TERCERA SESION

DISEO-CREACION DE LA ESTRATEGIA
1.-Anlisis externo
2.-Anlisis interno
3.Anlisis FODA
Rusvelt Salinas Vsquez, MBA

Tercera Tarea de la Gestin

Estrategia
La Estrategia:
Forma como se alcanzaran los objetivos
de la empresa.
Guian las acciones de la empresa hacia el
logro de los objetivos previamentes
planeados.
1.-Estrategia planeada o proactiva (Intencionada)
2.-Estrategia reactiva (reaccion a las circunstancias
cambiantes)

3.-Estrategia real.

ANALISIS EL PUNTO DE INICIO

El anlisis es el punto crucial de inicio el
pensamiento estrategico: La mente del estratega
(Kenichi Ohmae-1989)

Conoce al enemigo y conocete a ti mismo y en 100

batallas, no correra jamas el minimo peligro. El arte
de la guerra (Sun Tzu-500 AC)

A.R.D.I: anlisis-Requisitos-Diseo-Implantacion Manual de los sistemas de Informacin-1975-Philips.

OODA (Observacin-Orientacion-Decisin-Accin),
Crl John Boyd Patterns of Conflict.

PLAN ESTRATEGICO
Macroentorno (PEST)

1.Anlisis Externo
Entorno Industrial(5 Fuerzas)

Amenazas
y
Oportunidades

Recursos y Capacidades

2.Anlisis Interno
Anlisis de la cadena de valor

3.-Diseo de la Estrategia
4.-Implementacin y Control

Debilidades
Fortalezas

Analisis del Entorno de la Empresa

Macroeconomia
lo
o
cn
e
T

Po
l
Le itic
g a os
le y
s

a
gi
Proveedores

Rivalid
Competi

Va
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vid
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Sustitutos

EMPRESA

Nuevos
Participantes

Compr
adores
Ambiente
industrial

de
a
fi n
a
r
g cio
o
m
la
De Pob
la

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRE

I.-AMBIENTE GENERAL (PEST)
-Poltico-Legal
-Econmico
-Socio Cultural
-Tecnolgico

II.-AMBIENTE INDUSTRIAL (5 Fuerzas de

Porter).
-Proveedores.
-Clientes (Compradores).
-Sustitutos.
-Competidores actuales,
-Competidores potenciales (entrantes).

El Macro Ambiente-Anlisis PEST

1.-Ambiente Poltico Legal
-Desregulacin (organismos reguladores)
-Restricciones legales (laborales, ambientales,etc)
2.-Ambiente Econmico-Macro.
Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de inters,
tasa de cambio, tasa de inflacin.
3.-Ambiente Social.
Tendencia hacia el bienestar de las personas y
familias.
4.-Ambiente Tecnolgico.
-Cambio tecnolgico.
-Investigacin y desarrollo.
5.-Ambiente Demogrfico.
Explosin demogrfica, composicin de la
poblacin

ANALISIS P.E.S.T.
Factores polticos / legales
Inestabilidad de polticas tributarias
Legislacin sobre monopolios
Factores Econmicos
% de crecimiento PIB
PIB per cpita
Inflacin, desempleo
Devaluacin frente al dlar (Brasil, Mxico, Per)
Crecimiento del gasto en salud tanto pblico como privado
Factores Socioculturales
Demogrficos: Poblacin y Edades

Polticas Tributarias

Per (Tasas de tributacin: 30% 27%, tasa para

reinversin 20%)

Brasil (La tasa federal es de un 15% y se cobra una

sobretasa mensual de 10% por sobre una utilidad de RS
240.000. Adems las empresas deben pagar un 8% de
impuesto para contribucin social. Entre 21.3% y 30.56%)

Mxico (Estabilidad 34%)

Chile (15% 17%)

Anlisis PEST (Vector de Variables)

Per
1997
% Crecimiento PIB
6.70%
PIB per Cpita (US$/Hab)
$ 2,295
Ventas (Miles de Millones de pesos)
$ 2.8
Nmero de locales Fasa en Per
17
Ventas medias por local (millones de pesos) $ 165
% de Crecimiento Ventas promedio por local
Crecimiento mercado (valores)
Crecimiento en ventas de farmacias comparables
Crecimiento en ventas Fasa
Tamao Mercado (Millones US$)
Nmero de Farmacias

1998
-0.50%
$ 2,173
$ 5.3
30
$ 177
7.26%

1999
1.00%
$ 1,903
$ 9.5
43
$ 221
25.05%

89.3%

79.2%

2000
3.10%
$ 1,954
$ 15.8
61
$ 258
16.92%

2001
0.20%
$ 1,923
$ 24.4
72
$ 339
31.14%
4.70%
4.90%
65.9% 54.8%
446
11,130

2002p
3.50%
$ 1,936
$ 26.34
72

8%

2003p 2004p
3.00%
$ 2,000
$ 28.45 $ 30.72
72
72

8%

8%

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRE

II.-AMBIENTE INDUSTRIAL
Factores fundamentales:
-Medicion del atractivo de la industria.
-Perspectivas de rentabilidad a largo plazo.
Modelo: 5 Fuerza de Porter
1.-Proveedores.
2.-Clientes (Compradores).
3.-Productos o servicios sustitutos.
4.-Rivalidad de competidores actuales y
5.-Competidores potenciales (entrantes).

Anlisis Estructural del Sector Industrial o el

Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman
tpicamente la estructura de la industria:

Intensidad de la rivalidad entre competidores

Amenaza de nuevos participantes
Amenaza de sustitucin
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores
La accin conjunta de estas fuerzas determina la
rentabilidad potencial en el sector industrial, en

Elementos de la estructura de la industria

Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
Competidores o Actores.
Poder de
Negociacin
de Proveedores

Competidores
Actuales
Compradores

Proveedores
Rivalidad de
competidores
actuales
Amenaza de
Sustitucin

Sustitutos

Poder de
Negociacin
de Clientes.

Amenaza de los competidores potenciales

Economas de escala
Barreras
de entrada

Diferenciacin de Productos
Requerimientos de Capital
Costos de cambio.
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas de costos
independientes de la escala
Poltica Gubernamental (proteccin
Y/o regulacin a la industria.
Represalias esperadas.

Poder de negociacin de los proveedores

Proveedores tienden a ser ms poderosos si:
Proveedores ejercen
poder en la industria
si:
* Suben precios y/o reducen
calidad
Proveedores poderosos
pueden reducir
utilidades de compaas
si stas no se recuperan
de los incrementos de
costos mediante
estructura de precios

Estn dominados por unas cuantas

compaas grandes
Empresas de la Industria no tienen
productos sustitutos satisfactorios
Compaas no son clientes
importantes para proveedores
Productos de proveedores son crticos
para el xito de compaas
Insumos estn diferenciados entre s
Productos de proveedores dan lugar
a altos costos de cambio
Proveedor posee amenaza creble de
integracin hacia adelante

Poder de negociacin de los compradores

Compradores tienden a ser ms fuertes si:
Estn concentrados
Las compras representan una fraccin
importantes de las ventas de una
compaa
Productos no estn diferenciados
Compradores con bajo costo de
cambio
Compradores tienen bajos margenes
Compradores presentan amenazas
crebles de integracin hacia atrs
Calidad no importa
Comprador tiene toda la informacin

Compradores
compiten con la
oferta de la
industria si:
* Negocian precios bajos
Exigen mayor calidad
y/o servicio
Hacen que las
empresas oferentes
compitan entre si

Amenaza de productos substitutos

Las claves al evaluar productos susbstitutos:
Productos con
funciones
similares
limitan
estrategias de
precios de las
firmas

Productos con potencial para

mejorar precio/rendimiento,
respecto de los actuales
productos de la industria.
Ejemplos:
Sistemas de seguridad
electrnicos en lugar de guardias
-Salas de cine Vs ventas DVD
-Lentes vidrio vs lentes contacto
-Teatro Vs Cines.

Rivalidad entre las empresas competidoras

Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:
Al ir buscando una mejor posicin estratgica
Al competir en precios
Al mantener importantes campaas publicitiarias
Al incrementar garantas o servicios
Al hacer nuevas presentaciones del producto
Cuando las empresas sienten presin o ven oportunidad para
mejorar posicin
Competencia por precio
Campaas publicitarias pueden incrementar demanda total
en la industria, pero muy costoso para los competidores
minoritarios

Rivalidad entre los competidores existentes

Rivalidad es funcin de:
Competidores numerosos o equilibrados
Lento crecimiento industrial
Altos costos fijoss
Altos costos de almacenamiento
Falta de diferenciacin o bajos costos de cambio
Capacidad que aumenta en porcentajes importantes
Competidores diversos
Gran inters estratgico
Importantes barreras para salir

Rivalidad entre los competidores existentes

Importantes barreras para salir son factores
econmicos, estratgicos y emocionales que pueden
lograr que las empresas permenezcan en la industria
an cuando sus utilidades futuras sean inciertas.
Activos especializados
Costos de salida fijos (acuerdos laborales)
Relaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

Razones para el anlisis de la industria o contexto externo.

1.-Cuidar la industria.
-Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de la
Industria.
Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria).

-Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendo

Inteligentemente.
2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas.
-Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras
en las que tienen baja.
-Las empresas utilizan este anlisis para decidir entrar a una
industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es.
3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
-Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la
industria y defienden el negocio de sus amenazas.

Ejemplo: Anlisis Estructural del Sector Industrial: Hypermercados (Retail)

Amenazas de Nuevos Ingresos
Barreras a la entrada:
-Economas de escala
-Bajo costo de cambio de los
compradores
-Acceso a terrenos.
-Acciones del gobierno
sistema poltico estable
-Polticas econmicas coherentes
-Facilidades a la inversin
extranjera
Media-alta

Nuevos
Competidores

Rivalidad de Competidores
Actuales
-Industria semi-concentrada y poco
equilibrada
-Industria en relativo crecimiento
-Costo fijo alto.
-Bajo costo de cambio.
-Importantes incrementos de
capacidad
Media-alta

Competidores
Actuales

Proveedores
Poder de Negociacin de los Proveedores
-Nmero relativo de proveedores importantes
-Baja disponibilidad de sustitutos
competitivos
-Medianos costo de cambio de los
competidores.
-Amenaza de integracin hacia atrs de los
competidores (marcas propias)
-Contribucin a la calidad/servicio de los
productos de los competidores
-Costo total de los competidores contribuido
por los proveedores.
-Importancia de la industria para los beneficios
netos de los proveedores
bajo

Compradores
Rivalidad de
competidores
actuales

Poder de Negociacin de los

Compradores
-Gran nmero de compradores de nula
concentracin.
-Disponibilidad de sustitutos.
-Costo de cambios nulos.
Media-baja
Amenaza de Sustitucin

Sustitutos

-Disponibilidad de sustitutos cercanos

-Baja agresividad y rentabilidad del
productor del sustituto.
-Bajo Valor-precio del sustituto.
Medio-Bajo

Las expectativas de rentabilidad a L.P. son media-

ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES:
Dependen de las condiciones de la industria donde compite pueden ser
Abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente
Importantes. Ejemplos:
Expandir la marca hacia nuevas areas geogrficas (mercados).
Disminucion de la barreras comerciales en mercados (TLC).
Oportunidades para ganar a los competidores la participacion de mercado.
Oportunidad para aprovechar las nuevas tecnologias.
AMENAZAS:
Ciertos factores presentes en el ambiente externo, que plantean ataques a la
rentabilidad y posicin de mercado a una empresa. Ejemplos:
Probable ingreso de competidores potenciales.
Perdidas de ventas debido a productos sustitutos.
Un creciente poder de negociacion de los clientes o proveedores.
Nuevos requerimientos reguladores costosos.
Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.

Fuentes de:

Oportunidades
Nuevos mercados (incluso mercados de
exportacin).
Nuevas tecnologas.
Nuevos productos y mejoras de productos.
Fusiones, adquisiciones, desinversiones.
Nuevas inversiones.
Acuerdos comerciales y asociaciones
estratgicas.
Cambios polticos,econmicos,normativos
y comerciales.

Amenazas

Protestas gremiales.
Cambios polticos y normativos(regulacin).
Temas econmicos.
Factores comerciales
Fusiones y otros desarrollos entre competidores
Nuevos jugadores en el mercado.
Acciones de los competidores para fijar precios
Innovaciones por parte de los competidores.
Factores ambientales y desastres naturales
Personal que es tentado a cambiar de trabajo
Problemas de la cadena de suministro
Problemas de distribucin y envos.
Deudas incobrables (resultados de problemas de o
Factores demogrficos y cambios, sociales que
afectan los gustos o los hbitos de los clientes.
Crisis en temas de salud, seguridad, de calidad de
productos, responsabilidad del producto.
Temas de seguridad, espionaje industrial y segurid
de los sistemas informticos.

Anlisis Externo: Hipermercado

Oportunidades:

Desarrollo del mercado regional.

Tendencia a masificacin del formato megamercado.
Incorporacin masiva de nuevos servicios (Farmacias, bancos,
comida
rpida, cines, etc.)
Introduccin masiva y desarrollo de marcas propias.
Introduccin de nuevas categoras de productos: muebles para
armar,
herramientas y materiales para reparaciones
caseras, etc.
Incorporacin de nuevos formatos: Internet, tiendas de
descuento, etc.
Desarrollo del crdito a clientes (tarjetas de crdito).
Incorporar organizaciones(empresas) como clientes.

Amenazas:

Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales.

Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del
mercado.
Regulacin del gobierno de las posibilidades de expansin del
negocio
(crdito, nuevas categoras, polticas de
precio bajo costo, etc.).
Reaccin de los proveedores a su prdida de poder negociador
(eliminar productos lderes de cadenas: Coca Cola, Nescaf,
Alicorp, Gloria S.A, etc., asociaciones entre principales

Anlisis de los competidores

Supuestos

Qu supuestos hacemos sobre nuestros

competidores y sobre el futuro de stos
y de la industria en conjunto?

Estrategia actual
Nuestra estrategia actual, soporta
cambios en un entorno competitivo?

Reaccin
Qu harn nuestros
competidores en el
futuro?
Cundo obtenemos una
ventaja competitiva?

Objetivos futuros
Cmo comparar nuestras metas con
las de nuestros competidores?

Capacidades
Cmo comparar nuestras capacidades
con las de nuestros competidores?

Cmo cambia esta

ventaja nuestra relacin
con nuestros
competidores?

Comentarios sobre al anlisis del sector Industrial

El caso extremo de intensidad competitiva en un sector
industrial est representado por la competencia perfecta de
los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas
existentes no tienen poder negociador con los proveedores y
los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las
numerosas empresas y los productos son todos similares.
El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas
han sido elaborados para analizar la empresas en pases
desarrollados.
Los pases en desarrollo tienen vacos institucionales.
-Funcionan las instituciones? qu pasa en el Per?
-Mejorar el Contexto.
-Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones.
Ejemplo. Agenda pro crecimiento.

EL ANLISIS INTERNO
1.-Los Recursos y Capacidades
2.-La Cadena de Valor

Ambiente Externo
Lo que la empresa podra hacer

Ventajas
Competitivas
(Estrategia)
Ambiente Interno
Lo que la empresa
puede hacer
V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca que
le confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos

1.-Recursos y Capacidades
La V. C. Respaldada en recursos y capacidades dificiles de
imitar, si no sera erosionada.
Razones para estudiar los recursos y capacidades.
1.-Prob. De xito buscar oport. De crecimiento que se
apoyen en recursos y capacidades mas estrategicos que
posee la empresa.
Buenos Negocios= Recursos+Capac + buenas estrategias
que explotan y potencian.
2.-Estrategia debe estar respaldada en recursos y
capacidades dificiles de adquirir por la competencia.
Los R y C deben respaldar actividades que generen valor en
el mercado a los productos.
Ejem . Recurso Marca raton mickey.

Recursos
Lo que la empresa Tiene...
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor de su nombre de
marca

Recursos
Recursos Tangibles
*
*
*
*

Financiero
Fsico
Humano
De la Organizacin

Recursos Intangibles
*

Tecnolgicos

Para la innovacin

Reputacin

Lo que la empresa Tiene...

Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor del nombre
de su marca.
Los recursos representan inputs al
proceso productivo de la empresa.
Como los bienes de capital,
habilidades de los empleados,
marcas, finanzas y
administradores talentosos.
Algn genio invent la Oreo.
Nosotros solo vivimos de su
herencia.
F. Ross Johnson,
Former President & CEO, RJR Nabisco

RECURSOS TANGIBLES.
Recursos Financieros

-Nivel de endeudamiento de la empresa

-Generacion de fondos internos

Recursos Organizacionales -Estructura formal de las lineas de

subordinacion en la empresa y sus
sistemas formales para la planeacin
el control y la coordinacin.
Recursos Fisicos

-Ubicacin y sofisticacion de la planta

y el equipo de la empresa.
-Acceso a materias primas.

Recursos Tecnologicos

-Acervo de tecnologia, como patente,

marcas registradas, derechos de autor
y secretos comerciales

Capacidades

Lo que la empresa Hace...

Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para
integrar recursos individuales de la empresa
para alcanzar un objetivo deseado.
Actividades que la empresa utiliza para producir
Sus bienes.

Capacidades

Lo que la empresa Hace...

Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para integrar
recursos individuales de la empresa para alcanzar un
objetivo deseado.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como

resultado de complejas interacciones que toman ventaja
de las interrelaciones entre los recursos tangibles e
intangibles de la empresa, que son basados en el
desarrollo, transmisin y el intercambio el compartir la
informacin y el conocimiento de cada empleado de la
firma.

Capacidades

Lo que la empresa Hace...

Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos
individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de
complejas interacciones que toman ventaja de las
interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la
empresa que son basados en el desarrollo, transmisin y el
intercambio el compartir la informacin y el conocimiento
de cada empleado de la firma.

Las Capacidades se vuelven importantes cuando stas

son combinadas en combinaciones nicas, las que crean
competencias centrales, las que tienen valor estratgico
y pueden llevar a ventajas competitivas.

1.-Recursos y Capacidades
Los recursos importantes no se pueden comprar en el
mercado.
En Estrategia lo que vale no tiene precio.
CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR
1. Acceso Preferencial. Recursos privilegiados, garantizados por
secretos, derechos de propedad y contratos.
2.-Economia de escala y ambito: recursos que generan
economia de escala y ambito
Ambito: recusos utilizados por varios productos, disminuyendo
el costo de produccion (marca).
Ejemplo Marca Disney
Economias de escala: Hypermercados

Recursos y Capacidades
CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR
3.-Experiencia: Recursos construidos o mejorados con el
uso.Ejemplo:
Marcas desarrolladas: MIT, Coca Cola,Disney, Inca Cola.
4.-Complementarios: Recursos que se complemetan con
otros recursos que posee la empresa (CRM-SIG, I&D)
Dos Recursos complementarios cuando el impacto total es
mayor que el individual (1+1:3).
La complementariedad recursos y capacidades es un factor
dificil imitar.
La V.C. deriva tambien de la configuracion dada a los recursos
mas que de la originalidad de dichos recursos.

Recursos y capacidades de la empresas

Recursos naturales (depsitos minerales, tierra fertil,etc)
Recursos del grupo econmico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado)
Alianzas estratgicas internacionales
Alianzas estratgicas nacionales
Canales de distribucin (tiendas y otros)
Equipo de administracin de alto nivel y profesional
Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.)
Tecnologa de Informacin y comunicacin
Bienes races
Polticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos)
Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc)
Marcas
Capacidades financieras
Cultura organizacional
Capacidades productivas (Just in Time, sistema flexible de produccion)
Base de datos de proveedores
Conocimiento tecnolgico
Capacidades comerciales
Capacidad de gestin, experiencia o habilidades de los empleados
Relaciones de confianza entre la administracin y los trabajadores
Base de datos de clientes fieles.

Ejemplos de empresas:
Caterpillar:
Excelente red de servicio y suministros, que le permite
transportar
Y servir equipo pesado para construcciones en todo el mundo
con
Costo muy bajo.

Walt Mart:
Recopilar datos en los puntos de compra, lo que le permite
controlar
Eficientemente sus existencias y responder con rapidez y
flexibilidad
A los cambios en los gustos y preferencias de los cliente.
(imitada por Kmart).
3M.
Cultura innovadora y su organizacin empresarial.
Canon: Fuerza de ventas.
Dell: Ventas directas al consumidor.

Recursos y capacidades estratgicos:

Cuantos de mis competidores poseen ya este activo?

2.-LA CADENA DE VALOR

Fabricante de bebidas no alcoholicas
Procesamiento
Ingredientes basicos

Fabricacin de
Jarabes

Llenado de
Botellas y Latas

Logistica de
Entrada

Logistica de
Salida

Distribucin al por
Mayor y Menor

Mayorista
Adquisicion de
Bienes

HOTEL
Operaciones

Registro de
Entrada y Salida

Mantenimiento
y Limpieza

Servicio de
Comedor-Habit.

Eventos y
Convenciones

Contabilida

2.-LA CADENA DE VALOR

La C.V. Son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para
Implementar la estrategia y las funciones fundamentales.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y margen.
Son las actividades distintas fsica y tecnologica que efecta una empresa.
El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo
que una empresa les proporciona.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos
implicados en crear el producto.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo total de efectuar las
actividades de valor.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos
(mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para
desempear su funcin.Crea y usa informacin. Crea activos financieros
como inventarios, cuentas por cobrar o cuentas por pagar.
Las cadenas de valor varan entre empresas de un mismo sector
industrial.

2.-LA CADENA DE VALOR

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y
sepralas en etapas estratgicamente relevantes.
Metodologa utilizada

Cadena del Valor.

Grupos de Actividades

Actividades Primarias

Logstica Interna
Operaciones
Logstica externa
Marketing y Ventas
Servicio

Actividades de Apoyo

Adquisiciones
Desarrollo de Tecnologa
Manejo de Recursos Humanos
Infraestructura de la Firma

La Cadena de Valor
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones

Logstica
Logstica
de
Operaciones
de
Entrada
Salida

Marketing
y
Ventas

Servicio

Actividades Primarias:
Logstica de Entrada: recepcin, almacenaje, manejo de
materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de
vehculos y devolucin a proveedores.
Operaciones: transformacin de los insumos en el
producto/servicio
final.
Produccin,
embalaje,
montaje,
mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.
Logstica de Salida: distribucin del producto terminado.
Almacenaje de productos terminados, operacin de vehculos de
despacho, procesamiento y programacin de pedidos.
Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los
clientes. Diseo de producto, seleccin y relacin con canales de
distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, poltica de descuentos y despachos.

Actividades de Apoyo:
Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros
tems.
Desarrollo de Tecnologa: conocimiento experto, procedimientos e
insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena del
valor.
Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y
colocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y
relacin accionistas(dueos) / ejecutivos / empleados.
Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,
finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de
calidad.
La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la
posicin del negocio frente a sus principales competidores,
definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al
sostenimiento de una ventaja competitiva.
Las actividades de la cadena del valor son controlables. Las
diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos
genera el margen del negocio.

Infraestructura de la Firma
Gestin de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico

M
ar
ge
n

Actividades primarias

Servicios
M
ar
ge
n

Marketing
& Ventas

Logstica
Externa

Operaciones

Abastecimiento
Logstica
Interna

Actividades
de
soporte

Analisis de la Cadena de Valor

Cadena de valor de Hypermercado Lider

Infraestructura de la Firma
Pertenencia al grupo D&S, con slida capacidad financiera y tcnica en
el negocio, lder del mercado nacional.
poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en
Argentina (un mercado ms desarrollado).
Manejo de Recursos Humanos
La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal

Desarrollo de Tecnologa
F:Ha implementado sistemas de gestin eficiente de categoras de productos, lectura de cdigos de
barra, rentabilizacin del espacio de venta y los inventarios, etc.
Adquisiciones
Es la nica cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento
Logstica Entrada
centro de
distribucin para
compras
centralizadas
alto poder de
negociacin con
proveedores
hostilidad de
proveedores por
agresivas polticas
de compras.

Operaciones
Lder en la
implantacin del
formato
megamercado que le
permite aprovechar
economas de escala
e incorporar otras
categoras de
productos de mayor
margen
Es la cadena de
mayor crecimiento
del pas.
ha introducido
exitosamente
marcas privadas.
Posee una
administracin
profesional

Logstica de Salida
buenas
ubicaciones en
sectores de ingresos
medios de Santiago
pocas salas de
venta en regiones.
sin salas de
venta en comunas
de altos ingresos
hostilidad de
competidores por
agresivas polticas
de precios.

Marketing/Ventas
agresiva
estrategia de
precios bajo costo
para atraer clientes.
Publicidad que
refuerza el
conocimiento de
la cadena, sus bajos
precios y variedad
de productos.
introduccin
exitosa y pionera de
tarjeta de crdito a
sus clientes
altos precios
y demanda de sus
espacios de venta

Servicio
cadena de precios
econmicos pero con
gran variedad de
servicios adicionales.

IDENTIFACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortaleza:

Algo en lo cual es competente una empresa o bien una caracterstica que

le proporciona mayor competitividad. Puede asumir varias formas:
1-una habilidad o destreza importante (Know how, pericias)
2.-Activos fsicos valiosos (plantas, equipos, ubicaciones)
3.-Activos humanos valiosos (talento, experiencia).
4.-Activos organizacionales valiosos (sistemas, derechos, patentes)
5.-Activos intangibles valiosos: (marca, reputacin, lealtad)
6.-Capacidades competitivas (tiempos de fabricacin, I&D)
7.-Alianzas o empresas cooperativas.

Debilidad:

Alguna carencia de la empresa (en comparacin con otras) o una

condicin que la coloca en desventaja. Se relacionan con:
a) Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente
importantes.
b) Carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles o
capacidades competitivas ausentes o dbiles en las reas clave.
Por consiguiente:
Las debilidades internas son deficiencias en el complemento de los
recursos de una empresa.

Fuentes de:

Fortalezas
Posicin dominante del mercado
Competencias centrales
Economas de escala
Posicin de bajo costo
Liderazgo y habilidades del equipo
de gestin.
Recursos financieros.
Habilidades en la fabricacin y
tecnologa.
Investigacin y desarrollo.
Marca y reputacin.
Productos diferenciados
Patentes y propiedad intelectual.
Red de distribucin.
Habilidades comprobadas en los
procesos de mejoramiento productos.
Alianzas/empresas conjuntas con
otras compaias.

Debilidades
Baja participacin de mercado.
Pocas competencias centrales
Instalaciones obsoletas (planta antigua
Base de costos altos.
Balance patrimonial y flujo de fondos
dbiles
Poca capacidad para asignara roles y
responsabilidades
Producto no diferenciado
Posicionamiento dbil.
Problemas de calidad.
Falta de distribucin (red de agentes).
Brecha de habilidades.
No hay una direccin estrategica clara.
Imagen de marca o reputacion dbiles.
Capacidad subutilizada de la planta.

Empresa del sector: Hipermercado

Fortalezas:

- posee un centro de distribucin para compras centralizadas

- cadena de precios econmicos pero con gran variedad de servicios
adicionales.
- lder en la implantacin del formato megamercado, aprovechando
economas de escala, incorporando otras categoras de productos de
mayor margen y alcanzando un alto poder de negociacin con
proveedores.
- cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas.
- posee una administracin profesional
- buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el
grupo D&S es el nico que posee los terrenos necesarios para su plan
de crecimiento y una slida capacidad tcnica y financiera.
- es una de las tres cadenas que realiza publicidad
- primera cadena en introducir tarjeta de crdito a sus clientes
- alta demanda y buen margen de sus espacios de venta.
- la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio

Debilidades:

- hostilidad de proveedores y competidores por agresivas polticas de

compras y de precios de venta.
- pocas salas de venta en regiones.
- sin salas de venta en comunas de altos ingresos
- poca experiencia internacional del grupo D&S

No da
comidas

Servicios
limitados a
los pasajeros

No reserva
asientos

Salidas
frecuentes y
fiables

Sueldos
altos

Convenios
sindicales
flexibles

rotacion
en 15
minutos

Poco personal
de tierra y de
embarque muy
productivo

participacin
accionarial
de
empleados

Uso
limitado de
agencias de
viaje

P cs
expended.
de pasajes

Elevada
utilizacion de
los aviones

No
transporta
equipajes
No
conecta
con otros
vuelos

Flota
homogen
ea de
aviones

Rutas cortas entre

ciudades de
medianas
dimensiones y
aeropuertos
secundarios

Pasajes
muy baratos

Soutwest la
Cia aerea
economica