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LES OUTILS DE LA QUALITE

ESINSA1 - Les outils de la qualit


- Ph Mellet

LES OUTILS DE LA QUALITE

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ANALYSE FONCTIONNELLE
Un produit nest pas un ensemble de
composants mais de finalits.
Dfinir quoi il doit servir (le besoin).
Lexprimer en fonctions .

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LE MOULINET DE PECHE
A qui sert-il ?

Sur quoi agit-il ?

????

????

Moulinet
Dans quel but existe-t-il ?
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LE MOULINET DE PECHE
Contrle de validit des besoins
Pourquoi ce produit existe-il ?
Pour quoi ce besoin existe-il ?
Quest ce qui pourrait le faire
voluer ou disparatre ce besoin ?
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LE MOULINET DE PECHE
Diagramme pieuvre
pour analyser les besoins et
identifier les fonctions de service
dun produit.

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LE MOULINET DE PECHE
Recherche des
fonctions de service FS

Fonctions
Principales FP

Fonctions
Contraintes FC
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LE MOULINET DE PECHE
Avec quoi
le moulinet
peut tre en relation ?

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LE MOULINET DE PECHE
Cane
pche

Utilisateur
FP2

FC3

FC2

MOULINET
Fil

FC4

FP1
FC1

FC5

Milieu
extrieur

Norme
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LE MOULINET DE PECHE
Vient alors la
recherche des solutions
technologiques
FAST : Function Analysis System Technic

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LE MOULINET DE PECHE
Quand cette fonction doit-elle tre assure ?
Quand ?

FONCTION

Pourquoi ?
Pourquoi doit-elle tre
assure ?

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Comment ?
Comment doit-elle
tre assure ?

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AMDEC
Analyse
des modes de dfaillance,
de leurs effets
et de leur criticit.

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AMDEC
Mthode prventive, au niveau de la conception
- Rechercher systmatiquement toutes les
dfaillances potentielles.
- Choisir les dfaillances les plus critiques.
- Chercher les solutions permettant de limiter les
risques de dfaillances.
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AMDEC
- L'AMDEC produit (pour son utilisation).
- L'AMDEC processus (bon du premier
coup).
- L'AMDEC moyen de production ( diminuer
l'indisponibilit des machines).
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AMDEC
Criticit = produit de trois notes de 1 10
probabilit doccurrence de la dfaillance,
gravit de la dfaillance (juge par son
impact sur le client),
probabilit de non dtection de la
dfaillance.
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AMDEC
Pralablement :
avoir fait une analyse fonctionnelle

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AMDEC
Ensuite :
identifier
les modes de dfaillances
potentiels
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AMDEC
On peut se fonder
sur l'exprience acquise
ou
sur des rfrentiels dfinissant les modes
de dfaillance "type" prendre en compte.
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AMDEC
Puis identifier pour chaque mode de dfaillance :

- ses causes

( probabilit d'apparition),

- ses effets

( gravit),

- les mesures pour limiter la dfaillance


( probabilit de non dtection).
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AMDEC
Note
10

Frquence ou probabilit
dapparition
Permanent

Frquent

Rare

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AMDEC
Note

Gravit

10

Mort dhomme

Consquences financires ou
matrielles
Pas grave

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AMDEC
Note

Probabilit de non dtection

10

Aucune probabilit de dtection

Systme de dtection, mais pas


infaillible
Systme de dtection infaillible

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AMDEC

Voir exemple
Convoyage pour papier toilette
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LES 5S
Efficacit et qualit
reposent sur
un environnement propre,
de la scurit,
et de la rigueur.
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LES 5S
Traduction littrale Traduction utile
Seiri

Ranger

Seiton

Ordre, arrangement Situer les choses

Seiso

Nettoyage

Seiketsu

Propre, net

Shitsuke

Education

Supprimer l'inutile

Nettoyer
rgulirement
Standardiser
Suivre et faire
voluer

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LES 5S
Supprimer l'inutile
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime

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LES 5S
Seiton Situer
pour rduire les recherches inutiles

Disposer les objets utiles de manire fonctionnelle,


sastreindre remettre en place les objets,
donner un nom et une place bien dfinie aux outils,
raliser des accessoires et supports permettant
de trouver les outils rapidement et plus largement,

dfinir les rgles de rangement.


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LES 5S
Seiso Nettoyer rgulirement
Diviser latelier en zones avec un responsable
pour chacune delles,
Nettoyer le poste de travail et son environnement
(machines, sols, alles, outils...),
Identifier et liminer les causes de salissures,
Dfinir ce qui doit tre nettoy, les moyens pour y
parvenir et la frquence de nettoyage.
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LES 5S
Seiketsu - Standardiser
vaincre la rsistance au changement
garantir lappropriation du projet
faciliter l'adhsion au projet
faire appliquer et respecter les rgles
tablies.
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LES 5S
Shitsuke Suivre
Surveiller rgulirement l'application des
rgles.
Avec affichage d'indicateurs.
Et l'implication (autovaluations, esprit
dquipe, rgles de comportement,...
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LES 5S
TOYOTA et ses sept types de gaspillage
1. Surproduction
2. Temps d'attente
3. Transports
4. Stocks inutiles
5. Processus de fabrication
6. Mouvements inutiles
7. Pices dfectueuses

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LE JUSTE A TEMPS
Produire la demande :
- juste ce qu'il faut quand il faut (ni trop tt, ni trop tard),
- moindre cot.
- changer rapidement (SMED),
- connatre le nombre (MRP),
- transmettre rapidement (Kanban),
- supprimer les alas (TPM),
- augmenter la flexibilit ...
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LE KANBAN ( ETIQUETTE )

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LE KANBAN
Les diffrentes zones
Zone rouge : temps pour
raliser un changement doutil,
+ un rapprovisionnement,
+ une production et un transport vers le client.
Zone verte : taille de lot minimum.
Zone orange : temps darbitrage pour le cas o
latelier sert plusieurs clients en aval.
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LE KANBAN
Moins de stock, cest :
moins de produits en fin de vie en stock
plus de ractivit industrielle
plus de trsorerie
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LE KANBAN
MODELE DETIQUETTE

Pice :

De (atelier dorigine) :

Rfrence :
Libell :
Type demballage :

A (atelier de destination)

Quantit de pices par emballage :


Carte N :

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LE MRP
MRP : Material Requirement
Planning

MRP 2 : Manufacturing Resources


Planning
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LE MRP : UN LONG CALCUL


Estimation de la production ncessaire dans la
prochaine priode de temps.
Calcul du temps ncessaire cette production,
liste et quantit des composants ncessaires.
calcul pour chacun des composants.
jusqu' l'estimation
des quantits acheter,
de la date laquelle ces achats doivent tre
raliss.
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LE MRP
Do deux types de rapports :
* les 'recommandations de production',
* les 'recommandations d'achat'' .

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LE MRP : exemple

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LE MRP
Prv

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Sept.

Octobr
e

Nov.

Dc.

14950

11000

13400

11800

15500

9200

11300

16500

18900

16800

15850

15600

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LE MRP
STRATEGIES DE PRODUCTION ENVISAGEES
Stratgie 1: personnel de base (fabrication du mois de
plus faible demande).
Stratgie 2 : (0 stock) personnel de base + intrimaires.
Stratgie 3 : (0 stock) personnel constant (base + CDD)
+ heures supplmentaires ou heures chmes.
Stratgie 4 : personnel constant (base + CDD) et
rgulation par les stocks.
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LE MRP : STRATEGIE 4

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LE SMED
Single Minute Exchange of Die

change d'outil en moins de 10 minutes.

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LE SMED
Le changement de fabrication
dure qui s'coule entre :
la dernire pice bonne de la fabrication (srie)
prcdente
la premire pice bonne de la fabrication (srie) suivante.

pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons,


reconfigurent la machine ou le poste.
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LE SMED
Une action SMED consiste donc :
identifier les oprations de manire
ordonne,
puis proposer des solutions pour :
les dplacer dans le temps
rduire la dure d'excution
ou les supprimer.
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LE SMED
Oprations internes (arrtent la production)
Oprations externes (sans arrt de production)
Reprer les oprations internes externaliser
Extraire les oprations externes traites comme
des oprations internes.
But : raliser en temps masqu les oprations
externes.
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LE SMED
3 axes de travail
L'ORGANISATION
LA COMPTENCE des HOMMES et des FEMMES
LA TECHNIQUE

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LE SMED : L'ORGANISATION
Les LIENS ARTICLE-RESSOURCE
L'IMPLANTATION des ressources
La SYNCHRONISATION des tches
L'ERGONOMIE et la SCURIT du poste.
Le RANGEMENT des outils et consommables au point
d'utilisation
Le RANGEMENT des documents techniques au poste
La MAINTENANCE PRVENTIVE...

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LE SMED : LA COMPETENCE
Mettre en place de L'AUTO-CONTRLE
chaque opration.
Former les oprateurs au RGLAGE du
moyen de fabrication.
Instituer la rsolution de problmes en
GROUPE et l'esprit d'EQUIPE
Dvelopper de la POLYVALENCE.
Rendre AUTONOME et RESPONSABLE.
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LE SMED : LA TECHNIQUE
Standardisation de l'interface HOMME / MACHINE
Standardisation de l'interface MACHINE / OUTILLAGE de
fabrication.
Simplification et suppression des rglages.
Suppression des cycles de vissages et dvissages.
Dfinition de moyens d'auto-contrle
Adaptation de moyens de manutention
Dfinition et standardisation des moyens de prparation des
fabrications venir ESINSA1 - Les outils de la qualit
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LE SMED

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La TPM

Total Productive Maintenance.

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LA TPM
Obtenir le rendement maximal
des quipements
sur tout leur cycle de vie
en diminuant les cots.
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LA TPM
Participation de tous les services et de tout
le personnel l'effort commun.
Transfrer certaines tches de maintenance
au personnel affect ces machines.
Ce transfert s'appelle l'automaintenance
(maintenance de 1er niveau).
Le personnel de maintenance peut donc se
consacrer la maintenance prventive.
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LA TPM
Le taux de rendement synthtique TRS
= Temps utile / Temps d'ouverture
Multiplication de trois taux :
le taux de disponibilit (pannes, changements d'outils)
le taux de performance (micro-arrts, baisses de cadences)
le taux de qualit (dfauts et pertes aux rdmarrage)
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LA TPM
Ri = Temps darrt pour une panne.
R = Temps darrt total = Ri
A = temps d'ouverture : temps thorique de fonctionnement
maximum.
Temps brut de fonctionnement : B = A R
Temps net de fonctionnement : C = B - pertes de performances
D = temps utile = C - pertes de qualit
Taux de fonctionnement brut : Tb = B/A
Taux de performance : Tf = C/B
Taux de qualit : Tq = D/C
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Outils de travail de groupe

Brainstorming

QQOQCP

Cause Effet / 7M

Les 5 Pourquoi

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LES OUTILS DE RESOLUTION


DE PROBLEME
QQOQCP.
QUI
QUOI
OU
QUAND
COMMENT
POURQUOI

COUT
MESURES
PASSE / PREVISION

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QQOQCP
QUI
QUOI

directeur technique
rduire les rebuts de la pice R17 sur quipement
S12
OU
quipement S12
QUAND
avant la semaine 23
COMMENT en changeant de matire et de main duvre et
en utilisant un plan dexprience
POURQUOI la nature de la matire premire associe
lexpertise de la main duvre devrait
permettre de rduire les rebuts
COUT
augmentation du prix de la matire et formation
du personnel
MESURES opposition : personnel concern hostile au
changement,
.
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QQOQCP
EXEMPLE
PIZZA HUT
Mobylettes en panne 5% du temps

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ISHIKAWA : LES 5M (+2)


Liste exhaustive de tous les dysfonctionnements possibles
rpartis en 7 familles
POURQUOI UNE EQUIPE DE FOOT NE MARQUE PAS DE
BUT ?
Matriel

Main
doeuvre

Mthode

Management

Non - qualit

Milieu

Matire
(au dpart)

Mesure

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METHODE DE JURAN : LES 5


POURQUOI
Pourquoi ? Parce que
Pourquoi ? Parce que
Pourquoi ? Parce que
Pourquoi ? Parce que
Pourquoi ? Parce que

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METHODE DE JURAN : LES 5


POURQUOI
Exemple :
Pourquoi les dlais nont pas t tenus?
Parce que
Pourquoi ? Parce que
Pourquoi ? Parce que
Pourquoi ? Parce que

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