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- COMPETENCIAS.
- Las evaluaciones siempre estn en
funcin de como se ha definido el
puesto. Si la compaa trabajo bajo un
esquema de competencias, evaluara en
funcin de las mismas.
- Las competencias se fijan para la
empresa en su conjunto, y luego por
rea y nivel de posicin.
- En funcin de ellas el grado de
necesidad fijado para cada puesto se
evaluara a la persona involucrada.
- Habitualmente las competencias se fijan
en base a una escala de puntuacin.
VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIN
DE COMPETENCIAS
1. Se identifican las capacidades y
habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y
organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y
seleccin.
4. Se enfoca en las necesidades de
capacitacin y desarrollo.
5. Permite la definicin de planes de
vida y carrera.
6. Contribuye
en
el
mejor
aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotacin del personal
TCNICAS DE ADMINISTRACIN
DE RECURSOS HUMANOS QUE
SUMINISTRAN DATOS
1.
1. Admisin de personal
2,
2. Establecimiento de estndares de
produccin
3.
Evaluacin del desempeo
Bases de datos
Entrevistas de desvinculacin
Requisitos de rotacin de personal
Requisitos de quejas y reclamos
3. Ascensos
Transferencias
Readmisiones
Desvinculacin
4.
4. Determinacin de salarios
5.
Capacitacin de supervisores
5. Supervisin
debe
evaluar
el
-Toda
persona
debe
recibir
retroalimentacin respecto de su
desempeo para saber como marcha
en el trabajo.
-Sin sta retroalimentacin las personas
caminan a ciegas
-La Organizacin tambin debe saber
como se desempean las personas en
las actividades para tener una idea de
sus potencialidades.
VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIN
DE COMPETENCIAS
1. Se identifican las capacidades y
habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y
organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y
seleccin.
4. Se enfoca en las necesidades de
capacitacin y desarrollo.
5. Permite la definicin de planes de
vida y carrera.
6. Contribuye
en
el
mejor
aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotacin del personal.
Saber actuar
Conocimientos
Habilidades
Entrenamiento prctico
Competencia
Querer actuar
Poder actuar
Visin compartida
Disposicin al cambio
Reconocimiento
Clima laboral
Motivacin
COMPETENCIAS EN LA EMPRESA.
Identificacin de Competencias
Evaluacin de Competencias
Certificacin de Competencias
IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS
Proceso que consiste en determinar las competencias necesarias para el
desarrollo de una actividad laboral
EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
Proceso tendiente a establecer el grado de presencia de determinada
competencia en el desempeo laboral de una persona.
Tipos de Evidencia:
Pruebas: Exmenes tericos, prcticos; simulaciones; entrevistas.
Productos: Documentos; productos fsicos; Casos reales; fotos;
grabaciones.
Testimonios: De colegas y/o de supervisor
CERTIFICACIN DE COMPETENCIA
CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS
Proceso de desarrollo de competencias que ofrece
diseos curriculares y recursos, todos ellos orientados a
hacer surgir y/o reforzar las competencias requeridas
para un efectivo desempeo laboral
MODELO DE
COMPETENCIAS Y
CAPACITACIN
CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS
Determinar y elaborar un diagnstico de necesidades de
Capacitacin en base a competencias laborales.
Elaborar los modelos laborales partiendo de la descripcin del
puesto.
El programa de capacitacin ser realizado con base en el
Diagnstico de Necesidades, darle seguimiento y evaluar los
resultados de la misma.
CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa
disponible:
- Definicin de los recursos necesarios
- Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Competencias desarrolladas.
Competencias operacionales
Competencias tcnicas
Competencias de comportamiento
Competencias de gestin administrativa
- Caractersticas personales de comportamiento.
DEL
LA EVALUACIN DE 360
- LA EVALUACIN DE 360;
Tambin conocida como 360
Feedback, es un esquema ms
sofisticado que permite que la
persona sea evaluada por todo
su entorno: Jefes, pares y
subordinados.
- Puede incluir otras personas
como proveedores, clientes.
- Cuantos
mas
evaluadores
participen, el sistema adquiere
mayor objetividad.
LA EVALUACIN DE 360
DEFINICIN DE COMPETENCIA
McClealland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y
Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.
Conjuntos de patrones compuestos de caractersticas subyacentes a la
persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.)
que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo
en una actividad o trabajo
Competence
Competency
Basado en
Habilidades
Comportamientos
Objetivo
Alcanzar estndares
DEFINICIN DE GESTIN
POR COMPETENCIAS
Elementos competenciales
Gestionar por competencias significa tener en cuenta
que los conocimientos, habilidades o cualidades
personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto de manera sistemtica para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.
ELEMENTOS DE LA
COMPETENCIA
Saber actuar
Conocimientos (saber)
Experiencia (saber hacer)
Recursos
Elementos motivadores
Actuar con
competencia
Poder actuar
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Genricas o gerenciales
Vs.
Especficas o tcnicas
Estratgicas
Umbral
Individuales
Ej. Iniciativa
Sociales
Vs.
Diferenciadoras
Distinguen un desempeo normal de otro
sobresaliente.
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Competencias de
direccin y rueda
delantera
Competencias de
rueda trasera
(tcnicos)
Electrnica
Computacin
Anlisis financiero
Costeo de productos
Dibujo tcnico - CAD
Objetivos / metas
Gua coaching
Decisiones / riesgo
Visin del futuro
Competencias de
pedales y cadena
(sociales)
Relaciones humanas
Comunicacin
Trabajo de equipo
Negociacin
Orientacin al cliente
Trabajador
Autnomo
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Organizacin tradicional
(Estructura piramidal)
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Ejemplo de Competencias Tcnicas
Gestor Comercial
reas de conocimiento
Formacin bsica.
Conocimientos jurdicos
Conocimientos comerciales
Conocimientos de marketing
Productos
Contabilidad
Informtica
Ingls
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Ejemplo de Competencias de Gestin (individuales)
Gestor Comercial
-Competencia umbral
Integridad
Identificacin con la compaa
-Competencias diferenciadoras.
Bsqueda de informacin
Iniciativa
Preocupacin por el orden y la calidad
Orientacin al logro.
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Ejemplo de Competencias de Gestin (Sociales)
Gestor Comercial
-Competencia umbral
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
-Competencias diferenciadoras.
Impacto e influencia
Poder de negociacin
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Liderazgo
Gestin
tradicional
Gestin por
competencias
En qu consiste
mi trabajo?
Definicin de
puestos y
seleccin.
Descripcin de
funciones
Descripcin de
competencias
Qu importancia
tiene?
Retribucin
Tablas salariales
Retribucin
variable
Cmo lo estoy
haciendo?
Evaluacin
Responsable /
Colaborador
Evaluacin 360
Hacia dnde
puedo progresar?
Desarrollo y
promocin
Entrevistas
dirigidas
Assessment
Center
Qu hacer para
progresar?
Formacin.
Presencial
E-Learning
OBJETIVOS Y UTILIDADES
Intereses de la
organizacin
Mayor convergencia
Intereses del
trabajador
Superar barreras
culturales
OBJETIVOS Y UTILIDADES
Trabajo autnomo
DISEO DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
Objetivos de negocio
Perfiles de competencias
Qu es un perfil de competencias?
El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que
tiene reconocido o acreditado de las competencias que se
definan.
Es una relacin de caractersticas personales ligadas a
resultados superiores en el desempeo del puesto.
Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia
y cultura de la empresa.
Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito
en el puesto.
DISEO DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
Seis niveles de Competencia
(1) Receptivo
Nivel
4
3
Puesto C
Puesto A
3 Detectar oportunidades en el
entorno.
Puesto D
D
I
C
C
I
O
N
A
R
I
O
2
1
M
A
P
A
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Evaluacin Tradicional
Tcnicas
Test
Entrevista
Test
Evaluacin de 360
Pruebas situacionales
Assessment centers
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Jess Manuel Rubio Snchez
Funcin: Dir. Sucursal
VALORACIN PROFESIONAL POR COMPETENCIAS V3
Concepto
Autocontrol
Orientacin al cliente
Direccin de personas
Nivel de Logro
Pag. Sig.
Guardar Deshacer
Ayuda Cerrar
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Comparacin de Perfiles
Conocimientos
Empleado
4355
Ocupacin de referencia
Cualidades
DIMENSIONES: DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
La finalidad ltima del sistema de desarrollo profesional es lograr la
adaptacin permanente de las competencias de las personas a las
necesidades de la organizacin.
Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer
objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas adaptadas a
cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso profesional.
Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada
profesin de tal modo que ste recoja en cada momento las
competencias que la organizacin necesita para lograr sus
objetivos.
EL CONCEPTO DE EVALUACIN
QU ES LA EVALUACIN DE
DESEMPEO
Es cualquier decisin administrativa que afecta el
estatus de un trabajador en relacin con su retencin,
capacitacin, promocin, mejoramiento o reduccin
salarial, transferencia, suspensin o desvinculacin de
la empresa.
QU SE BUSCA EN LA ED
Determinar en la forma ms objetiva posible el
valor del trabajador para la empresa, apreciando su
actuacin y capacidad de ejecucin.
Reconocer las diferencias entre individuos.
Determinar cambios en un mismo individuo.
Complementar los sistemas de evaluacin de
cargos.
Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la produccin.
Obtener informacin para mejorar el gestin de
recursos humanos.
LA EVALUACIN DE DESEMPEO
HERRAMIENTA DE SUPERVISIN
Potencia un rol directivo importante del Supervisor.
Mejora las relaciones y el clima laboral.
Proporciona evidencias de necesidades de
capacitacin.
Mejora la productividad laboral.
LA ED COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN PARA LOS TRABAJADORES
EVALUADOS
Permite recibir reconocimiento por los logros.
Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeo.
Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organizacin.
Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.
Conoce de antemano la forma en que ser evaluado.
Identificar competencias
BARRERAS A LA IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que
conlleva un sistema de evaluacin.
No se implementa un adecuado sistema de
comunicacin.
Falta de motivacin y compromiso de los responsables
de realizar las evaluaciones.
Problemas tcnicos derivados de los mtodos de
evaluacin.
Utilizacin no acordada de los resultados de la
evaluacin.
DEFINICIN DE OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen con la ED estn
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologas imperantes y los planes estratgicos de la
empresa.
Segn el tipo de objetivos se determinarn la
cualidades o competencias que debe ser evaluadas.
Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario
seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o
compensar.
La administracin debe determinar las competencias o
cualidades que deben incorporarse en el sistema.
OBJETIVOS DE LA ED
Compensaciones
variables
Planes de
capacitacin
Desarrollo de
carrera
OBJETIVOS
DE LA ED
Alineamiento de
competencias
Seleccin de
personal
Motivacin del
personal
Cualidades
universales
Cooperacin
Aprendizaje
Prev. Riesgos
Cualidades
especficas
Calidad
Cantidad
Conocimiento
Nivel de dominio
RESUMIENDO
Las competencias son conductas o acciones
OBSERVABLES que requieren una combinacin de
CONOCIMIENTOS;
HABILIDADES
Y
COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas.
Las competencias se demuestran en un contexto laboral
especfico y por lo tanto son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.
ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS
BASADA EN UN PLAN ESTRATGICO
VISIN / MISIN
VALORES
CONOCIMIENTOS
Competencias funcionales
HABILIDADES
Competencias genricas
Divisin
Zona Norte
Departamento
Planta de Coque
Funciones Generales
Puestos de trabajo
CARGOS DIRECTIVOS
Competencias Directivas
Ingeniero de produccin
Jefe de Seccin
Subproductos
COMPETENCIA
NIVEL
Orden y calidad
Orientacin a resultados
Gestin de procesos
Gestin de informacin
Toma de decisiones
Compromiso organizacional
Trabajo en equipo
Liderazgo
10
11
Orientacin al cliente
12
13
14
Comunicacin efectiva
15
Pensamiento estratgico
16
Relaciones y contactos
FORMATOS DE EVALUACIN
En l estn las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad
depende de aspectos como:
La claridad de conceptos en relacin con el tipo de
comportamiento a evaluar.
Que el perfil de competencias represente las necesidades
de los cargos o familia de cargos a considerar.
Que trabaje con comportamientos observables en
situaciones rutinarias de trabajo.
Simplicidad del formato (que sea amigable).
Antonio
Alejandro
Jos
Ricardo
Nicols
Pedro
Claudio
Andrs
De ms a menos
Ricardo
Antonio
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Nicols
13
Andrs
De menos a ms
DIVISIN EN GRUPOS
De ms a menos
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De menos a ms
Aceptable
Ponderacin
25
25
20
15
15
1 eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
2 eval
Aceptable
Ponderacin
25
25
20
15
15
1 eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
125
125
100
75
75
500
2 eval
Aceptable
Ponderacin
25
25
20
15
15
1 eval
Juan
125
125
100
75
75
500
Jos
75
175
120
120
145
635
Pedro
250
250
200
150
150
1000
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
2 eval
MB
B
PRODUCCIN:
Grado en el que trabajo producido alcanza
estndares.
N
R
D
MB
MB
B
CALIDAD:
Volumen de trabajo que alcanza el nivel de aceptable.
N
R
D
MB
B
INICIATIVA :
Grado en el que sugiere o desarrolla nuevas ideas.
N
R
D
MB
B
CRITERIO:
Capacidad para decidir el camino adecuado cuando
realiza una eleccin.
N
R
D
MB
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical
(total blancos)
Horizontal
(total de X)
Suma
Jerarquizacin
10
Total
de X
Aceptable
Aceptable
Ponderacin
25
25
20
15
15
Trabajador
Eval1
Eval2
d*d
Calidad
Produccin
Cooperacin
Iniciativa
Desarrollo personal
Seguridad
Asistencia
Puntualidad
Orden
Relaciones inter.
1
26
R 1
R 1
6 * d*d
n n * n 1
6 * 156
10 100 1
0,84 0,80
R = coeficiente de correlacin.
d = diferencia entre votaciones
n = nmero de factores o competencias.
Mdulos formativos
Ejecucin de
funciones
Evale la ejecucin de
cada funcin y defina los
criterios para considerar
competente el
desempeo.
Programacin de la actividad
indicando fecha de control de la
ejecucin.
Defina la agenda de
capacitacin al
responsable de controlar
su cumplimiento.
Aprueba
Lectura controlada
Desarrollo de
habilidades?
Aprueba
Observacin de terreno /
Check list
Preguntas registradas
Aprueba
Acreditacin
INDUCCIN
MDULOS
FORMATIVOS
CAPACITACIN
ESPECFICA
Nivel
Desarrollo
persona
(N2)
Buscar
retroalimentacin de resultado de su trabajo.
Comprometerse con el desarrollo de sus
potencialidades. Utilizar proactivamente sus
conocimientos tcnicos.
Orientacin al logro (N2) Introducir mejoras en
el rendimiento. Realizar adaptaciones o cambios
especficos en el sistema o en los propios
mtodos de trabajo para mejorar desempeo. El
hacer algo mejor ms rpido o mejor costo ms
eficientes.
Iniciativa (N2) Actuar superando las exigencias
formales del trabajo. Tomar accin de merece
proactiva, hace ms ella de lo justo y necesario
sin que se le ordene. Reconocer y actuar frente
a oportunidades y desafos presentes. Tomar
riesgos.
PROGRAMA DE FORMACIN
DE HABILIDADES
Iniciativas
de cambio
Fecha
tope
Requiere curso
No
observado
Curso:
12/04/2014
No
observado
Curso:
12/04/2014
No
observado
Curso:
12/04/2014
10
8
6
4
2
0
Delegacin de responsabilidades.
Reemplazos
Evaluacin
trimestral
de
competencias.
Convenio de objetivos.
Negociacin de competencias.
Evaluacin de 360.
Asignacin de proyectos
Coaching
Rotacin en cargos.
Conduccin de proyectos de mejora.
Presentaciones
de
temas
profesionales.
Mantencin de ficheros con ndices
de gestin.
Mantencin
de
intranet
departamental.
Lecturas dirigidas (incluye doc.
SGC)
Elaboracin de documentos SGC
Revisin de documentos SGC
Experiencias controladas.
Diseo de indicadores de gestin
Auditoras internas de calidad.
Inspecciones planeadas.
Diseo de procedimientos seguros
Evaluacin de desempeo
Autoevaluacin.
Tutoras.
Etc.
PROCESO DE COACHING
Desempeo
actual
Desempeo
ideal
Energa
(Tensin y
beneficio)
Seguimiento y
retroalimentacin
Compromiso con el
cambio
Apoyo
Afirmacin de
metas
Planificacin de la
Accin
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
OPERATIVAS
a)
a)
a)
a)
Riguroso en el chequeo
automtica de la consola.
a)
dela
secuencia
OK
NOK
Supervisor
Instructor
Firma
Fecha
Mes1
3.5
120
80
Nota
Mes2
2.5
130
86.4
Nota
Mes3
2.5
136
88.5
Nota
Mes4
150
88.5
Nota
Mes4
150
88.5
300
470
550
640
640
Mes1
3.5
120
80
Nota
Mes2
2.5
130
86.4
Nota
Mes3
2.5
136
88.5
Nota
Mes4
150
88.5
Nota
Mes4
150
88.5
300
470
550
640
640
Mes2
Mes3
Mes4
Mes5
300
470
550
640
640
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN
PARA EVALUAR DESEMPEO
Usar los mismos estndares para las personas que realizan el
mismo trabajo.
Considerar individualmente a las personas que se califican.
Incorporar la evaluacin de resultados concretos.
Evaluar cooperacin, atencin o habilidad para seguir
instrucciones.
Citar con exactitud datos, fechas, eventos.
Focalizarse en eventos ocurridos en el perodo que se evala.
SISTEMAS DE COMPENSACIONES
VARIABLES
BCI
CGI
ENAEX
METHANEX
Remuneraciones
contractuales
Evaluacin de cargos
Mantener competitividad
remunerativa.
Revisin anual
Sueldo al cargo
Evaluacin de cargos.
Ajustes de las
remuneraciones
Semestral IPC
Semestral IPC
Semestral IPC
Operadores
Anual supervisores.
Evaluacin de
desempeo (Anual)
Ms aumento
remunerativo para los
mejores calificados.
A la misma calificacin
ms aumento al que
tiene remuneracin ms
baja.
Incide en renta variable.
Mejoramiento del
desempeo en el nivel
operativo (tiene propsito
informativo)
Profesionales evaluados
genera renta variable.
Se premian las 50
mejores calificaciones de
desempeo.Se consideran para los
ascensos.
Dan base a la
capacitacin.
Se consideran aspectos
de comportamiento y de
resultados en niveles que
cada supervisor negocia
con el subalterno
Da origen a un bono
anual.
Influye en el incremento
salarial.
Cumplimiento de metas
(se premia el resultado
logrado)
Se incentiva la compra
de acciones rebajando a
la mitad valor de
mercado para
trabajadores (15% del
sueldo base empresa
5%)
Mtodo de trabajo
Se fijan metas
ascendentes y
descendentes.
Se acord en
negociacin.
Polticas de RR.HH.
Polticas de RR.HH.
Evaluacin 360,
Sueldo al cargo
Evaluacin de cargo.
Estudios de mercado.
MOTIVACIN
DEFINICIN
Es la presin interna surgida de una necesidad, tambin
interna, que excita las estructuras nerviosas, origina un
estado de energa que impulsa, origina un estado de energa
que impulsa al organismo a la actividad, e inicia, gua y
mantiene la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o
incentivo) o bloquear una respuesta
1. Soto Eduardo. Comportamiento Organizacional: El impacto de las emociones. San Pablo,
2002, p. 118.
PERSPECTIVA SISTMICA
Desde esta perspectiva comprende tres elementos:
1.Necesidades: aparecen cuando surge un desequilibrio
fisiolgico o psicolgico, de una carencia interna, surgen del
interior de cada individuo y dependen de elementos
culturales. El organismo trata de buscar constantemente un
estado de equilibrio, que cuando se rompe surge una
necesidad, que cuando no es satisfecho crea tensiones e
impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo.
PERSPECTIVA SISTMICA
2. Impulsos: Son los medios o motivos que sirven para
aliviar las necesidades. Genera un comportamiento de
bsqueda, cuyo fin es identificar objetivos o incentivos
que, una vez atendidos, satisfarn la necesidad y
reducirn la tensin. A mayor tensin, mayor esfuerzo.
Los impulsos fisiolgicos y psicolgicos se orientan hacia
la accin y crean las condiciones que generan la energa
para alcanzar los objetivos.
PERSPECTIVA SISTMICA
3. Incentivos: Es el logro de satisfacer una necesidad y
que tiende a restaurar el equilibrio fsico o psicolgico y
reducir los impulsos. Los incentivos estn, generalmente,
fuera del individuo y varan enormemente de acuerdo
con la situacn.
PROCESO DE MOTIVACIN
Equilibrio
psicofsico
6. Satisfaccin
2. Impulso
5. Accin
3. Necesidad
4. Tensin
TEORA ECR
EXISTENCIA RELACIONES CRECIMIENTO
Alderfer trabaj con las necesidades de Maslow, pero las
adopt a la investigacin emprica:
1.Existencia, se refiere al bienestar fsico: La existencia, la
preservacin y la supervivencia (necesidades fisiolgicas y
seguridad)
2.Relaciones, es el deseo de interaccin con otras personas
(necesidades sociales y de estima).
3.Crecimiento, referidas al desarrollo del potencial humano
y al deseo de crecimiento personal (necesidades de estima y
autorrealizacin)
DIFERENCIAS ENTRE
ALDERFER Y MASLOW
1. Alderfer reemplaz las cinco necesidades de Maslow por
tres.
2. Ms de una necesidad puede estar activa al mismo
tiempo.
3. Si una necesidad de orden ms alto es reprimida, el
deseo de satisfacer otra de orden ms bajo aumentar.
4. La teora ERC no se basa en una jerarqua rgida.
5. Propone que cuando una necesidad de orden ms alto
no ha sido satisfecha, aumenta el deseo de satisfacer
una de orden inferior. Hay una relacin entre frustracin
regresin, es decir, la frustracin puede provocar una
regresin a niveles ms bajos y estimular una necesidad
de orden ms inferior.
Factores motivacionales
Su existencia aumenta la
satisfaccin en el trabajo.
Factores higinicos:
Son extrnsecos o
ambientales:
Polticas de la organizacin
Salario
Prestaciones
Condiciones de trabajo
Estilo de supervisin.
Relaciones interpersonales
Estatus
Seguridad en el trabajo.
Factores higinicos
Su existencia aumenta en la
supervisin de productos de
limpieza.
Factores motivacionales:
Son intrnseco
Realizacin personal.
Reconocimiento
Responsabilidad
El trabajo en s.
Crecimiento personal
Avance en la carrera
Pirmide de
las
necesidades
Ero
Autorrealizacin
Crecimiento
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Dos factores
Realizacin
Motivacionales
Relaciones
Existencia
Necesidades
adquiridas
Higinicos
Poder
Afiliacin
TEORA DE LA EQUIDAD
TEORA DE LA EQUIDAD
Al hacer comparaciones consigo o con otras personas a partir de
cuatro referencias:
1.Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la
misma organizacin.
2.Propia externa: La experiencia de la persona en el mismo
puesto, pero otra organizacin.
3.Otra interna: Comparacin con otra persona dentro de la misma
organizacin.
4.Otra externa: Comparacin con otra persona de otra
organizacin.
TEORA DE LA EQUIDAD
Ante una situacin de inequidad, la persona tiene seis opciones:
1.Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en
el trabajo.
2.Modificar los resultados (recompensas recibidas) mantiene la
cantidad de produccin, pero se reduce la calidad de trabajo.
3.Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja
ms o menos que otras.
4.Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el
trabajo de otros no es una buena referencia para hacer
comparaciones.
5.Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de
equilibrio. Se hacen comparaciones con otras personas que ganan
ms o menos, de tal manera que la situacin parezca mejor.
6.Abandonar la situacin: dejar el empleo o la organizacin.
TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Edwin Locke, propone que la principal fuente de motivacin es la
intensin de luchar por alcanzar un objetivo. Estos indican qu
debe hacer y cuanto esfuerzo tendr que invertir para lograrlo.
Analiza el efecto quela especificacin de objetivos, los desafos y
la retroalimentacin producen en el desempeo de las personas.
TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Locke busca demostrar varios aspectos de la definicin de los
objetivos:
1.La importancia de los objetivos para motivar a las personas.
2.Por qu los objetivos bien definidos mejoran el desempeo
individual.
3.Por qu los objetivos ms difciles, cuando son aceptados,
mejoran ms el desempeo que los objetivos fciles.
4.La retroalimentacin generada por el logro de los objetivos
favorece un mejor desempeo.
TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Supuestos:
1.Objetivos bien definidos y difciles de alcanzar llevan a mejores
resultados que las metas amplias y generales.
2.Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada, cuanto ms difcil
sea el objetivo, ms elevado ser el nivel de desempeo.
3.La persona trabaja mejor cuando recibe retroalimentacin y le ayuda a
percibir la diferencia entre lo que est haciendo y lo que debera hacer.
4.Algunos prefieren trabajar con objetivos definidos por el jefe. Son
embargo la persona suele mejorar cuando participa en la definicin de los
objetivos.
5.La eficacia personal significa que el individuo tiene la conviccin de que
es capaz de realizar la tarea encomendada.
6.La definicin de los objetivos no funciona igual para todas las tareas. Los
resultados son mejores cuando la tarea es simple, conocida e
independiente. La definicin de objetivos en grupo funcionan mejor.
TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS
Postula que las personas se sienten motivadas cuando consideran
que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las
recompensas (resultado final) derivadas de ello sern mayores
que el esfuerzo que realicen.
TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS
Vroom, propone tres conceptos:
1.La valencia, es el valor que se le concede a una recompensa
especfica. Cada persona tiene preferencias por determinados
resultados. Hay valencias positivas y negativas.
2.La expectativa, es la creencia de que el esfuerzo llevar al
desempeo deseado.
3.La instrumentabilidad, es la creencia de que el desempeo est
relacionado con las recompensas deseadas. Presenta valores que
van de +1,0 a 1,0, como los coeficientes de correlacin estadstica,
ya sea que est directamente ligada o no a la consecucin de los
resultados finales.
Resultado intermedio
de primer nivel
Resultado intermedio
de segundo nivel
Resultado final
Desempeo
individual
Recompensa
organizacional
Objetivos
personales
Esfuerzo
individual
Relacin entre
esfuerzo y
desempeo
Relacin entre
desempeo y
recompensa
Relacin entre
recompensa y
objetivos personales.
Expectativa
Instrumentalidad
Valencia
Expectativa
Resultado
intermedio
Resultado final
Dinero
Prestaciones
sociales
Comportamiento
de la persona
Productividad
elevada
Reconocimiento
del gerente
Ascensos
Aceptacin del
grupo
Motivacin para
producir en
funcin de:
Motivacin para
producir en
funcin de:
Expectativas
Relacin percibida
entre la
productividad y la
consecucin de
objetivos.
Recompensa
Capacidad
percibida para
influir en el propio
nivel de
productividad
Relaciones entre
expectativas y
recompensas
IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DE LA
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Para aumentar las expectativas
Procure que la persona se sienta
competente y capaz de alcanzar
el desempeo deseado.
Nivel de realizacin
personal
Capacidad
Esfuerzo
individual
Factores higinicos
y de motivacin.
Desempeo
individual
Oportunidad
Comparacin de
equidad.
Recompensa
organizacionales
Refuerzo
Metas
personales
Jerarqua de
necesidades
Objetivos de
comportamiento
VISIN INTEGRADORA DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
COACHING
Qu es y cmo
implantarlo?
FORMADOR DE
EQUIPOS
MAESTRO
PROVEEDOR
GUA
MOTIVADOR
LDER
INTRODUCCIN AL
CONCEPTO DE
COACHING
ASESOR
TUTOR
MAESTRO
CONSEJERO
Futuro
Problema
Estado actual
Estado actual
Oportunidad
Pasado
EL CONCEPTO DE COACHING
Es un proceso por medio del cual una persona con amplia
experiencia y sobre todo habilidades para la docencia (coach),
trata de transmitirla metdicamente a otra (coachee) a travs de
estrategias individualizadas de entrenamiento, tutorizacin,
asesoramiento y consejero, para el aprendizaje de las nuevas
conductas o COMPETENCIAS que requiere para desarrollarse
plenamente y ser efectiva consigo misma, con su trabajo y con la
organizacin a la que pertenecen.
Asegura que las organizaciones alcancen sus objetivos y metas,
apoyando en el campo de trabajo a los ejecutivos en el logro de
los retos de su rea y de la organizacin.
EL SISTEMA DE
COACHING
COACHING
mbito
laboral
mbito
individual
SER
HUMANO
mbito
familiar
PSICOTERAPIA
mbito
pareja
OBJETIVO
MEDIO
Deteccin de competencias a
desarrollar por el coaching.
TERAPIA O
ASESORAMIENTO
PSICOLGICO
Tratamiento
de
problemas
de
personalidad con terapias de modificacin
de conducta.
COACHING
EL PROCESO DE COACHING ES UN
PROCESO ORGANIZATIVO DEL TRABAJO?
ORGANIZACIN DEL
TRABAJO
COACHING
EL PROCESO DE COACHING ES
UN PROCESO DE EVALUACIN?
EL PROCESO ERPA
EMOCIONAL
RACIONAL
PROGRESO
AUTOMATISMO
Sensibilizacin al cambio
de conducta
Lograr la aceptacin
racional del cambio
Aprender cmo se realiza
el cambio
Conversin a hbito
SENSIBILIZAR
EMOCIONALMENTE
LOGRAR LA ACEPTACIN
RACIONAL DEL CAMBIO
y la bsqueda
ESTRUCTURAR EL
APRENDIZAJE EN
PROCESOS
AUTOMATIZAR LA
COMPETENCIA
EL PERFIL DE
COMPETENCIAS DEL
COACH
EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL COACH
EMPATA
ORIENTACIN A LA
ENSEANZA
METACOMPETENCIAS
CAPACIDAD DE
ANLISIS Y SNTESIS
ADAPTACIN Y
FLEXIBILIDAD
Tomado de COACHING MITOS Y REALIDADES, Cantera y Goujon. Ed. Prentice Hall.
METACOMPETENCIAS
EMPATA
Poder pensar como el
aprendiz.
COMPETENCIAS
EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
METACOMPETENCIAS
ORIENTACIN HACIA
LA ENSEANZA
Actitud y aptitud para la
docencia.
COMPETENCIAS
EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
Se le reconoce el
1. Inters por ensear.
2. Saber enseargusto
por
la
3. Habilidad
para
la
enseanza?
comunicacin.
Ve la realidad como
4. Saber
alinear
la
oportunidad
para
enseanza a impactar
ensear y aprender?
los resultados de la Sabe
planear
la
organizacin.
enseanza?
Ha
ligado
la
enseanza con la
produccin
de
resultados en una
organizacin?
METACOMPETENCIAS
COMPETENCIAS
EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
ADAPTACIN Y
FLEXIBILIDAD
Saber modificar la
conducta segn los
requerimientos de las
situaciones.
COMPETENCIAS
EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
LAS
METODOLOGAS
DEL COACH
DE COMUNICACIN
METODOLOGAS
COGNITIVAS
METODOLOGAS COMUNICATIVAS
SABER PREGUNTAR
DAR FEEDBACK
COMUNICACIN DE
EJEMPLOS
DE COMUNICACIN
RELATOS DE CASOS
REALES
FOCUS GROUP
ENTREVISTA GRUPAL
SABER
PREGUNTAR
DAR FEEDBACK
COMUNICACIN
DE EJEMPLOS
RELATOS DE
CASOS REALES
FOCUS GROUP O
GRUPO DE
DISCUSIN
ENTREVISTA
GRUPAL
COACH EXTERNO
Cuando
es
fundamental
la Cuando conviene una distancia
comprensin de la cultura interna.
despersonalizada de la cultura de
la empresa.
Cuando
ayuda
emocional.
la
cercana Cuando
conviene
ms
una
perspectiva externa fra y racional.
EL PROCESO DE
TRABAJO DEL COACHING
Coachee
Fecha de elaboracin
Actividad
Objetivo
Lugar
Fecha
Fecha
Hora
Forma de
desarrollo
Tcnica a
utilizar
Observaci
ones
BIBLIOGRAFA
WEBBIBLIOGRAFA
www.coachfederationn.org.
www.coach.com
www.thecoaches.com
www.talentmentor.net.
www.coachreferal.com
www.olacoach.com
www.coachingempresarial.com
www.coaching.com
www.arearh.com/coaching/CCI.htm
SELECCIN
Debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos
variables:
Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo)
2. El perfil de las caractersticas del cargo
DISEO DE CARGOS
MANUALES DE RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO
Descripcin:
Anlisis:
Requisitos:
*
*
*
*
Intelectuales
Fsicos
Responsabilidades implcitas
Condiciones de trabajo
Sindicalismo
Convenciones
Conflictos laborales
Representaciones en rganos
Entrenamiento
Formacin profesional
Perfeccionamiento
AUDITORA DE PERSONAL
Cul es el
impacto sobre el
programa de
sueldos y salarios?
Qu personal est
disponible dentro de
la organizacin?
Hay alguna
concordancia?
Si no, qu tipos de
personas se necesitan
y cmo se les debe
reclutar?
Evaluaciones
del desempleo.
Bancos
de
datos de la
compaa.
Capacitacin
Desarrollo
gerencial y de
personal.
ANALISIS DE PUESTOS
auxiliares
Reclutamiento y seleccin
Compensaciones
Evaluacin del desempeo
Capacitacin
PASOS EN EL ANALISIS
DE PUESTOS
PASO 1:
PASO 2:
Reunir
informacin
antecedentes.
sobre
los
PASOS EN EL ANALISIS
DE PUESTOS
PASO 3:
Seleccionar
las
posiciones
representativas para analizarlas
PASO 4:
Reunir informacin
puesto
PASO 5:
Revisar la
participantes.
del
informacin
anlisis
con
del
los
PASOS EN EL ANALISIS DE
PUESTOS
PASO 6:
Del
Organismo
Superior
De la propia organizacin
Del oficio:
De los R.H
Polticas.
Estrategias.
Produccin /
Servicios.
Fuentes de
reclutamiento
Leyes.
Estructuras.
Conocimientos /
Competencias.
Sistemas de
seleccin.
Reglamentos
.
Sistemas./ Procesos.
Formas de actuacin.
Proceso de
socializacin.
Normas.
Metas / objetivos.
Formacin y
desarrollo.
Tecnologa/
Procedimientos.
Evaluacin del
desempeo.
Sistemas de
recompensa.
Sistemas de
estimulacin.