HERRAMIENTAS DE LA

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Mitos y enemigos del tiempo

El mito de la actividad:
El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente.
Se confunden los resultados con la actividad... para no
llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo:
Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los
asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se
pretende hacer las cosas uno mismo para estar en
todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y
matando motivaciones.

 El mito de la decisin aplazada:

Hay que aplazar las decisiones hasta haber
recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no
se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable:
Los resultados son directamente proporcionales al
volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15
hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en
vez de trabajar mejor.

 El mito de ahorrar tiempo:

Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones
sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe
emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera
superficial, de modo que se est condenando a repetir
lo que sali mal.

 El mito de trabajar contra el tiempo:

El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima.
El ms precioso recurso queda convertido en estorbo
y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el
tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo
perdido puede ser constructivo porque ayuda a
relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces
esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando
se pierde el tiempo por hacer algo menos importante
de lo que se podra estar haciendo.

 Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que

impida que un ejecutivo alcance sus objetivos de la
manera ms efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos.
Los DDT se dividen en externos, si son provocados por
otras personas, o internos si son provocados por
nosotros mismos.

HERRAMIENTAS DE LA
ADMINISTRACIN DEL
TIEMPO

Enfoque de tiempo de respuesta

y
tiempo discrecional
Tiempo de respuesta:
Uno de los mitos sobre el manejo del tiempo, es el
creer que trabajar con rapidez, nos va a ser ms
eficientes.
Al igual que el quedarse a trabajar ms horas, cuando
en realidad los problemas seguirn ah.
Estas son estrategias pobresla solucin radica en la
toma de decisiones sobre las prioridades y esas
decisiones convertirlas en acciones.

 El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que

surgen debe ser realista y limitado a las necesidades
de cada situacin en particular, ignorando aquellos
problemas que tienden a resolverse por s mismos si se
pueden delegar, lo que puede ahorrar mucho tiempo.
Cuando se trata de ventas, el lmite de tiempo de
respuesta despus de haber solicitado informacin de
presupuesto debe ser inmediato (el mismo da o al
siguiente).
Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse ms
de 2 das la retroalimentacin; tomar en cuenta el
macro entorno globalizado, donde el cliente busca
respuestas inmediatas por el medio de comunicacin
que considere conveniente. (email, sms, fax, llamada
telefnica).

Roba tiempos y su concepto

Desperdiciadores de
tiempo externos
1. Excesivo flujo de
papeles.
2. Telfono.
3. Visitantes.
4. Reuniones.
5. Fallas de comunicacin.
6. Polticas y
procedimientos.
7. Informacin. (Falta /
exceso)

Posibles soluciones (Agenda)

Citas.

Proyectos.

Actividades porrealizar

Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B)

Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.

Uso del telfono

Antes de llamar, planifica la
conversacin.
Filtra y agrupa las llamadas
por hacer, trata de apartar un
tiempo especfico para
llamadas.
Trata de acortar la parte social
de la conversacin, ve directo
al grano y permanece en l.
Si la conversacin se extiende
innecesariamente, busca
excusas para cortarla.
Establece periodos de tiempo
donde no recibirs llamadas
sino slo en casos de
emergencia.

Correspondencia

Escribe menos, usa ms el telfono.

Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las

respuestas al margen y envindolas devuelta.

Usa el reverso de una carta o memo como copia de

respuestas usando el papel carbn, elimina documentos y
queda todo registrado en la misma hoja.

Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios.

Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.

Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.

Al escribir usa palabras sencillas.

No revises una y otra vez en nombre de la perfeccin,

cuando los beneficios son pocos o inexistentes.

Interrupciones y visitantes
inesperados
Prev un tiempo diario para
visitantes inesperados e
interrupciones.
No permitas que ciertos
visitantes inesperados tomen
asiento.
Recibe a los visitantes fuera
de tu oficina.
No contribuyas a
conversaciones innecesarias.
Promueve citas en vez de
permitir visitas inesperadas.
Aprende a decir no,
especialmente cuando te
preguntan Tienes un minuto?

Reuniones

Desalienta y discontina las reuniones innecesarias.

Pregntate si la reunin es realmente necesaria. Una

conversacin telefnica tendra el mismo efecto? Es
necesaria mi presencia?

Fjate un lmite de tiempo y ajstate a l.

Preprate para la reunin, resiste las interrupciones,

mantente en el tema.

Minimiza las conversaciones intranscendentes. No

contribuyas a conversaciones innecesarias.

Desperdiciadores de
tiempo internos
Falta de prioridades.
Falta de planes.
Objetivos no claros.
Dejar cosas para
despus.
Intentar hacer muchas
cosas a la vez.
Falta de autodisciplina.
Falta de habilidad y
conocimientos

1.2.3 Tiempo de holgura

La holgura de una actividad, es el tiempo que tiene disponible para, ya sea,

atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de
ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del
proyecto.
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del
proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de
retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la
elasticidad de las mismas.
Existen actividades crticas, cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se
retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su
duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la
fecha de trmino del proyecto.
Los diagrama de Gantt, y las redes pero/cpm constituyen recursos necesarios
para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de
fallas.

Concepto del principio

90/10 de S. Covey

Este Principio cambiar tu vida (al menos la forma en

como reaccionas a situaciones)
Cul es este Principio?
El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa. El
restante 90% est determinadopor lo forma en que
reaccionas a eso que pasa

Qu quiere decir esto?

Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos
sucede.
No podemos evitar que el automvil se descomponga, que el avin se
retrase, que nos sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda
obstaculizarnos en el trfico.
lo cual tirar por la borda todo nuestro planNo tenemos control de
este 10%.
El otro 90% es diferente. Solamente t lo determinas.
Cmo? Con tu reaccin.
T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu
reaccin.
No dejes que la gente se aproveche de ti.
T puedes controlar cmo reaccionas.

 Usemos un ejemplo:
Ests desayunando con tu familia.
Tu hija tira una taza de caf y salpica tu camisa de
trabajo.
T no tienes control sobre lo que acaba de pasar.
Lo siguiente que suceda ser determinado por tu
reaccin.
T maldices.
Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza
encima.
Ella rompe a llorar.
Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas
por colocar la taza
demasiado cerca de la orilla de la mesa.
Y sigue una batalla verbal.

 T, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando

regresas, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando
terminndose el desayuno y alistndose para irse la
escuela.
Ella pierde el autobs.
Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo.
T te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.
Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por
hora en una avenida cuya velocidad mxima es de 30 millas
por hora.
Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de
trfico por $60.00, llegas a la escuela.
Tu hija corre a la escuela sin decirte adis.
Despus de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das
cuenta que se te olvid el portafolios.
Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeo
distanciamiento en tu relacin con tu esposa y tu hija.

Por qu?
Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa maana.
Por qu tuviste un mal da?
A) El caf lo caus?
B) Tu hija lo caus?
C) El polica lo caus?
D) T lo causaste?
La respuesta es D
Ciertamente, t no tenas control sobre lo que pas con el caf.
Fue la forma en cmo reaccionaste esos 5 segundos lo que
determin el cauce de tu mal da.
Te presento lo que debi haber sucedido.
El caf te salpica.
T hija est a punto de llorar.

 Entonces t gentilmente le dices: no te preocupes,

cario, slo necesitas
tener ms cuidado la prxima vez.
Despus de ponerte una camisa limpia y tomar tu
portafolios, regresas al comedor, miras a travs de la
ventana y ves a tu hija tomando el Autobs escolar.
Ella voltea agradecida y te dice adis con la mano.
Notas la diferencia?
Dos escenarios diferentes.
Ambos empezaron igual.
Ambos terminaron diferente.

 Por qu?
T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede en
la vida.
El otro 90% fue determinado por tu reaccin.
Estas son algunas formas de aplicar el Principio 90/10.
Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a
pecho.
Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite.
No dejes que los comentarios negativos te afecten.
Reacciona apropiadamente y no arruinars tu da.
Una reaccin equivocada podra resultar en la prdida de un
amigo, ser despedido, te puedes estresar, etc.
Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico?
Pierdes tu carcter?
Golpeas sobre el volante? (a un amigo mo se le desprendi el
volante),

 Maldices?
Te sube la presin?
A quin le preocupa que llegues 10 segundos tarde al
trabajo?
Por qu dejar que los automviles te arruinen el viaje?
Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.
T has dicho que perdiste el empleo.
Por qu perder el sueo y ponerte enojado?
No funcionar.
Usa el tiempo y la energa que inviertes en tu
preocupacin
para encontrar otro trabajo.
Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.
El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de
tu da.
Por qu manifestar frustracin con el empleado de la

 l no tiene control sobre lo que est pasando.

Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros
pasajeros, por qu estresarse?
Eso har que las cosas se pongan peor.
Ahora ya conoces el Principio 90/10.
Aplcalo y quedars maravillado con los resultados.
No perders nada si lo intentas.
El Principio 90/10 es increble.
Muy pocos lo conocen y aplican este principio.
El resultado?

 T lo comprobars!!
Millones de personas estn sufriendo de un estrs que
no vale la pena,
sufrimientos, problemas y dolores de cabeza.
Todos podemos entender y debemos aplicar el
Principio 90/10.
Puede cambiar tu vida!
Disfrtala

 Lo nico que hace falta es voluntad para darnos el

permiso de vivir la experiencia.
Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos,
decimos, o an,
todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a
nosotros
Si queremos recibir, aprendamos primero a dar
Tal vez nos quedemos con las manos vacas, pero nuestro
corazn estar lleno de amor
Y quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento
en un lugar de su corazn
Stephen Covey

Ciclo de Productividad.
La mejora significa una comparacin favorable
entre la cantidad de recursos utilizados
(insumos) y la cantidad de bienes y servicios
producidos.

La medicin de la productividad
Productividad = unidades producidas
insumos empleados = unidades
producidas/horas de mano de obra usadas

LA PRODUCTIVIDAD
Implica la mejora del proceso productivo, la
mejora significa una comparacin favorable entre la
cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad
de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el
termino de productividad se confunde con el termino de
produccin muchas personas piensan que a mayor
produccin mas productividad.

PRODUCCIN:
es la actividad de producir bienes o servicios.

PRODUCTIVIDAD:
se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos
(insumos) al producir bienes y/o servicios. Productos.

La formula que se utiliza con ms frecuencia es:

PRODUCTIVIDAD= NUMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS /
INSUMOS EMPLEADOS.
EJEMPLO: Supongamos que una compaa manufacturera de calculadoras
electrnicas se produce n 10,000 calculadoras empleando 50 personas que
trabajan 8 horas diarias durante 25 das. En este caso.
Produccin=10,000 Productividad (trabajo)=10,000/508x25 = 10,000 /
10,000 = 1 calculadora/hora/hombre.
Supongamos que esta compaa aumenta su produccin 20% pero contrata
10 trabajadores ms. La misma jornada de trabajo x los das.
Produccin=12,000 Productividad (trabajo) =12,000/608x25 = 12,000 /
12,000= 1 calculadora/hora/hombre

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL:
es la razn entre la cantidad producida y un solo
tipo de insumo.
1 Productividad humana: produccin/Insumo humano
2 Productividad : Produccin /insumo material
3 Productividad capital: produccin /Insumo capital
4 Productividad energa: produccin /insumo energa

o PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL: es la razn de la

produccin neta con la suma asociada con los factores de
insumo de mano obra y capital Productividad factor total:
produccin neta /Insumo (mano obra + capital)
o PRODUCTIVIDAD TOTAL: es la razn entre la produccin
total y la suma de todos los factores de insumo.
Productividad total = produccin total /Suma de todos los
factores de insumos

VARIABLES DE PRODUCTIVIDAD
1.-Mano Obra: la mejora en la contribucin de mano obra
a la productividad es le resultado de un esfuerzo laboral,
mas sana mejor educada y mejor fomentada.
2.-Capital: a medida de que los impuestos incrementan el
costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara.
3.- Artes y Ciencias de la Administracin: la administracin
incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la
tecnologa y la utilizacin de un conocimiento.

CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

1.-MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un programa de

productividad debe comenzar a medirse.
2.-EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los niveles
productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.
3.-PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearan las metas a corto o
largo plazo.

4.-MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas se logren se

llevan a cabo mejoras continuas.

 El ciclo de la productividad nos muestra el

mejoramiento de la misma.
Un programa de productividad no es un proyecto de
una sola vez, es un programa constante y continuo.

BENEFICIOS CUANDO
LA PRODUCTIVIDAD ES MAS ALTA
1.-Mayores productividades en una empresa con
respecto a los recursos humanos y fsicos, significaran
mayores ganancias.
GANANCIA = INGRESO COSTO DE LOS BIENES Y
SERVICIOS producidos mediante la utilizacin de
recursos humanos y materiales.

 2.-Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales

ms altos para los empleados).
3.-El pblico obtiene mayores beneficios sociales (debido al
incremento del ingreso pblico).
4.-El consumidor tiene que pagar precios relativamente
bajos (el costo manufactura se reduce).
VENTAJAS DE LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS
Para que una empresa sepa a que nivel de productividad
debe operar, debe de conocer a que nivel esta operando
dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.

TAREA
CARACTERSTICAS DE LAS REUNIONES DE TRABAJO
EFICIENTES.

Ley de Parkinson

Dice: El trabajo crece hasta ocupar todo el tiempo disponible

para su realizacin.
Cmo nos puede ayudar esta ley para ser ms productivos?
Una tcnica con buen resultado, sera establecer objetivos
diarios. Cada maana identificar 3-5 cosas que deban estar
hechas por la tarde antes de terminar la jornada.
Cuando sabemos que tenemos ocho horas de jornada laboral por
delante, nuestro cerebro se relaja. No hay prisa, podemos
tomarnos el tiempo que sea necesario. Al no tener la sensacin
de urgencia es muy fcil que perdamos el tiempo en
actividades de poco valor. Sin embargo, cuando sentimos la
presin de la falta de tiempo, inmediata e inconscientemente
empezamos a filtrar actividades, atacando slo aquello que es
verdaderamente importante.
Limtate a lo imprescindible- a ser posible a ese 20% de
actividades que te proporciona el 80% de los resultados- y haz
que tus das tengan valor.

Pregunta de anlisis:
Haz sido victima de la Ley Parkinson alguna vez?
Qu otras tcnicas conoces para crear sentido de urgencia?

Un ejemplo claro es cuando nos estamos preparando para

dejar la oficina por unos das o un par de semanas, y
queremos dejar todo orden. Como por arte de magia, las
tareas que normalmente tardamos en hacer varias horas, el
da antes de irnos de vacaciones las terminamos en una hora.
Sabemos que slo tenemos un da para dejarlo todo listo, y
de alguna forma conseguimos arreglrnoslas.