continuidad, Administracin Reglada, Involucin de equipos.

Adaptacin al entorno, Desarrollo Ocupacional, Desarrollo de Carreras.

Planteamientos, administracin y desarrollo.

Segn las definiciones de Organizaciones Mecanicistas y orgnicas, cuales son las

Delegar y dividir las Responsabilidades, Gestin y Control.

nfasis en las relaciones personales, responsabilidad compartida, solucin de Conflictos mediante

Toma de decisiones Centralizada, desarrollo del negocio.

Responsabilidad, Confianza, Dignidad.

Lealtad, Perseverancia, Solidaridad.

Respeto a las personas, confianza y apoyo en las personas, Participacin.

Tolerancia, unidad, profesionalismo.

Administracin, desarrollo, retroalimentacin.

Determinacin, Adaptacin, Implementacin, Resultados

Diagnostico, planeacin de la accin, Implementacin de la accin, Evaluacin y Feedback.

Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

La conciencia del nosotros tener normas y metas comunes.

Procesos Grupales, solucin de problemas, agente de cambio.

Enfoque en la estructura y en los sistemas.

Salud Financiera estable, dada las condiciones que tena en el marcado.

En proceso de mejoras y avances sustanciales.

Que llevo la empresa a un lugar de mayor relevancia que su propio padre.

Que fuera de todo lo mal que lo hiso era un buen lider.

Segn la definicin de Bennis, DO es ? 1 Ptos.

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin.

Es el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa.

Porque son las empresas las dirigen.

Solo lo hacen por su propia decisin.

Porque los planes las provocan.

Porque la coercin los obliga.

A quin o qu podemos asociar el comportamiento de Yokoyama con sus

A lo que Jim Bergquist le mostro como desarrollar a Yokoyama

Al comportamiento que tenia las empresas del rubro del pescado.

A la historia personal de Yokoyama.

A la tencin que le produjo sus deudas en Yokoyama