Ge Presentacion General

GERENCIA ESTRATEGICA
Antonio Jos Buitrago Franco

Ingeniero Civil
Mg. Gerencia de Proyectos
Esp. Seguridad Social
Historia y Conceptos.
(11/07/2015)
El tema de estrategia esta ligado, desde tiempos

ancestrales al tema militar, siendo los chinos quienes
hace 2500 aos usaron militarmente el concepto
estrategia.
Con posterioridad al uso de procesos de planeacin,
dcada de 1950 a 1960, surge el concepto de
estrategia, ya que las firmas se concentraban mas en
procesos de control y planeacin.
Desde 1960 las organizaciones usan el concepto de
estrategia como respuesta a los cambios de entorno
para reducir el riesgo y potencializar las oportunidades
del futuro.
Existen diferentes definiciones del concepto de
estrategia, ya que algunos autores consideran los
objetivos como parte de la estrategia, y algunos otros
que los objetivos son los medios para alcanzar la
estrategia.
Aunque no existe consenso entre los autores sobre la
definicin exacta de estrategia, utilizaremos la
definicin de Igor Ansoff:
La estrategia es vista como un operador
diseado para transformar la posicin actual de la
firma a la
posicin descrita por los objetivos,
sujeto a las restricciones de capacidad y potencia,
Concepto de Estrategia.
Autor
Concepto
Alfred Chandler
La determinacin de metas bsicas de largo plazo

y objetivos de una empresa, la adopcin de
cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzar estas metas.
Michael Porter
La estrategia empresarial define la eleccin de

los sectores en los que va a competir la empresa
y la forma en que se va a entrar en ellos, la
estrategia competitiva consiste en ser diferente,
es decir elegir deliberadamente un conjunto de
actividades
diferentes
para
prestar
una
combinacin nica de valor.
En una forma muy simple, estrategia es el
conjunto de acciones que los gerentes realizan
para conseguir los objetivos de una firma.
1. Define el posicionamiento competitivo de la
compaa.
La Estrategia
2. Alinea las actividades con la estrategia.

3. Construye una diferencia con su competencia.
4. Asegura gestin por procesos.
5. Facilita la sostenibilidad organizacional, resultado
de la
actividad global de la compaa y no de las partes.
6. Gestiona la eficiencia organizacional.
El resultado de todo este proceso debe conducir a la

construccin de una ventaja competitiva, difcilmente
copiable, duradera en el tiempo y rentable.
Paradigmas Estratgicos.
Paradigma. Conjunto de prcticas o teoras que
definen una disciplina cientfica, luego de haber ido, y
siendo aun puestas , a numerosas pruebas y anlisis
a travs del tiempo, y por ello aun se mantienen
vigentes.
El anlisis general de cada uno de los paradigmas
servir como punto de partida y como insumo en los
procesos de reflexin que implica la formulacin de
un plan estratgico de mercado.
Porter y los Paradigmas Estratgicos.
(Estrategias Competitivas, Michael Porter)
1.
Estrategias Genricas. Se refieren a modalidades estables que se fijan

los negocios para competir.
1.1 Estrategia Genricas de Michael Porter. Son fundamentalmente
dos liderazgos: costos y diferenciacin.
Costos. Requiere un conocimiento profundo de los procesos que integran
la cadena de valor del negocio y una estrategia consistente y rigurosa de

productividad, que asegure una muy buena calidad del producto o servicio
al menor costo posible.
La Diferenciacin. Requiere la incorporacin en el producto o servicio de
caractersticas tangibles o intangibles que el cliente perciba como
diferentes y que justifiquen un mayor precio por el valor que generan, La
diferenciacin puede ocurrir en los procesos que integran la cadena de
valor o en los atributos complementarios que los hagan diferentes.
1.2 El modelo de negocio y la promesa de valor de Treacy y
Wieserman. Agrupa las estrategias, acordes con la promesa de valor,
en tres:
Liderazgo en producto. Implica una alta diferenciacin del producto o servicio , dirigida
a un nicho especifico y donde la promesa central es primero en el mercado.
Las empresas lideres en productos o servicios tienen como objetivo mercados muy
sele3ctivos en los cuales el precio no es un factor muy importante en la decisin de la
compra.
A la medida del clienteLa boutique. En esta estrategia la promesa de valor parte de
un conocimiento a profundidad de las necesidades e inters de los clientes. Conocer
sus perfiles y hbitos de compra as como sus aspiraciones sociales, son componentes
esenciales de la estrategia.
El valor agregado que genera la promesa de valor hace que el precio no sea la nica
variable que asegura la decisin de compra del cliente.
Excelencia Operacional. Es una promesa de valor, una estrategia de productividad
centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que integran la cadena de
suministro. Altos volmenes de clientes, costos y por lo tanto precios bajos, hacen
parte de esta estrategia de mercado.
1.3 Anlisis vectorial de crecimiento. Examina diferentes alternativas
de productos en relacin con las opciones de mercado de la
compaa. Tiene su fundamento en el anlisis producto mercado
que introdujo Ansoff. Es una excelente herramienta para definir las
estrategias de la empresa.
Producto Actual
Producto Nuevo
Misin Actual
Penetracin al
mercado
Desarrollo del
producto
Misin Nueva
Desarrollo del
mercado
Diversificacin
Matriz producto-mercado de Ansoff
Permanecer en el mercado actual.
Vector Horizontal
Vector Vertical
Redisear productos para los mercados actuales.

Disear nuevos productos para mercados actuales.
Supone estrategias dirigidas hacia la ampliacin de
los mercados, buscando nuevos segmentos tanto en
el nivel nacional como internacional.
En esta estrategia es posible escoger entre las diferen

Vector Combinado
tes posibilidades que ofrece la combinacin de los
crecimientos horizontal y vertical.
1.4 Anlisis del Portafolio competitivo. Desarrollado por el Boston
Consulting Group (BCG) se basa en el concepto de la curva de
experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de
una compaa en el mercado y la taza de crecimiento de la industria.
El anlisis de portafolio de productos puede utilizarse para
determinar las estrategias de inversin, para asignar recursos entre
lo productos y para maximizar las utilidades a largo plazo.
A partir de un anlisis de movimiento de un producto, con el tiempo,
un gerente puede adems usar la matriz de portafolio de productos
para dirigir un cambio de estrategia.
2. Estrategias Competitivas. Consiste en los cursos de accin que
puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y pueden
referirse a la corporacin como un todo o a una unidad estratgica de
negocio en particular.
2.1 Estrategias Competitivas (Porter). Porter, al igual que en las
estrategias genricas, defini un conjunto de estrategias competitivas
que se agrupan as:
2.1.1 De disuasin. Evitar o atenuar la magnitud de conflictos
con los competidores.
2.1.2 Ofensivas. Nacen como repuesta a ataque de los
competidores.
2.1.3 De cooperacin o alianzas. Mediante las cuales varias
empresas
combinan esfuerzos para competir mas
eficiente y eficazmente.
2.2 Posicionamiento Estratgico. Revisin Estratgica Global PEEA.
Es una extensin de varios mtodos presentados y analizados por
Allan Rowe en Strategic Management (capitulo VI). Puede usarse para
mostrar la ltima lnea de una revisin de estrategias mediante el
examen de cuatro factores relevantes: el poder de la industria, la
estabilidad ambiental la ventaja competitiva y el poder financiero.
La posicin estratgica y la evaluacin de acciones (PEEA) es un
enfoque usado para determinar la situacin estratgica apropiada
para una firma y cada uno de sus negocios individuales.
Entre los mtodos que se han usado para para evaluar alternativas
estratgicas estn la matriz de atraccin de la industria/fuerza
(grfico 1), y la matriz de poltica direccional, MPD (grfico 2).
Fuerza de la competencia
Inversin Incrementada
Alto
Medio
Mantener la posicin, concentrarse en el mercado
Bajo
Bajo
Medio
Atraccin de la Industria
( Grfico 1), Matriz de atraccin de la Ind./fuerza de la Ca.
Alto
Alto
Diversificaci
n
Segmentacin
del mercado
Normal
Retiro en fases,
fusion
Mantenimiento
de posicin;
penetracin del
mercado
Retiro en
inversin
Imitacin, retiro Generacin de

en fases
efectivo
Bajo
No atractivo
Liderazgo en
el mercado,
innovacion
Expansin,
diferenciacin
del producto
Promedio
Atractivo
(Grfico 2), Matriz de poltica direccional - MPD
Nuevos Paradigmas en Estrategias
Competitivas.
Coopetencia.
Designio Estratgico
La estrategia del ocano azul
Hipercompetencia
Coopetencia. Barry Nalebuff y Adam Branderburger

han presentado un nuevo paradigma que se fundamenta
en la cooperacin entre los actores del mercado; ejemplo
los computadores, los diseadores de
software, los
automviles y las llantas, las
videograbadoras y las
cintas de video.
Clientes
Competidores
Proveedores
La Red de Valores
Compaa
Complementadores
Designio Estratgico. Gary Hamel y C.K Prahalad han

denominado designio estratgico al enfoque empleado por
ambiciosos contendientes. El concepto central es
competir por el futuro mucho ms que por el presente.
Crear el futuro
Estiramiento de recursos
Ideas principales Apalancamiento de recursos
Capacidades modulares
El designio estratgico quiere decir tambin que no basta
con revisar y planear los resultados del ao, si no que hay
que proyectar los del futuro
La Estrategia del Ocano Azul. El planteamie4nto

central
de este paradigma consiste en crear futuro en
un sector industrial o de servicios en lugar de competir en
los mercadeos ya conocidos.
Innovacin en valor: la piedra angular
de la estrategia del ocano azul
Costos
Innovacin
en valor
Valor para
el comprador
Hipercompetencia. Para Richard A.D` Aveni, la

hipercompetencia sucede cuando en el mercado aparecen
compaas agresivas que rompen y no respetan las reglas
del mercado.
La hipercompetencia se da en cuatro escenarios:
1. Calidad / costo
2. Innovacin
3. Plazas fuertes (mercados claves controlados)
4. Bolsillos profundos
Planeacin Estratgica.
(18/07/2015)
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
Este proceso consiste en responder a:
?Cul es el negocio
?Cules son las caractersticas del entorno y la competencia?
?Dnde estn las competencias organizacionales
?Adnde se quiere llegar?
?Cmo Llegar
?Cmo medir el logro de metas y objetivos
Componentes
Estratgica:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fundamentales
de
Los estrategas.
El direccionamiento estratgico.
El diagnostico estratgico.
Las opciones estratgicas.
La Formulacin estratgica.
La auditoria estratgica
la
Planeacin
1. Los Estrategas. Todas las personas o todos los funcionarios de una
organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la
organizacin.
El estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin
general por encima del promedio y una gran capacidad analtica.
Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas
hacia el futuro.
2. El Direccionamiento Estratgico. Lo integran los principios
corporativos, la visin y la misin de la organizacin.
Principios Corporativos. Conjunto de valores, creencias,
normas
que regulan la vida de una organizacin.
Misin. Es la formulacin de los propsitos de una
organizacin
que la distingue de otros negocios .
Visin. La visin seala rumbo, da direccin; es la cadena o
el lazo que une, en las empresas, el presente con el futuro.
El Mega. Es el objetivo superior que una compaa quiere
alcanzar. Seala los sueos realizables en un periodo de
tiempo.
3. El Diagnostico Estratgico. Servir de marco de referencia para el
anlisis de la situacin actual de la compaa, tanto internamente
como frente a su entorno. Es responder a las preguntas: ?dnde
estbamos? Y ?dnde estamos hoy.
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA EXTERNA
FORTALEZAS
DIAG. ESTRATEGICO
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
COMPETENCIA
INTELIGENCIA
COMERCIAL
AMENAZAS
CULTURA
CORPORATIVA
VALORES-MISION-VISION
COMPETENCIAS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
4.
Las Opciones
Estratgicas. Definido el direccionamiento
estratgico de la compaa, y realizado el diagnostico estratgico
y el anlisis DOFA, debern explorarse las opciones que la
compaa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y
amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
Anlisis vectorial de crecimiento
Anlisis de portafolio
Opciones estratgicas
Objetivos globales
o ejes estratgicos
Planes
Factor clave de xito

Proyectos estratgicos
Estrategias
de accin
5. Formulacin Estratgica. Las opciones estratgicas debern
convertirse en planes de accin concretos, con definicin de
responsables. Los proyectos estratgicos y los planes de accin
deben reflejarse en el presupuesto estratgico, el cual en
definitiva, es el verdadero plan estratgico.
Proyeccin Estratgica
Formulacin Estratgica
Objetivos
funcionales
Planes
de accin
Estrategias
funcionales
Presupuesto estrategico
6. La Auditoria Estratgica. El desempeo de la organizacin debe
monitorearse y auditarse. Para ello, con base en los objetivos, en
los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn
unos ndices que permitan medir el desempeo de la
organizacin.
Planes de accin
Presupuesto
Monitoria Estratgica
ndices de Gestin
Desempeo Organizacional
Estudio Independiente.
Gerencia Estratgica
11 Edicin
Humberto Serna Gmez
Capitulo N 8
Capitulo N 9
Diagnstico Estratgico.
(25-07-2015)
Cultura Organizacional
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Anlisis DOFA
Auditoria del Entorno

Auditoria Organizacional
Anlisis de Vulnerabilidad
I. Cultura Organizacional.
1.1.1 ?Qu es Cultura Corporativa Cada organizacin tiene su
propia cultura, distinta a las dems, lo que le da su propia
identidad, es decir es la manera como la organizaciones hacen
las cosas, como establecen prioridades. La cultura corporativa
es una de las mayores fortalezas de una organizacin si
coincide con sus estrategias, pero si esto no ocurre, ser
una de sus principales debilidades.
1.1.2 ?Cmo se forma la Cultura Corporativa La cultura corporativa, como
se dijo, es el resultado de un proceso donde los miembros de la organizacin
interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos.
Los fundadores
El estilo de direccin
La claridad de lo principios organizacionales
Autonoma individual (empowerment)
Factores que
Estructura
crean cultura Sistema de apoyo
corporativa Sistema de recompensas, reconocimientos
El estimulo al riesgo
Direccio0namiento estratgico
Talento Humano
1.1.3 ?Cmo se Aprende una Cultura Corporativa La cultura por
si misma no puede ser observada directamente, si no que se
expresa a travs de comportamientos.
Visvesh Sathe (profesor asistente Universidad de Washington)
seala cuatro formas por el cual una organizacin realiza,
expresa y mantiene su cultura empresaria:
Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo)
Las comunicaciones establecidas
(el metalenguaje, los dichos, informes
anuales)
Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones,
fiestas, celebraciones).
Los sentimientos comunes (Satisfaccin en el trabajo, compromiso
organizacional, lealtad, seguridad laboral)
1.2 Hroes Organizacionales.
Los hroes organizacionales son individuos que ejemplifican un
conjunto de valores y conocimientos.
Deal & Kennedy, en su libro cultura corporativas. Identifican tres
tipos de hroes:
El visionario. Sirve de modelo para todos los empleados; transmite la cultura de
la organizacin a otros trabajadores a travs de acciones, palabras y proyectos.

El situacional. SE destaca por sus actuaciones extraordinarias temporales que
influyen y sirven de ejemplo a un grupo menor de empleados, son reconocidos
mediante premios o distinciones especiales del mes, el campen semestral
El rebelde. Lder que busca el cambio y promueve la innovacin de la
organizacin. En su tarea puede violar algunas norma o valores de la cultura
empresarial.
.
1.3 Ritos y Ceremonias.
Son una oportunidad para reforzar los valores de una
corporacin. Todas las ceremonias y ritos permiten destacar
valores que inspiran la vida de una organizacin, creando ante
los funcionarios imgenes dignas de ser imitadas.
A pesar de que muchas empresas han abandonado la realizacin
de estos eventos, estas ceremonias gana cada vez mas
importancia dentro de la consolidacin de la cultura de una
organizacin, debido a la trascendencia e impacto que genera
entre sus miembros.
1.4 Las Comunicaciones.
Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y
refuerzan los valores que soportan la cultura de una organizacin. La
comunicacin formal se realiza a travs de boletines de noticias,
informes anuales, manuales, memorandos y reuniones programadas.
La comunicacin informal consiste en asumir y aprovechar la
interaccin diaria entre los miembros de la organizacin en los lugares
de trabajo, en el restaurante, en el pasillo, en el evento social.
La comunicacin es uno de esos hechos gerenciales que no tiene
solucin radical o definida. Es un ejercicio diario que debe auditarse.
1.5 El Comportamiento de los Gerentes.
Edgar H. Schein, Psicologa de la organizacin, Prentice Hall,
Mxico, 1980, afirma que existen tres conceptos de gran
influencia obre la cultura de una organizacin:
a. Las cosas a las cuales los gerentes ponen atencin y aquellas que
rechazan o las que no dan prioridad.
b. La manera como los gerentes reaccionan a situaciones criticas o
a crisis de la organizacin.
c. La manera como los gerentes se comportan y la consistencia de
esos comportamientos.
1.6 Mercado Corporativo Interno.
Tradicionalmente, se ha afirmado que el cliente es la razn de ser
de las organizaciones, por lo cual el mercado se dirige hacia el
cliente externo, pero los tiempos han cambiado y la competencia
ser entonces el signo de la era; para lograr este cometido, las
organizaciones tendrn que disear programas de mercadeo
interno que aseguren un servicio de excelente calidad.
Lo anterior, conduce a programas de reinduccin, al
establecimiento de sistemas formales de divulgacin de polticas,
programas y planes, a la ejecucin de programas de lanzamiento
interno de productos, a la priorizacin de programas de
capacitacin, al estimulo de la participacin del talento humano.
Ejercicio de Anlisis.
De la lectura del Banco Americano.
1.
2.
3.
?Cules son los elementos de cultura que all se

encuentran
?Cules son muy propios y especifico del Banco
Americano
Cmo evala usted esa cultura
II. Anlisis Externo. Auditoria del Entorno.
2.1 Anlisis Externo. Un gerente o equipo gerencial estratgico
encuentra, en el medio en que se mueve la empresa, nichos
que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y
capacidades que ofrece. El factor determinante para el xito o el
fracaso es la habilidad para enfrentar en forma dinmica y
acelerada los desafos del cambio.
Una organizacin exitosa es aquella que dirige sus capacidades
internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas
externas. El 90% de la dinmica externa de una organizacin es
superada por factores externos.
2.2 Examen del medio. Auditoria externa. En el desarrollo de una
estrategia, el medio se refiere a los factores que estn fuera de la
organizacin. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias
con lo cuales la compaa interactua.
El examen del medio puede subdividirse en seis reas claves, a
saber:
Factores
Factores
Factores
Factores
Factores
Factores
econmicos.
polticos.
sociales.
tecnolgicos.
competitivos.
geogrficos.
2.3 El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio). Es la metodologa que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa.
2.4 Como elaborar el POAM.
a. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada
uno de los factores objeto de
anlisis.
b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis
(econmicas, polticas, sociales, etc.)y
sobre cada una realiza una tormenta de ideas,
d. Priorizacin y calificacin de los factores externos.
e. Calificacin del impacto.
f. Elaboracin del POAM.
2.5 Anlisis Competitivo de la Industria. El anlisis de
competencia es una parte importante del diagnostico del
entorno. Michael Porter, en su libro Competitive Analysis
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, dice que
una estrategia competitiva efectiva requiere:
Anlisis estructural de la industria
Anlisis del competidor
Anlisis de la evolucin de la industria
Gerencia Estratgica
11 Edicin
Humberto Serna Gmez
Pg. 153 - 167
Anlisis DOFA Vulnerabilidad.
(01-08-2015)
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT

en ingls) es una herramienta de gran utilidad para
entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones
en negocios y empresas.
D
O
F
A
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en la
matriz DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender,
presentar, discutir y tomar decisiones.
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
Analizar una oportunidad de inversin
DOFA: evala un negocio o propuesta de
negocio, la suya o la de su competidor.
La planificacin estratgica no es
una ciencia precisa, y ninguna
herramienta
es
obligatoria.
Es
asunto de escogencia pragmtica,
decidir cual ayuda mejor a identificar
y explicar los asuntos relevantes.
Seleccin de Factores Clave de xito (FCE).
Se deben escoger aquellos que sean fundamentales para
el xito o fracaso de la compaa; para lo anterior se debe
utilizar el anlisis de impacto. (ver matriz de impacto
DOFA).
Ponderacin de Factores.
Los factores que se incluyen en el DOFA son los de mayor
impacto en cada cuadrante.
Realizacin del Anlisis DOFA.
Con la seleccin de los factores claves de xito (FCE) de
mas alto impacto se realiza el anlisis DOFA, convirtiendo
una amenaza en oportunidad, como aprovechar una
fortaleza y cmo anticipar el efecto de una amenaza y
prevenir el efecto de una debilidad.
Al confrontar cada uno de los FCE, debern aparecer
estrategias FO FA DO DA. (ver Matriz EL DOFA)
ESTRATEGIA COMERCIAL DE EMPRESAS DE
COMIDAS RPIDAS
Queda claro que el sector de la comida rpida avanza sin
freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un
hueco en el mercado y Mc Donald's tiene el suyo en todas
partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donald's es
bsicamente el mismo en todo el planeta, por lo que
parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos.
Hoy en da el "Big Mac", hamburguesa ms famosa de la
empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en
un punto en comn para los habitantes del planeta.
Algunos datos interesantes:
-
30.000 establecimientos en todo el mundo.

17.500 millones de comidas vendidas al ao
Seis establecimientos
nuevos
se abren cada da
GERENCIA
ESTRATEGICA
Venta de 180 hamburguesas por segundo
1.875.000 empleados
La elaboracin del producto est sometida a
rigurososcontroles
- Primer cliente de Coca-Cola
- Vigilancia de la calidad por parte de la casa matriz,
inspeccionando locales
- Un centro de estudios de la hamburguesa, propio.
Todo el mundo conoce la cajita feliz
que Mc Donald's ha hecho famosa
entre los nios de todo el mundo. Pues
bien, detrs de cada cajita hay muchas
horas de investigacin para llegar al
producto ideal. Actualmente, esto es
parte de la estrategia de mercadeo
I'm loving it (Me encanta) que
veremos ms adelante.
La Empresa:
McDonald's es mundialmente reconocido, tanto por
ser una organizacin comercial de alta calidad, como
por ser una de las mejores oportunidades de oferta
de Franquicias. La clave del xito de McDonald's es
tener una base muy firme de personas: Sus
Franquiciados.
McDonald's y sus Franquiciados constituyen la
organizacin ms importante en Locales de Comida
de Servicio Rpido
2. Antecedentes:
El primer McDonald's fue inaugurado por los hermanos
McDonald's en 1948, constituyndose como el primer local
en la historia del servicio rpido de comidas, en San
Bernardino, California (EE.UU). Ofrecan comida rpida, es
decir comida previamente preparada y servida a alta
velocidad. Sin duda la base de su xito estuvo en sustituir
la vajilla convencional que utilizaban el resto de
restaurantes, por las bolsas de papel.
Su xito es muy grande, de hecho es la empresa comercial
para clientes al menudeo ms rentable de Estados Unidos
desde hace 10 aos. Y est creciendo rpidamente,
abriendo un promedio de 6 locales por da en el mercado
mundial.
3. Breve descripcin biogrfica del CEO:
Charlie Bell, Presidente y Chief Executive Officer
Charlie Bell fue electo presidente de McDonald's y chief
executive officer por la junta directiva, efectivo a partir del
19 de Abril de 2004.
Comenz su carrera a la edad de 15 aos como miembro
del equipo en Kingsford restaurant in Sdney, Australia.
Fue miembro de la junta directiva de las casas de caridad
de Ronald McDonald en Australia hasta 2001 y es ex
miembro del Business Council de Australia
4. Definicin de su negocio
Ofrecer un servicio de comida rpida de buen sabor,
calidad uniforme y servicio preciso, buen precio,
atencin excepcional del cliente, ubicaciones
convenientes y una cobertura del mercado global. A
travs de la venta de la franquicia, la marca
McDonald. Y la apertura de nuevos puntos en todo el
mundo.
Misin:
Somos el local de comida y servicio rpido por
excelencia, ofreciendo un men apetitoso con altos
principios de calidad, servicio, limpieza valor y rapidez.
Estamos constantemente otorgando mejoras a
nuestros productos y servicios, con el fin de satisfacer
las necesidades de nuestros clientes y exceder sus
expectativas.
El empleado es nuestro activo ms valioso. Estamos
comprometidos con su desarrollo personal, profesional
y con la carrera de cada uno de ellos
Visin Empresarial:
Dominar la industria global de servicios alimenticios, a
travs de la satisfaccin del cliente.
Ser
reconocidos
por
los
empleados,
clientes,
competidores, proveedores, inversionistas y pblico en
general.
Promover la innovacin y creatividad.
Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles
problemas que pueden generarse.
Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfaccin de los clientes todos
los das en cada restaurante.
Metas corporativas:
Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
Contribuir social y econmicamente con los pases,
para alcanzar la satisfaccin del 100% de la clientela.
Valores de McDonalds:
Compromiso de la gente McDonald's

Responsabilidad Social
Respeto
Honestidad
Entusiasmo
Esttica
5. Anlisis de las 5 fuerzas de Porter:
5.1. Los Proveedores y su Macdonalizacin
McDonald's necesita abastecerse de materias primas de
calidad para mantener los pilares de la organizacin.
Nombres como Keystone Foods (lder en fabricante de
hamburguesas) que vende $700.000.000 al ao, Schrieben
Cheese (que suministra el 80% de los 100.000.000 de
libras de queso que consume anualmente McDonald's),
Jack Sinplot (el rey de las patatas fritas) y Bama Pie (lder
de los pasteles de frutas fritos), ciertamente no son
marcas tan conocidas como Kraft y Heinz.
5.2. Los Clientes y su Comportamiento de Compra
Sin los clientes ninguno de los elementos de marketing
tendra sentido. McDonald's conoce a sus clientes y disea
sus productos en base a las caractersticas y deseos de los
mismos.
McDonald's tiene completamente estudiado su mercadometa, posee productos dirigidos a los nios de 7 a 14 aos,
productos para adultos, porque sabe que cada cliente es
diferente, mientras que los nios buscan diversin y
regalos, los adultos buscan comida nutritiva, de calidad,
variada, etc. Y por ello, McDonald's elabora su men en
base a dichas caractersticas y necesidades.
5.3. La Competencia
La competencia de McDonald's est formada por todas
aquellas empresas que actan en el sector de las comidas
rpidas, que utilizando una tecnologa muy similar tratan
de atender al mismo tipo de clientes.
McDonald's ha tratado siempre de diferenciar sus
productos del resto de sus competidores, y no trata
precisamente de diferenciarlos a travs del precio, sino a
travs de la buena calidad, el servicio, la originalidad e
innovacin.
5.4 Nuevos Competidores:
En el Mundo se hace cada vez ms frecuente
escuchar hablar de nuevas cadenas de
franquicias, aunque es difcil que entren en el
sector de McDonald's por la experiencia y el
modelo planteado de negocio; Estas franquicias
se hacen cada vez ms competitivas y le van
restando market Share a los usuarios de comida
rpida. Existen cada vez ms integrantes lo que
genera mayor rivalidad en el modelo de negocios
de comida rpida.
6. Cadena de Valor McDonald's
McDonald's vigila la calidad del producto y del servicio por
medio de constantes encuestas a los clientes y dedica
mucho esfuerzo a mejorar los mtodos de produccin de
hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones,
bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor
a los clientes.
La compaa emplea un sistema de operaciones
sumamente rgido. Existen reglas especficas para hacer
todo, desde establecer la distancia entre la pared y el
refrigerador y la temperatura exacta en que se deben frer
las papas. Todos estos mtodos se encuentran detallados
en manuales especiales.
7. Anlisis DOFA de Mc Donalds:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES ( factores internos):
Fortalezas:
Posicionamiento de la marca.
Alto poder de negociacin con los proveedores.
AutoMac
Mens adaptados a mercados locales
Capacidad para introducir nuevos productos: McFlury, McTrocitos, Sopa
del da, aritos de cebolla
Universidad de la hamburguesa
Imagen positiva frente a la comunidad a travs de acciones de caridad
(Fundacin Ronald McDonald)
Debilidades:
No tiene servicio de entrega a domicilio
Men basado principalmente en alimentos dainos para la salud.
Alto costo de la franquicia que limita su crecimiento
Alta rotacin del personal
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
Amenazas:
Tendencia global por una alimentacin saludable.
Franquicias de comida rpida que requieren menos capital y
producen un retorno de inversin similar al de McDonald's.
Fuertes competidores como por ejemplo Wendy's, Pizza Hut,
Burger King, Domino's Pizza
Oportunidades:
Introducir restaurantes en pases donde aun no tengan
presencia.
El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno.
Crecimiento de los mercados asiticos y crecimiento de la
economa en Oceana
Gerencia Estratgica
11 Edicin
Humberto Serna Gmez
Pg. 192 (subnumeral 7.2) a 197
Investigacin de Accidentalidad.
(15-08-2015)
Objetivos:
Dar a conocer los requisitos necesarios para desarrollar
una investigacin de incidentes y accidentes de
trabajo.
Brindar las herramientas bsicas para la identificacin
de incidentes y accidentes de trabajo en la empresa.
Presentar metodologas de fcil comprensin que
permitan mejorar la gestin en seguridad y salud en el
trabajo
Conceptos Bsicos.
Incidente de Trabajo: Suceso acaecido en el curso del
trabajo o en relacin con este, que tuvo el potencial de ser
un accidente, en el que hubo personas involucradas sin
sufrir lesin o dao alguno.
Ejemplo, casi se cae, por piso resbaloso; el bloque cayo del
cuarto nivel y paso cerca a la cabeza del ayudante sin
hacer dao.
Accidente de Trabajo: todo suceso repentino
sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo, y
produzca en el trabajador una lesin orgnica,
perturbacin funcional o psiquitrica, una invalidez
muerte.
que
que
una
o la
Ejemplo: Fractura por cada, al limpiar los vidrios de la

empresa; Corte en mano, cuando manipulaba herramienta
manual; quemadura en la piel, cuando manejaba
productos qumicos.
Accidente de Trabajo Grave: Aquel que trae como
consecuencia una lesin tal como una amputacin de
cualquier segmento corporal; fractura de huesos largos
(fmur, tibia, peron, hmero, radio y cbito); trauma
craneoenceflico; quemaduras de segundo y tercer grado;
lesiones severas de mano, tales como aplastamiento o
quemaduras.
Ejemplo: amputacin de un dedo, en operacin de la sierra
circular; aplastamiento de mano, con prensa hidrulica;
Lesin medular, por cada desde el segundo nivel de la
obra.
Por qu Investigar Incidentes y Accidentes de Trabajo?
Por norma en el Sistema General de Riesgos Laborales, el
empleador es responsable por la afiliacin, cotizacin y la
prevencin de los riesgos de sus empleados, lo cual tiene
como fin garantizar la vida de sus trabajadores en los sitios
y centros de trabajo. La investigacin permite determinar
el origen de estos eventos para identificar su causalidad e
intervenir en el mejoramiento de sus procesos productivos
para eliminar o minimizar su ocurrencia.
Funciones del Equipo Investigador.
a. Solicitar el formato e instructivo de investigacin de incidentes y
accidentes de trabajo, a la Administradora de Riesgos Laborales.
b. Investigar los incidentes y accidentes de trabajo, dentro de los 15
das siguientes a la ocurrencia del evento.
c. Revisar hechos y evidencias.
d. Determinar las causas inmediatas (actos y condiciones
subestndar) y causas bsicas (factores del trabajo y personales).
e. Establecer medidas correctivas que prevengan la recurrencia del
accidente, elaborar el plan de accin, coordinar su ejecucin y
realizar el seguimiento correspondiente.
f.
Preparar el informe de la investigacin, segn lo descrito en el
Captulo II de la Resolucin 1401 de 2007 (Ministerio de Trabajo).
g. Apoyar al Representante Legal en el desarrollo de sus funciones:
La Investigacin de Incidentes y
Accidentes de Trabajo no busca
culpables permite encontrar
las causas que lo originaron
para prevenir su repeticin!
Metodologa para Investigar Incidentes y
Accidentes de Trabajo.
Causas Bsicas: Causas reales que se manifiestan detrs
de los sntomas; razones por las cuales ocurren los actos y
condiciones subestndar o inseguras; factores que una vez
identificados
permiten
un
control
administrativo
significativos.
Causas Inmediatas: Circunstancias que se presentan
justamente antes del contacto que por lo general son
observables o se hacen sentir. Se clasifican en actos
subestndar o actos inseguros
Metodologa Diagrama Espina de Pescado.
La metodologa de IshiKawao espina de pescado,
concebido por el qumico japons Dr. Kaoru Ishikawa, es un
diagrama causal que representa grficamente las
relaciones mltiples de causa- efecto, es aplicada en la
identificacin de causas para control de calidad y tambin
se utiliza en el anlisis causal de incidentes o accidentes.
En el desarrollo del Diagrama se identifican las causas de
los cuatro aspectos que intervienen en el trabajo, como
son: materiales, maquinaria, mano de obra, mtodos y
medio ambiente.
Materiales
Maquinaria Mano de Obra
CAUSAS
Mtodo
Medio Ambiente
EFECTO
Metodologa del rbol de Causas.
Es un diagrama que refleja la reconstruccin de la
secuencia de antecedentes de un incidente o accidente,
indicando las causas que lo ocasionaron de forma lgica y
la relacin existente entre estos. El rbol causal, refleja de
manera grfica los hechos y causas relacionadas con el
accidente que se esta investigando, facilita la deteccin de
causas ocultas, el anlisis debe desarrollarse en torno al
siguiente interrogante qu tuvo que ocurrir para que este
hecho se produjera?
La construccin del rbol tiene dos fases, primero se
obtiene informacin de lo sucedido, con testimonios de
primera fuente, con las palabras de los principales testigos
y su posterior reconstruccin del siniestro; segundo la
verdadera investigacin que relaciona los datos obtenidos
en la primera fase; as es como este rbol se va
desarrollando.
Desde el ltimo hecho ocurrido, o sea, desde la
materializacin del problema que puede ser por ejemplo, un
golpe o dao fsico hasta ir analizando situacin por
situacin para establecer la causa primera del hecho, as se
ven las causas de fondo y no lo que a primera vista se
puede diagnosticar.
Contemplar los siguientes criterios:
Efectiva tcnica de trabajo posterior, donde indique
los pasos a seguir para modificar errores, por
ejemplo, las medidas tomadas, con sus plazos y qu
propsitos se persiguen; luego, se realiza un balance
para saber si la tcnica empleada sirvi o no para
disminuirlos riesgos en el trabajo.
Problema
Causa 1
Causa 2
Causa 2.1 Causa 3.1

Causa 2.2 Causa 3.3
Causa 3.3
Causa 3
Metodologa de los Cinco Por Qu?.
Es una tcnica sistemtica de preguntas (mnimo cinco),
usadas en el anlisis de un problema, para buscar las
posibles causas principales del mismo.
Ejemplo
Accidente ocurrido: Cuando conduca una bicicleta de la
compaa un trabajador se diriga a entregar una correa de
un rotor, en una curva pierde el control, resbala, cae y es
arrollado por un vehculo que vena en sentido contrario
muriendo instantneamente:
PREGUNTA CINCO Por Qu?
RESPUESTA
1.
Por qu sucede el accidente?
Por que el trabajador pierde el

control de la bicicleta y cae al paso
del vehculo.
2.
Por qu pierde el control?
Por que el piso estaba resbaloso por

la arenilla, traia una mano ocupada y
no pudo maniobrar.
3.
Por qu cogio rpido la curva?
Por que tenia afn y no tuvo cuidado

de conducir a velocidad regulada.
4.
Por qu no tom la curva a la

velocidad indicada?
5.
Por qu no tenia capacitacin?
Tomo una decisin imprudente al

tomar la curva con exceso de
velocidad y maniobrar con una sola
mano; no estaba capacitado para
este tipo de maniobras
Por que nunca contemplo que este
tipo de riesgo fuese a ser prioritario.
Metodologa 5W 2H.
Son (7) siete preguntas universales:
Qu?
what
Por qu?
why
Quin?
who
Dnde?
where
Cundo?
when
Cmo?
how
Cunto?
how much
La metodologa 5W 2Hse le debe aplicar a cada Por qu?
identificado, hasta reconocer la causas generadoras del
accidente. Tomando como ejemplo la descripcin del
accidente de la pgina anterior se desarrolla as:
Qu? Lo que ocurri en el accidente. Cada de bicicleta y es
arrollado por un vehculo.
Por qu sucede el accidente? Porque el trabajador pierde el
control de la motocicleta y cae al paso del vehculo.
El por qu es el propsito o motivo por el cual se encontraba
realizando la actividad, un instante antes del accidente de
trabajo.
Quin?(Persona accidentada)
Dnde?(Localizacin), donde pierde el control de la
bicicleta.
Cundo?(Tiempo, secuencia, hora del accidente,
tiempo transcurrido de su jornada de trabajo.)
Cmo?(Describa el mtodo o las circunstancias que
ocasionaron el accidente)
Cunto?(Discrimine los costos que caus el
accidente.)
En cada pregunta del por qu se enlaza con el
anterior por qu, hasta llegar en lo posible a los 5 por
qu, recuerde se enlazan los por qu?
Cuales son los Costos Ocultos o sin Asegurar, de un
Incidente o Accidente de Trabajo?.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Tiempo de la investigacin.
Salarios pagados por prdida de tiempo.
Costos de contratar y/o capacitar al personal de reemplazo.
Demandas y/o sanciones.
Tiempo extra de supervisin.
Tiempo de trmites administrativos.
Impacto a la productividad despus del evento.
Daos materiales (maquinaria, equipos, materiales,
locaciones).
Impacto a la imagen corporativa.
Criterios para la Recoleccin de datos en una Investigacin
Objetiva:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Evitar la bsqueda de responsabilidades.

Aceptar solamente hechos probados, nunca suposiciones
Evitar hacer juicios de valor durante la toma de datos
Realizar la investigacin cuanto antes
Verificar si las condiciones de trabajo eran las habituales o ese da se
present algn cambio o novedad
Las declaraciones, deben ser directas del accidentado y/o
testigos
que presenciaron el hecho, reciba varios testimonio
Es conveniente detectar el mayor nmero de factores causales
posibles. (Aplique una metodologa de anlisis de causas)
Anlisis de Riesgos.
(22 - 08 2015)
El Riesgo Responsable e Inteligente

es el nico camino hacia la creacin
del valor
Michael Eisner
Definiciones Claves.
Riesgo de Proyecto. Un evento incierto o condicin que, si
ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en al menos
un objetivo del proyecto.
Gestin de Riesgos. Incluye los procesos relacionados con
la realizacin de la gestin de planificacin, identificacin,
anlisis, respuesta, supervisin y control de riesgos de un
proyecto;
incluye
maximizar
la
probabilidad
y
consecuencias de un evento positivo y minimizar los
eventos adversos al proyecto.
Elementos de Riesgo.
Un evento que puede ser definido .

La probabilidad de que este ocurra.
El impacto (consecuencia) de su ocurrencia
La Naturaleza Dual de los Riesgos.
Amenazas
Probabilidad
de
ocurrencia
Consecuencia
de la
anomala
Oportunidades
Probabilidad
de xito
Beneficio de
xito
Beneficios de la Gestin de Riesgos.
Minimizar la gestin por crisis

Alentar una gestin pro-activa
Minimizar sorpresas y problemas
Obtener ventaja competitiva
Disminuir la probabilidad global de variaciones del
proyecto
Aumentar la probabilidad de xito del proyecto
Aumentar rentabilidad
Dedicarse a construir el producto correcto en la primera
vez
Evitar que ocurran problemas, o si ocurren, que se
agraven.
Caractersticas de Eventos de Riesgo.
No tienen una nica respuesta
Situacionales
El equipo debe basarse en el uso
herramientas tcnicas
adecuado de
Un riesgo es slo un fenmeno futuro

Basados en
Tiempo
El tiempo afecta las percepciones de riesgo
Factores que afectan la percepcin a los Riesgos.
Uno puede ponerse en situacin de riesgo por si
mismo, por otra persona, por el gobierno, o por Control
hechos naturales.
El control esta relacionado con la falta de tiempo,
recursos o informacin.
Inadecuada
Inform.No familiar
No fiable
Impredecible
Instrucciones para identificacin de Riesgos.
Asegurarse que los eventos de riesgo son especficos y

estn completamente definidos.
Desarrollar una lista de riesgos lo mas completa posible.
Ejecutar las tareas de identificacin de riesgos en equipo o
en grupos de miembros del equipo.
Enfocarse en la identificacin de todos los riesgos, no
tratar de analizarlos en este momento.
Herramientas y Tcnicas: Generacin de Ideas Para la
Identificacin de Riesgos.
Revisin de documentos
Entrevistas con expertos
Tcnica Delphi (juicio experto donde las personas no se
ven)
Tormenta de ideas (apuntar todo lo que salga sobre
riesgos)
Anlisis DOFA
Mtodo Crawford Slip
Analoga (lecciones aprendidas)
Anlisis de asunciones
Entrevista con Expertos.
Proceso estructurado de hacer preguntas.
Identificar
Preparar la
Solicitar
expertos y
entrevista y
opinin e
entrevistaconcentrarse informacin
dores en el rea de
general
inters
Documentar
Documentar
y verificar
en la lista de
entrevistas
Riesgos y
concluir
Tcnica Delphi.
Es una tcnica de grupo que recoge informacin con interaccin
personal limitada.
Es ms apropiada cuando:
El problema no se presta para tcnicas de anlisis precisas

El grupo esta formado por un grupo heterogneo de individuos
Las reuniones frecuentes de grupo son poco factibles a causa del tiempo
del coste
Se trata con individuos geogrficamente dispersos
El anonimato de las respuestas es importante.
Proceso de Tormenta de Ideas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comenzar con una clara enunciacin del problema.

Hacerlo gracioso
Estructurar las sesiones (usar coordinador, un exponente
por vez, no criticar o discutir, volumen no profundidad)
Numerar sus ideas
Prever que el dinamismo arranque lentamente, luego
intensamente y luego se estabilice
Usar memoria espacial y fsica (usar si es necesario post-it
notes, rollos de papel en las paredes, cualquiera puede
dibujar como le parezca)
Proceso de Analoga.
Se basa en la idea de que ningn nuevo proyecto
representa un sistema totalmente nuevo,
Identificar
necesidades de
informacin
Identificar
proyectos
similares
Acumular datos Analizar datos Finalizar lista de
tiles
riesgos y entrarla
en lista de
Riesgos
Presentacin de Riesgos.
Cualitativa. Categoriza el riesgo usando un sistema de
calificacin de adjetivos o colores para ordenar
jerrquicamente probabilidad y/o impacto.
Cuantitativa. Cuantifica riesgo usando un porcentaje para
indicar probabilidad de ocurrencia y un valor monetario
para indicar impacto.
Descriptiva. Usa textos para explicar con algn grado de
precisin el riesgo.
Matriz Probabilidad Impacto Matriz de Riesgo.
Alta
Probabilidad
Media
Baja
Baja
Media
Impacto
Alta
Ejemplo de Clasificacin Cualitativa de Riesgos.
Clasificaci
n
Probabilidad
Impacto
Alta
Es muy probable que ocurra el

evento de riesgo.
El evento de riesgo tiene alta
probabilidad de ocurrencia
Si ocurre el evento de riesgo,

impactar significativamente al
coste,
tiempo,
calidad
o
satisfaccin del cliente.
Media
Es posible que ocurra el evento

de r8iesgo.
El evento de riesgo tiene
mediana
probabilidad
de
ocurrencia.

impactar moderadamente al
coste,
tiempo, calidad o
satisfaccin del cliente.
Baja
Es probable que ocurra el evento

de riesgo.
El evento de riesgo tiene baja
probabilidad de ocurrencia

impactar levemente al coste,
tiempo, calidad o satisfaccin
del cliente.
Ejemplo de Anlisis Cuantitativo para Riesgos Individuales.
Evento
de
Riesgo
Probabilidad de
ocurrencia
Impacto
10%
Exceso de coste de US500.000 ,

Retraso de 10 semanas
50%

Retraso de 16 semanas.
Seria disminucin de la satisfaccin del
cliente.
75%

Retraso de 2 semanas.
Pequeo incremento en el nivel de
defectos.
que mtodo de presentar riesgos usa su
organizacin?
Por qu?
En equipo desarrolle una matriz de riesgo
Qu ocurre con el Anlisis de Riesgos?
tres objetivos son cumplidos:
1.
Se determina la probabilidad de la ocurrencia del riesgo.
2.
Se determina el impacto del riesgo si ste ocurriera.
3.
Se estima la calificacin / valoracin total del riesgo, ya

sea cualitativa o cuantitativamente.
Instrucciones para el Anlisis de Riesgos.
Recorrer de arriba abajo la lista completa de eventos de

riesgo.
Asignar tareas de anlisis de riesgos a los miembros
apropiados del equipo.
Cuantificar y/o cualificar probabilidad e impacto para cada
riesgo identificado.
Identificar lo mejores, peores y mas probables resultados
para los eventos de riesgo con alto grado de
incertidumbre.
Revisar con los miembros del equipo los resultados del
anlisis de riesgos.
Anlisis de Impacto.
Propsito: entender cmo el proyecto es afectado si el evento
de riesgo ocurre.
Costo del proyecto

Cronograma del proyecto
Fuentes de datos de Impacto.
Datos histricos
Estimaciones
Juicio de expertos
Simulaciones
La evaluacin de impacto es bsicamente un proceso de

simulacin.
Impactos al Costo del Proyecto.
Cada evento del riesgo debe ser analizado para evaluar

impactos potenciales a los costos del proyecto resultante
de factores como:
Nivel de esfuerzo
Costo de mano de obra
Duracin de tareas
Materiales directos
Equipamiento y herramienta
Anlisis de Riesgos de Tiempo.
G
A
Inicio
B
Fin
Herramientas y Tcnicas para el Anlisis de Riesgos.
Juicio de expertos
Valor esperado
rboles de decisin
Sumas estadstica
PERT
Simulacin por computador
Monte Carlo
Juicio de Expertos.
Puede ser provisto por un
conocimiento especializado.
grupo
individuo
con
Puede ser provisto por la gente que est realizando el

trabajo del proyecto.
Otras fuentes incluyen:
Consultores
Unidades dentro de las compaas
Asociaciones profesionales
Asociaciones industriales
Valor Esperado.
Valor Esperado (VE) = Probabilidad * Impacto
Para amenazas,
VE = exposicin (+)
Para oportunidades, VE = apalancamiento (-)
Cada evento de riesgo identificado tiene una probabilidad
de ocurrencia que se puede sopesar contra su impacto.
El valor esperado a nivel de todo el proyecto es igual que
la suma de los valores esperados para cada evento de
riesgo.
Ejemplo de Valor Esperado.
Lnea base de presupuesto del proyecto = US 5.000.000
Evento de
Riesgo
Huelga
proveedores
el proyecto.
Probabilidad
*
Impacto
=
Valor
Esperado
de
durante
50%
+US 500.000
+US 250.000
El prototipo funciona
correctamente desde
el principio.
20%
-US 200.000
-US 40.000
Nevada en marzo
90%
+US 5.000
+US 4.500
Valor Esperado Total para los Riesgos = US 214.500

Lnea base ajustada de presupuesto del proyecto = US
5.214.500
Pautas para Estrategias de Respuesta.
Desarrolle respuestas tanto para oportunidades como para amenazas.
Revise la lista ordenada de riesgos.
Pregntese:
Cmo puede evitarse este riesgo de amenaza o cmo puede realzarse la oportunidad?
Qu significa aceptar esta amenaza o esta oportunidad?
Podemos mitigar o transferir esta amenaza o esta oportunidad?
Podemos compartir o mejorar esta oportunidad?
Identifique tantas respuestas alternativas como sea prctico.
Estrategias de Respuesta para Amenazas.
Aceptar (aceptar las consecuencias).

Mitigar (reducir el valor esperado de una amenaza).
Minimizar la probabilidad del evento de amenaza

Minimizar e3l impacto del evento de amenaza
Transferir (traspasar, parcial o totalmente , la amenaza a

terceros.
Evitar (eliminar una amenaza especifica, normalmente
eliminando su causa).
Aceptar. Si la exposicin del riesgo es aceptable para el
proyecto y la compaa:
Revisar tolerancias de la organizacin.

Evaluar la capacidad (tolerancia) de la organizacin para exposicin
adicional a riesgos.
Documentar y comunicar estrategia.
Contine revaluando el riesgo a lo largo del proyecto por cambios en
la exposicin.
La aceptacin puede ser:
Activa. Desarrollar un plan de contingencia.

Pasiva. Aceptar por completo las consecuencias; no hacer nada.
Mitigar. Si la exposicin al riesgo no es aceptable para el
proyecto y la compaa:
Tomar acciones especificas para:
Reducir la probabilidad de ocurrencia.

Reducir el impacto de ocurrencia.
Evaluar y estimar la eficacia de la estrategia de mitigacin

del riesgo.
Documentar y comunicar la estrategia.
Seguir revalorando el riesgo a lo largo del proyecto.
Transferir. Transferir por completo o parte del riesgo a
terceros:
Subcontratar
Garantas de uso
Garantas contractuales y financieras
Seguros
Contrato con cliente
Evitar. Si la exposicin al riesgo no es aceptable y/o la
mitigacin
o
transferencia
del
riesgo
no
son
suficientemente eficaces:
La causa del riesgo debe ser evitada y la amenaza eliminada; emplee

un enfoque alternativo.
Revisar las tolerancias de la organizacin.
Evaluar tarea versus evitar el proyecto.
Documentar y comunicar la estrategia.
Continuar revaluando el riesgo a lo largo del proyecto.
Estrategias de Respuesta para Oportunidades.
Aceptar: Activa o pasivamente.
Mejorar:
Maximizar la probabilidad de un evento de oportunidad.

Maximizar el impacto de un evento de oportunidad.
Explotar: Asegurndose que la oportunidad se materializa.
Compartir: Asignar todo o parte de la propiedad a un

tercero.
Tema a Debatir.
Teniendo en cuenta su propia Experiencia

en el Ambiente de Proyectos, de Ejemplos
de cada una de estas Estrategias
Indicadores de Gestin
(05-09-2015)
Todas las actividades pueden medirse con parmetros que

enfocados a la toma de decisiones son seales para
monitorear la gestin, as se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas seales son conocidas como
indicadores de gestin.
Indicador de Gestin:
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al
desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los
Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn
Significado del desempeo:
Logro de resultados con base en normas establecidas.
Administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeo como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos
de la organizacin, y que pueden ser medidas en
trminos de contribucin a las metas de la empresa.
Harold Gennen, emprendedor ingls, sola decir lo

siguiente:
"...existe una inmutable ley en el mundo de los
negocios:
las
palabras
son
palabras,
las
explicaciones son explicaciones, las promesas son
promesas, pero lo nico real es el desempeo".
De esta frase surgen de manera inmediata dos
afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las
afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real.
Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se
puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir,
con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente
predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias)
pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
Indicador = a (unidad) / b (unidad)
ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.
ndice = 10 (Toneladas) / 100 HH = 0.1 Ton/HH
Indicadores de gestin:
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que

punto o en que medida se estn logrando los objetivos
estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar
el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier
rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los
objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE
LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la
organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Si no se mide lo que se hace, no se

puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si
no se puede dirigir no se puede
mejorar.
Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las
empresas.
Por qu se requiere saber si se est en el camino
correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la
empresa, principalmente en aquellos puntos donde se
est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo
real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y
poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a
travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la
mejora focalizada.
Tipos de indicadores:
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un
medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados.
En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo
con las actividades, y en segundo se quiere medir las
salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en
indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de
eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Los
indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del
proceso
Categoras de los indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
de
de
de
de
de
cumplimiento.
evaluacin.
eficiencia.
eficacia.
gestin.
La razn de ser de un sistema de
medicin es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la
ejecucin
de
las
estrategias,
acciones
y
resultados
de
la
empresa.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Prealarmas"

Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento
productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo
laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo
humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital
fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de
garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir
conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las
polticas, que permita operar procesos productivos,...
Diseo y Construccin de Indicadores.
Los indicadores para un rea tienen su base en los
procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeo y clientes.
DESEMPEO
ENTRADAS
FUNCIONES PROCESOS
ESTRUCTURA
SALIDAS
CLIENTES
FUNCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento

del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la
gestin global de la organizacin.
PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,

informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas
(resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con
los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.
ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn

alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se
produce y lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos,
son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los
indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la
gestin,
es
decir,
que
aporte
informacin
imprescindible para informar, controlar, evaluar y
tomar decisiones.
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los
indicadores deben evitar estar condicionados por factores
externos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de
error debe ser aceptable
Metodologa para la construccin de los indicadores.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin
profunda de la organizacin que d lugar a la formulacin
de las siguientes preguntas:
1. Qu se Hace? En esta reflexin puede incluirse una
columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organizacin en cada
actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las
tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
Metodologa para la construccin de los
indicadores.
2. Qu se desea Medir? Una vez descritas y valoradas las
actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
informacin,
ya
que
los
indicadores
diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.
3. Quin utilizar la Informacin? Dependiendo del tipo de
actividad y del destinatario de la informacin, los
indicadores habrn de tener una u otra frecuencia
temporal en cuanto a su presentacin.
4. Cada Cunto Tiempo?
5. Con qu o quin se compara?
Etapas para desarrollo y establecimiento de
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados
esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el
ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un
proceso, de un proyecto o de la gestin de los
individuos "hacer lo correcto correctamente".
Etapas
para
establecimiento de
desarrollo
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el

producto con las caractersticas especificadas.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los
mejores mtodos, ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la
senda de la efectividad y la productividad.
La mejor gestin es aquella que

logra
hacer
lo
correcto
correctamente, y es eficaz y
eficiente a la vez
La metodologa general para establecimiento de indicadores de
gestin, se muestra a continuacin:
A. Contar con objetivos y Estrategias: Es fundamental contar
con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearn para Lograr los
objetivos. Existen patrones que permiten cuantificar, tles como:
Atributo: Identifica la meta
Escala: Unidad de medida que identificara la meta
Status: Valor actual de la escala, punto de partida
Umbral; Valor de la escala que se desea alcanzar
Horizonte: Periodo en el que se quiere alcanzar el umbral
Fecha de Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte
Fecha de Terminacin: Finaliza el lapso para lograr la meta
Responsable: Persona que tendr a cargo la ejecucin de la estrategia
La metodologa general para establecimiento
indicadores de gestin, se muestra a continuacin:
de
B. Identificar factores crticos de xito: Son aquellos

aspectos que son necesarios mantener bajo control para
lograr el xito de la gestin, tales como:
Concepcin.
Monitoreo.
Evaluacin final de la gestin.
de
C. Establecer indicadores para cada factor crtico de xito:

Ejemplo.
Total personas que aprobaron

pruebas
Nivel de aprobacin de pruebas =
Total personas capacitadas
de
D. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y

rango de gestin:
Estado: Valor inicial o actual del indicador
Umbral: valor del indicador que se requiere lograr o
mantener
Rango de gestin: Espacio comprendido entre los
valore mnimo y mximo que el indicador puede tomar
E. Disear la Medicin: Consiste en determinar las fuentes de
informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin,
asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y
presentacin de la informacin.
F. Determinar y asignar Recursos:

La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada
por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y
beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es temporal y
tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la
medicin y el autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los
recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
de
G. Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de

gestin:
Pertinencia del indicador.

Valores y rangos establecidos.
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin
H. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificacin
completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los
sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin.
Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y
formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
I. Mantener y mejorar continuamente: Mejorar continuamente
significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de
gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms
preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias
previas en el uso de indicadores.
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos
para establecer indicadores y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades
sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de
los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y
su difusin al interior de los pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de
planificacin y programacin estratgica del gasto.
Dificultades en la elaboracin de indicadores.
Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?
Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo
plazo?
Qu unidades o reas deben generar indicadores?
Cmo construir las formulas? Cmo medir resultados de una gestin
de una unidad que dependen de la gestin de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos histricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas
contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los
indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el
inters por la evaluacin. Realizar los indicadores se transforma en
una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin.
Presentacin de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin
de que no se convierta su anlisis en un proceso
engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms
de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control
Cuadro de Mando Integral CMI.
(12-09-2015).
CMI.
En la actualidad es una de las herramientas
de gestin ms utilizadas en las grandes
multinacionalesdentro
de
una
gran
variedadde sectores como la industria
bancaria, aseguradora, sector industrial,
energtico, etctera. Que haaportado
profundidad y sntesis a las necesidades de
informacin en una economa cada vez ms
global interconectada.
1. Historia.
El CMI fue desarrollado por los economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton,
viendo la luz en febrero del ao 1992 en la prestigiosa
publicacin Harvard Business Review. Con el objetivo
deintroducirla
mensurabilidad
necesaria
enlas
actividades de una compaa en trminos de su visin y
estrategia a largo plazo, proporcionado a los gestores
empresariales una visin global sobre la estrategia y
evolucin de la compaa.
Objetivo del CMI.
Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas
de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo
actual como apuntar el desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras: desempeo

financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento
2. Pilares fundamentales del CMI.
Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el

modelo de negocio de la compaa puede seguir incrementando
variables de negocio como la facturacin, el beneficio o el
crecimiento orgnico.
Aspectos internos del negocio: seleccionar cules son los

matices diferenciadores de la compaa dentro del sector en el
que desarrolla su actividad, determinando cuales son sus
ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta
para explotarlas
Pilares fundamentales del CMI.
Relacin con el cliente: el cliente es el centro

del sistema, y como tal se debe mostrar una alta
sensibilidad hacia la opinin que se formen estos
sobre la compaa.
Aspectos financieros: que a su vez tiene el

objetivo de crear valor para los accionistas, que
deben ser compensados por su confianza inversora
3. Cmo implementar un CMI?
Diseo de una estrategia empresarial consistente y

transparente: debemos tener presentes de dnde
partimos y hacia dnde queremos ir. Lo primero es
conocernos a nosotros mismos, realizando un anlisis
DAFO
(Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas
y
Oportunidades).
Establecer una clara diferenciacin entre los

objetivos
estructurales
respecto
de
los
organizacionales
Cmo implementar un CMI?
Comunicacin de la estrategia: una vez decidida la hoja

de ruta tras el anlisis preliminar, debe ser comunicada a la
organizacin, con el objetivo de que todo el barco pueda
remar en la misma direccin. La forma de comunicar es
similar a la de cualquier otra decisin corporativa, de arriba
hacia abajo, es decir, desde el comit de direccin hasta el
personal tcnico y administrativo.
Coordinacin de objetivos: relacionado con el punto

anterior, los objetivos departamentales deben alinearse,
para as evitar los indeseados conflictos de intereses que
resten fortaleza a los esfuerzos de la organizacin.
Cmo implementar un CMI?
Trasladar los objetivos a presupuestos, esto

significatrasladar la importancia cualitativa de los
planesa importancia cuantitativa dentro de los
presupuestos de la compaa.
Establecer mtricas e indicadores con el objetivo de

detectar desviaciones respecto a la planificacin, y poder
realizar a tiempo los distintos planes correctivos para
cumpliren tiempo y forma con los objetivos propuestos.
4. Tipos de CMI.
Un
Cuadro
de
Mandos
puede
elaborarse en base a mltiples
criterios, en funcin de la empresa,
del sector econmico en el que lleva a
cabo su actividad mercantil, la
duracin del ejercicio fiscal, etctera.
Los ms frecuentes o usuales son:
Tipos de CMI.
En funcin del horizonte temporal.

Los niveles de responsabilidad y/o
delegacin.
Departamentos o estructura organizativa.
Ciclo econmico.
Sector de actividad.
Sistemas de informacin.
El CMI es actualmente una poderosa herramienta
de gestin en las grandes compaas, que han
conseguido
adaptarlo
a
sus
necesidades
especficas, logrando aglutinar enun solo informe
la informacin necesaria para la gestin, al
permitir evaluar sintticamente la evolucin de la
compaa, e ilustrar para la toma de decisiones.
Por ello, es vital considerar dos caractersticas
adicionales: la suficiencia y la relevancia,
para evitar que una estructura demasiado
extensa pueda disipar las bondades que lo
destacaron.
Caso prctico. Para explicar claramente en
qu consiste un Cuadro de Mando Integral nos
serviremos de un caso real.
Analizaremos la empresa Mobil North Amrica
Marketing & Refining, dedicada a la produccin,
distribucin y venta de productos derivados del
petrleo. Tal vez este sea nuestro mejor
ejemplo de cmo poner en prctica un Cuadro
de Mando Integral a travs de estos cinco
pasos:
Caso prctico.
1.
2.
3.
4.
5.
Traducir la estrategia a trminos operativos.

Alinear la organizacin con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de
todos.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el liderazgo para llegar al cambio.
Ver desarrollo de caso prctico en

material anexo y entregado en clase.

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Por qu pierde el control?

Por que el piso estaba resbaloso por

Por qu cogio rpido la curva?

Por que tenia afn y no tuvo cuidado

Por qu no tom la curva a la

Por qu no tenia capacitacin?

Tomo una decisin imprudente al

Evitar la bsqueda de responsabilidades.

El Riesgo Responsable e Inteligente

Un evento que puede ser definido .

Minimizar la gestin por crisis

Un riesgo es slo un fenmeno futuro

Asegurarse que los eventos de riesgo son especficos y

El problema no se presta para tcnicas de anlisis precisas

El anonimato de las respuestas es importante.

Comenzar con una clara enunciacin del problema.

Es muy probable que ocurra el

Si ocurre el evento de riesgo,

Es posible que ocurra el evento

Si ocurre el evento de riesgo,

Es probable que ocurra el evento

Si ocurre el evento de riesgo,

Exceso de coste de US500.000 ,

Exceso de coste de US100.000 ,

Exceso de coste de US10.000 ,

Se determina la probabilidad de la ocurrencia del riesgo.

Se determina el impacto del riesgo si ste ocurriera.

Se estima la calificacin / valoracin total del riesgo, ya

Recorrer de arriba abajo la lista completa de eventos de