UNAD cead ibague

El cuadro de mando integral y su

aplicacin al control de la gestin
en las administraciones pblicas
Jhon Alejadro Barreto Garcia
Ibagu octubre 2016

El CMI aplicado al sector publico

Auge por
la
eficiencia

Enfoque en
perspectiva
s no
financieras

El
CMI

Reduccin
de
presupuest
os

Enfoque en
perspectiv
as no
financieras

Auge por la
eficiencia

Reduccin
de
presupuest
os

Reciente
nfasis en
el Sector
Pblico en
la medicin
del
desempeo

gran parte de la referencia descrita en literatura sobre las aplicaciones del Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard est orientada hacia las el rea de los negocios, donde la finalidad inherente es el
lucro. Sin embargo, hay pocas referencias de las aplicaciones hacia otros tipos de organizaciones no
menos relevantes para el xito de la sociedad, como son las organizaciones del gobierno, las no
gubernamentales y sin fines de lucro, donde el fin inherente es el de beneficios a largo plazo para la
comunidad, la sociedad.

Reciente
nfasis en
el Sector
Pblico en
la medicin
del
desempe
o

Diagrama de cuadro de mando

Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una organizacin del sector pblico, no puede
ser ignorada. Las organizaciones pblicas deben administrar lo ms eficazmente los recursos que reciben de los
contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reduccin de costos de algunas reas, aumentos en otras,
tambin objetivos de ingresos.

Planificacion estratgica

Ttulo Diapositiva con Tabla

Impacto
externo:

Presin
de
sustitutos
:

Barreras
de
entrada:

Estas son las

variables
econmicas,de
mogrficas,
tecnolgicas,
polticas, legales,
sociales,
culturales,
ambientales y
comunicacionale
s que generan un
impacto que ser
considerado,
para la estrategia
competitiva
formulada, como
Oportunidades o
como Amenazas.

Son los
competidores
indirectos. Los
que compiten
con otra frmula
de producto o de
servicio.

Si ya estamos en
el negocio de las
notebooks para
viajeros
frecuentes, el
hecho de que
puedan ingresar
fcilmente otros
fabricantes es
una amenaza.

Envergad
ura y tasa
de
crecimien
to:
Esto es el
tamao actual
del negocio y su
dinmica
esperable en el
transcurso del
tiempo.

Nivel de
rivalidad:

Es la friccin
competitiva entre
los competidores.
Cmo
compiten?
Cmo innovan?
Con qu
modelos
estratgicos?
Podemos
competir en este
segmento o ser
mejor
abstenernos?
Podemos
competir
diferente,
formulando otro
modelo de
negocio?

Ttulo Diapositiva con Cuadro

Comparativo

TOTALIDAD:
Elsistema
Control dede
Gestin
cubre de
todos
los aspectos
control
gestin
de las actividades de la Empresa, es decir, no
se limita aspectos parciales, sino que todo lo
mira desde una perspectiva de conjunto.

EQUILIBRIO:
Una cualidad del Control de Gestin es que
cada aspecto en la empresa tiene su peso
justo, esto indica que cada variable tiene la
importancia que corresponde.

GENERALIDAD:
Esta caracterstica est asociada con la
caracterstica de Totalidad. El Control de
Gestin debe ser capaz de analizar cada
situacin que se presente en trminos
generales, no centrndose en su detalle.

OPORTUNIDAD:
Plantea que el Control de Gestin debe tender
a ser preventivo, lo que implica que se debe
establecer controles a travs de todas las
actividades que conforman un proceso y no
solamente al trmino de ste.

Cuadro de mando integral

Formular una estrategia
consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a
travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las
diversas unidades
organizacionales.
Conectar los objetivos con la
planificacin financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las
iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico
la realizacin, proponiendo
acciones correctivas oportunas.

Cuadro Sinptico de CMI

Marco estratgico

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
CMI

Objetivos estratgicos
Indicadores estratgicos
Metas

iniciativas

Alineamiento econmico personal

Seguimiento integrado

SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Ttulo Diapositiva con Objeto Insertado

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

https://www.youtube.com/watch?v=JyP3gl56yns

Unidad/Zona/grupo o equipo funcional

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