COMPETENCIAS

LABORALES Y SU IMPACTO

EN LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO
SEMINARIO- TALLER

GESTION DE LAS
COMPETENCIAS

GESTIN POR COMPETENCIAS

QU HACEN LAS EMPRESAS EXITOSAS?

Crean una visin compartida.
Saben que siendo las mejores atraen a los mejores.
Identifican con precisin el personal que necesitan.
Visualizan el desarrollo de carrera como una inversin.
Compensan el desempeo.
Estn comprometidos con la satisfaccin de los
empleados.

MARCO GLOBAL DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO BASADA EN
COMPETENCIAS

POR QU MODELO DE COMPETENCIAS

Reconoce el rol de las actitudes (querer).
Las competencias permiten relacionar las prcticas
de trabajo con la estrategia institucional.
Conlleva uniformar las prcticas de GTH. y conduce
a una Gestin integrada de los GTH.
Reconoce diferentes accesos al conocimiento.

POR QU MODELO DE
COMPETENCIAS

Es ms efectivo gestionar la capacidad para

producir, saber qu produce el desempeo
superior y potenciarlo.
Enfocar en las competencias requeridas, antes
que en tareas o resultados esperados, es asumir
una enfoque dinmico, que facilita el diseo
proactivo y flexible del trabajo.

POR QU MODELO DE
COMPETENCIAS

Competividad
Cambio permanente
Trabajo ms complejo y
Aleatorio

Competencias
pueden convertirse
en ventajas
competitivas para las
organizaciones y en
factor de
empleabilidad para
los trabajadores.

POR QU MODELOS DE
COMPETENCIAS

RELACIN ENTRE COMPETENCIAS

Y ESTRATEGIA
VISION
Lo que
queremos lograr
VALORES
La forma en que
hacemos las cosas
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
Cmo lograremos la Visin
(incluye objetivos para Unidades
y/o Gcias. Funcionales)
COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS
En qu tenemos que ser nicos o distintivos para alcanzar
nuestros objetivos y visin
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES
En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras
Competencias Centrales y lograr nuestros objetivos y visin

ADMINISTRACIN INTEGRADA DEL

TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
AnlisisdeBrechas
Necesidades
Inventarioy
pronstico

Perfiles
Entrevistas

PlanesdeSucesin

Perfilesde
liderazgo
Orientacin Desarrollo
Estratgica Liderazgo

Seleccin

Competencias

Administraci
nDesempeo

Entrenamiento

Actividadesconectadas
acompetencias

Desarrollode
Carrera

Compensacin

BasadaenDesarrollo
competencias
Reconocimiento
Valuacindepuestos

GESTIN POR
COMPETENCIAS
Visin, Misin
Valores
Estandarizacin
del desempeo

Diseo y Delivery
del
Plan de Desarrollo

Objetivos
Estratgicos

El ciclo de
Gestin por
Competencias

Deteccin de
Necesidades
de Desarrollo

Competencias
centrales

Definicin de
competencias
Establecimiento
del gap de
Performance

PROCEDIMIENTO
Objetivos
Estratgicos

Resultados

Requerimiento
Calidad

Contexto

Work
Profile
Men
Competencias
Centrales
Misin
Visin
Valores

Metas

Indicador
Desempeo

Nivel

Anlisis

Brecha

COMPETENCIAS

Las competencias son caractersticas personales que contribuyen a lograr

un desempeo excelente en un puesto/rol determinado dentro de un
contexto organizacional especfico.

Conocimientos
Habilidades
Rol social
Imagen de s mismo

Rasgos
Motivos

DEFINICION DE
COMPETENCIAS (I)

COMBINACIN DE CONOCIMIENTOS ,
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
QUE SON ESENCIALES PARA EL XITO DE
LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

DEFINICION DE
COMPETENCIAS (II)

Posee

competencia

profesional

quien:

Dispone de los conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarias para ejercer una
profesin
Puede resolver los problemas profesionales de
forma autnoma y flexible,
Est capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organizacin del trabajo.

DEFINICION DE
COMPETENCIAS (III)

UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y EVALUABLE DE

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
RELACIONA-DAS ENTRE S.
QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN
DESEMPEOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS,
SEGN ESTNDARES UTILIZADOS EN EL REA
OCUPACIONAL .

Resumiendo:

Las competencias son conductas o acciones

OBSERVABLES que requieren una combinacin de
CONOCIMIENTOS;
HABILIDADES
Y
COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas.
Las competencias se demuestran en un contexto
laboral especifico y por lo tanto- son influidas por la
cultura organizacional y el ambiente de trabajo.

COMPETENCIAS

La habilidad: Es la capacidad de hacer algo bien (leer un balance).

Es conocimiento: Es lo que una persona sabe de un rea particular
(principios de contadura)
El rol social: Es la imagen que proyecta el candidato; lo que cree
que es importante hacer en un momento determinado en funcin de
su rol (ser lder).
La imagen de s mismo: Se refiere a al concepto interno de
identidad y valor (verse como un maestro).
Los rasgos :son pautas conductuales (ser buen oyente).
Los motivos: Son intereses y preferencias naturales, que se reflejan
en pensamientos recurrentes y constantes (logro, poder, afiliacin)

MOTIVOS
Los motivos son una continua preocupacin para llegar a un estado o situacin que
impulsa, selecciona y dirige nuestros comportamientos

LOGRO

AFILIACION

Establecen objetivos
retadores

Necesitan mantenerse
en contacto con otros

Toman riesgos
calculados

Mantienen las
amistades en forma
clara

Asumen
responsabilidades de
forma personal
Buscan la crtica
constructiva
Eligen trabajar con
expertos antes que con
amigos

No les gusta estar

solos
Eligen para trabajar a
un amigo antes que a
un experto
Efectivos consejeros y
conciliadores

PODER
Ayudan y apoyan a los
dems in que se lo soliciten
Intentan controlar a los
dems
Expresan sus emociones
de forma contundente.
Influyen sobre los dems
para que consigan
resultados
Son activos en las tramas
polticas de la Compaa
Buscan, retienen y utilizan
la informacin

CLASIFICACIONES
DE COMPETENCIAS

SABER SER
(Comportamient
os)

SABER
(Conocimientos)

COMPETENCIA

SABER
HACER
(Habilidades)

SELECCIN DE COMPETENCIAS A
EVALUAR
COMPETENCIAS
BASICAS ( SELECCIN)

COMPETENCIAS
GENERICAS

COMPETENCIAS
ESPECIFICAS

EFECTIVIDAD
PERSONAL

MAYOR
EMPLEABILIDAD

DOMINIO
FUNCIONAL

Factores
de
Desempeo
a Evaluar

PROCESO DE DEFINICION DEL MODELO DE COMPETENCIAS

ANALISIS DEL NEGOCIO

Evolucin de la industria
FODA
Nuevos negocios
Visin y misin

BUSQUEDA DE INFORMACION EMPRESARIAL

Entrevistas con personal clave de la Organizacin para
conocer su visin del negocio, los desafos y las
competencias necesarias para hacer frente a este
entorno.

PROCESO DE DEFINICION DE
MODELOS DE COMPETENCIAS

Panel de expertos
Identifica
Muestra representativa
Entrevistas de incidentes crticos (BEI)
Anlisis de datos
Validacin
Planificacin de aplicaciones
Informe final

MODELO DE COMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOS (altos ejecutivos, gerentes)
Definir los principales resultados de los puestos/cargos
Definir los principales desafos
Definir las situaciones crticas del trabajo
Definir las competencias necesarias para estas
situaciones
Definir los criterios de excelencia para definir la muestra
IDENTIFICACION DE LA MUESTRA
Personas de desempeo excelente y desempeo
promedio para entrevistar
RECOLECCION DE INFORMACION - BEI

ENTREVISTA DE INCIDENTES
CRTICOS O BEI.
Esta tcnica consiste en entrevistar a cada
uno de los ocupantes con desempeo
superior y ocupantes con desempeo
adecuado a fin de obtener una descripcin
detallada de las ideas, acciones e
interacciones que han permitido a cada uno
de ellos alcanzar unos resultados concretos
con relacin al desempeo esperado en el
puesto de trabajo.

ENTREVISTA DE INCIDENTES
CRTICOS O BEI.
Despus se transcriben estas entrevistas
cuidadosamente codificadas para identificar:
Los rasgos y caractersticas y capacidades
personales que demuestra cada entrevistado.
Aquellos rasgos y capacidades que aparecen tanto
en las transcripciones de los ocupantes con un
desempeo superior, constituyen las competencias
esenciales requeridas en el puesto de trabajo.

ENTREVISTA DE INCIDENTES
CRTICOS O BEI.
Adems esta informacin nos permite identificar las
competencias que distinguen a los ocupantes de
desempeo superior de los de desempeo
adecuado, dicho de otra manera, aquellos rasgos y
capacidades que son exclusivos o que aparecen
con mayor frecuencia en las transcripciones de los
de
desempeo
superior
representan
las
competencias impulsan a un desempeo superior
no solamente en el presente sino hacia el futuro.

ENTREVISTA DE INCIDENTES
CRTICOS O BEI.
A veces no es posible realizar la entrevista de
incidentes crticos con los ocupantes
actuales. En este caso, hay otros medios que
se pueden utilizar para identificar las
competencias que han de buscarse en el
proceso de capacitacin y desarrollo. A
continuacin describimos uno de los mtodos
alternativos ms empleados.

UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA CENTRADA

EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
PROYECTO INSTITUCIONAL: Visin-Misin, Estrategia y Valores Culturales

ESTRATEGIA DE LA FUNCIN DE GESTION DEL TALENTO

Determinacin de las Necesidades
Competenciales del empleado
Actualmente
existentes en
el Equipo

Planificacin de plantillas
comparando Competencias y
definiendo Nuevos Roles
Profesionales

Captacin
Captacinde
demiembros
miembrosexternos
externosoo
Cambios
CambiosInternos
Internos

Compensacin
CompensacinyyBeneficios
Beneficios

Poltica de Bsqueda-Seleccin / Traslados-Promocin.

Poltica de Acogida e Integracin.

Cualificacin
Cualificacin
de
Empleado
de
Polticas
de
Empleado
Evaluacin del
Desempeo y
Estimacin del
Potencial.

Desarrollo
Desarrollo
de
de
Empleado
Empleado

Polticas de
Formacin.
Polticas de
Desarrollo.

Requeridas por
la estrategia
de PAT-GTH

Polticas de Beneficios.
Polticas de Conciliacin e igualdad.

Fidelizacin
Fidelizacinde
de
Potenciales
Potenciales

Desarrollo
Desarrollode
de
Equipo
Equipo

Polticas de Carreras. Polticas de comunicacin

Polticas de Sucesin.
institucional
Direccin-liderazgo
participativo.
Clima laboral e
Imagen.

DOS ENFOQUES BSICOS Y UN COROLARIO PARA

UNA GESTIN EFICAZ DEL TALENTO
EL
ELTALENTO
TALENTOno
noaflora
afloraen
enel
elequipo
equipode
detrabajo
trabajode
de
forma
formaespontnea
espontneani
nigratuita,
gratuita,sino
sino que
que requiere
requiere
ser
ser gestionado
gestionado,,centrndose
centrndoseen
endos
dosfrentes
frentes
fundamentales:
fundamentales:
Creando
Creandoun
unProyecto
Proyectode
de
Trabajo
Trabajogenerador
generadorde
de
una
unaatractiva
atractiva
Reputacin
ReputacineeImagen,
Imagen,
con
concapacidad
capacidadde
deatraer
atraer
yycaptar
captar aalos
losmejores
mejores
profesionales
profesionalescomo
como
miembros
miembrosdel
delequipo.
equipo.

Diseando
Diseandoestrategias
estrategias
de
deTalento
TalentoHumano
Humanocon
con
capacidad
capacidadde
de
identificar,
identificar,desarrollar,
desarrollar,
activar
activaryyfidelizar
fidelizarel
el
talento
talentopersonal
personalyy
profesional
profesionalen
enel
el
empleado.
empleado.

Condiciones
Condicionesobjetivas
objetivasde
deSalario
SalarioEmocional
Emocionalyydesarrollo
desarrollo
profesional,
profesional,con
conuna
unadinmica
dinmicagrupal
grupaleficaz
eficazyyeficiente
eficiente

LA REPUTACIN INSTITUCIONAL COMO FACTOR DE

ATRACCIN DEL TALENTO
CONCEPTO:
CONCEPTO:

Es
Eslalaimagen
imagenmental
mental(personal
(personalyysocial)
social)
de
dexito
xitoeeintegridad
integridadde
deun
ungrupo
grupode
de
trabajo,
trabajo,inductora
inductorade
decredibilidad,
credibilidad,
admiracin,
admiracin,prestigio
prestigioyyconfiabilidad
confiabilidad
entre
entresus
susdiferentes
diferentesgrupos
gruposde
deinters,
inters,
(*)
(*)
constituyendo
constituyendoun
unactivo
activoestratgico
estratgico
intangible
intangiblede
delalaempresa.
empresa.

APORTACIN
APORTACINDE
DE
PRESTIGIO
PRESTIGIOSOCIAL
SOCIAL
COMO
COMO
PROFESIONAL
PROFESIONAL
APORTACIN
APORTACIN
DE
DE
VALOR
VALOR GRUPAL
GRUPAL
EN
EN LA
LA
INSTITUCIN
INSTITUCIN

IMPACTO:
IMPACTO:

Inducen
Inducenpreferencias
preferenciassociales
socialespara:
para:(1)
(1)Trabajar
Trabajar(como
(como
profesionales)
profesionales)(2)
(2)Desarrollarse
Desarrollarse(como
(comoempleados),
empleados),(3)
(3)
Pertenecer
Pertenecer(como
(comomiembros).
miembros).
(*) Jefes, Empleados, colaboradores, Colegas, Instituciones, Administraciones
Pblicas, Comunidad.

MODELO DE COMPETENCIAS
EJEMPLO
Empowerment

Alineando la
cultura

Liderazgo
Impacto e Influencia
Conciencia
Organizacional
Orientacin a
resultados
Pensam. Conceptual

Definiendo la
Direccin
Estratgica

Visin de negocios
Orientacin al
mercado

Integridad
Empata
Orientacin al
cliente
Desarrollo de
Personas

Desarrollando
capacidades
de largo plazo

MODELO DE COMPETENCIAS
DESARROLLO DEL MODELO
Atributos del
empleado del
desempeo
excelente

Atributos del
empleado del
desempeo
promedio

Atributos
compartidos

MODELO DE GESTIN DEL PAT-GTH.

Estrategia
Institucional

Evaluacin estratgica de
personas
.Valores - Motivos

Modelo Liderazgo
Perfil del Lder
Estratgico
Tctico
Operativo

Competencias
para
Desarrollar al
empleado y jefes

.
.
.
.

Inteligencia Emocional
Microclima
Estilos de Liderazgo
Estilos de Aprendizaje

Modelo
Desarrollo
Talento
Humano

Rutas
De
Carrera

Construccin del
sistema de
desarrollo de altos
potenciales y
planes de sucesin

Mapa
Continuidad
Estratgica

Requerimientos de los cargos y roles

dentro del contexto institucional actual
y futuro: crticos y claves
Condicin: Anlisis de procesos y
gestin de la calidad

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN

EL DESEMPEO DE SUS EQUIPOS

Caractersticas
personales

Estilos de
liderazgo

70 %

Clima
laboral

Resultados
Estas caractersticas personales, se integran con los retos y
Exigencias del rol al cual es expuesto el lder institucional y el empleado,
para el logro de un desempeo superior

PLAN DE DESARROLLO DE LDERES

ESTRATGICOS, TCTICOS Y OPERATIVOS
Adquisicin, profundizacin y/o
actualizacion de conceptos, enfoques,
herramientas a traves de la
participacin en cursos, seminarios,
conferencias, lecturas.

Formacin
Aprendizaje
Formal
(Cursos)
10%

Crecimiento
Aprendizaje
Autodirigido
(Coach/Mentor)
20%

Prctica de aprendizajes y cambios a

travs de la exposicin a tareas de
complejidad crecientes y retos de
mayor responsabilidad en la bsqueda
de consolidar su desarrollo

Exposicin
Aprendizaje en el
Trabajo
(Asignaciones)
70%

Aprendizaje y prctica consciente de

nuevas conductas, hbitos y estilos,
producto de la iniciativa de la persona
para generar cambios profundos en el
pensar, sentir y actuar

PROCESO GENERAL

1. En una discusin en grupo de puntos fuertes,

puntos dbiles , oportunidades , amenazas y
factores claves del xito para la institucin, se
fijaran de comn acuerdo los retos y desafos para
el futuro. As mismo la estrategia institucional ,
Modelo de Liderazgo, Perfil del Lder , Estratgico ,
Tctico , Operativo. Competencias para desarrollar
al empleado y jefes.

PROCESO GENERAL

2.- Teniendo como puntos de referencias esos retos

estratgicos , se llega a un acuerdo a cerca de la misin que
han de cumplir los puestos de trabajo, los papeles o un
grupo de personas estudiadas por el panel de expertos.
3.- Identificacin de las competencias y conductas
requeridas de esas personas, teniendo en cuenta los
resultados. Para eso se pueden utilizar varias tcnicas:
-Inventarios de competencias requeridas para el puesto de
trabajo.
(Contestacin a un cuestionario sobre un
conjunto de conductas y competencias que se producen a
menudo)

PROCESO GENERAL

Lista de comprobacin con conductas y competencias

Un sistema experto que permite al grupo dar respuesta
a las preguntas planteadas al sistema. Estas
preguntas estn registradas en una extensa base de
datos que contiene competencias registradas en
estudios anteriores. El sistema experto dirige el
proceso de anlisis y proporciona una detallada
descripcin de las competencias requeridas para una
actuacin adecuada, o superior en el puesto de trabajo
que se esta estudiando.

PROCESO GENERAL

4.- Identificacin de un numero de empleados de la

institucin que muestran ya las competencias
y
conductas que son necesarias segn los resultados
obtenidos por los panel de expertos. Estos empleados
sern utilizados en el paso 2.

APLICACIN A LA GESTION
DEL TALENTO

Los modelos de competencias forman un buen

ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto
de polticas y tcnicas de gestin del talento
humano lgicamente interrelacionadas. Tal como se
presenta en la figura#1.

APLICACIN A LA GESTION
DEL TALENTO

Seleccin y contratacin
Diseo y
evaluacin del
puesto de trabajo

Planes de Carrera

Evaluacin de
desempeo

Competencias

Planificacin de
la Sucesin

Valoracin del
potencial
Remuneracin

Formacin y
Desarrollo

Figura #1

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE CANDIDATOS

Un proyecto de colaboracin

Analizar las
necesidades
de la empresa

Definir el
perfil de
rendimiento

Localizar
candidatos
que encajen

Evaluacin
de seleccin
predictiva

Asesoramiento
para la
contratacin
e integracin

Supervisin
del
rendimiento

SELECCIN

Buscamos persona
que hayan hecho
outputs o resultados
parecidos

Buscamos
personas que
tengan esas
competencias
para lograr esos
resultados

SISTEMA DE GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

Diagnostic
Diagnostic
ar
ar

Identificar
Identificar
Reclutamie
Reclutamie
nto
nto y
y
Seleccin
Seleccin

Estimula
r

Ubica
r

RECLUTAMIENTO Y
SELECCION
El reclutamiento y seleccin de candidatos implica dos actividades
esenciales:
La captacin de una lista de candidatos preseleccionados
apropiada
La seleccin de los candidatos idneos, dadas las necesidades de
la empresa
Los principales factores de xito en la bsqueda y seleccin de candidatos
son:
El ritmo de captacin e identificacin de una lista de candidatos
preseleccionados relevante
La calidad de lista de candidatos preseleccionados
La efectividad en la gestin de candidato
La seleccin correcta del nuevo trabajador, dadas las necesidades
presentes y futuras de la empresa
La integracin del nuevo trabajador para acortar el tiempo en
alcanzar la competencia
Los profesionales, los procesos y los sistemas de la empresa estn todos
dedicados a la excelencia en la bsqueda y seleccin de candidatos.

SELECCIN
MODELO SPARE
S

Situacin (actual, reciente, relevante)

Problema o Reto

Acciones tomadas

Resultados o Outputs

Evaluacin

ESQUEMA DE PROCESOS DE GESTION

DEL TALENTO
Test psicolgicos
. Motivacin
. Valores

Plan de
Desarrollo

Portafolio
Portafolio
de
de
Talento
Talento

Grid de
desempeo del
empleado y los
jefes

Calibracin

Forma
cin

Modelos de Liderazgo

4
3

Expo

1 sici
n

4
1 5
2

Plan
Plan Carrera
Carrera por
por empleado
empleado

Rutas
Rutas de
de Carrera
Carrera

Lderes
Estructura
Organizacional

Ln
Apoyo Apoyo
Apoyo Directo
ea
Invest. Indirecto
5
Crecimi
ento
5

Niveles de
Trabajo

gia l
e
t
ra iona
t
s
E tu c
ti
ins

Liderazgo
. Estilos de
liderazgo
. Clima Laboral
Niveles de Trabajo

Carrera Profesional
. Experiencia
. Logros claves
. Tipos de roles
asumidos

Assessment
Niveles de
Trabajo

Assessment de
Competencias
EEC

Mapa
Mapa de
de continuidad
continuidad
Estratgica
Estratgica

Inteligencia
Emocional

Sucesos de la vida
Presiones del trabajo
Presiones personales
Conciencia emocional de
si mismo
Expresin emocin
Conciencia emocional de
otros
Intencin
Creatividad
Elasticidad
Conexiones
interpersonales
Descontento
constructivo
Compasin
Perspectiva
Intuicin
Radio de confianza
Poder personal
Integridad
Salud General
Calidad de vida
Cociente de relacin
ptimo rendimiento

Motivos

Triunfo
Afiliacin
Poder
Tarea

Factor
Crecimiento
Potencial
Pensamiento ms
all de los limites
Curiosidad y
entusiasmo por
aprender
Empata y
entendimiento
social
Equilibrio
emocional

Estilos de
Liderazgo

Microclima
Gerencial

Coercitivo
Directivo
Afiliativo
Tutorial
Democrtico

Herramientas de Medicin

QU ES UN ASSESSMENT
CENTER?

Un centro de evaluacin es un
procedimiento formal que incorpora
ejercicios tanto individuales como de
grupo,
para
la
identificacin
de
dimensiones de xito gerencial o de
ventas establecidas como importantes
para una posicin a nivel gerencial
particular.
Byham 1993

CARACTERSTICAS

Se evalan varias competencias.

Se integran diversas tcnicas.
Participan varios candidatos.
Hay distintos evaluadores.
Se cumplen diversos objetivos.
Requiere de feedback.
Requiere de tiempo.

PARA QU SIRVE EL AC?

Procesos de reclutamiento y seleccin.

Promocin interna.
Planeacin de vida y carrera.
Identificacin de necesidades de
formacin.
Evaluacin.

CMO SE REALIZA UN AC?

Identificar objetivos
Ubicar
competencias
que
se
pretende evaluar.
Contar con el grupo de candidatos y
de expertos.
Elegir ejercicios adecuados a las
competencias.
Dar el feedback correspondiente.

CLASIFICACIN DE EJERCICIOS

Ejercicios individuales

Ejercicios interactivos

QUINES INTEGRAN UN AC?

Administrador
Participantes
Observadores
Lnea
Personas recurso
Elementos fsicos

IDENTIFICACION Y EVALUACION DE
COMPETENCIAS LABORALES

El anlisis del puesto constituye la condicin previa esencial

de la evaluacin , en la medida en que esta etapa se
identifican las competencias, las actitudes y los rasgos de
personalidad requerido, como los comportamientos que estas
cualidades inducen.
El segundo punto a abordar se refiere a los mtodos de
evaluacin y por ultimo es necesario precisar que toda
evaluacin de las competencias supone un objetivo
empresarial cuando se trata de detectar las potencialidades y
de hacer balance de los recursos de la institucin.

ENFOQUES DE COMPETENCIAS
Se establece un
Modelo comn para
toda la institucin

Las competencias ponen el

foco los factores crticos
para la institucin y
permiten el
Apalancamiento de la
estrategia.

Core
o Troncal

De acuerdo
al Factor

Crtico
Se arman unas
competencias Core
o Troncales y otras
por funcin

Matricial

ENFOQUE

Las
competencias
difieren segn el
nivel jerrquico

Jerrquico

Por tipo de
actividad

Las
competencias se
agrupan por tipo
de actividad

Fuente: Watson Wyatt

Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratgico

METODOS DE IDENTIFICACION
DE COMPETENCIAS

Mtodo de la observacin: Se refiere a la observacin

de las personas mediante ejecutan las tareas que

comprenden su puesto incluye la relacin detallada de la
frecuencia y el tiempo utilizado en cada tarea.
Mtodo de la auto descripcin: Se refiere a la
descripcin de las actividades realizadas por la persona o
las personas que ocupan el puesto a analizar
(Complementa la observacin).
Tcnica de la entrevista : implica el abordaje
sistemtico del contenido de las actividades por orden
cronolgico o en funcin de las misiones a cumplir.

METODOS DE IDENTIFICACION
DE COMPETENCIAS

Mtodo de los incidentes crticos : El mtodo de incidentes

crticos recoge incidentes que, a los ojos de los expertos
interrogados son crticos es decir, importantes para las actividad
descrita es decir descritos en funcin a un problema a resolver.
Mtodos de los acontecimientos comportamentales : La
primera etapa del mtodo consiste en crear una lista de
conceptos descriptivos de las cualidades requeridas.
Tambin es necesario disponer de una lista de elementos estos
elementos pueden ser de las personas que ocupan el puesto, de
las misiones que definen el puesto analizado, o tambin de las
tareas especificas que forman parte de esas misiones.

COMPETENCIAS GENRICAS

Existen unas 20 competencias genricas que parecen ser la

causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeo
superior en una serie de roles empresariales, tcnicos,
profesionales, de venta de servicios y de direccin estas
competencias genricas se organizan en seis
grupos
principales.

COMPETENCIAS GENRICAS

GRUPO #1 Competencias de logro y accin.

A.- Motivacin por el logro:

Preocupacin por trabajar bien o

competir para superar un estndar de excelencia

B.-Preocupacin por el orden y la calidad:

Preocupacin por
disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones y el
establecimiento de unos sistemas claros y ordenados.

C.- Iniciativa:

Predisposicin para emprender acciones mejorar

resultados o crear oportunidades.

D.- Bsqueda de informacin:

Curiosidad y deseo por obtener

informacin amplia y tambin concreta para llegar al fondo de los asuntos

COMPETENCIAS GENRICAS

GRUPO #2 Competencias de ayuda y servicio

A.- Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar
adecuadamente y para comprender , y responder a pensamientos,
sentimientos o intereses de los dems, sin que estos los hallan
expresados o los expresen solo parcialmente.

B.- Orientacin al servicio al cliente : Deseo de ayudar o

servir a los dems a base de averiguar sus necesidades y
despus satisfacerlas. Entre los clientes pueden incluirse a los
compaeros de trabajo dentro de la institucin.

COMPETENCIAS GENRICAS

GRUPO #3 Competencias de influencias

A.- Impacto e influencia : Deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o lnea de
accin.

B.- Conocimiento organizativo: Capacidad de comprender y

utilizar la dinmica existente dentro de la organizacin.

C.- Construccin de relaciones: Capacidad para crear y tener

contactos amistosos con personas que son y sern tiles para alcanzar
las metas relacionadas con el trabajo.

COMPETENCIAS GENRICAS

GRUPO #4 Competencias gerenciales

A.- Desarrollo de personas : Capacidad para comprender
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
dems.
B.- Direccin de personas : Capacidad de comunicar a los dems
lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno,
teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo.
C.- Trabajo en equipo y cooperacin: Capacidad de trabajar y
hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros.
D.- Liderazgo: Capacidad de desempear el papel del lder de un grupo
o equipo.

COMPETENCIAS GENRICAS

GRUPO #5 Competencias Cognitivas

A.- Pensamiento analtico: Capacidad de comprender las
situaciones y resolver los problemas, a base de separa sus partes
constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lgica y sistemtica.

B.- Pensamientos conceptual : Capacidad de identificar los

modelos o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos claves
o subyacentes en asuntos complejos.
C.- Conocimientos y experiencias : Capacidad de utilizar y ampliar
el conocimiento tcnico o de conseguir que los dems adquieran
conocimientos relacionados con el trabajo

COMPETENCIAS GENRICAS

GRUPO #6 Competencias de eficacia personal

A.- Auto control : Capacidad de mantener el control de uno mismo en
situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
B.- Confianza en si mismo: Creencia en la capacidad de uno mismo
para elegir el enfoque adecuado para alguna tarea, y llevarla a cabo,
especialmente en situaciones difciles que suponen un reto.
C.- Comportamiento ante fracasos : Capacidad para justificar y
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos.
D.- Compromiso con la organizacin: Capacidad y deseo de
orientar su comportamiento en la direccin indicada por las necesidades
prioridades y objetivos de la organizacin.

SUBCONJUNTO DE
COMPETENCIAS GENERICAS

En cualquier puesto de trabajo concreto solo ser importante un

subconjunto de esta listas de competencias genricas. Adems ,es
poco probable que esta lista incluya todas las competencias
importantes para alcanzar un desempeo superior en un puesto
concreto. De modo que cuando la institucin cuente con ocupantes
de desempeo superior deber realizarse la entrevista de incidentes
crticos en el caso contrario esta lista genrica de competencias
puede resultar de gran utilidad.
Cada competencia genrica deber ser ordenada en una escala
ascendente de indicadores de comportamiento. El orden de los
indicadores de comportamiento en cada escala esta en funcin de
la intensidad de la accin, impacto , la complejidad y el horizonte
cronolgico.

ESCALA DE INDICADORES DE
COMPORTAMIENTO

UN EJEMPLO: Motivacin por el logro

Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por
encima de los estndares y expectativas establecidos
por otros, mostrando insatisfaccin con el desempeo
promedio.

INDICADORES
CONDUCTUALES
1

Trabaja para alcanzar los estndares establecidos por el management.

Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas.

sus propios estndares y objetivos utilizando mtodos propios para

2 Establece
medir los resultados y compararlos con un nivel de excelencia fijado por s mismo.
cambios concretos en sus mtodos de trabajo comprometiendo recursos
3Introduce
y tiempo para mejorar su propio desempeo y la de otros.

4
5

Establece objetivos desafiantes y realistas haciendo consideraciones explcitas

del posible beneficio o rentabilidad de la institucin.
Asume riesgos de negociones . Emprende acciones numerosas y
sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difcil.

ESCALA DE DIFERENCIAS
FCILMENTE PERCEPTIBLES ( JND).

Se refiere a que los indicadores conductuales en el

paso de un nivel al siguiente el cambio asociado
creciente
de
comportamiento
debe
ser
lo
suficientemente distinto como para permitir ser
observado y medido fcilmente.
Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criterios
generales de desempeo requeridos en un puesto , el
panel de expertos examina la definicin y la escala JND
asociada a cada competencia genrica , y luego
valora.

ESCALA DE DIFERENCIAS
FCILMENTE PERCEPTIBLES ( JND).

A.- La importancia de la competencia para la eficacia global

para el puesto;
B.- El nivel de la escala que mejor describe el desempeo
mnimo aceptable en ese puesto ;
C.- El nivel de la escala que mejor describe el nivel superior
de desempeo que puede esperarse razonablemente de los
ocupantes en ese puesto

ESCALA DE DIFERENCIAS
FCILMENTE PERCEPTIBLES ( JND).

D.- El panel de expertos valindose de sus

conocimientos sobre el puesto identifica las
competencias genricas que con mas probabilidad son
importantes para el puesto , y proporciona un perfil de
los niveles requeridos para un desempeo superior en
cada una de las competencias seleccionadas.
Este perfil representa un modelo de las competencias y
los niveles de competencia que se debe de buscar en
el proceso de seleccin.

Procedimiento de Evaluacin de
Competencias Genricas
Mejora

10
Comunicaciones

Equipos

6
4
2
0

Ambiente

Calidad

Estratgico

Liderazgo

Decisiones

Grfica Comparativa entre Perfiles de

Competencias Actual y Requerido,
basado en Evaluacin del Potencial

Listado de Iniciativas de Cambio

Delegacin de responsabilidades
Reemplazos
trimestral
de
Evaluacin
competencias
Convenio de Objetivos
Negociacin de Competencias
Evaluacin de 360
Asignacin de Proyectos
Coaching
Rotacin en Cargos
Conduccin de Proyectos de mejora
Presentaciones de temas profesionales
Mantencin de Ficheros con ndices
de gestin

de
Intranet
Mantencin
Departamental
Lecturas dirigidas ( Incluye doc.
SGC)
Elaboracin de documentos SGC
Revisin de Documentos SGC
Experiencias controladas
Diseo de Indicadores de Gestin
Auditorias Internas de calidad
Inspecciones Planeadas
Diseo de Procedimientos Seguros
Evaluacin de desempeo
Autoevaluacin
Tutoras
Etc.

COMPETENCIAS GENERICAS O
TRANSVERSALES
(EMPLEABILIDAD)

A&S DE PROBLEMAS

LOGRO :
Orientacin a resultados, iniciativa,
innovacin ,orden y calidad, bsqueda
de informacin, esfuerzo adicional, etc.

INFLUENCIA
Capacidad de escuchar, sensibilidad
interpersonal, impacto en los dems,
orientacin al cliente, conocimiento de
la
organizacin,
desarrollo
de
relaciones etc

Conocimiento tcnico, pensamiento

analtico, pensamiento conceptual,
etc.

GESTION
PERSONAS
Desarrollo de personas,
equipo, liderazgo, etc

EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol,
flexibilidad,
compromiso
con
la
empresa, etc

DE
trabajo

en

COMPETENCIAS ESPECIFICAS
(TECNICAS)

CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS

A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES.
DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS
Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS
OCUPACIONALES.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y
FUNCIONALES

DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

IDENTICAR
FALLAS
DEL SISTEMA
MECANICO

Aislar el
sistema

CONOCIMIENTOS

Inspeccionar
e identificar
la falla

HABILIDADES

Programar la
reparacin

COMPORTAMIENTOS

Evaluacin de Competencias
Operativas

Identifique la ejecucin que el trabajador debe ser capaz de

realizar , el conocimiento que debe dominar o el
comportamiento que debe demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarn como
cumplimiento exitoso de la ejecucin o del
comportamiento esperado:

La secuencia de trabajo
Uso de elementos de proteccin
Cuidado medioambiental
A quien y cmo comunicar
Qu hacer frente a imprevistos

Defina la forma en que se determinar que el trabajador ha

cumplido con los criterios de ejecucin del elemento de
competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de
desempeo, evidencias de resultado de cumplimiento o
evidencias de conocimiento.

Evaluacin del Desempeo Operacional

CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125

Supervisor/
Instructor

DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS

OK

a)Verificacin visual de estado carro gua,

sistema limpiador de puertas, marco y
mquina extractora
a)Hbil en la ubicacin de la mquina frente al
horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la mquina (de bomba
hidrulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a)Hbil en el manejo de la mquina para
posicionar la gua
a)Riguroso en el chequeo de la secuencia
automtica de la consola
a)Aplica correctamente la secuencia de
manejo manual de la extraccin de puertas
( falla a informar)

NOK

Firma

Fecha

Evaluacin por Resultados

La evaluacin del desempeo basada en resultados implica

seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su
desempeo:

Registros de variables de proceso

Tiempo de servicio de la lnea
% de aceptacin
Planos o dibujos
Programas de aplicacin
En las siguientes diapositivas se explican los
pasos para aplicar este enfoque

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
PARA EVALUAR DESEMPEO
Usar los mismos estndares para las personas
que realizan el mismo trabajo.
Considerar individualmente a las personas que se
califican.
Incorporar la evaluacin de resultados concretos.
Evaluar cooperacin, atencin o habilidad para
seguir instrucciones.
Citar con exactitud datos, fechas, eventos
Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo
que se evala.

IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE
LAS COMPETENCIAS GENERICAS.

Determinacin de Competencias
Mediante Anlisis Funcional

LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y

ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales:
Contabilidad

Definiciones de los Niveles de Competencia

Nivel1 Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo
de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con
poca autonoma en el desarrollo de sus actividades y trabajo
en
Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades
de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en
diversos contextos, de ocupacin o rea. Se requiere a
menudo colaboracin con otros y trabajo coordinado en
Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de
trabajo o funciones productivas variadas, desempeadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias. Poseen la habilidad para instruir, para mejorar
mtodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a

Definiciones de Niveles de
Competencia
Nivel 4 Competencia para el diseo, planificacin

y anlisis y
administracin, en una gama de actividades complejas o funciones de
trabajo, desempeada en una variedad de contextos profesionales o en
una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de
responsabilidad y autonoma. Tiene responsabilidad por el trabajo de otros
y responsabilidad ocasional en la asignacin o planificacin de recursos.
Autonoma Laboral. Responsable del diseo, planeacin, conceptualizacin
y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de produccin
para la elaboracin de productos o servicios,

Nivel 5 Competencia para la aplicacin, evaluacin de una gama de

principios fundamentales y de tcnicas complejas, en una variedad de
contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonoma
personal y responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos.
Responsabilidad en el anlisis, la direccin, diagnstico, evaluacin y
transformacin del diseo, planeacin, ejecucin y desarrollo de
actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos
de una lnea de produccin para el aumento de la productividad, calidad de
productos y servicios, y la competitividad de la empresa

Competencias Directivas

Cmo Seleccionar las

Competencias que se Evaluaran?
No todas las competencias asignadas al perfil del
cargo deben estar en la lista de evaluacin.
Es posible generar una encuesta entre los niveles que
actuaran como evaluadores para que ayuden a
seleccionar las competencias a evaluar.
La encuesta puede permitir que se elijan las
competencias y se pondere su importancia.
No ms de 6-8 competencias.
Las competencias a evaluar deben ser consideradas
estratgicas y alineadas con el reforzamiento de
metas especificas de la empresa o de la unidad que se
est evaluando.

PRUEBAS DE DIAGNSTICO DE POTENCIAL

ANLISIS
ANLISISDE
DE
TRAYECTORIA
TRAYECTORIA
PROFESIONAL:
PROFESIONAL:

VALORACIN
VALORACIN
CUALITATIVA
CUALITATIVA
PERSONAL:
PERSONAL:

ooCurrculum
Currculumacadmico,
acadmico,especializaciones,
especializaciones,idiomas...
idiomas...
ooHistorial
profesional
en
instituciones
anteriores.
Historial profesional en instituciones anteriores.
ooTrayectoria
Trayectoriaprofesional
profesionalen
enlalainstitucin:
institucin:
- -Histrico
de
Evaluaciones
del
Histrico de Evaluaciones delDesempeo.
Desempeo.
- -Nivel
de
madurez
competencial
Nivel de madurez competencialacreditado.
acreditado.
- -Contribuciones
especiales.
Contribuciones especiales.
- -Logros
Logrosrelevantes.
relevantes.
- -Imagen
Imagenpersonal-profesional
personal-profesionalen
enelelequipo
equipode
detrabajo
trabajo

Indagacin
Indagacinde
deaspectos
aspectosde
depersonalidad
personalidad(centrados
(centradosen
enelel
cuadro
cuadrode
devalores
valoresyymotivadores,
motivadores,lmites
lmitespropios,)
propios,)yyde
de
sus
sus intereses
intereses personales
personales yy expectativas
expectativas de
de futuro,
futuro,
orientada
orientada aa establecer
establecer una
una estimacin
estimacin cualitativa
cualitativa en
en
relacin
con
las
actitudes
actuales
y
las
conductas
relacin con las actitudes actuales y las conductas / /
actuaciones
actuacionesfuturas.
futuras.

PRUEBAS DE DIAGNSTICO DE POTENCIAL

BANDEJA
BANDEJA
DE
DEGESTIN:
GESTIN:

Entrega
Entrega sucesiva
sucesiva de
de numerosos
numerosos documentos
documentos (relevantes
(relevantes oo
no),
no), referidos
referidos una
una situacin
situacin problemtica,
problemtica, que
que elel
participante
participante debe
debe irir analizando
analizando yy organizando
organizando en
en orden
orden aa
una
unatoma
tomade
dedecisiones
decisionesaaexplicar
explicaren
enentrevista.
entrevista.
Evala:
Evala: visin,
visin, anlisis-sntesis,
anlisis-sntesis, capacidad
capacidad resolutivaresolutivadecisoria
decisoria

ROLE
ROLE
PLAYING:
PLAYING:

Simulacin
Simulacin de
de situaciones
situaciones interactivas
interactivas en
en las
las que
que elel
participante
participante (real)
(real) responde
responde aa los
los estmulos
estmulos del
del otro
otro
participante
(ficticio),
manifestando
puntos
de
vista,
valores,
participante (ficticio), manifestando puntos de vista, valores,
hbitos
hbitosde
deactuacin
actuacin
Evala:
Evala: habilidad
habilidad de
de negociacin,
negociacin, relaciones
relaciones lder
lder - miembro,
miembro,etc.
etc.

DINMICA
DINMICA
DE
DEGRUPO:
GRUPO:

Se
Sebasa
basaen
entemas
temasespecficos
especficosde
dedebate,
debate,capaces
capacesde
dehacer
hacer
aflorar
y
comparar
las
actitudes
y
conductas
sociales
de
aflorar y comparar las actitudes y conductas sociales desus
sus
participantes.
participantes. Pueden
Pueden plantearse
plantearse con
con roles
roles libres
libres oo
asignados.
asignados.
Evala:
Evala: Capacidad
Capacidad de
de interaccin
interaccin grupal,
grupal, liderazgo,
liderazgo,
comunicacin,
asertividad,
influencia
comunicacin, asertividad, influencia

PRUEBAS DE DIAGNSTICO DE POTENCIAL

Se
Se basa
basa en
en elel anlisis
anlisis de
de una
una serie
serie de
de documentos,
documentos, aa
partir
partir de
de los
los cuales
cuales elel participante
participante debe
debe preparar
preparar una
una
presentacin
presentacin clase
clase modelo
modelo de
de una
una decisin,
decisin, proyecto,
proyecto,
idea,
sobre
la
que
el
evaluador
efectuar
preguntas
PRESENTACIONES:
prePRESENTACIONES: idea, sobre la que el evaluador efectuar preguntaspreestablecidas.
establecidas.
Evala:
anlisis
valorativo,
conceptualizacinEvala:
anlisis
valorativo,
conceptualizacinargumentacin,
argumentacin,comunicacin
comunicacinpersuasiva
persuasiva
RESOLUCIN
RESOLUCIN
DE
DEPROBLEMAS
PROBLEMAS

El
Elevaluador
evaluadordescribe
describebrevemente
brevementeaalos
losparticipantes
participantesuna
una
situacin
problemtica,
permitindoles
hacerle
las
situacin problemtica, permitindoles hacerle las
preguntas
preguntasnecesarias
necesariaspara
parapoder
poderdar
daruna
unasolucin
solucin
apropiada
al
caso.
apropiada al caso.
Evala:
Evala:anlisis
anlisisde
deproblemas
problemas/ /toma
tomade
dedecisiones,
decisiones,
creatividad
e
innovacin,
sentido
de
la
realidad
creatividad e innovacin, sentido de la realidad

TEST:
TEST:

ooDe
Decreatividad
creatividad(explora
(exploraelelpotencial
potencialcreativo-innovador).
creativo-innovador).
De
Demotivaciones
motivaciones(expectativas,
(expectativas,poder,
poder,estatus,
estatus,dinero,
dinero,
desarrollo,
logro,).
desarrollo, logro,).
De
Depersonalidad
personalidad(equilibrio
(equilibrioemocional,
emocional,empata,
empata,
sociabilidad,
conducta,).
sociabilidad, conducta,).

TCNICAS A UTILIZAR EN UN PROCESO DE

EVALUACIN DEL POTENCIAL DE CANDIDATOS EN
FUNCIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
ANLISIS
ANLISISDE
DE
TRAYECTORIA
TRAYECTORIA
PROFESIONAL
PROFESIONAL

BANDEJA
BANDEJA
DE
DEGESTIN:
GESTIN:

TEST
TESTDE
DE
PERSONALIDAD
PERSONALIDAD

Valoracin curricular con base a potencial y experiencias.

VALORACIN
VALORACIN
CUALITATIVA
CUALITATIVA
PERSONAL
PERSONAL

Aproximacin exploratoria del cuadro de intereses,

valores, actitudes, motivadores (personales y
profesionales) con relacin a un eventual cambio de Rol.

Visin estratgica, capacidad de anlisis, decisin, organizacin, control, iniciativa,

orientacin a resultados,

ROLE
ROLE
PLAYING:
PLAYING:

Capacidad de dilogo, razonamiento persuasin e influencia,

negociacin, tratamiento de tensiones y conflictos

DINMICA
DINMICA
DE
DEGRUPO:
GRUPO:

Comunicacin grupal, liderazgo, optimismo,

constructividad, asuncin de responsabilidades,

Nivel de posesin de rasgos coherentes con los requisitos del

nuevo Rol: seguridad, iniciativa, dinamismo, tenacidad, empata,
logro

CUESTIONARIOS
CUESTIONARIOSDE
DE
INTERESES
INTERESESYY
MOTIVACIONES
MOTIVACIONES

Nivel de sintona personal con los requerimientos

actitudinales del nuevo Rol: proyecto personal,
compromiso, tolerancia a presin, estatus, xito,

CONSOLIDACIN, ESCALA DE POTENCIAL

COMPOSICIN DEL GRID

Competencias
(Cmo)

El Grid incluye evaluar el qu (desempeo) y el cmo (Competencias organizacionales

y tcnicas) de la gestin del empleado en la institucin.

>=
80%
Superior
61-79%
Esperado
0-60% no
Esperado

Bajo Desempeo
Desempeo
Bajo
YY
Comportamiento
Comportamiento
Superior
Superior

Desempeo
Desempeo
Medio YY
Medio
Comportamiento
Comportamiento
Superior
Superior

Alto Desempeo
Desempeo
Alto
YY
Comportamiento
Comportamiento
Superior
Superior

Bajo Desempeo
Desempeo
Bajo
YY
Comportamiento
Comportamiento
Esperado
Esperado

Desempeo
Desempeo
Medio YY
Medio
Comportamiento
Comportamiento
Esperado
Esperado

Alto Desempeo
Desempeo
Alto
YY
Comportamiento
Comportamiento
Esperado
Esperado

Bajo Desempeo
Desempeo
Bajo
YY
Comportamiento
Comportamiento
no Esperado
Esperado
no

Desempeo
Desempeo
Medio YY
Medio
Comportamiento
Comportamiento
no Esperado
Esperado
no

Alto Desempeo
Desempeo
Alto
YY
Comportamiento
Comportamiento
no Esperado
Esperado
no

0-90% Bajo 91-100% Medio > 101% Alto

Desempeo
(Qu)

PROBABILIDAD CONTRA EL IMPACTO DE IRSE

(RIESGO DE RETENCIN)
Impacto de irse / Crtico GTH

P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D 4:

3: ALTA.
Extremadamente
crtica
Reemplazo difcil
Ms de 9 meses
Puesto complejo
Alta experiencia
Inversin en
capacitacin

2: MEDIA. Crtica.
Reemplazable entre 6
-9 meses
Puesto poco complejo
Experiencia media
Alta inversin en
capacitacin

1: Bajo. No
Crtica.
Fcil de
reemplazar

Extremadamente
D probable en tres
E meses
I
R
S
E

3: Probable irse en
12 meses
2: Puede irse en
dos aos
1: No es probable

Nota : Las 5 reas sombreadas requieren acciones especficas. Estas acciones deben
ser captadas en los planes de retencin.

GESTIN DEL
DESEMPEO

GESTIN DEL DESEMPEO

Definicin de Objetivos

Vincular los objetivos de la organizacin con los objetivos individuales para los
colaboradores.
Orientar el desempeo de los colaboradores hacia las acciones claves por su impacto
en los resultados de la organizacin.
Generar comunicacin y coaching continuo entre supervisor y empleado, generando
retroalimentacin y acciones correctivas.
Apoyar el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo.
Generar un clima que apoye el desempeo superior.
Lograr que el empleado asuma un rol activo en la gestin de su propio desempeo.

Definicin de Objetivos

Los Objetivos que se persiguen con la Evaluacin del

Desempeo estn determinados por los procesos de
trabajo, las tecnologas imperantes y los planes
estratgicos de la empresa.
Segn el tipo de Objetivos se determinarn la
cualidades o competencias que deben ser evaluadas.
Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario
seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o
compensar.
La administracin debe determinar las competencias o
cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL

DESEMPEO
Compensaciones
Variables
Desarrollo de
Carrera

Planes de
Capacitacin

Objetivos
De la Evaluacin
del Desempeo
Alineamiento de
Competencias
Motivacin del
Personal

Seleccin de
Personal

Etapas de implementacin del sistema de

Evaluacin del Desempeo
Definir los Objetivos del Sistema
Definir el Personal a Evaluar
Seleccionar los Factores a Evaluar
Disear Formatos de Evaluacin
Seleccionar y Formar Evaluadores
Entrevista de Evaluacin
Control del Sistema

BARRERAS A LA IMPLEMENTACION
DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE
DESEMPEO
No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que
conlleva un sistema de evaluacin.
No se implementa un adecuado sistema de
comunicacin.
Falta de motivacin y compromiso de los
responsables de realizar las evaluaciones.
Problemas tcnicos derivados de los mtodos de
evaluacin.
Utilizacin no acordada de los resultados de la
evaluacin

Seleccin de Nivel Funcional

y Caractersticas a Evaluar

Considerar Objetivos de la Evaluacin

Considerar el tipo de trabajo que se evaluar.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Adems deben ser:

Cualidades Observables
Universales
Importantes
Diferenciables, sin superposicin de significados

Tipos de Competencias
Elegibles

Cualidades
Universales
Cualidades
Especificas

Cooperaci
n
Aprendizaje
Prev.
Riesgos
Calidad
Cantidad
Conocimiento

Criterios de Diseo del Sistema

de Evaluacin del Desempeo
Nivel o Intensidad del Factor

Lista de Factores a Evaluar

Nivel de
Dominio

Ponderacin del Factor

El CONCEPTO DE EVALUACIN

Evaluacin es un proceso para estimar o

juzgar el valor, excelencia, cualidades o
estatus de algn objeto o persona.

Que es la Evaluacin
de Desempeo

Es cualquier decisin administrativa que afecta el

estatus de un trabajador en relacin con su retencin,
capacitacin, promocin, mejoramiento o reduccin
salarial, transferencia, suspensin o desvinculacin de
la empresa.

Qu se busca en la Evaluacion
del Desempeo

Determinar en la forma ms objetiva posible- el

valor del trabajador para la empresa, apreciando su
actuacin y capacidad de ejecucin.
Reconocer las diferencias entre individuos.
Determinar cambios en un mismo individuo.
Complementar los sistemas de evaluacin de
cargos.
Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la produccin.
Obtener informacin para mejorar el gestin de
recursos humanos

Rol de la Evaluacin del

Desempeo para la
Empresa

Comunica
las
metas
departamentales
y
Organizacionales.
Refuerza las relaciones con el personal.
Mejora la productividad.
Apoya decisiones de gestin de RR.HH.: promocin,
rotacin, etc.
Asegura criterios ms objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
Identifica los desempeos mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEO
HERRAMIENTA DE SUPERVISION

Potencia un rol directivo importante del

Supervisor.
Mejora las relaciones y el clima laboral
Proporciona evidencias de necesidades de
capacitacin.
Mejora la productividad laboral

La Evaluacion del Desempeo como

Herramienta de Gestin Para los
Trabajadores Evaluados.

Permite recibir reconocimiento por los logros.

Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeo.
Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organizacin.
Recibe orientaciones precisas en lo que debe
mejorar.
Conoce de antemano la forma en que ser
evaluado.

1er. Fundamento DE LA
Evaluacion Del
Desempeo

La gente busca el nivel de desempeo que le

acomoda.
Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le sealamos las
expectativas, no se mejora la tecnologa, etc- no
tendramos por qu esperar cambio alguno en el
desempeo.

2 Fundamento DE LA
Evaluacion Del
Desempeo

Una vez que se deteriora, el desempeo se hace

mucho ms resistente a mejorar. Cuando el desempeo
baja y nos damos cuenta de ello, la correccin es
relativamente fcil y de bajo valor econmico.
Sin embargo, cuando el desempeo se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de
mejorarlo, la correccin se hace mucho ms difcil y
costosa.
Si el problema se hace ms severo, la organizacin
podra no tener recursos suficientes para superar el
problema y podra fallar completamente.

3er Fundamento DE LA
Evaluacion Del
Desempeo

El desempeo solo mantendr su nivel si existe un

sistema de mejoramiento continuo del mismo.
Esto quiere decir que cuando se ha hecho un
esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de
desempeo, el trabajo no est terminado.
El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrar a
prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al
desempeo se corre el riesgo de que empiece a
deteriorase de nuevo

Enfoque clsico de la Evaluacin

del Desempeo(Enfoque
reactivo)

Tomar decisiones de promocin, separacin, y transferencia

Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organizacin evala su desempeo .
Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o
departamentos en lograr las metas de alto nivel de la
organizacin.
Evaluar la eficacia de seleccin y colocacin laboral
Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo
calificaciones de mrito, dar promociones u otras pagos
variables.
Evaluar el xito de las acciones de desarrollo y entrenamiento
Insumo en procesos de planificacin de recursos humanos.

Enfoque de Desarrollo de
la Evaluacion del
Desempeo
(Enfoque
proactivo)

Dar a los empleados la oportunidad formal para

expresar sus expectativas de desarrollo.
Demostrar inters organizacional en el desarrollo
del empleado, evitando fugas de
empleados
capaces a la competencia.
Proporcionar una instancia de comunicacin formal
para que la Direccin exprese las expectativas de
desempeo que tiene con respecto a la gestin
del empleado
Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de
mejorar su desempeo.

DESEMPEO

Caractersticas fundamentales
Debe ser un modelo formal y uniforme en el diseo y en el
criterio de evaluacin para facilitar la comparacin de los
resultados y obtener una informacin del desempeo global de
la empresa

Debe aportar para el diagnstico del desempeo en la

empresa, brindando informacin homognea para la toma de
decisiones para la administracin de las compensaciones,
anlisis de potencial, capacitacin y desarrollo, promociones y
movimientos de personal

DESEMPEO
Elementos

Competencias
Genricas

Gestin del
Desempeo
Individual

Secciones anexas

Aportes

El Cmo?

El Qu?

Informacin
adicional

DESEMPEO

Competencias Genricas (Organizacionales)

Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes,
valores, rasgos y motivos que necesita un colaborador para
lograr un desempeo requerido en su puesto de trabajo
Son definidas por la alta Direccin con el convencimiento que
contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales
Permite evaluar al empleado el Cmo? logra los resultados
Son los cimientos en los cuales los resultados se basan y
aseguran el xito de la organizacin a un mediano y largo plazo

DESEMPEO

Gestin del Desempeo Individual

Permite evaluar al empleado el Qu? logra como resultados

Permite evaluar la gestin individual aportando un valor agregado
inmediato al desempeo de la organizacin
Son definidas por el supervisor para contribuir a los resultados del
sector y organizacionales
Se evala a travs de la asignacin de objetivos individuales que
posean un alineamiento con los objetivos organizacionales
Facilita al empleado un beneficio de carcter motivacional de contar
con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos

DESEMPEO

Secciones Anexas
Posibilita al evaluador dejar por escrito informacin adicional sobre el
desempeo de la persona, y sus necesidades de capacitacin y posibilidades
de desarrollo.

Revisin semestral
Fortalezas
Aspectos a mejorar
Acciones de capacitacin y desarrollo
Acciones de autodesarrollo
Razones que influenciaron en el desempeo

DESEMPEO

COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEO

Competencias
Desempeo(Objetivos)

Planificacin del

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

Plan
Estratgic
o

Alineamient
oy
Comunicaci
n

Indicadores
y
Resultados

Revisin del
Desempeo

DESEMPEO
Cmo alinear objetivos de la organizacin
con los personales

Coaching

Cmo reconocer
el desempeo

Recompensa

Planificacin

Revisin

Cmo dar seguimiento a los objetivos

Cmo establecer una

relacin constructiva
superior y empleado

PLANIFICACIN

El xito de un proceso de planificacin depende de:

Discutir la estrategia y objetivos de la Organizacin y
cmo se interrelacionan con el empleado, el jefe y el
equipo
Establecer con claridad los objetivos y los parmetros para
medirlos

Establecer los objetivos en trminos de resultados,

competencias y procesos de mejora

Dejar todo claro desde el principio entre jefe y subordinado

COACHING

Es un proceso continuo a travs del cual se establece

un dilogo constructivo entre jefe y subordinado

Es un mecanismo para ayudar a conformar

conductas y favorece el desarrollo de capacidades
para el acortamiento de brechas entre el desempeo
real y el deseado

Es una forma de afrontar problemas de desempeo

Es una manera de estimular el desempeo

sobresaliente

Proceso de
Coaching

Desempeo
Actual

Energa
(Tensin y Beneficio)

Seguimiento y
Retroalimentacin

Compromiso
con el Cambio

Apoyo
Afirmacin
de Metas
Planificacin de
la Accin

Desempeo
Ideal

Listado de Iniciativas de Cambio

Delegacin de responsabilidades
Reemplazos
Evaluacin trimestral de competencias
Convenio de Objetivos
Negociacin de Competencias
Evaluacin de 360
Asignacin de Proyectos
Coaching
Rotacin en Cargos
Conduccin de Proyectos de mejora
de
temas
Presentaciones
profesionales
Mantencin de Ficheros con ndices
de gestin

de
Intranet
Mantencin
Departamental
Lecturas dirigidas ( Incluye doc.
SGC)
Elaboracin de documentos SGC
Revisin de Documentos SGC
Experiencias controladas
Diseo de Indicadores de Gestin
Auditorias Internas de calidad
Inspecciones Planeadas
Diseo de Procedimientos Seguros
Evaluacin de desempeo
Autoevaluacin
Tutoras
Etc.

REVISIN DEL DESEMPEO

Es un evento semestral para discutir el desempeo pasado y

futuro y determinar el futuro desarrollo del empleado
Es una manera de hacer que el individuo perciba su
situacin presente e intuya la futura
Es un mecanismo para evaluar competencias y efectividad
Es un refuerzo a la autoestima y a la que cuestiona la
relacin entre las aspiraciones personales y el logro de metas
Es un proceso que se apoya en evaluaciones provenientes
de varios jueces apoyado para ello en diversos instrumentos
(360)

RECOMPENSA

Es un mecanismo que enva el mensaje respecto a

aquello que la organizacin considera importante
Objetivos operativos y estratgicos
Competencias

Es el fin de un ciclo y el principio del siguiente

Es la manera de evitar actitudes como:
Para que me sirve esto?
Para que me molesto en hacer tal cosa?

SISTEMAS DE
COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales

Pago al mrito
Pago a la especializacion
Pago a las competencias
Bonos anuales
Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO

1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1

10

MAARGENES DE TARIFA POR

CATEGORIA

TABLA DE VINCULACIN DE COMPENSACIN

CON EVALUACIN DE DESEMPEO
Desempeo
Compa Ratio 1
<0,69

IPC IPC + 5% IPC + 8% IPC + 9% IPC + 11%

0,70 - 0,79

IPC IPC + 4% IPC + 7% IPC + 8% IPC + 10%

0,80 - 0,89

IPC IPC + 3% IPC + 6% IPC + 7% IPC + 9%

0,90 - 0,99

IPC IPC + 2% IPC + 5% IPC + 6% IPC + 8%

1,0 - 1,09

IPC IPC + 4% IPC + 5% IPC + 7%

1,10, - 1,19

IPC IPC + 3% IPC + 4% IPC + 6%

1,20 - 1,29

IPC IPC + 2% IPC + 3% IPC + 5%

>1,30

IPC IPC + 1% IPC + 2% IPC + 3%

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Departamento D

Remuneraciones
contractuales

Evaluacin de
cargos. Mantener
competitividad
remunerativa.
Revisin anual

Sueldo base al
cargo

Sueldo al cargo
Evaluacin de
cargos

Sueldo al cargo
Evaluacin de cargos
Estudios de mercado

Ajustes de las
remuneraciones

Semestral
IPC

Semestral IPC

Semestral IPCOperadores
Anual supervisores

.....

Evaluacin de
desempeo
(Anual)

Ms aumento
remunerativo para
los mejores
calificados;

Mejoramiento
del desempeo en el
nivel Operativo( sin
retribucin; tiene
propsito
informativo).
Profesionales
evaluados genera
renta variable

Se premian las
50 mejores
calificaciones de
desempeo.

50% del aumento de las

utilidades ( 3 % de total)
Valor fijo
Das trabajados
Nivel del cargo

Bono variable pagado mes

a mes ( segn nivel del
cargo)

Se consideran
aspectos de
comportamiento y
de resultados en
niveles que cada
supervisor negocia
con el subalterno.
Da origen a un bono
anual.
Influye en el
incremento salarial
Se incentiva la compra de
acciones rebajando a la
mitad valor de mercado
para trabajadores.
(15% del sueldo base,
empresa 5%)

Se acord en
negociacin

Polticas de RR.HH.

(Se premia la
forma de hacer el
trabajo)
Cumplimiento de
Metas
( Se premia el
resultado
logrado)
Mtodo de
trabajo

A la misma
calificacin ms
aumento al que
tiene remuneracin
ms baja..
Incide en renta
Se
paga bono anual
variable.
por logro de metas
acordadas a
comienzo de ao.

Se fijan metas
ascendentes y
descendentes

Se consideran
para los ascensos
Dan base a la
capacitacin

Polticas de RR.HH.
Evaluacin 360

DESEMPEO
Como una experiencia de trabajo individual depende del
ajuste entre los Retos del TRABAJO y la CAPACIDAD

Individuos SOBRE
EXIGIDOS pueden sentirse
Ansiosos, preocupados

RETOS DEL TRABAJO

Perplejos
Sobre ocupados

O
J
U
FL

(E

c
e
f

i
v
i
t

d
a
d

a
r
a

ir
d
i
ec

Persona
SUBUTILIZADAS
pueden llegar a estar:
Frustradas
Aburridas
Ansiosas

CAPACIDAD INDIVIDUAL

CONSECUENCIAS

Indecisiones

RETOS DE TRABAJO

Decisiones
retrasadas

JO
U
FL

a
m
o
(T

de

c
de

es
n
io
is

e
ef

a
iv
t
c

Vacilacin

Soluciones
Automticas

CAPACIDAD INDIVIDUAL

Desperdicio

Formatos de Evaluacin
En l estn las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su
efectividad depende de aspectos como:
La claridad de conceptos en relacin con el tipo de
comportamiento a evaluar.
Que el perfil de competencias represente las
necesidades de los cargos o familia de cargos a
considerar.
Que trabaje con comportamientos observables en
situaciones rutinarias de trabajo.
Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluacin del dominio o

Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquizacin por orden de mrito
> Distribucin forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Mtodo de Incidente Critico

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

Juan

Antonio

Alejandro

Jose

Ricardo

Nicolas

Pedro

Claudio

Andrs

De Ms a Menos
1

Ricardo

Antonio

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Nicolas

13

Andrs

De Menos a Ms

DIVISION EN GRUPOS

De Ms a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De Menos a Ms

Comparacin por parejas

1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Vertical (total blancos)

Horizontal ( total de X)
Suma
Jerarquizacin

10

Total de X

Roco

Pedro

Nicols

Antonia

Claudio

10

Macarena
0

Horizontal ( total de X)

Jerarquizacin

x
x

Vertical (total blancos)

Suma

Macarena

Claudio

Ricardo

Antonia

Nicols

Carolina

Pedro

Roco

Andrs

Ricardo

Carolina

Juan

Andrs

Juan

Comparacin
por parejas

10

Total de X

x
x

4
x

ACEPTABLE

Puntualidad

Asistencia

Cooperacion

Produccion

Calidad

Sistema de Escalas Continuas

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

Sistema de Escalas Continuas

25

25

20

15

15

ACEPTABLE

Ponderacin

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

25

25

20

15

15

ACEPTABLE

Ponderacin

1a Eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

2a Eval

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

25

25

20

15

15

10
9
8
7
6
ACEPTABLE

5
4
3
2
1
0

Ponderacin

1a Eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

125

125

100

75

75

500

2a Eval

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

25

25

20

15

15

10
9
8
7
6
ACEPTABLE

5
4
3
2
1
0

Ponderacin

1a Eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

125

125

100

75

75

500

2a Eval

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

25

25

20

15

15

10
9
8
7
6
ACEPTABLE

5
4
3
2
1
0

Ponderacin

1a Eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

125
75
250

125
175
250

100
120
200

75
120
150

75
145
150

500
635
1000

2a Eval

Sistema de Escalas
Continuas
PRODUCCION:
Grado en que el
trabajo producido
alcanza estndares.

CALIDAD:
Volumen de trabajo
que alcanza el nivel de
aceptable

INICIATIVA:
Grado en que sugiere
o desarrolla nuevas
ideas

CRITERIO:
Capacidad para decidir
el camino adecuado
cuando realiza
una eleccin

MB
B
N
R
D
MB
B
N
R
D
MB
B
N
R
D
MB
B
N
R
D
MB
B
N
R
D

Determinacin de Diferencias Significativas

Trabajador:

Eval1

Eval2

d*d

Calidad

Produccion

Cooperacin

Inciativa

Desarrollo Personal

Seguridad

Asistencia

Puntualidad

Orden

Relaciones Inter

1
26

R 1

6* d *d

n(n * n 1)

R= Coeficiente de Correlacin
d = Diferencia entre votaciones
n = Nmero de Factores o
Competencias

Considere el profesiogaram a del

cargo y posibles correcc iones
Asegrese que se agotaron las
posibilidades de acreditar el curso
antes de dej arlo program ado

El proceso se incia con MF

acreditados al titular del cargo

Considere que no todas las

com petencias im plican
cursos de capacitacin

Elij a una etiqueta genrica para

definir la necesidad de aprendizaj e

Diagnstico que consiste en

seleccionar un curso que le perm ita
acreditar requisitos

M odulos
Formativos?

PE?

IT?

Program ac in de la actividad
indicando fecha de control de
la ej ecucin

Aprueba?

NO?

PG?

Ejecucin de
Funciones?

Evale la ej ecucin de
cada funcin y defina
los criterios para
considerar
com petente el
desem peo

Defina la agenda
de capacitacin y
el reponsable de
controlar su
cum plim iento

Aplique los controles

previstos para
evaluar

Lectura
Controlada

Aprueba?

Observacin
de terreno /Ceck list

Preguntas
registradas

Desarrollo de
Habilidades?

Prepare una lista de las

Com petencias que aplican al
nivel del cargo que est
analizando y m entalice el tipo
de com portam iento
observable

Haga una priorizacin del

tipo de com portam iento
que desea estim ular ,
considerando el Plan
Es tratgico de la Unidad

Defina que tipo de Curso

desarrollar para
prefeccionar o hacer
observable la
com petencia.

A prueba?

Acreditacin

CONSOLIDACIN, GRID
POTENCIAL/DESEMPEO

COMPOSICIN DEL GRID

Competencias
(Cmo)

El Grid incluye evaluar el qu (desempeo) y el cmo (Competencias

organizacionales y tcnicas) de la gestin del empleado en la institucin.

>=
80%
Superior
61-79%
Esperad
o
0-60%
no
Esperad
o

Bajo Desempeo
Desempeo
Bajo
YY
Comportamiento
Comportamiento
Superior
Superior

Desempeo
Desempeo
Medio YY
Medio
Comportamiento
Comportamiento
Superior
Superior

Alto Desempeo
Desempeo
Alto
YY
Comportamiento
Comportamiento
Superior
Superior

Bajo Desempeo
Desempeo
Bajo
YY
Comportamiento
Comportamiento
Esperado
Esperado

Desempeo
Desempeo
Medio YY
Medio
Comportamiento
Comportamiento
Esperado
Esperado

Alto Desempeo
Desempeo
Alto
YY
Comportamiento
Comportamiento
Esperado
Esperado

Bajo Desempeo
Desempeo
Bajo
YY
Comportamiento
Comportamiento
no Esperado
Esperado
no

Desempeo
Desempeo
Medio YY
Medio
Comportamiento
Comportamiento
no Esperado
Esperado
no

Alto Desempeo
Desempeo
Alto
YY
Comportamiento
Comportamiento
no Esperado
Esperado
no

0-90% Bajo 91-100% Medio > 101% Alto

Desempeo
(Qu)

DESEMPEO Y POTENCIAL
Alto
Nuevos
ingresos
Con alto potencial
Demasiado pronto
para evaluar el
desempeo

Potencial

Bajo

Alto Potencial Alto Potencial

6 m / 1 ao para
subir un nivel
Potencial para
subir 2 niveles

Plan de Accin

Ver la
evolucin

Planificar la
salida

Plan de Accin

Desempeo

Listo ya para subir

un nivel
Potencial para subir
dos niveles

Potencial
intermedio
Listo ya para un
movimiento lateral
Potencial para subir un
nivel

Maestra

Alto

DESEMPEO Y POTENCIAL
Alto
Nuevos
ingresos
Potencial

Plan de Accin

Planificar la
salida

Bajo

Alto Potencial

Ver la
evolucin

Plan de Accin

Desempeo

Alto Potencial

Potencial
intermedio

Maestra

Alto

DESEMPEO Y POTENCIAL
Alto

Potencial

Bajo

Desempeo

Alto

DESARROLLO

DESARROLLO
Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero
algunas ms fcilmente que otras. Algunas requieren un
esfuerzo constante durante un largo perodo de tiempo.
Generalmente, las ms difciles de notar son las ms difciles
de desarrollar.
Conocimientos y habilidades
relacionados con el puesto

Actitudes
Valores
Rasgos
Motivos

Ms fciles de
desarrollar

Ms difciles
de desarrollar

DESARROLLO
Obstculos externos

Ambiente o cultura de la organizacin

Competencia desalentada o no permitida
Obstculos internos
Incomprensin de la situacin por parte de una persona
(conocimiento)
Considerar la demostracin de la competencia como
inapropiada (rol social)

No disfrutar de realizar una accin asociada a una

competencia (motivo)

DESARROLLO
Muy difcil de
desarrollar

Difcil de
desarrollar

Orientacin al logro

Orientacin al cliente

Autoconfianza

Iniciativa

Integridad

Impacto e influencia

Desarrollables
Desarrollo de personas
Liderazgo
Trabajo en equipo

Pensamiento conceptual
Pensamiento analtico

Bsqueda de informacin
Orientacin al aprendizaje

Algunas opciones de desarrollo

Formacin

Trainee

Asignaciones especiales

Suplencias

Proyectos

Benchmark

Gestin de competencias
para
el desarrollo
del personal

DESARROLLO

La Planificacin de Carrera tiene por objetivo identificar los posibles

cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organizacin (rutas).
Pueden ser por reas o por caractersticas de las personas (altos
potenciales)
Los Planes de Sucesin se analizan en el contexto de la Planificacin de
Carrera, como el matching de las personas con los cargos (puestos
claves y personas potenciales para ocuparlos)
El Desarrollo de Carrera provee herramientas a las personas para
mejorar su desempeo actual y prepararse para desempearse en
nuevos roles (entrenamiento, formacin)
El Autodesarrollo depende de lo que cada uno pueda aportar (valor
agregado) a la Organizacin empleabilidad. Las personas deben
pensar en sus carreras profesionales y generar oportunidades

DESARROLLO

El enfoque integrador de los conceptos de Planificacin de Carrera, Plan de Sucesin y

Desarrollo de Carrera, permite alcanzar los siguientes objetivos:
Asegurar que los requerimientos de sucesin gerencial sean satisfechos
Proveer entrenamiento y experiencia que permita a las personas alcanzar su mximo
potencial
Guiar y estimular a la gente a realizar una carrera exitosa en lnea con sus talentos y
ambiciones
Ayudar a la gente a identificar sus habilidades y competencias necesarias para el rol
actual y futuro
Alinear e integrar las aspiraciones personales con los objetivos organizacionales
Desarrollar caminos de carrera y planes que muevan a los individuos en todas las
direcciones, no necesariamente hacia arriba
Revitalizar a la gente que est estancada en su carrera
Proveer a la gente de la oportunidad de desarrollarse por s mismos

DESARROLLO
Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compaa dentro de los
prximos dos aos.
Cuesta alrededor de $ 250.000 reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior
La prdida de los empleados, especialmente los de alto desempeo, tiene
un tremendo impacto en los resultados, hasta un 50% de los mismos
Los principales factores de la prdida de talentos son el liderazgo y las
oportunidades de desarrollo de carrera NO el pago
Los empleados dejan a sus Jefes y no a la Organizacin

RETENCION DE PERSONAL
Expatriar personal

Plan de Carrera

MBAs

Profesional experto
Gerencial

DESARROLLO

Factores que afectan la Planificacin de Carrera

Est
de rategi
neg as
oci
o

ra nal
u
t
c cio
u
r
t
Es aniza
org

ESTRUCTURA
DE CARRERA

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p
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x
o
s
E per
del

Pr
o
cr ces
ti os
co
s

DESARROLLO
Plan de Sucesin: Puestos claves que debieran estar
cubiertos
Plan de Carrera: Puestos relacionados para el desarrollo
Carreras de especialistas: Impacto en aspectos tcnicos
Posiciones gerenciales: Impacto en competencias
Especialista
- Competencias
+ Conoc. tcnicos

Competencias
Conocimientos
tcnicos

Posicin
gerencial
+ Competencias
- Conoc.
tcnicos

DESARROLLO
Puesto
Puesto 33

Puesto 2

Puesto 1

Desaf. entrada

Comp. entrada

Comp. salida

Desaf. entrada

Desaf. salida

Comp. entrada

Comp. salida

Desaf. entrada

Desaf. salida

Desaf. salida

Los comportamientos y desafos de salida del puesto 1 debern ser

los comportamientos y desafos de entrada del puesto 2.
Imprescindible conocer los puestos y conocer los comportamientos

METODOLOGA
Alineamiento con la
estrategia corporativa
y organizacional

Identificacin y
evaluacin del pool
de talentos

Diseo de Planes

Implementacin
de los Planes

METODOLOGA
Objetivos estratgicos
Cultura target
Identificacin de roles
crticos

Alineamiento con
la estrategia
corporativa y
organizacional

Identificacin y
evaluacin del pool
de talentos

Planificacin del proyecto

Definicin de la estrategia
de comunicacin

Diseo de Planes

Implementacin
de los Planes

METODOLOGA

Definicin de los
requerimientos de los roles
clave, habilidades y
competencias
Proceso de Assessment
Clasificacin de candidatos
(potencial desempeo)

Alineamiento con la
estrategia corporativa
y organizacional
Identificacin y
evaluacin del
pool de talentos

Diseo de Planes

Implementacin
de los Planes

METODOLOGA
Promocionable

(7) Recientemente
promovido (< de 6 meses
en la posicin)

(3) Desarrollar
desempeo

(1) Mover ahora

Promocionable
con desarrollo

(8) Gestionar para

fortalecer el desempeo

(5) Gestionar para

fortalecer el desempeo

(2) Desarrollar
habilidades superiores

Requiere
desarrollo

(9) Recientemente
(6) Gestionar para
promovido (< de 6 meses
fortalecer el desempeo
en la posicin)

Desempeo
Estndar

Desempeo
Superior

(4) Maduro para

desarrollar

Desempeo
Excepcional

Promocionable: Tiene las 7 competencias necesarias

Promocionable con desarrollo: Le faltan desarrollar 2
competencias del puesto target
Requiere desarrollo: Tiene solo 3 competencias del puesto target

METODOLOGA

Presentacin a la alta direccin

Resultados:
Assessment
Alternativas de desarrollo
Implicaciones
organizacionales
Definicin de estrategias de
implementacin

Alineamiento con la
estrategia corporativa
y organizacional
Identificacin y
evaluacin del
pool de talentos

Diseo de Planes

Implementacin
de los Planes

METODOLOGA

Iniciar actividades de desarrollo

Asignaciones
Coaching
Entrenamiento y desarrollo
focalizado
Acordar planes de desarrollo
individual con el participante y su
gerente
Establecimiento de indicadores
para medir y monitorear el progreso
del plan (individual y
organizacional)

Alineamiento con la
estrategia corporativa
y organizacional
Identificacin y
evaluacin del
pool de talentos

Diseo de Planes

Implementacin
de los Planes

ALGUNAS OPCIONES
DE DESARROLLO


GRACIAS POR SU
ATENCION