Universidad Nacional Federico Villarreal

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Asignatura

: Gestin de personal por competencias

Capitulo VII.1 : Sistema de evaluacin del desempeo de

personal por competencias
Profesor

: Ing. Jos Ramrez Rosillo.

Misin/Visin

Vaco de Comunicacin

Acciones de las personas

Resultados
organizacionales
Utilidades
Participacin en el mercado
Retorno de inversin

Logros Grupales
Ventas, eficiencia, calidad del producto,
servicio al cliente

Desempeo individual
Llamadas de Venta, Unidades / Tiempo, inspecciones de calidad, visitas a clientes

Es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que

acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias,
Permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los
desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro
de la misin empresarial.

Ha sido utilizado de diferentes formas para evaluar el trabajo de las

personas.
Surge como necesidad de medir productividad y potencial de las personas y
organizaciones.
Base para toma de decisiones como: Compensaciones, promociones,
capacitacin, desvinculacin, etc.
Ha habido diversos enfoques para su implementacin.

Administracin del Desempeo

Cuantitativo

Cualitativo

Administracin del Desempeo

Objetivos / Mtodos

Competencias

Para determinar si una persona es competente, sta

debe ser evaluada en funcin de un criterio

Evaluacin
Formal

Comienzo
Objetivos
Descripcin Desempeo
Metas individuales
Competencias

Retroalimentacin
Plan de Capacitacin
y Desarrollo
Capacitacin

Indicadores
de Gestin
Revisin

Revisin
Retroalimentacin
Seguimiento
Asesora

Reconocimiento
Motivacin

Retroalimentacin

Evaluacin
Formal
Comienzo
Objetivos
Competencias

Indicadores
de Gestin

Qu es la gestin del desempeo?

La gestin del desempeo es un proceso integrado y continuo que

tiene tres fases: Planificacin, Coaching y Revisin.

Lo que las Organizaciones han aprendido en los ltimos aos es que la

clave de todo est en trabajar el desempeo como un proceso integrado.

Desempeo = Resultados + Competencias

Qu es Desempeo?
Lo que se hace
Cmo se hace
Resultados que se obtienen

Desempeo Laboral

Resultados

Competencias

Comunicacin
Trabajo en Equipo
Adaptabilidad
Etc.

Leer
Escribir
Habilidades Numricas
Etc.

Competencias
Bsicas
Resultados

Competencias
Genricas

Competencias
Tcnicas
(Especficas)

Operar una Mquina

Llenar un Formulario
Etc.

Compensacin

Desarrollo de Carrera

Sistema de
Administracin del
Desempeo
Indicadores y Metas
Competencias

Capacitacin y
Desarrollo

Reclutamiento
y Seleccin

Plan
de
Negocios

Planes de Equipos/
Unidades

Desempeo
corporativo

Desempeo de
equipos /unidades

Desempeo individual

Gestin del Desempeo: Fases y Relacin con otros

Elementos de la Gestin de RRHH

1. Planeamiento
del desempeo

Mejoramiento del
clima de trabajo
3. Revisin del
desempeo

2. Coaching

Aplicaciones

Recompensas
- Econmicas
- No econmicas

Capacitacin
-Individual
- General

Desarrollo
- Carrera
- Potencial

Fase I: Planificacin
Se identifican en forma conjunta con el colaborador las expectativas de
desempeo. Se fijan:
Objetivos crticos, que son aqullos que tienen la mxima importancia para

alcanzar los resultados del puesto.

Competencias crticas, que son las conductas que requieren ser

demostradas en el trabajo diario para poder lograr los objetivos establecidos.

Fase II: Coaching
En forma conjunta se hace un seguimiento del desempeo con el propsito
de proveer retroalimentacin, y apoyar y reforzar el desempeo actual para
lograr las expectativas del desempeo.
Fase III: Revisin
Evala el desempeo actual versus el esperado al final del ciclo para analizar
las tendencias del desempeo identificando reas de oportunidad y fortalezas
que permitan planificar el logro del nivel de desempeo esperado para el ao
siguiente.

Diferencias entre la Evaluacin del Desempeo

y la Gestin del Desempeo
Gestin del Desempeo

Evaluacin del Desempeo

Ligado a objetivos del negocio

Los factores a evaluar se definen de

manera limitada en funcin del puesto.

Enfatiza el proceso.

Enfatiza la evaluacin.

Realizado por la lnea.

Realizado por recursos humanos.

Orientado al largo plazo.

Orientado al corto plazo.

Los resultados y las competencias

son criticas

Los resultados son crticos.

Objetivos de la Gestin del Desempeo

Los empleados saben lo que se espera de ellos y como su contribucin se

relaciona con el conjunto de la organizacin

Generar comunicacin entre el jefe y el colaborador, ya que el colaborador

participa en la definicin de objetivos y competencias.

Proveer apoyo continuo a los colaboradores para que puedan lograr los

objetivos y las competencias esperadas.

Eliminar la expectativa que genera la evaluacin anual de desempeo.

La importancia de AdD para las organizaciones

1. Funciona.
2. Produce resultados a corto y largo plazo.
3. No requiere conocimientos psicolgicos.
4. Es un sistema para medir el desempeo en cualquier actividad.

1. La mayora de los gerentes nunca han odo hablar de ella.

2. La mayora de quienes la conocen superficialmente creen que ya
estn practicndola.
3. Otros piensan que algo tan simple no podra resolver sus
problemas importantes.
4. Con frecuencia se requieren cambios sustanciales en la interaccin
en todos los niveles de la organizacin y un esfuerzo continuo para
mantener estos cambios.

Esfuerzo

Holgazanera Social

Nmero de personas tirando la cuerda

Desempeo

Nivel de Desempeo
Meta
Nivel Actual

Tiempo

La evaluacin de Competencias
Es un proceso de recoleccin de evidencias sobre el desempeo
laboral de un/a trabajador/a
Con el propsito de formarse un juicio sobre su competencia,
A partir del referente estandarizado e identificar aquellas reas de
desempeo que requieren ser fortalecidas para alcanzar el nivel de
competencia requerido.

Diferencias con los mtodos tradicionales de evaluacin:

Mtodos tradicionales

Mtodo por competencias

Utiliza escalas numricas o notas

Se basa en el juicio competente o an no

Se compara el rendimiento individual con el

rendimiento grupal,

Se compara el desempeo individual con el

stndar

Los evaluados no conocen las preguntas

Los evaluados conocen de antemano qu y

cmo se va a evaluar

Los evaluados no participan en la fijacin de

objetivos de la evaluacin

Los evaluados participan en la fijacin de

objetivos

El evaluador fija el momento en que se

realiza la evaluacin

Es un proceso planificado y coordinado

Usualmente se realiza por escrito o en base

a ejercicios prcticos simulados

Se centra en evidencias del desempeo real

en el trabajo

El evaluador juega un papel pasivo,

usualmente controlando la prueba

El evaluador juega un papel activo, como

formador y orientador

Se refiere a un programa de estudios o a

partes del mismo.

Se refiere a las competencias identificadas y

no a programas de estudio

Cumple con distintas funciones que se realimentan entre s:

Diagnstica. Tiene como propsito determinar el grado de desarrollo de la

competencia y las necesidades de formacin, permite direccionar y tomar

decisiones respecto del itinerario formativo a seguir.
Formativa. Su objetivo es monitorear el avance de la persona durante el

proceso formativo (formal o no) ,

realimentar el proceso.

identificando logros y dificultades para

Sumativa. Brinda retroalimentacin respecto del desempeo de la persona y

permite tomar decisiones relativas al reconocimiento o a la continuacin de

procesos de aprendizaje.
Desde la perspectiva de la gestin de competencias en la
Organizacin: Enfoque sistmico
Diagnstica: Seleccin. Identificacin de necesidades de formacin. Planes

de formacin y desarrollo.
Formativa::

Aprendizaje

permanente,

Innovacin,

Transferencia

del

aprendizaje.
Sumativa: Reconocimiento, acreditacin y compensacin, resultados de la

formacin.

Necesidades formativas
Plan de formacin

Plan de carrera
Referencial de

Evaluacin

competencias

Incorporacin
Movilidad

Reconocimiento
Compensacin

Descripciones o estndares
Constituyen la referencia para evaluar la competencia laboral
Generalmente indican :
Lo que una persona debe ser capaz de realizar.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia.
Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que

hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento

efectivo.

Apoyo
An no
competente

Formacin

Proceso de evaluacin

Planificar
evaluacin

Recoger
evidencias

Analizar y
juzgar las
evidencias

Tomar
decisiones
y realimentar

Competente

Los principales protagonistas de este proceso:

Candidato/a
Quin es? .- Es el/la trabajador/a o alumno/a que busca el reconocimiento de
competencias profesionales desarrolladas tras haber culminado una instancia
formativa o a travs de su experiencia.
Qu papel desempea?.- Demuestra su desempeo en relacin al estndar
de competencia.
Evaluador
Quin es?.- Acompaa al/la trabajador/a evaluado/a para acordar el plan de
evaluacin, obtener evidencias y brindar retroalimentacin sobre resultados.
Puede formar parte de la empresa, de la institucin formativa o de un centro
evaluador.
Qu papel desempea?.- Planifica el proceso de evaluacin con el/la
trabajador/a. Obtiene las evidencias de desempeo, de conocimiento y de
comprensin y las analiza en referencia al estndar. Decide si el candidato ha
demostrado su competencia. Orienta y apoya planes de formacin y desarrollo
de las competencias todava no alcanzadas por el candidato/a

Centro, comit o instancia responsable de la evaluacin

Quin es?.- Institucin externa o rea especfica (en el mbito de la
empresa o la

institucin formativa) responsable de la evaluacin basada

en competencias; dependiendo de la estructura organizacional adoptada.

Qu papel desempea?.- Disea,
evaluacin.

organiza, monitorea el proceso de

Mecanismos de Evaluacin de Competencias

al Interior de las Organizaciones
Se pueden analizar a partir de cuatro criterios claves:
Periodicidad
Actores involucrados
Formas de evaluacin
Efectos de la evaluacin

Periodicidad.
Tres tendencias:
Evaluacin anual.
Asociada

a ciertos momentos de la trayectoria profesional del/a

trabajador/a (promocin, recalificacin, cambio de funciones, etc.) o de la
organizacin.
Permanente. Mecanismos de monitoreo y aprendizaje continuo.

Actores involucrados:
Jerarqua inmediata: N+1.
En algunos casos N+1 y N+2 y/o RRHH.
Autoevaluacin
Evaluacin de 360
Combinacin y complementariedad de diversos niveles.
Formas de evaluacin:
Relacionadas con la conceptualizacin de la competencia adoptada.
Es importante tener en cuenta:
La evaluacin debera ser un acto de construccin de conocimiento no de
destruccin de la autoestima.
A travs de las evaluaciones de su personal tambin la organizacin es
evaluada.
La evaluacin debe ser un proceso dialgico entre los involucrados.
Efectos de la evaluacin:
Relevancia e importancia que tienen sus resultados respecto de diferentes
aplicaciones, en particular, trayectorias profesionales: Constituyen un insumo
clave o complementario .
Claridad y transparencia respecto a sus efectos. Confianza

Porqu Medir el Desempeo?

El progreso requiere medicin.
La retroalimentacin y el refuerzo necesitan de la medicin.
La medicin aumenta la credibilidad.
La medicin reduce el sentimentalismo y aumenta la solucin de

problemas.
Qu es medir?.
Medir es comparar un fenmeno o hecho con una referencia, denominada

patrn o estndar.
Al resultado de medir lo llamamos medida.
Cuando medimos algo se debe hacer con gran cuidado para evitar alterar

el sistema que observamos

Las medidas se realizan con algn tipo de error debido a imperfecciones

del instrumental o a limitaciones de quien mide - errores experimentales

Principios que Orientan la Evaluacin de Competencias

Validez: Evala lo que se pretende evaluar, basada en informacin

precisa y suficiente.
Confiabilidad: Resultados consistentes en aplicaciones a personas,

contextos y momentos diversos.

Relevancia: Objetivos y resultados significativos.
Accesibilidad y Equidad: Evitar toda prctica discriminatoria.
Viabilidad / Factibilidad / Flexibilidad: Un diseo posible en un

contexto especfico. Diferentes modalidades y necesidades personas

capacitadas

Preguntas Claves

En referencia a qu?

Qu se evala?

Para Qu?

Cuando?
Cmo se evala?
Quin o quines participan
de la evaluacin?

Preguntas claves:
Qu se evala? Es decir, explicitar cul va a ser el objeto de la evaluacin.
En referencia a qu? Identificar sobre qu referentes se apoyar la evaluacin.
Para qu? Precisar los objetivos y efectos de la evaluacin.
Cmo se evala? Seleccionar qu mtodos e instrumentos van a ser utilizados
Quin o quines participan de la evaluacin? Identificar los actores de la

evaluacin y sus roles.

Cundo? Definir en qu momentos o etapas tendr lugar.

Qu se evala?:
La competencia profesional; es decir, la combinacin de conocimientos, habilidades y

actitudes, que la persona pone en juego adaptativamente en el desempeo de una

funcin productiva.
La competencia se infiere del desempeo reflexivo.
Incluye el reconocimiento de saberes desarrolladas fuera del mbito formativo, como

resultado de la experiencia laboral o social. Mecanismos de reconocimiento o

validacin

En referencia a qu?
Se basa en estndares o descripciones de los aspectos clave del

desempeo que definen el nivel esperado de competencia profesional.

Los estndares

incluyen criterios de realizacin, es decir resultados

crticos cuyo cumplimiento permite evaluar la competencia.

Suponen tambin la transferencia a diferentes situaciones (normales

/crticas) y contextos.
Para qu?
Emite un juicio sobre la persona evaluada: Competente / an no

competente o escalas ms amplias.

Es un instrumento para orientar y gestionar el aprendizaje, ya sea a nivel

individual como de las organizaciones.

Es la base para la certificacin de competencias

Cmo se evala?
En o a partir de situaciones reales de trabajo.
Es un proceso, no un momento.
Es conocida en todos sus trminos desde el inicio por los/as candidatos/as a ser
evaluados/as.
Plan de evaluacin: Recoleccin/generacin de evidencias
Quin o quines participan de la evaluacin?
Es individual, cada persona tiene como referencia los estndares y no se compara
con otras.
La persona evaluada juega un rol activo en el proceso de evaluacin. Autoevaluacin
Evaluadores formados: En la especialidad y en el enfoque de evaluacin basada en
competencias.
Competencias de equipos de trabajo. Coevaluacin
Cundo?
No est sujeta necesariamente a la finalizacin de una actividad formativa.
Funcin predominante.
Anual o peridicamente? Mecanismos de evaluacin permanente?

Definicin de Evaluacin
Evaluacin es el acto que consiste en emitir un juicio de
valor, a partir de un conjunto de informaciones.
Es el proceso de recolectar evidencias de la competencia y
realizar juicios en relacin a stas

Estructura Bsica de la Evaluacin

Evaluacin

Proceso

1. Obtener

3.Tomar
2. Formar

Informacin

Decisiones
Juicios

El proceso de Evaluacin por Competencias

Definicin de
criterios

Recoleccin de
evidencias

Comparacin
evidencias
criterios

Emisin
de un juicio

Qu es una Evidencia?
Un conjunto de elementos tangibles que permiten demostrar que se ha

logrado cubrir de manera satisfactoria: Un requerimiento, un criterio

especfico de desempeo, una competencia o bien el resultado de un
aprendizaje
El alcance del cumplimiento de la competencia puede ser observado a travs

de la calidad de las evidencias.

Caractersticas de las Evidencias que evalan competencias
Estn relacionadas directamente con la competencia que evalan
Permiten observar el desempeo de la persona aplicando la competencia

desarrolla
Es posible documentarlas
Son de utilidad para demostrar conocimientos, habilidades y actitudes

adquiridas.

Tipos de Evidencias

Productos

Evaluaciones

Testimonios

Tipos de Evidencias
Producto: Es una evidencia directa del resultado del trabajo de una

persona. Puede ser el producto en s o un registro de ste a travs de

algn medio (fotografa, video, audio).
Evaluacin:

Es

alguna

prueba

(test)

donde

se

demuestre

los

conocimientos y/o habilidades de la persona relacionados con la

competencias en cuestin.
Testimonio: En esta evidencia una tercera persona da fe de que la

persona posee cierta destreza, habilidad o conocimiento asociado con la

competencia.

Tipos de Evidencia
Experiencia
Observacin

Testimonios

ok

cto
du

Educacin
Cursos realizados
Cartas /
Constancias

o
Pr

Ev
alu
ac
ion
es

Examen terico
Examen practico
Simulacin

Documentos
Producto Fsico
Estadstico
Demostracin
Costos reales

De colegas
De supervisor
Recomendacin

Caractersticas de las Evidencias

Pertinencia:
Cuando la evidencia sirve para inferir directamente el estado de competencia
de una persona, en referencia especfica a algn desempeo asociado, se
dice que es pertinente.
Existen diferentes niveles de pertinencia.
Una evidencia es no pertinente cuando no aporta nada para inferir el estado
de competencia de una persona.
Vigencia:
Se refiere a que la evidencia sea relativamente reciente, de forma que pueda
dar cuenta de que la persona posee la competencia actualmente.

Veracidad:
Es cuando se tiene la certeza que la evidencia ha sido generada por la
persona evaluada; o corresponde a quien la emite, como es el caso de un
testimonio.
La evidencia con mayor veracidad es cuando el evaluador observa
directamente a la persona ejecutando la tarea y la califica.
Pueden existir otras evidencias que tienen alta veracidad como el registro por
algn medio (video, fotogrfico, de audio), o que una persona creble certifique
la veracidad de la evidencia.

Identificar y seleccionar los mtodos e instrumentos de

evaluacin considerando
Naturaleza de los estndares.
Los niveles de logro esperados.
Los principios y criterios de evaluacin.
Las personas involucradas.
Los recursos disponibles.
El contexto.

Principales Herramientas y Tcnicas de evaluacin de

competencias para el desempeo.
Portafolios de evidencias (observacin y registro)
360 grados (multi - fuente)
Entrevistas basadas en competencias
Pruebas simuladas
Centro de evaluacin (Assessment Centre)

Instrumentos de evaluacin por competencias y sus aplicaciones

Mtodo /
Instrumento
Entrevista
Pruebas
simuladas
360
Portafolios

Seleccin
personal

Formacin y
desarrollo

Conductas

Evaluacin
Desempeo

Evaluacin
Potencial

Qu es un Portafolios de Evidencias?
Un portafolio es el registro de todo el aprendizaje de una persona ya

sea de su experiencia laboral, personal y desarrollo educacional.

El portafolio, permite a la persona dar cuenta integra de sus

conocimientos, habilidades y competencias ocupacionales.

Estos conocimientos, habilidades y competencias pueden haber sido

adquiridos ya sea por medio de la educacin formal, medio de

capacitacin o en un medio de trabajo no formal, comunitario,
entretenimiento y familiar.
El portafolio es el conjunto de documentos que dan evidencias de los

conocimientos, habilidades y competencias.

Portafolio es
Habilidades acadmicas
Competencias tcnicas, conductuales
Premios y reconocimientos
Curriculum vitae
Actividades personales
Proyectos

Desarrollo de un Portafolio
Recoleccin:
Portafolios de trabajo.
Carpeta grande y expandible.
Muestras.
Organizacin:
Carpeta.
Limpios y bien organizados, es la primera impresin de las
competencias de la persona.
Carta de presentacin.
Revisin:
Lista de los elementos.
Revisin del progreso.
Asegurar relevancia y calidad del contenido.
Mantener al estudiante focalizado en los resultados.
Actualizacin:
Revisin y actualizacin continua.
Continuar agregando material.
Sacar, renovar y reemplazar.
Se pueden sacar copias por si se extrava.

Qu es la evaluacin de 360 grados?

La evaluacin integral es un esquema sofisticado que permite que una

persona sea evaluada por todo su entorno.

Es un herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Sus principales usos son:
Medir las competencias.
Medir el desempeo del personal.
Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo.

Caractersticas
Dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo mas adecuada

posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros,

subordinados, clientes internos. Etc.
El propsito es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar

las medidas que mejoren sus resultados, su comportamiento o ambos, y dar

a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.
La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la

misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de

evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

Fuentes de Evaluacin

Jefe

Autoevaluacin
Compaeros
(Pares)

Subordinados

Clientes internos /
Externos

Ventajas
Es un sistema amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
La calidad de la informacin es mejor.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios ya que la retroalimentacin procede
de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podra incentivar el
desarrollo de las personas.
Hace nfasis en los clientes internos, externos y en los equipos de trabajo.
Desventajas
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se confabularon.
Puede haber opiniones en conflicto y puede ser poco claro.
Para funcionar con eficacia el sistema requiere capacitacin.
Los empleados pueden coludirse o engaar al sistema entregando
evaluaciones no vlidas

Recomendaciones para asegurar el xito de la evaluacin

Asegurar el anonimato:
Asegrese que ningn empleado sepa como respondi una persona especfica en una
evaluacin de grupo.
La calificacin del jefe es una excepcin a la regla
Responsabilizar a las personas que responden:
Se debe instruir a cada evaluador en el uso apropiado de las escalas de calificacin y que
sus respuestas sean confiables.
Impedir que el sistema se convierta en un cacera:
Evitar que algunas personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una
evaluacin demasiado elevada o muy baja.
Se deben revisar las respuestas que obviamente no sean vlidas.
Utilizar procedimientos estadsticos:
Usar promedios ponderados u otros enfoques cuantitativos para combinar las
evaluaciones.
Se debe tener cuidado con el uso de combinaciones subjetivas de datos que pudieran
socavar el sistema.
Identificar y cuantificar los sesgos:
Comprobar los prejuicios o preferencias del grupo con relacin a la edad, el gnero, el
origen tnico y otros factores.
El xito depende de la forma en que las jefaturas utilizan la informacin y la justicia con
que se trate a los empleados.

La Entrevista
Es una de las principales tcnicas de evaluacin del personal.
Es una de las tcnicas ms utilizadas.
Es relativamente fcil de utilizar.
Permite recoger gran cantidad de informacin de los entrevistados
y adaptarse a cada uno de ellos.
Pero
Muchos estudios sealan que las entrevistas usualmente son pobres
predictores del desempeo posterior de los empleados.
La entrevista puede ser un predictor vlido y confiable:
Contiene un listado completo de las competencias especficas relacionadas con
el puesto.
La entrevista se focaliza en identificar esas competencias.
La entrevista est estructurada apropiadamente y los entrevistadores se
apegan a su pauta.
Los entrevistadores estn capacitados para realizar las entrevistas y evaluar la
informacin objetivamente.
Mltiples entrevistadores evalan los participantes y buscan el consenso de las
decisiones.

Entrevista de descripcin de conducta

(Eventos conductuales)
Se basa en el principio que el mejor predictor de la conducta futura es la

conducta pasada en similares circunstancias.

Se trata de conocer el comportamiento del candidato en situaciones

pasadas que se relacionen o sean lo ms parecido posible a las que

realizar.
Cuanto ms reciente es la conducta pasada, mayor su poder predictivo.
Cuanto mayor es el tiempo de la existencia de la conducta, mayor en su

poder predictivo.
Pueden ser dimensiones que tienden hacia el rendimiento mximo o

hacia el rendimiento tpico

Esquema General
Cunteme sobre
Deme un ejemplo
Cundo
Por Qu
Cmo
Hizo usted
Esquema de preguntas STAR
Cul fue la situacin o tarea a la que se enfrent el entrevistado?
Qu accin realiz el entrevistado?
Cul fue el resultado de lo que hizo el entrevistado?

Entrevista por Competencias : Estructura STAR

Situacin
Qu pas?
Dnde?, Cmo?
Cundo?
Con quien?

Tarea
Cul fue su papel?
Qu deba hacer?
Para qu?
Qu se esperaba de
usted?

Accin
Qu hizo?
Cmo lo hizo?
Por qu?

Resultado
Cul fue el efecto?
Qu le indic?
Cmo lo supo?
Qu pas despus?

Toma de Decisiones
Describe alguna ocasin en la que hayas tenido que tomar una decisin

difcil.
En esa ocasin, cules eran las posibles consecuencias de tu decisin?
Da un ejemplo de alguna vez en la que tuviste que escoger entre dos

alternativas.

Situacin/ Tarea

Accin

Resultado

Ejemplo 1:
Podra hablarme de alguna situacin complicada o peligrosa en al que se

haya visto envuelto y que necesitara de una actuacin inmediata?

Cul era exactamente la situacin?
Cmo reaccion usted?
Pens en las consecuencias de su actuacin?
Se dio cuenta del peligro que corra?
Cul fue el resultado de su actuacin?
Actu o actuara igual si se volviera a ver en una situacin similar?
(si contesta no), qu hara diferente?.

Ejemplo 2 :
Una faceta importante de este puesto es ser un buen observador, estar

atento a todo lo que ocurre alrededor. Hblame de la ltima ocasin en la

que el hecho de percatarse de una pequea alteracin de su zona de
vigilancia, le sirvi para evitar o detectar un gran dao.
Qu ocurri?
Cmo se dio cuenta de que haba algo raro?
Por qu le dio importancia a eso?
Cul fue su reaccin inmediata?
Qu hubiera ocurrido de no prestar atencin a esta pequea anomala?
Le ha ocurrido esto en otras ocasiones?

Qu son las pruebas situacionales?

Es el conjunto de tcnicas y ejercicios que permiten simular, total o
parcialmente, una situacin en la que los sujetos tienen que poner de
manifiesto las competencias que exige el desempeo eficaz, eficiente

seguro de una actividad laboral concreta.

Caractersticas que deben tener las pruebas situacionales.
Deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos de stos.
Deben reproducirse, en la medida de lo posible, las variable relevantes en

la ejecucin de la tarea, teniendo en cuenta aspectos como duracin,

complejidad, etc.
Determinar los comportamientos asociados a las competencias (aspectos

observables).

Tipos de pruebas situacionales

El juego de roles (role- playing)
Uno o ms participantes representan personajes y aspectos de una

actividad
laboral, actuando segn el papel que se les ha asignado previamente.
El mtodo de caso
Los sujetos tratan de resolver una situacin problemtica desde su

perspectiva personal.
Se trata que lo sujetos trabajen de la forma ms racional posible.

Los juegos de empresa

Es una variante del mtodo de caso
Se simula una situacin empresarial que busca en el participante respuestas

desde una perspectiva profesional.

Normalmente implica algn tipo de actividad como comprar, vender,

contratar, etc., y son de carcter competitivo.

La bandeja de llegada (In basket)

Consiste en presentar a los participantes una serie de materiales y

documentos escritos (cartas, informes, mensajes telefnicos, etc.) tpicos

del puesto de trabajo y que representan aspectos significativos del mismo.
El sujeto debe evaluar el contenido de los distintos materiales y tomas

decisiones sobre las acciones que debe realizar para responder

adecuadamente
Ejercicios de presentacin
Consiste en la realizacin, por parte de los sujetos, de la presentacin de

un tema a un grupo de personas, que pueden ser los evaluadores

Proceso de diseo de una prueba situacional

Ejemplo de gua de observacin para una prueba situacional

Registro de Evaluacin
Nombre Participante:

Fecha:

Evaluador:

Puesto al que Postula:

Competencia:
Flexibilidad
Adaptar el
comportamiento y los
puntos de vista para
afrontar distintos
contextos.
Mantienen una mente
abierta y ajusta las
prioridades en respuesta
a sucesos inesperados

Comportamientos

Presenta la
conducta

No presenta
la conducta

Observaciones

1. Modific su posicin a la luz de nueva

informacin recibida.
2. Modific su comportamiento en base al
contexto
3. Adapto su lenguaje de acuerdo al
receptor

Nivel:

Persuasin
Convencer a otros con
argumentos lgicos y
razonables, utilizando
distintas tcnicas

1. Estructur su postura de forma lgica y

ordenada
2. Mostr consistencia y objetivos claros al
argumentar su postura

Nivel

Ejemplo de escala de evaluacin de comportamientos

Competencia: Persuasin
No estructur la entrevista
de forma lgica y ordenada

Estructur la entrevista
1

de forma lgica y
ordenada

Convencer a otros
con argumentos

No clarific las metas y

lgicos y razonables

objetivos de la entrevista

Clarific las metas y

1

entrevista

utilizando distintas
tcnicas

No explic el propsito de la
reunin y control la
discusin

Observacin:

objetivos de la

Explic el propsito de
1

la reunin y control la
discusin

Ejemplo de escala de evaluacin de comportamientos

Niveles de Competencias
Nivel
NE

Descripcin del nivel

No se tiene evidencias de que el sujeto presente a la competencia

Nivel 1

No adecuada: No demuestra evidencias positivas en los comportamientos

requeridos.

Nivel 2

Limitado: Demuestra un desempeo limitado para la mayora de los

comportamientos requeridos.

Nivel 3

Aceptable: Demuestra fortaleza en algunos de los comportamientos con

algunas reas de debilidad e inconsistencia.

Nivel 4

Relevante: Demuestra fortaleza en mas de la mitad de los

comportamientos incluido en la competencia.

Nivel 5

Excelente: Demuestra fortaleza en todos los comportamientos incluidos en

la competencia

Observacin:

Qu son los centros de evaluacin (Assessment Centre)?

Consiste en la evaluacin de un grupo de candidatos, por un grupo de evaluadores,
mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de dimensiones
previamente explicadas y definidas. Al menos una prueba debe ser una simulacin.
Condiciones para un centro de evaluacin
Debe partir de una clara definicin de las competencias y comportamientos

a evaluar.
Deben intervenir varios evaluadores entrenados.
Deben utilizarse varias tcnicas de evaluacin, incluyendo pruebas situacionales.
Los mtodos de evaluacin deben adaptarse a las competencias identificadas.
Deben evaluarse todos los aspectos relevantes para el trabajo.
Cada competencia debe ser como mnimo evaluada por dos tcnicas y/o ejercicios.
El resultado final debe basarse en la informacin conjunta de evaluadores y
tcnicas.
Cada participante debe evaluarse por jueces diferentes.

Tcnicas que se pueden utilizar en un centro de evaluacin.

Mtodos y Tcnicas
Bandeja
de llegada
+
entrevista

Presentacin
(con
preparacin
previa)

Presentacin
(sin
preparacin
previa)

Competencia

Ejercicio
al aire
libre

Juego
de
roles

Orientacin al
cliente

Aprendizaje

Innovacin

Trabajo en
equipo

Autonoma

Entrevista
en
profundidad

Pruebas
profesionales

Estudio
de caso

Juego de
empresa

Flexibilidad

Planificacin /
Organizacin

Comunicacin
Oral

Comunicacin
escrita
Resistencia
a la presin

Liderazgo

Discusin
de grupo

El ejercicio debe permitir evaluar la competencia

El ejercicio puede permitir evaluar la competencia dependiendo del tipo de situacin que se plantea.

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (1)

Toma de decisiones

Nivel Esperado
4

Autoevaluacin
4

Evaluacin Jefe
4

Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las consecuencias de las
decisiones
Nivel 1
(Mnimo)
Preparado para tomar
decisiones dentro de su
propia rea de
responsabilidad
Toma decisiones bajo
presin de tiempo
Reconoce qu decisiones
van ms all de su propia
competencia y necesita
indicaciones
Considera las
implicaciones de las
alternativas

Nivel 2
(En desarrollo)

Nivel 3
(Desarrollo)

Nivel 4
(Excepcional)

Se aproxima a las
decisiones
estratgicamente.
Decide entre demandas
de recursos contrapuestas
Consulta a otros

Toma decisiones
complejas dentro del
tiempo necesario
Considera activamente las
alternativas cuando toma
decisiones
Considera el impacto a
corto y largo plazo de las
decisiones.
Gua a otros en la toma
de decisiones.

Toma decisiones sin tener

toda la informacin
necesaria
Se focaliza en aspectos
subyacentes de las
decisiones y hace juicios
basados en la experiencia
y experticia.
Puede tomar decisiones
impopulares y justificarlas

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (2)

Por cada punto a evaluar, decida cual de las siguientes escalas corresponde a la persona que
usted esta evaluando.
5

Sobresalientes

Apto en esta rea

Clara necesidad
de Desarrollo

Clara destreza

Ocasionalmente
Inefectivo

No evidente

1 Demuestra consistencia entre los mensajes su comportamiento.

2 Construye sobre los mtodos existentes para mejorar la eficiencia.
3 Reorienta las operaciones de las reas para asegurar el xito, cuando el objetivo de los negocios est
en peligro.
4 Identifica al impacto en los negocios de la informacin faltante.
5 Motiva las discusiones honestas francas de temas planteados.
6 Promueve una visin del futuro que inspire a otros.
7 Aborda en forma constructiva los desacuerdos.
8 Confirma si sus mensajes han sido entendidos correctamente por otros.
9 Entrega elogios un buen desempeo.
1 Establece metas de servicios desafiantes basadas en la anticipacin de los requerimientos de los
0 clientes.

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (3)

1

Cuando he fijado un objetivo, encuentro difcil planificar el orden de mis

acciones para alcanzarlo.

V TV

TF

Suelo desear haber comenzado a trabajar ms temprano.

V TV TF

Dejo que las personas con quienes trabajo persigan sus intereses
individuales en vez de perseguir metas comunes.

V TV TF

A menudo toma mucho tiempo para que se solucionen los problemas en

las reuniones que yo manejo.

V TV TF

Comnmente busco retroalimentacin acerca de mi desempeo.

V TV TF

Regularmente analizo los progresos propios y de los dems a fin de

asegurar el mejoramiento del desempeo.

V TV TF

No tengo claro cules son exactamente los objetivos de mi cargo.

V TV TF

Cuando recibo criticas, esto me hace sentirme desmotivado.

V TV TF

Generalmente logro cumplir mis objetivos de corto y largo plazo.

V TV TF

10

Me cercioro de que las personas lleguen bien preparadas a mis reuniones.

V TV TF

11

Regularmente verifico el progreso con todo el personal como parte de una

Evaluacin de Desempeo.

V TV TF

Diagnostico Competencias Evaluacin

de: Leonardo Di Caprio

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (4)

ITEM1

Identifica oportunidades para

apoyar el trabajo a otros

Expresa respeto hacia el

trabajo de otros (pares, jefes,
colaboradores)

Enfrenta y resuelve los

obstculos organizacionales y
personales que impiden el trabajo
de equipo

Comparte conocimientos e ideas

con otros, para mejorar el trabajo

ITEM2

Propone a los miembros del

equipo formas de trabajar en
conjunto

Alienta a cada miembro del

equipo a expresar sus ideas

Asume sin problema tareas

adicionales y distintas a las
propias, si es necesario

Escucha y no descalifica las ideas

de otros (pares, jefes,
colaboradores)

ITEM3

Delega tareas basndose en

las fortalezas y debilidades de
cada miembros del equipo

Ayuda a los nuevos miembros

a integrarse al equipo

Escucha y atiende con

disposicin los problemas
planteados por pares.

Coordina acciones junto a otros,

ante requerimientos

ITEM4

Mantiene relaciones amables

y cordiales con otros

Contribuye a mantener
relaciones de confianza en los
equipos donde participa

Solicita ayuda cuando lo requiere

para lograr objetivos de equipo

Genera espacios de reunin e

instancias de trabajo en equipo

ITEM5

Ayuda a sus compaeros que

requieren colaboracin

Coopera y participa con

agrado en el equipo

Logra establecer consenso a

partir de las ideas de sus equipo

Propicia instancias de escucha y

colaboracin entre lso miembros del
equipo

ITEM6

Genera instancias de
encuentro y vinculacin con
otros (pares, colaboradores)

Logra comprometer a cada

miembro de su equipo con
acciones amigas a lograr
objetivos

Intercambia informacin con los

miembros de otras reas, si es
necesario

Coopera con otros en el desarrollo

de las tareas

ITEM7

Controla y realiza seguimiento

de las acciones de los
equipos en reuniones de
trabajo.

Reformule sus
planteamientos , considerando
las ideas de otros

Fomenta las instancias de

colaboracin entre los miembros
del equipo

Antepone los intereses del equipo a

los individuales

ITEM8

Propicia el dilogo con otros,

an en situaciones dificiles o
conflictivas

Intercambian continuamente
informacin con los miembros
de su equipo

Colabora con personas de otras

reas si es necesario

Entrega o comunica toda la

informacin qye necesitan los
equipos para funcionar

Contribuye a lograr los

objetivos del equipo
asumiendo tareas adicionales
y distintas a las propias
cuando es necesario

Escucha con atencin las

ideas de otros (pares, jefes,
colaboradores)

Busca mejorar las decisiones y al

trabajo, motivando a cada
miembros del equipo a expresar
sus ideas

Propone a otros formas de trabajo

en conjunto para mejorar el
rendimiento

ITEM9

Contine

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (5)

Las alternativas de respuesta para los enunciados son:
1
2
3
4
5

No se observa la conducta. Requiere desarrollada completamente. (No hay competencia)

Muestra espordicamente la conducta. Realiza su trabajo con apoyo y requiere gran desarrollo. /(Requiere Orientacin)
Se expresa medianamente la conducta. Muestra un nivel de autonoma inicial y requiere seguir desarrollndose. (Cumple)
Manifiesta frecuentemente la conducta, en un nivel adecuado de desarrollo (Bueno)
Manifiesta permanentemente la conducta, y en un nivel muy desarrollado: pudiendo realizar el trabajo satisfactoriamente y
con autonoma (Estrella)
CONDUCTA

Respuestas

26

Aplica las normas de higiene y seguridad de la empresa

27

Controla la higiene, el uso de elementos de seguridad y las maniobras para que no se

produzca accidentes.

28

Demuestra conocimientos del negocio, de la competencia, de las innovaciones que

pueden beneficiar a la seccin y la tienda.

29

Aporta criterios y toma decisiones que impactan en su Seccin o Tienda. Prev problemas
y posibles soluciones con anticipacin. Se anticipa y acta para crear una oportunidad.

30

Se adelanta a las necesidades del cliente y de su personal. Toma decisiones oportunas

con criterio propio.

31

Genera confianza en las personas cuando es ella (el) quien maneja o lidera situaciones
conflictivas.

32

Practica lo que predica. Reconoce cuando ha cometido un error. Cumple con lo que ha
prometido.

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (6)

2

Bajo una situacin de cambio que deba asumir el servicio, cual de las siguientes afirmaciones
representara mejor la gestin del participante a retroalimentar.

Adecua sus acciones al cambio y adapta las estrategias existentes para afrontarlo de la mejor
manera posible.

Entiende bien el contexto y escenario del cambio desarrollando estrategias pertinentes.

Es capaz de predecir situaciones de cambio (incluso en meses) y anticipar estrategias

eficientes sobre las base de los antecedentes detectados.

En relacin al cumplimiento de plazos y compromisos, el participante.

Cumple con los plazos establecidos aunque algunas veces pide prorrogas de tiempo, sin
embargo creo que los resultados no siempre son satisfactorios.

Cumple generalmente con los plazos establecidos con resultados bastantes satisfactorios.

Yo dira que el participante generalmente cumple de manera excelente con los plazos y
compromisos asumidos. Sin evaluar si esto es bueno o malo, creo que antepone las
necesidades organizacionales por sobre las personales.

En relacin al cambio, cual de las siguientes afirmaciones representa de mejor manera el accionar del
participante.

Puede reconocer los cambios y oportunidades de desarrollo pero los asimila a su gestin slo
despus que ya han ocurrido.

Es capaz de detectar las oportunidades de desarrollo y los contextos favorables, aunque no

necesariamente aprovecharlos en beneficios de su gestin a del servicio

Es capaz de anticiparse los cambios y oportunidades de desarrollo, sacando un buen beneficio de

ellos para su gestin y para el servicio

Ejemplo Evaluacin competencias 360 (7)

Derivar y citar a control al(a) usuario
Competente

Actividades
Clave

Informar las causas

de derivacin

Realizar el
procedimiento de
derivacin

Registrar el
procedimiento de
derivacin

Citar a control de
salud al(a) usuario

Criterios de Desempeo
1

Las razones para efectuar la derivacin son

entregadas verbalmente utilizando un lenguaje
adecuado a la poblacin objetivo.

La postura, voz y
gestualidad, favorecen la
comprensin de los contenidos.

La comprensin de la informacin entregada es

confirmada con los usuarios.

Si corresponde, las dudas explicitadas por el/la

usuario son respondidas

Los pasos que el/la debe realizar para concretar el

proceso de derivacin intraconsultorio son
informados.

Los pasos que el/la usuario debe realizar para

concretar el proceso de derivacin a un centro de
mayor complejidad, segn norma de referencia
por patologa detectada, son informados.

La comprensin de la informacin entregada es

confirmada con los usuarios

La derivacin, a travs de una orden escrita segn

procedimiento, es realizar

La anotacin en el carn del/la usuarios es

realizada

10

Las consecuencias positivas de las asistencia al

control son informadas

11

Las consecuencias negativas de la inasistencia al

control son informadas

12

La anotacin de la fecha y hora de control, en el

carn de/la usuario, es realizada

Si

An
No

Es Aun No porque necesita mejorar en:

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

MUCHAS GRACIAS