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LA PLANIFICACIN

ESTRATEGICA EN SALUD
El Arte de lo
General

Incertidumbre en el medio

ambiente
Escasez de

recursos
Problemticas de
Gestin
Agudizacin de la

competencia
Presencia de fenmenos
econmicos
Avances
tecnlogico
Disminucin de
utilidades
Encarecimiento del
crdito
Necesidad de mejorar la calidad de
direccin

PLANIFICAR
Planificar es coordinar actividades,
tiempo y recursos, as como
personas responsables de las
actividades con el fin de lograr los
objetivos propuestos con calidad y
eficiencia.

SALUD PBLICA
Aborda las diferentes necesidades de salud de
la persona, familia y comunidad, as como los
determinantes de la salud, de una manera
integral e integrada.

Persona

CICLOS
ETAPAS DE
DE VIDA
LA VIDA
Ni @
Niez
Adolescente
Adolescencia
Adult@
Adultez
Adult@
Mayor
Senectud

NECESIDADES

Familia

RECURSOS

Comu - Entorno
nidad Ambiente

SERVICIOS

SALUD PBLICA
Eje de las Necesidades de Salud

Estrategia
s
Sanitarias
Nacionales
y
Regionales

Persona

ETAPAS DE LA
VIDA

Cuidados
Esencial
es

Programa de
Atencin
Integral a la
Familia

Familia

Comunidad

Cuidados
Esencial
es

Lineamientos
Tcnicos para la
generacin de
Comunidades y
Entornos
Saludables

Entorno

Prioridades
nacionales
y
regionales

Estndare
s

Persona, Familia, Comunidad y Entornos Saludables

Problemas de Salud Pblica

Programas
de Atencin
Integral por
Etapas de la
Vida

es de
Salud

Eje de la Prioridades
Sanitarias
Necesidad

Necesidades de Salud

PLANIFICACIN SANITARIA
Es un conjunto de procesos cuyo
propsito consiste en adecuar, de un
modo consistente, los medios disponibles
para lograr los objetivos de salud que se
persiguen, tomando en cuenta las
circunstancias que concurren o que
previsiblemente pueden concurrir.

PLANIFICACIN SANITARIA
El ciclo bsico de la planificacin sanitaria es comn al de
cualquier ejercicio de planificacin:

1. Identificar necesidades y problemas


2. Priorizar estrategias, objetivos y acciones
3. Diseminar informacin y hacer abogaca por el
cambio
4. Movilizar recursos y capacidades
5. Evaluar la efectividad de las acciones
6. Reevaluar las necesidades

Coordinacin

Control
Verificar

Coordinacin

Planificacin
Qu hacer

PROCES

Coordinacin

PROCESO
DE LA
ADMIN
ADMINISTRACION

Oganizacin

Direccin

Coordinacin

Hacer

Cmo hacer

Planeaci
Planeaci
n
n
Estratgi
ca

Logsti
ca

Tcti
ca

Organizaci
n

Organizaci
n
Mandos
superio
res

Mandos
intermed
ios

Superviso
res

Direccin
Direccin
Integr
al

Departam
ent al

Proces
os

Control
Control

Glob
al

Funcion
al

Operati
vo

1987 Definir y desplegar


sus
objetivos, propsitos o metas y
establecer las polticas y planes
Andrew
principales para alcanzar
dichos
s
objetivos
Adems define el negocio que la com paa deb e

seguir, y la clase de organizacin econmica


humana que pretende ser, y
el tipo
finalmente contribucin econmica o de ca,
no econmi
que
dar a sus accionistas, empleados,
clientes y a la comunidadenfocando

La estrategia se establece para una organizacin


La estrategia debe llevarnos a un futuro deseado

que

permita ganancias sostenibles

El futuro deseado se define a travs de objetivos,


propsitos o metas

Para lograr ese futuro deseado se formularn


polticas,
acciones y/o planes

Es un atributo logrado por su empresa, que

busca
presente como en futuro, de manera de
desmarcar la de sus competidores, tanto en
contribuir
el
Diferente Desmarque de la
el
a su xito
Atributo
competencia

y
tener
Valorado
Dispuestos a pagar por ella

Atributo
acceso

El cliente
debe
Que empresa
tiene
ventaja

Percibido experimentarla,
competitiva?

La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo

Perodo de Gestin

Tamao de la Ventaja
Competitiva

Lanzamiento

os
Los movimientos
crean
la Ventaja
Estratgic
creanCompetitiva
la
Ventaja Competiti

Perodo de Benefcio

Explotacin

Tamao de la
Estrategia
Competitiva
lograda

Tiempo

Perodo de Erosin

Contra ataque

Contra medidas de
los Competidores

Extendiendo el Benefcio
de la VentajaCompetitiva
Pentium i5
Pentium Core 2 Duo
Pentium III
Pentium II
Penti
um

80
486
Inicial --8086

80
386

Estancamiento
Madur
ez

Rpido
Crecimiento
Fin

Emergen
cia

Crecimiento
Madurez

Declinacin

Investigacin y
Desarrollo de
Producto

Posicionamiento en
el Mercado

Concepto de Planeacin Estrategica: Proceso mediante el cual la organizacin determina


y
mantiene las relaciones de la propia organizacin con su entorno, atravs de la determinacin de
objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro, asignando los
recursos que nos lleven a ese fin.

Sin Estrategia

Con Estrategia

Cambio
Social

Pasado
Reciente:
Ambiente
Regional y
Domstic
o
Mercado definido
por
fabricant
es
La manufactura
domina la
Inversiones de

Futuro
Reciente:
Un ambiente de
Globalizacin
Los usuarios definen el
Mercado
La Tecnologa domina las
Inversiones de Capital
Sistema de Alianzas
Enfoque en el Valor
Desregulacin y

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN


Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades y
Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

ESTRATGICA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

Modelo de
Motivadores y
Responsabilid
ad ren el
Proceso
Estratgico

Planificacin
Definicin
de

Planeacin
ci
Previa

Anlisis
Interno y
e
Externo
t
Iniciativas
Estraggicas

Estratgica REATA
Clientes
ri
d,

Reque
mientos,
Productos
y
Servicio

Resultad
os
Estratgi
e
cosy
Aprendiz
aje
Anlisis
Reflexn

Adaptaci
n

Control
E
E stratgico

Formulacin e
implantacin
a la
de
r
Estrategia

Establecimient
o de la
r
Direccin
ni
organi
zacional

Realizar los motivadores que le

impulsan a
usted como lder de su organizacin
sanitaria?
REQUISITO

Que lo motiven como sndrome de


viernes.

El grupo directivo est dispuesto a invertir tiempo


1.

en el

2.

esfuerzo de planeacin?

3.

Adems del grupo directivo, Quines sern los


integrantes del equipo de planeacin?

4.

Hay en este equipo el conocimiento necesario para


5.

llevar acabo el proceso de planeacin?

1.

Todos los miembros del grupo directivo deben

participar,
extrovertidos y aportes portenciales para el proceso

Normas de trabajo en equipo:


Las sesiones de trabajo son para aportar ideas
Conservar los turnos al hablar
Ser especficos, no extenderse con
historias.
Crtica abierta a las ideas, ambiente
respetuoso
Agotar los temas a discutir
No interrumpir

ser

El comportamiento operativo se encarga del

proceso
interno de transformacin de recursos que ingresan a
la
Organizacin.

El

comportamiento estratgico al

proceso de interaccin de una empresa u


organizacin con su medio
ambiente acompaado de cambios de la


Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visin, liderazgo y direccin

nfasis en el cliente

Innovacin y respuesta rpida al cambio de

necesidades

Orientada a metas con resultados medibles

Equipos orientados hacia la mejora continua

PLAN
ESTRATEGICO DE
2016- 2020

P.O

P.O

2016

2017

P.O
2018

P.O

P.O

2019

2020

HOR
HORIZONTE DE
IPLANEACION
Evaluacin del

plan
operativo

Evaluacin
ESTRATEGIdel plan

CO

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
PRODUCTOS Y

RECURSOS

ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
PROCESOS
SALIDAS
INTERNOS

ENTRADAS
PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR

RECURSOS DEL

SISTEMA

ENFOQUE POR
PROCESOS

SERVICIOS

ENFOQUE POR
OBJETIVOS

INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
intentada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO

META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIN

CONSTRUCCIN DE LA
PIRAMIDE
OPERACIONAL
Qu?
Cunto y
Cundo?
Cmo
Genera ?
l
Cmo
Especfico
?
Cmo
Operativo
?

Objetivo

Estrategia

Proyecto

Accin

Del anlisis de:


Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la
laorganizaci y sederiva
n
estrategia
de especficos n
lo proyectos
s
Objetivos
Responsabl
es
Recursos
Seguimient
o

FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O

CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION


A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo,
capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA

F1
F2
F3

DESCRIPCIN

PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN

RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA


ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y
MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin,
ausencia de una clara misin, inadecuada estructura
organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O

SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA


ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD

AMENAZAS
EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O

SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA


A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de impuestos,
aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA

A1
A2
A3

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA

MATRIZ
FODA
FORTALEZAS
OBJETIVO

OPORTUNIDADES
1.
2.
3.

1.
2.
3.

1.
2.
3.
ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS

ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PARA

AMENAZAS
1.
2.
3.

DEBILIDADES

TOMANDO VENTAJA DE

APROVECHAR
ESTRATEGIA FA
LAS
APROVECHAR
UNA
OPORTUNIDADES

LAS
OPORTUNIDADE
ESTRATEGIA DA
S
MINIMIZAR LAS

FORTALEZA PARA

DEBILIDADES Y

ENFRENTAR LAS
AMENAZAS

AMENAZAS

ENFRENTAR LAS

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS


ASUNTOS ESTRATGICOS

Un asunto estratgico es un rea fundamental


o
reto que afecta a los mandatos, misin,
productos o niveles de servicio, clientes o
usuarios, costos , financiamiento
financiamiento, organizacin o administracin.
El propsito de este paso, es identificar y
formular los retos fundamentales que enfrenta
la organizacin.
La identificacin de los asuntos estratgicos
es el corazn del proceso de Administracin

Identificacin y Formulacin de los


Asuntos
Estratgicos

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su


estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan.
Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las
fuerzas que manejan la competencia en la industria donde
operan.
Lograr su ventaja mediante una estrategia escogida.
Por lo general, las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente externo

Condiciones para el xito Competitivo

El xito
competitivo
requiere

Reformar el ambiente
mediante la seleccin
de una estrategia

Ajustarse al ambiente
existente

Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia

Tipos de Variables

Controlables: Son aquellos factores


sobre los
cuales la empresa puede
Incontrolables: Son
factores a los
infuir.
supeditadas
cules estn
las acciones de la empresa
y que
muy difcilmente va a poder infuenciar.

Macro Ambiente y Microambiente

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

POLITICO Y
LEGAL

INDUSTRIA

RECURSOS
HUMANOS
GOBIERNO

ERCADO

RGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO

INTERNACIONAL

NIVEL
DEL
ENTORNO
MACRO

OBJETIVO
DEL ANLISIS

HERRAMIENTAS

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

AMBIENTE

SECTOR
INDUSTRIAL

MERCADO

ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR 5 FUERZAS DE PORTER.
INDUSTRIAL

SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

Una industria se define como un


grupo de compaas de productos o
servicios que son sustitutos cercanos
entre s.
El anlisis industrial es conocido
tambin como el anlisis estructural
de la industria y es el soporte
fundamental para formular la
estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica
igualmente a empresas industriales o
de servicios.
El anlisis estructural tambin se
aplica al diagnstico de la
competencia industrial en cualquier
pas o en el mercado internacional.

El estado de competencia de una industria


depende
de cinco fuerzas competitivas bsicas, la
accin conjunta de estas fuerzas,
determinan la intensidad de la competencia
as como su rentabilidad.
La meta de una estrategia competitiva para
una
organizacin en una industria est en
encontrar una posicin en la industria
donde la organizacin se pueda defender de
estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla
en su favor.

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

POLITICO Y LEGAL
RECURSOS

COMPETIDORES

GOBIERNO

HUMANOS
POTENCIALES

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES
RIVALIDAD
COMPRADORES

SUSTITUTOS

SECTOR

ECONOMIA

INDUSTRIAL

ASPECTO

RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS
ESTABLECIDAS

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIO
N DE
COMPRADOR
ES

Los competidores potenciales, son

compaas que
en el momento no participan en una
Las compaas establecidas tratan de
industria pero
hacer
tienen la capacidad de hacerlo si se
desistir a los competidores potenciales de
deciden..
su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la

implica que existen costos significativos para entrar en una


industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar,
mayores sern las barreras de ingresos para los competidores
potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE


INGRESO ests son:

1.

Economas de Escala, se refiere a la reduccin de


unitarios en un producto.

2.

Diferenciacin del producto, quiere decir que las


empresas
establecidas
tiene identificacin de marcas y
lealtad entre
los clientes que puede ser por publicidad en el pasado,
servicio al cliente, etc.

BARRERAS

DE

costos

3. Requerimiento de capital,
necesidad de
invertir
grandes recursos financieros para
la
competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin
lascompaas establecidas ya tienen copados los
canales de distribucin, as como tambin
existen costos que tienen que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a
otro.

5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas


pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:

La tecnologa patentada del producto.


Accesos favorables a materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada

La rivalidad es intensa cuando:


1. Gran
nmero
de
competidores
igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos
percibidos.
2. Crecimiento lento de la industria.
3. Altos costos fijos o de almacenaje.
4. Falta de diferenciacin.
5. Incremento en capacidad de
6. produccin.
Costos
estratgicos
elevados
promocin)

(calidad,

I&D,

Los Activos especializados


Costos fijos de salida
Barreras emocionales
Restricciones sociales y
gubernamentales

Entre ms atractivo es la
relacin precio/desempeo de
los sustitutos, mas deprimidas
se ven las utilidades de la
industria.
Para identificar sustitutos
basta con buscar
productos
alternativos que puedan

1. Los compradores son una amenaza cuando


obligan a bajar los precios o cuando
demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.
2. Los compradores dbiles dan la
oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando:


1.

Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y

son pocos
los compradores y de poca magnitud.
2.

Cuando adquieren grandes cantidades.

3.

Cuando compran una parte importante de la produccin de la

industria

1. Los proveedores son una amenaza cuando


estn en capacidad de imponer el precio que
una empresa debe pagar por el insumo o
de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
2. Los proveedores dbiles proporcionan a la
empresa la oportunidad de hacer bajar los
precios y exigir mayor calidad.

Los proveedores son poderosos cuando:


1.

El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.

2.

La empresa no es cliente importante.

3.

Los productos que venden estn diferenciados.

4.

Representan una real amenaza de integracin hacia delante.

CINCO
6
5
4
3
2
1
0

D PORT
Proveed

Sores
FUERZAS
E ER
Competidores
ustitutos
Potenci
ales
Compradores
Rivalidad

refiere a distribucin en cantidad y magnitud


en un industri particula Las diferente
la
de las
competitivas tienen
implicacion
a
a
r.
s
para
la rivalidad. Las
vara
compaa
diversas
es
n
s
estructuras

Una industria fragmentada


gran de
d empresas medianas o pequeas, pero
estructur
fragmentadas
a
cantidad
industrias
e contiene
as ninguna est
consolidadas.
e
Una
consolidada es dominada por
n
pequea
cantidad
de grandes
firmas
posicin
de dominar
la industria.
una
industria
(oligopolio) o, en

FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS NINGUNA


FIRMA DOMINANTE

UNAS CUANTAS FIRMAS


DOMINIO COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA


DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Oligopolio
Monopolio

Segmentos de
Mercado

P
R
E
C
I
O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciacin percibida

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias
empresas
queentre
no s, esto es debido a que
necesariamente
compiten
existen dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa
son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en
mejores condiciones de competir en un grupo estratgico
E concepto de grupos estratgicos, tiene dos
diferente.
l
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los
que compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGI AS GENERALES EN


OBJETIVOS

OBJETIVO # 1

ADMIN ISTR
ACIN
RR. HH.
Recluta mie nto,
seleccin contra
tacin
yDesarrollo
capacitacin.
organizacional

Y ESTRATEGI AS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS
GENERALES

PRODUCC IN
Mejoras en calida d
Cadenas de valo r
Reducci n de costos
Reducci n en tie mpo
Inc re mento de
la
pro ductivida d

FIN AN ZAS
Invers iones
Financ iamiento
Origen y asignacin
de fondos

MAR KETING E I&D


Producto
Precio
Plaza
Promoci n

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS


Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN

ESTRATEGIAS DE PENETRACIN
DE MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS

EL MERCADO DEL 15%


AL 20% PARA DIC.
20014

PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN


DE CARRERA

ADMINISTRACIN
RR. HH.
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA

PRODUCCIN
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...

FINANZAS
OBJETIVOS
OBTENER
MARGEN
BRUTO DE....
UN
OBTENER UN
DE...
ROI
ELABORA
PRESUPUESTO
DE
R
ESTRATEGIAS

MARKETING E I&D
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
20013.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO


Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN


ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO
SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS
SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO


REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N

ACTIVIDAD

RESPONSABLE
ESPECFICO

RESPONS
ABLE
GENERAL

FECHA DE
PRESENTACI
N DE PROPUESTAS

FECHA DE
APROBACIN DE
PROPUESTA

FEB. 2013

MAR. 20013

PROGRAMA DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE
DE
RECURSO
S
HUMANOS

PROYECTO DE
ADQUISICIN DE
EQUIPOS DE
INFORMTICA

GERENTES DE
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES

DIRECTOR MARZO 2013


DE INFORMTICA

ABRIL 2013

PROGRAMA DE
REDUCCIN DE
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE
DE I&D

MAYO 2013

ABRIL 2013

Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.

Estrategia
De
negocios
Influencia en dos
sentidos

Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.

Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
y de los supervisores
en un nivel inferior.

Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo,
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos,
etc.)
Influencia en
dos sentidos

Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)

LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA


COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

Modelo de
Motivadores y
Responsabilid
r el P
ad en
oceso
Estratgico

Planificacin
Planea
ci
Previa

Definicin
de

Anlisis
Estratgica REATA
Interno y
ri
Clientes
d
,

Reque

Externo
t
iniciativas
Estra gicas

mientos,
Pro uctos
y

Resultad
os
Estratgi
e
cos y Apr
ndizaje
Anlisis
Reflexn

Servicio
s

Adaptaci
n

Control
E
stratgico

Formulacin e
implant
cin
a
de rla Est
ategia

Establecimient
o der la Di
eccin
ni
orga
zacional

Modelo de
Motivadores y
Responsabilid
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ad en
oceso
Estratgico

Planificacin
Planea
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Definicin
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Anlisis
Estratgica REATA
Interno y
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Estra gicas

mientos,
Pro uctos
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Resultad
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Estratgi
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Anlisis
Reflexn

Servicio
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Adaptaci
n

Control
E
stratgico

Formulacin e
implant
cin
a
de rla Est
ategia

Establecimient
o der la Di
eccin
ni
orga
zacional

1. Indica las razones por que una organizacin


existe

Los Ocho elementos son:


1.

Los Clientes: especficamente qu tipo de clientes se

pretende
atender.
2.

El producto o servicio de la compaa: en trminos de las

necesidades
que estos productos o servicios van a satisfacer
3.

La tecnologa: definiendo lo que se pretende usar para

lograr la
ventaja competitiva
4.

La preocupacin por la sobrevivencia, crecimiento y

La Misin debe contestar:

Las 4 preguntas
clave:
1. Qu necesidades
satisface?
2. A quien intenta la
organizacin
servir?